Ministerul Educaiei al Republicii Moldova Universitatea de Stat din Moldova Facultatea tiine Economice Specialitatea Finane i Bnci

Tema:

Comunicarea si deciziile in afaceri

A elaborat: Teleman Maria Gr. FB 1002

Chiinu, 2013

Cuprins: I. Comunicarea in afaceri

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Coordonate de baza Trasaturi caracteristice Succesul comunicarii in afaceri (eficienta si eficacitate) Canale de comunicare in interiorul organizatiei Parteneri externi de comunicare ai organizatiei Raportul dintre comunicarea interna si cea externa Mijloace de comunicare

II. Deciziile in afaceri

2. Faza predecizional 2.1 Diagnoza-formularea problemei 2.2 Prognoza. Metoda scenariilor 3. Principii i modaliti de luare a deciziilor 3.1 Factorii care influeneaz decizia 3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei

Concluzii Bibliografie

I.

Comunicarea in afaceri
1. Coordonate de baza

1. Comunicarea in afaceri ca forma a comunicarii interpersonale reprezinta procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului in legatura directa sau indirecta cu indeplinirea unor sarcini profesionale a organelor respective. Continutul comunicarii in afaceri in general e dat de contextul particular in care acest proces se desfasoara. Datorita acestuia, comunicarea in afaceri are o serie de trasaturi speciale. Coordonatele de baza ale comunicarii in afaceri sunt: A. existenta unei organizatii formale B. comunicarea in afaceri se realizeaza de cele mai multe ori in legatura cu sarcinile individului in cadrul derularii unei afaceri sau tranzactii A. creata si compusa din indivizi a caror eforturi sunt coordonate in vederea atingerii obiectivului economic propus. Un rol primordial revine comunicarii. Aceasta se poate desfasura fie in cadrul organizatiei respective, fie in mediul de afaceri in care aceasta evolueaza. Insusi organizatia poate fi privita ca fiind intro mare masura un rezultat sau o constructie a comunicarii. In legatura cu sracinile si rolurile indivizilor, intr-o tranzactie, comunicarea are in vedere ansamblul comunicarii interne dintre membrii organizatiei, cat si ansamblul interactiunilor organizate de acestia cu alte persoane sau grupuri de persoane ce apartin unor organizatii exterioare. In cadrul derularii oricarei afaceri, fiecare individ depinde de un altul, el avand nevoie in afara de resurse primare sau de baza, si de o serie de informatii, idei, sfaturi, care sunt date fie de staff-ul de conducere, fie de catre mediul de afaceri. In cazul comunicarii in afaceri, un rol important il are nevoia de comunicare, cat si modul corect sau mai putin corect in care individul comunica. Toate acestea afecteaza in mod direct modul in care sunt in deplinite sarcinile sau activitatile cu un consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferita infunctie de caracterul sarcinilor pe care trebuie sa le indeplineasca individul in cadrul organizatiei economice, unele sarcini fiind de rutina (individul le-a indeplinit de cateva ori, stiind cum trebuie sa procedeze pt. atingerea acestora). Din acest motiv, individul nu trebuie sa aiba prea multe informatii noi. Cea de-a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate aceste responsabilitati cer o nevoie de informatii superioara sarcinilor de rutina.

2. Caracteristici principale:
a) caracter predominant pragmatic determinat de urmarirea unor scopuri practice b) preocupare pt. eficienta procesului de comunicare c) adaptarea mesajului la auditoriu d) preocuparea organizatiilor pt. promovarea propriei imagini prin comunicare a) In cadrul comunicarii in afaceri, predomina functia practica a limbajului. In cadrul unei negocieri comerciale, comunicarea se realizeaza intre membrii echipelor de negociere, intre acestia si membrii organizatiei pe care o reprezinta. Caracterul predominant pragmatic este dat de faptul ca comunicarea in afaceri apare ca si o transmitere de informatii (ordine) in vederea evaluarii modului de realizare a sarcinilor si in vederea colectarii de informatii de pe piata. b) Comunicarea in afaceri ca si o forma de comunicare urmareste rezolvarea oricaror probleme ce apar in desfasurarea activitatii oricarei organizatii cu caracter economic. Comunicarea trebuie sa se realizeze cu un consum cat mai redus de resurse. Un proces de comunicare poate fi considerat eficient numai in masura in care se desfasoara cu un consum redus de resurse. c) In cadrul comunicarii in afaceri, o importanta deosebita o are modul de structurare a mesajului transmis, care trebuie sa fie usor de inteles, sarcina care trebuie sa revina celui ce incearca sa transmita idei. Scopul principal al emitentului este acela de a realiza sau structura mesajul astfel incat sa fie adaptat receptorului pt. a putea fi usor de inteles de catre acesta din urma. d) Omul de afaceri e constient de faptul ca prin comunicare acesta trebuie sa realizeze interlocutorului o imagine buna despre sine, produsele sale si organizatia pe care o reprezinta.

3. Succesul comunicarii in afaceri (eficienta si eficacitate).

Caracterul predominant pragmatic al comunicarii in afaceri ridica problema necesitatii evaluarii rezultatelor acestui proces. Principalul criteriu de masurare a succesului comercial e masura in care e isi indeplineste scopul propus. Daca acesta si-a atins obiectivul, putem spune ca comunicarea a avut succes, iar daca nu, este un esec. Calitatea comunicarii de a asigura realizarea obiectivului propus poate fi definit prin termenul de eficacitate. Aceasta se bazeaza pe capacitatea persoanei care comunica de a sti cum trebuie actionat sau ce trebuie propus pt. a atinge obiectivul vizat. Eficienta comunicarii se refera la capacitatea de a transmite informatia cu un consum minim de resurse in cadrul oricarei organizatii. Nu se poate gasi calea spre eficacitatea si eficienta comunicarii simultan in cadrul unei organizatii intotdeauna. Managerii oricarei organizatii economice sunt acele persoane care trebuie sa decida care dintre acele aspecte trebuie sacrificate intr-o anumita masura la un moment dat. Cercetari in domeniul comunicarii in afaceri au relevat faptul ca exista o legatura directa intre cresterea productivitatii si grija managerilor institutiei respective fata de modul in care se realizeaza procesul de comunicare la nivelul entitatii respective. In 1950, preocuparile specialistilor au fost orientate in special catre mijloace de comunicare orale si scrise. In perioada `60, comunicarea organizationala a devenit un obiect de studiu de sine-statator cu caracter interdisciplinar, in studiul acestei discipline aducandu-si aportul si sociologia, psihologia etc. Ca o concluzie la eficienta si eficacitatea procesului de comunicare avem: problema comunicarii are un rol foarte important la nivelul staff-ului de conducere al oricarei organizatii. O motivatie a acestui fapt e data de configuratia mediului de afaceri contemporan, ce se afla intr-o continua interactiune cu alte medii.

4. Canale de comunicare in interiorul organizatiei

Canalele de comunicare ansamblul mijloacelor ce creeaza contacte intre indivizi sau rolul (postul) de munca si care sunt folosite la nivelul organizatiei in mod repetat. Formele canalelor de comunicare existente in cadrul oricarei organizatii sunt variate, ele formand in procesul de transmitere a informatiei 5 tipuri de retele de comunicare: a) Reteaua comasata. Acea forma de organizare a canalului de comunicare in care mai multe persoane obtin informatii de la aceeasi sursa. In cadrul acestui tip de interdependenta, relatiile interpersonale sunt slabe, comunicarea interpersonala fiind sporadica. Potrivit acestui lucru, reteaua comasata e aceea in care domina comunicarea intr-un singur sens, in cadrul acesteia, nefiind necesare reactii din partea R (un schimb simultan de informatii). b) Reteaua secventiala. E o forma de organizare in succesiune a canalelor de comunicare in care informatia este transmisa unilateral, o persoana obtinand informatii de la o alta, situate inaintea sa, informatii ce sunt apoi transmise persoanelor urmatoare. Aceasta retea apare atunci cand se doreste transmiterea de instructiuni de la nivel ierarhic superior catre nivel ierarhic inferior. c) Reteaua liniara reciproca. Ca si reteaua secventiala, acest tip de retea poate fi privita ca o succesiune de canale, in care persoanele care o compun comunica in ambele sensuri. Comunicarea de sus in jos si invers pe diferite nivele ierarhice sau comunicarea se ce realizeaza la nivel ierarhic, la fel, sunt canalele prin care informatia se transmite in mod bilateral de la un individ la altul. d) Reteaua echipa. Acest tip de retea e dat de ansamblul interactiunilor in care fiecare membru al organizatiei e reciproc interdependent si comunica cu fiecare al membru al organizatiei. In cadrul retelei, relatiile de tip interpersonale sunt foarte bogate si variate, ca si continut. Eficienta comunicarii depinde de marimea echipei in cadrul careia se comunica, dat fiind faptul ca interactiunile bilateral vor fi cu atat mai numeroase cu cat creste numarul persoanelor ce formeaza echipa. f) Reteaua echipa pe nivele ierarhice diferite. Canale interne de comunicare in cadrul organizatiei. Comunicarea in cadrul organizatiei se desfasoara prin diverse canale de comunicare ce se clasifica in: categoria canalelor formale de comunicare categoria canalelor informale de comunicare Canalele formale (oficiale) fac parte din structura organizatorica formala a intreprinderii, avand drept scop facilitarea comunicarii legata de indeplinirea sarcinilor de lucru prin emiterea si controlul modului in care circula informatia la nivelul personalului angajat. Ele se clasifica in:

- canale formale verticale se sus in jos, prin care informatia se transmite de la superior catre subaltern. Pe aceste tip de canale se transmite instructiuni, informatii despre politica organizatiei economice, informatii despre obiectivele stabilite si informatii despre metodele utlizate pt. atingerea acestora. Tot prin intermediul acestor canale sunt transmise si informatii ce au in vedere performantele economice ale subordonatilor. Comunicarea realizata prin aceste canale are un rol important in ceea ce priveste coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei pt. atingerea obiectivului propus. - canale verticale de jos in sus, realizate de la inferior la superior. Forma clasica a acestei comunicari e cea in care subalternul raporteaza superiorului ierarhic informatiile referitoare la modul de indeplinire a sarcinilor trasate. Aceasta comunicare are diverse functii in cadrul comunicarii. Prin intermediul acestor canale de comunicare se pot raspandi informatii despre problemele din cadrul organizatiei si totodata si sugestiile pozitive in legatura cu munca angajatilor si opiniile angajatilor in legatura cu obiectivele propuse. Prin intermediul acestor canale de comunicare, subordonatul capata sentimentul valorii sale si se simte implicat in procesul economic al intreprinderii, sporindu-i-se satisfactia muncii prestate. - canale orizontale, prin care se stabilesc contacte personale in vederea realizarii de rapoarte, de sedinte de producere, de note interne etc. Acest tip de comunicare e necesara intrucat contribuie la coordonarea mai usoara si mai prompta a activitatii intre diferite grupuri de persoane ce isi desfasoara activitatea in unitate. Canalele informale sunt una din cele mai importante forme de comunicare la nivelul intreprinderii. Unele studii releva ca peste 85% din informatii ce circula in ntreprindere se realizeaza prin aceste canale de comunicare. Acestea sunt: canale de comunicare neoficiale ce sunt stabilite in baza raporturilor de prietenie intre membrii organizatiei. Comunicarea realizata prin canalele informale raspunde nevoii de informare a oamenilor, nevoie de informare ce nu poate fi acoperita de reteaua canalelor oficiale de informare. Canalele informale se formeaza spontan si se prezinta ca o retea din care fac parte grupuri de oameni ce isi transmit unii altora informatii in legatura cu activitatea economica a organizatiei si nu numai. Atitudinea managerilor vizavi de aceasta comunicare este negativa deoarece acestia nu pot controla informatiile transmise prin aceste retele. Managerii concluzioneaza ca comunicarea informala este de cele mai multe ori distorsionata si nu reflecta obiectivele reale de dezvoltare a organizatiei. Cu toate acestea, si managerii sunt integrati in astfel de retele. Caracteristicile comunicarii informale sunt ca aceasta e forma cea mai rapida si eficienta cale de comunicare. Managerii pot folosi aceasta forma de comunicare pt. a transmite mesaje mai rapid prin intermediul acestei comunicari, testandu-se reactiile angajatilor la deciziile pe care conducerea vrea sa le aplice in viitor.

5. Parteneri externi de comunicare ai organizatiei

Pt. desfurarea unei activiti economice orice organizaie este nglobat ntr-o reea format din aceia care furnizeaz informaii necesare desfurrii n bune condiiuni a propriei activiti i din aceia care primesc de la acetia informaii necesare pt. desfurarea activitii proprii. Partenerii de comunicare externi organizaiei pot fi clasificai n 4 mari categorii: a) parteneri financiari sunt aceia cu care organizaia comunic (negociaz) pentru a-i procura necesarul de fonduri sau de resurse financiare folosite n dezvoltarea propriei activiti economice. Printre participanii financiari ai unei organizaii economice enumerm: bncile, bursele, societile de asigurare i alte instituii financiare. Relaiile de comunicare, de ex. cu bncile, se realizeaz n practic prin negocierile purtate pt. angajarea de mprumuturi, n timp ce cu societile de asigurare, comunicarea se realizeaz sub forma negocierii, care stau la baza ncheierii contractelor de asigurare. b) partenerii sociali sunt reprezentai de comunitatea local, naional, iar n unele cazuri, chiar de comuniti internaionale, cu care organizaia intr n contact. Comunicarea se realizeaz sub forma activitilor de relaii publice care urmresc de cele mai multe ori promovarea imaginii organizaiei respective pe piaa pe care aceasta i desfoar activitatea. O alt form de realizare a comunicrii cu partenerii sociali este dat de comunicarea pe care o are organizaia respectiv cu sindicatele. c) partenerii politici are n vedere acel tip de comunicare realizat de ctre organizaie cu autoritile publice locale i cu puterea central. Comunicarea cu aceste dou categorii de parteneri politici se realizeaz de cele mai multe ori independent prin activitatea de negociere care au ca principal scop perfecionarea cadrului juridic i legislativ n care organizaia i desfoar activitatea. d) parteneri comerciali se realizeaz sub forma schimbului de informaii care au drept obiect ncheierea de tranzacii att pe piaa intern, ct i pe cea extern.

6. Raportul dintre comunicarea interna si cea externa

Preocuprile legate de comunicarea intern i cea extern nu trebuie s fie separate n mod rigid, acestea influenndu-se i completndu-se reciproc. n condiiile n care mediul extern organizaiei economice este acela care decide n ultim instan asupra succesului/insuccesului organizaiei economice; este vital ca eforturile acestea s fie orientate ntr-o proporie mai mare ctre comunicarea realizat cu mediul extern (cu clienii, cu furnizorii, cu partenerii sociali etc.) indiferent dac organizaia economic respectiv are sau nu relaii directe cu acetia. Dimensionarea necesitii de informaii Pt. desfurarea oricrei activiti, o entitate economic comunic att cu partenerii externi, ct i cu cei interni organizaiei. De foarte multe ori relaiile de comunicare cu acetia nu sunt bine dimensionate i/sau nu funcioneaz optim. n practica comercial ntlnim astfel situaii n care n cadrul organizaiilor se primesc mai multe informaii dect este necesar sau organizaiile primesc mai puine informaii dect necesarul cerut pt. desfurarea optim a activitii. La rndul su, organizaiile economice pot oferi prea multe sau prea puine informaii altor utilizatori existeni pe pia. Dac utilizatorul primete mai multe informaii dect are nevoie, el se afl ntr-o situaie de exces de informare, deci fluxul informaional depete capacitatea normal de informare i de prelucrare a informaiilor, ceea ce duce de multe ori la un consum ridicat de resurse i nu n ultimul rnd, la problem legate de gestionarea situaiilor respective. Dac organizaia primete mai puine informaii, sistemul se gsete n deficit de informare, deci, la nivelul organizaiei, se pot adopta decizii superficiale i inoportune. Remedierea deficitului de informare se realizeaz fie prin extinderea reelei de informare, fie prin includerea n cadrul acesteia de noi surse de informare (parteneri externi organizaiei), fie prin colectarea de la sursele deja existente de informaii mai exacte i mai diversificate.

7. Mijloace de comunicare
Pt. a comunica, oamenii au nevoie de un ansamblu de mijloace necesare pt. transmiterea de informaii. Acestea trebuie s poat s fie nelese de ctre toi partenerii implicai n comunicare, deci, trebuie s se realizeze ntr-un cod cunoscut. n cadrul comunicrii interpersonale, informaiile se pot transmite astfel: cu ajutorul cuvntului (limbajul scris sau vorbit) cu ajutorul mijloacelor de comunicare non-verbale Exist vorbitori care ne fascineaz, iar fascinaia nu vine numai din ceea ce comunic, ci i din momentul a ceea ce comunic. Limbajul verbal cu ajutorul cruia se realizeaz comunicarea oral este acel limbaj raional care este cuantificabil n fraze, judeci, propoziii, cuvinte, silabe, sunete. Acest limbaj este atributul formelor de gndire dirijat, el supunndu-se legilor sau regulilor lingvistice i regulilor gramaticale. Comunicarea oral reprezint mai multe forme de realizare n funcie de nr. participanilor care iau parte la acest proces. n funcie de acest criteriu, comunicarea oral poate fi: a) comunicarea oral de la o persoan la alt persoan b) comunicarea oral n cadrul grupului c) comunicarea oral n faa publicului a) Este cunoscut ca form a comunicrii interpersonale. Ea poate avea un grad diferit de formalizare. Exist i foarte multe situaii n care acest tip de comunicare verbal poate avea i un caracter informal (brfe la locul de munc). Conversaia sau comunicarea realizat ntre un ef i un subordonat, chiar dac e o comunicare liber, introduce totui un anumit grad de formalizare. Uneori, prin repetare, n cadrul comunicrii orale, s-a ajuns ca anumite ntlniri sau ntrevederi s capete caracter de formalism. Acestea trebuie s se desfoare n baza unor anumite reguli i proceduri de unde rezult caracterul formal al comunicrii orale n cadrul organizaiei. Ex.: o modalitate concret de comunicare verbal realizat de la o persoan la alta e interviul. n afaceri, se face apel la aceast tehnic de comunicare n special pt. rezolvarea unor sarcini managerial curente, cum ar fi: selectarea personalului, evaluarea rezultatelor angajailor, discutarea unor probleme de serviciu ntr-un cadru formal. b) n cadrul oricrei organizaii economice exist grupuri de indivizi sau echipe cu durate de funcionare permanente sau temporare. O form frecvent ntlnit de comunicare oral ntre aceste structuri organizatorice este edina.

c) Acest tip de comunicare oral apare atunci cnd un angajat trebuie s vorbeasc n faa unui auditoriu larg, fie n situaia n care acesta este format din persoane ce aparin organizaiei sau nu. Aceast form de comunicare oral poate fi definit termenul de prezentare. Aceast activitate este o modalitate de a transmite mesaje sau idei ctre public n baza unei teme specifice cu scopul de a informa, de a instrui, de a convinge, de a amuza. n cadrul acestui tip de comunicare receptorul ascult ideile i opiniile emitentului fr a interveni n cadrul acestei comunicri. Exist ns n practica comercial situaii n care pe parcursul unei prezentri, receptorul s pun ntrebri sau cere explicaii. Deci, de cele mai multe ori, prezentarea exclude dezbaterea temei comunicate, avnd adesea caracterul unei comunicri unidirecionale. Prezentrile n faa publicului sunt necesare n situaii foarte diverse, ele mbrcnd diferite forme de comunicare i ntinzndu-se pe durate diferite. Deci, n cadrul oricrei organizaii economice, comunicarea oral se desfoar pe 3 nivele: comunicarea individual (ntre persoane), comunicarea n echip i comunicarea n faa publicului.

Stiluri de comunicare oral

Comunicarea eficient i eficace depinde n mare msur de modul n care comunici, adic de stilul comunicrii. n cadrul comunicrii, putem spune c stilul de comunicare este omul nsui, deci, fiecrui ins i este caracteristic un anumit mod de comunicare, un anumit stil, care arat cultura, personalitatea, temperamentul i mediul social n care acesta triete. Calitile generale ale stilului de comunicare oral n afaceri Indiferent de stilul abordat, aceasta trebuie s aib o serie de caliti: a) Claritatea expunerea oral n afaceri trebuie s fie sistematizat, concis, uor de neles. Absena claritii ridicnd probleme importante n cadrul atingerii obiectivului economic propus. Absena claritii poate duce la: nonsens i echivoc, care au efecte negative asupra derulrii oricrei afaceri. b) Corectitudinea comunicarea oral trebuie s reflecte regulile gramaticale legate de sintaxa i topica propoziiei. Abaterile de la normele gramaticale constau n dezacordurile ce se realizeaz ntre subiect i predicat. c) Proprietatea se refer la folosirea celor mai potrivite cuvinte pt. a exprima ct mai bine informaia transmis de la emitent. d) Puritatea are n vedere folosirea n cadrul comunicrii orale de afaceri numai a acelor cuvinte admise de vocabularul limbii literare, evitndu-se n coninutul acestuia, folosirea unor cuvinte din categoria arhaismelor, regionalismelor sau chiar a neologismelor. e) Precizia orice comunicare oral are n vedere utilizarea numai a acelor cuvinte sau expresii ce sunt strict necesare pt. nelegerea comunicrii orale. f) Concizia orice comunicare oral are n vedere exprimarea concentrat a ideii ce urmeaz a fi transmise pe subiectul ce urmeaz a fi comunicat, fr ca n coninutul comunicrii orale s fie divagaii suplimentare i neavenite. Calitile particulare ale stilului de comunicare oral n afaceri Comunicarea oral n afaceri urmrete scopuri practice precise, dar reprezint, n acelai timp, i o modalitate prin care emitorul i manifest interesul pt. tot ceea ce se ntmpl n mediul n care organizaia economic i desfoar activitatea. Comunicarea oral trebuie s vizeze dou aspecte: 1. aspectul coninutului comunicrii 2. aspectul relaiei care se stabilete ntre partenerii de comunicare Orice proces de comunicare implic 3 componente: 1. informaia ce se transmite (calitatea informaiei va determina n mod implicit calitatea comunicrii respective). 2. procedura reprezint ansamblul activitilor desfurate i care are n vedere preluarea mesajului. n situaia n care ea este lung i complicat, comunicarea va fi considerat ca fiind slab. Chiar dac produsul i indivizii implicai n proces sunt de un nivel calitativ ridicat. 3. oamenii care au o atitudine fa de interlocutor. Calitile particulare ale stilului Comunicarea oral n afaceri urmrete scopuri practice, precise, dar reprezint n acelai timp, i o modalitate prin care E i manifest interesul pt. tot ceea ce se ntmpl n cadrul procesului de comunicare. Calitatea comunicrii orale trebuie s aib n vedere att aspecte legate de coninutul acesteia, ct i aspect legate de relaiile care se statueaz ntre parteneri pe parcursul comunicrii.

Calitile particulare ale stilului de comunicare oral sunt: naturaleea, empatia, demnitatea, armonia i fineea. Naturaleea are la baz atitudinea adecvat fa de interlocutor i vizeaz o exprimare fireasc, fr afectare, fr a folosi pe parcursul comunicrii a unor cuvinte i expresii neobinuite de dragul de a epata interlocutorul. Empatia reprezint capacitatea persoanelor de a privi lucrurile prin ochii celuilalt; reprezint capacitatea de a simi pe parcursul comunicrii ceea ce simte interlocutorul. Ex.: n domeniul vnzrilor nu este posibil ca cineva s devin un bun profesionist, fr a avea aceast aptitudine. Empatia se asociaz cu capacitatea de a accepta i de a nelege pn la un anumit punct interlocutorul. Pe plan comportamental, aceast atitudine se traduce prin stpnirea emoiilor negative, prin limitarea tentative de a acuza, de a critica i de a emite judeci de valoare pripite. Aceast calitate nu presupune faptul c vorbitorul trebuie s fie ntotdeauna ca interlocutorul su sau c acesta trebuie s aib convingeri proprii. Demnitatea presupune folosirea n cadrul comunicrii orale numai a acelor cuvinte, expresii care nu aduc atingere moralei i bunei cuviine. Armonia, ca i calitate a stilului de comunicare oral, are n vedere obinerea de ncntare a auditorului prin folosirea de cuvinte sau expresii care s provoace acestuia o reprezentare conform a mesajului cu intenia de comunicare a emitentului. Fineea are n vedere folosirea unor cuvinte sau expresii prin care s se exprime ntr-un mod indirect gnduri, sentimente, idei.

Tipologia stilului de comunicare oral

n practica comercial pot fi uzitate mai multe stiluri de comunicare oral: stil rece de comunicare, stil neutru formal, stil consultativ informal, stil familiar-cotidian, stil intim, stil solemn-protocolar, stil beletristic, stil tiinific, stil administrativ, stil publicistic, stil de comunicare managerial. Stilul rece. Este folosit n cazul n care comunicarea e unidirecional i se folosete de cele mai multe ori n situaia n care E nu cunoate auditoriul i nu poate primi un rspuns de la acesta. Mesajul oral trebuie pregtit foarte atent. Ex.: comunicarea prin radio sau TV. Stilul neutru formal. Se caracterizeaz prin absena deliberat a oricrei forme de exprimare a tririlor sufleteti ntre partenerii de comunicare. Acest stil de comunicare este caracteristic situaiilor n care ntre E i R nu se stabilesc alte relaii n afara relaiilor oficiale sau de serviciu. Potrivit stilului de comunicare neutru formal, procesul de comunicare este marcat de importana subiectului sau de diferena de statut dintre participanii la comunicare. El are n vedere o atent pregtire a discursului i o atent atenie a modului de exprimare a acestuia. Stilul consultativ informal. Comunicarea se desfoar n mod liber fr a se supune unor reguli i/sau proceduri stricte. n cadrul acestui stil, limbajul este mai relaxat, acceptndu-se n coninutul comunicrii ezitrile, reluarea unor idei i chiar dezacordurile. Partenerii (receptorii) iau parte activ la aceste discuii, exprimndu-i n coninutul lui, puncte de vedere proprii. Stilul familiar-cotidian. Acel stil de comunicare specific conversaiei libere ntre amici sau colegi de serviciu. i n cazul acestui stil, limbajul folosit este relaxat, putndu-se recurge uneori chiar la argou sau la folosirea unor coduri tiute doar de participanii la comunicare. Comunicarea realizat n acest stil nu presupune stabilirea n prealabil al unui subiect de discuie, acesta dezvoltndu-se dup dorina i inspiraia participrii la comunicare. Nu se pune un accent deosebit pe modul de repartizare a timpului ntre vorbitori. Cu toate acestea, comunicarea trebuie s respecte anumite reguli astfel nct s permit transmiterea posibilitii de a comunica de la un partener la altul astfel nct informaia s nu -i surprind pe ceilali receptori. Stilul intim. Este folosit pt. transmiterea de mesaje sau de informaii ntre persoane foarte apropiate. n acest caz, mesajul nu exprim doar opinii, ci reflect i sentimentele, i tririle sufleteti ale celor care comunic. Limbajul este emoional i abund de coduri personale care au semnificaie doar pt. persoanele implicate n comunicare. Stilul solemn-protocolar. Are ca trstur specific cutarea minuioas a acelor formule de adresare, a cuvintelor i expresiilor care sunt menite s confere comunicrii o not evident de ceremonie, aceasta fiind la rndul su solicitat de mprejurri deosebite i urmrete exprimarea unor gnduri i sentimente grave, mree, profunde etc. Stilul beletristic. Specificitatea acestui stil de comunicare const n aceea c potrivit acestuia, pe parcursul comunicrii, informaia capt o varietate mare de sensuri, fiind acel stil de comunicare care folosete dicionarul limbii n totalitatea sa. Stilul tiinific. Pe parcursul comunicrii se apeleaz de foarte multe ori la forme de deducie i

inducie a raionamentelor, ignorndu-se ntr-o mare msur sensibilitatea i imaginaia pe parcursul comunicrii. Stilul administrativ. Este un stil funcional care are ca i element definitoriu prezena n coninutul comunicrii a unor formule clieu n baza crora se realizeaz comunicarea la nivel de organizaie sau instituie. Stilul publicistic. Abordeaz o mare varietate tematic, fapt ce l apropie de stilul beletristic, dar l deosebete de acesta prin faptul c el pune accent pe informaie i nu pe forma de prezentare, el avnd ca principal scop o informare ct mai bun a auditoriului. Stilul de comunicare managerial. Este acela potrivit cruia mesajul managerului are un impact ct mai puternic posibil asupra auditoriului. Acest stil de comunicare trebuie s aib ca i efect activarea eficienei i eficacitii persoanelor subordonate, angajarea acestora n cadrul problemelor afectate de activitatea desfurat cu scop informativ sau de atingere a obiectivelor.

Formele de comunicare oral

Comunicarea oral derulat la nivelul oricrei organizaii poate mbrca urmtoarele forme: monolog, conferin, expunere, prelegere, relatare, discurs, toast, alocuiune, povestire, pledoarie, predic, intervenie, dialog, dezbatere, seminar, interviu, colocviu. Monologul. Emitorul nu implic poziia activ a receptorului, aceast form a comunicrii avnd un feed-back, chiar dac comunicarea nu se adreseaz unui public anume i de cele mai multe ori are n vedere comunicarea cu eul personal (sinele). Conferina. E de dou feluri: clasic i cu preopineni. Comunicarea clasic presupune o adresare direct public, n care cel ce susine conferina evit s enune propriile judeci de valoare, rezumndu-se s le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care confereniaz. Comunicare cu preopineni este aceea n care, n cadrul unei comunicri, se prezint mai muli confereniari care pot prezenta idei diferite (uneori chiar contrare) pe aceeai tem. Conferina cu preopineni poate fi clasificat n: conferin cu preopineni regizat i conferin cu preopineni spontan. Expunerea. Se desfoar sub forma unui discurs care angajeaz n procesul de comunicare n mod explicit personalitatea, opiniile i sistemul de valori ale aceluia care vorbete i transmite propriile preri n legtur cu mesajul transmis. Prelegerea. Publicul care asist la o prelegere a avut posibilitatea n prealabil s culeag i s sistematizeze informaii n legtur cu tema comunicrii. Prelegerea presupune un nivel de abordare mai profesional al informaiei comunicate, nefiind necesar ca pe parcursul derulrii acesteia s existe o perioad de introducere sau de acomodare cu subiectul comunicat. Relatarea. E forma de comunicare oral prin care se face fie o decodificare a unei informaii primite n prealabil, fie o dezvluire, fie o prezentare a unui subiect analizat n prealabil, care, toate acestea, au legtur cu anumite realiti obiective a unor stri de fapt etc. Relatarea e acea aciune care se realizeaz fr implicarea celui care particip la comunicare, fiind astfel ferit de subiectivism i de implicare personal. Discursul. Cea mai evoluat i pretenioas form a monologului care presupune emiterea, argumentarea i susinerea unor puncte de vedere argumentarea i susinerea unor puncte de vedere i a unor idei inedite, care exprim un punct de cotitur n evoluia unui domeniu de activitate. Toastul. Acel tip de comunicare oral care se realizeaz cu prilejul unor evenimente deosebite. Se caracterizeaz prin faptul c nu trebuie s depeasc 3-4 minute, iar pe parcursul acestei comunicri, se face n permanen apel la emoionalitatea auditoriului. Alocuiunea. Reprezint o intervenie din partea unui vorbitor ntr-un proces comunicaional, avnd drept scop prezentarea unui punct de vedere propriu. Nu trebuie s depeasc 10 minute. Povestirea. Forma cea mai ampl a comunicrii orale n care se folosesc cele mai variate modaliti de transmitere a mesajului, fcndu-se ntotdeauna apel la imaginaie, la emoie i cunotine anterioare. Subiectivitatea emitorului e prezent din plin, personalitatea acestuia, lsndu-i amprenta asupra formei i stilului mesajelor transmise. Pledoaria. Este asemntoare ca form i funcie cu alocuiunea. Se difereniaz de alocuiune prin faptul c prezint numai puncte de vedere proprii. Predica. O modalitate de comunicare oral n care posibilitile de contraargumentare i manifestare critic sunt reduse sau chiar nule. Este specific instituiilor puternic ierarhizate.

II.

Deciziile in afaceri
2. Faza predecizional 2.1 Diagnoza-formularea problemei

n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea: a) cauzelor problemei respective; b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri: 1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se adapteze; Aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acest caz, const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; Exemplu. ntr-o organizaie de mici dimensiuni se schimb modul de lucru prin introducerea unor maini performante. n scurt timp se observ c eficiena n loc s creasc, scade. Diagnoza va consta n observarea faptului c angajaii nu s-au adaptat la schimbare (fie nu sunt instruii s foloseasc mainile respective, fie nu se adapteaz psihologic). De aici pot decurge i alte probleme, cum ar fi deteriorarea relaiilor ntre colegi .a. 2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor. Exemplu. O mic fabric de confecii ncheie un contract prin care va realiza, n afar de confeciile pentru femei de care se ocupa de obicei, i ghiozdane pentru copii din material textil. Diagnoza n acest caz nseamn formularea problemelor care pot apare datorit noii sarcini. Se precizeaz resursele de care este nevoie (spaiul n care se va lucre, tehnologia, materialele) precum i msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc de neglijat consecinele asupra angajailor (cine se va ocupa de noul proiect i n ce mod, care vor fi noile relaii de subordonare). n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea. Probleme care apar mai frecvent n organizaii 1. Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie nu exist o declaraie a scopurilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtite de angajai. 2. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltat, fie nu reuete s fac fa intereselor angajailor. 3. Nepotrivirea dintre relaiile din interior i strategia adoptat. 4. Stilul managerial greit: fie filosofia managerial nu se potrivete cu valorile angajailor, fie nu se potrivete cu scopurile organizaiei. 5. Slabe capaciti: fie stilul de conducere nu se potrivete cu capacitile angajailor, fie managerii nu au o viziune realist. 6. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci comunicarea este blocat i problemele nu-i pot gsi soluia prin negociere. 7. Cooperarea ntre angajai e slab, lucrul n echip e diminuat. 8. Inconsecvena: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaie.

2.2 Prognoza. Metoda scenariilor

n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile (de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti n vederea integrrii). Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ).

Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior; Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior. Exemplu. Pentru o fabric mic de nclminte, variabilele dependente sunt: tehnologia cu care lucreaz deja, angajaii existeni, resursele financiare, materialele existente, sediul fabricii, precum i forma de organizare a angajailor, stilul de conducere, sistemul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersonal din interior, canalele de comunicare .a. Variabilele independente sunt: legile existente n domeniu sau proiectele de legi, preul materialelor folosite sau al tehnologiilor necesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe i impozite, preurile produselor concurente, piaa de desfacere, puterea de cumprare medie, nivelul de dezvoltare al societii .a. Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pessimist (se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor. Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung; se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni. DE REINUT! Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendine din exterior sau de ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (ntr-o msur oarecare) a scopurilor organizaiei (probleme de scop). Previziunea presupune identificarea variabilelor interne i a variabilelor externe i scrierea unui scenariu. Recomandri Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele msuri: a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile umane fundamentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de relaii umane), psihologic (nevoia de cretere interioar), nevoia spiritual (de a contribui la o activitate util societii). Aceast problem poate s se dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel nct managerul s nu-i dea seama c viziunea i valorile sale nu sunt mprtite, de aici decurg i alte probleme. b. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formuleaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinelor i extinderea lor n viitor iar managerii se rezum la reaciile fa de mediul de afaceri. Ali manageri, dimpotriv, pun accent pe viziunea personal i fac abstracie de tendinele din societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat. c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se proclam unele valori care sun bine i n realitate se promoveaz n mod subneles exact opusul lor. De pild, manageri care apreciaz capitalismul, dar se comport cu angajaii n cel mai pur stil feudal; sau apreciaz democraia dar au un stil de conducere autoritar. n multe organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentele favorizeaz cile oculte ale informaiei .a.

d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea angajailor, altfel acetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul de valori aezat la baza activitii lor. e. Capacitile managerilor/angajailor trebuie cultivate n timp. De exemplu, managerii /angajaii pot s doreasc delegarea autoritii, dar s nu tie cum s o organizeze; sau, nu tiu s negocieze empatic pentru a cunoate i punctul de vedere al celuilalt. f. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de ncredere distruge comunicarea i genereaz o suspiciune care face ca relaia nsi manager-angajai s fie pus sub semnul ntrebrii. g. Exprimare clar i consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n teorie anumite valori dar din cnd n cnd, la nevoie se ncurajeaz altele, atunci potenialul de ncredere i comunicare cu angajaii din nou scade la minim.

3. Principii i modaliti de luare a deciziilor

Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem da este: decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz hotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri. Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum decizii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp nct nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces sau, dac sesizm, uitm instantaneu mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n via depinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, i reuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza i prognoza) pregtesc terenul pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii (i principiile, s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar. De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i fac o planificare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu alte cuvinte socoteala de acas nu se potrivete cu starea de fapt, ceea ce poate rsturna ntreaga planificare i perspectiv asupra obiectivelor . Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dac starea a sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamn fie c busola moral are unele defeciuni, fie c obiectivele i timpul nu sunt administrate aa cum trebuie. n acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fie trebuie reorganizat timpul i situate obiectivele n ordinea prioritilor .

3.1 Factorii care influeneaz decizia

Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului. a) Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: - prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran? - cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei? De regul sunt folosite probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/ nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie correct realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de soluii i se compar ntre ele. b) n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organizaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin dou direcii:

 pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat; pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.

3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei

A. O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric treaba este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. B. Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s -au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri material i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.). DE REINUT! Nu se pot cunoate toate informaiile despre o anumit situaie, i totui hotrrile trebuie luate. Liderul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele, riscurile i punctele forte n luarea unei hotrri. Pentru luarea deciziei, se urmresc urmtorii pai: se formuleaz toate soluiile alternative, se rein dou sau trei mai importante, se face un punctaj al avantajelor i dezavantajelor i se alege cea mai bun dintre ele. Recomandri Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i ali factori: urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune); oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n ochii celor din jur); scopurile personale/colective pe termen lung; scopurile personale/colective pe termen scurt; Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s intervin ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la rece consecinele asupra afacerii, i decide s mearg mai departe nu din spirit de ctig personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune.

Bibliografie: