Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ETICA
ETICA
Tema:
Chiinu, 2013
Concluzii Bibliografie
I.
Comunicarea in afaceri
1. Coordonate de baza
1. Comunicarea in afaceri ca forma a comunicarii interpersonale reprezinta procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului in legatura directa sau indirecta cu indeplinirea unor sarcini profesionale a organelor respective. Continutul comunicarii in afaceri in general e dat de contextul particular in care acest proces se desfasoara. Datorita acestuia, comunicarea in afaceri are o serie de trasaturi speciale. Coordonatele de baza ale comunicarii in afaceri sunt: A. existenta unei organizatii formale B. comunicarea in afaceri se realizeaza de cele mai multe ori in legatura cu sarcinile individului in cadrul derularii unei afaceri sau tranzactii A. creata si compusa din indivizi a caror eforturi sunt coordonate in vederea atingerii obiectivului economic propus. Un rol primordial revine comunicarii. Aceasta se poate desfasura fie in cadrul organizatiei respective, fie in mediul de afaceri in care aceasta evolueaza. Insusi organizatia poate fi privita ca fiind intro mare masura un rezultat sau o constructie a comunicarii. In legatura cu sracinile si rolurile indivizilor, intr-o tranzactie, comunicarea are in vedere ansamblul comunicarii interne dintre membrii organizatiei, cat si ansamblul interactiunilor organizate de acestia cu alte persoane sau grupuri de persoane ce apartin unor organizatii exterioare. In cadrul derularii oricarei afaceri, fiecare individ depinde de un altul, el avand nevoie in afara de resurse primare sau de baza, si de o serie de informatii, idei, sfaturi, care sunt date fie de staff-ul de conducere, fie de catre mediul de afaceri. In cazul comunicarii in afaceri, un rol important il are nevoia de comunicare, cat si modul corect sau mai putin corect in care individul comunica. Toate acestea afecteaza in mod direct modul in care sunt in deplinite sarcinile sau activitatile cu un consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferita infunctie de caracterul sarcinilor pe care trebuie sa le indeplineasca individul in cadrul organizatiei economice, unele sarcini fiind de rutina (individul le-a indeplinit de cateva ori, stiind cum trebuie sa procedeze pt. atingerea acestora). Din acest motiv, individul nu trebuie sa aiba prea multe informatii noi. Cea de-a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate aceste responsabilitati cer o nevoie de informatii superioara sarcinilor de rutina.
2. Caracteristici principale:
a) caracter predominant pragmatic determinat de urmarirea unor scopuri practice b) preocupare pt. eficienta procesului de comunicare c) adaptarea mesajului la auditoriu d) preocuparea organizatiilor pt. promovarea propriei imagini prin comunicare a) In cadrul comunicarii in afaceri, predomina functia practica a limbajului. In cadrul unei negocieri comerciale, comunicarea se realizeaza intre membrii echipelor de negociere, intre acestia si membrii organizatiei pe care o reprezinta. Caracterul predominant pragmatic este dat de faptul ca comunicarea in afaceri apare ca si o transmitere de informatii (ordine) in vederea evaluarii modului de realizare a sarcinilor si in vederea colectarii de informatii de pe piata. b) Comunicarea in afaceri ca si o forma de comunicare urmareste rezolvarea oricaror probleme ce apar in desfasurarea activitatii oricarei organizatii cu caracter economic. Comunicarea trebuie sa se realizeze cu un consum cat mai redus de resurse. Un proces de comunicare poate fi considerat eficient numai in masura in care se desfasoara cu un consum redus de resurse. c) In cadrul comunicarii in afaceri, o importanta deosebita o are modul de structurare a mesajului transmis, care trebuie sa fie usor de inteles, sarcina care trebuie sa revina celui ce incearca sa transmita idei. Scopul principal al emitentului este acela de a realiza sau structura mesajul astfel incat sa fie adaptat receptorului pt. a putea fi usor de inteles de catre acesta din urma. d) Omul de afaceri e constient de faptul ca prin comunicare acesta trebuie sa realizeze interlocutorului o imagine buna despre sine, produsele sale si organizatia pe care o reprezinta.
- canale formale verticale se sus in jos, prin care informatia se transmite de la superior catre subaltern. Pe aceste tip de canale se transmite instructiuni, informatii despre politica organizatiei economice, informatii despre obiectivele stabilite si informatii despre metodele utlizate pt. atingerea acestora. Tot prin intermediul acestor canale sunt transmise si informatii ce au in vedere performantele economice ale subordonatilor. Comunicarea realizata prin aceste canale are un rol important in ceea ce priveste coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei pt. atingerea obiectivului propus. - canale verticale de jos in sus, realizate de la inferior la superior. Forma clasica a acestei comunicari e cea in care subalternul raporteaza superiorului ierarhic informatiile referitoare la modul de indeplinire a sarcinilor trasate. Aceasta comunicare are diverse functii in cadrul comunicarii. Prin intermediul acestor canale de comunicare se pot raspandi informatii despre problemele din cadrul organizatiei si totodata si sugestiile pozitive in legatura cu munca angajatilor si opiniile angajatilor in legatura cu obiectivele propuse. Prin intermediul acestor canale de comunicare, subordonatul capata sentimentul valorii sale si se simte implicat in procesul economic al intreprinderii, sporindu-i-se satisfactia muncii prestate. - canale orizontale, prin care se stabilesc contacte personale in vederea realizarii de rapoarte, de sedinte de producere, de note interne etc. Acest tip de comunicare e necesara intrucat contribuie la coordonarea mai usoara si mai prompta a activitatii intre diferite grupuri de persoane ce isi desfasoara activitatea in unitate. Canalele informale sunt una din cele mai importante forme de comunicare la nivelul intreprinderii. Unele studii releva ca peste 85% din informatii ce circula in ntreprindere se realizeaza prin aceste canale de comunicare. Acestea sunt: canale de comunicare neoficiale ce sunt stabilite in baza raporturilor de prietenie intre membrii organizatiei. Comunicarea realizata prin canalele informale raspunde nevoii de informare a oamenilor, nevoie de informare ce nu poate fi acoperita de reteaua canalelor oficiale de informare. Canalele informale se formeaza spontan si se prezinta ca o retea din care fac parte grupuri de oameni ce isi transmit unii altora informatii in legatura cu activitatea economica a organizatiei si nu numai. Atitudinea managerilor vizavi de aceasta comunicare este negativa deoarece acestia nu pot controla informatiile transmise prin aceste retele. Managerii concluzioneaza ca comunicarea informala este de cele mai multe ori distorsionata si nu reflecta obiectivele reale de dezvoltare a organizatiei. Cu toate acestea, si managerii sunt integrati in astfel de retele. Caracteristicile comunicarii informale sunt ca aceasta e forma cea mai rapida si eficienta cale de comunicare. Managerii pot folosi aceasta forma de comunicare pt. a transmite mesaje mai rapid prin intermediul acestei comunicari, testandu-se reactiile angajatilor la deciziile pe care conducerea vrea sa le aplice in viitor.
7. Mijloace de comunicare
Pt. a comunica, oamenii au nevoie de un ansamblu de mijloace necesare pt. transmiterea de informaii. Acestea trebuie s poat s fie nelese de ctre toi partenerii implicai n comunicare, deci, trebuie s se realizeze ntr-un cod cunoscut. n cadrul comunicrii interpersonale, informaiile se pot transmite astfel: cu ajutorul cuvntului (limbajul scris sau vorbit) cu ajutorul mijloacelor de comunicare non-verbale Exist vorbitori care ne fascineaz, iar fascinaia nu vine numai din ceea ce comunic, ci i din momentul a ceea ce comunic. Limbajul verbal cu ajutorul cruia se realizeaz comunicarea oral este acel limbaj raional care este cuantificabil n fraze, judeci, propoziii, cuvinte, silabe, sunete. Acest limbaj este atributul formelor de gndire dirijat, el supunndu-se legilor sau regulilor lingvistice i regulilor gramaticale. Comunicarea oral reprezint mai multe forme de realizare n funcie de nr. participanilor care iau parte la acest proces. n funcie de acest criteriu, comunicarea oral poate fi: a) comunicarea oral de la o persoan la alt persoan b) comunicarea oral n cadrul grupului c) comunicarea oral n faa publicului a) Este cunoscut ca form a comunicrii interpersonale. Ea poate avea un grad diferit de formalizare. Exist i foarte multe situaii n care acest tip de comunicare verbal poate avea i un caracter informal (brfe la locul de munc). Conversaia sau comunicarea realizat ntre un ef i un subordonat, chiar dac e o comunicare liber, introduce totui un anumit grad de formalizare. Uneori, prin repetare, n cadrul comunicrii orale, s-a ajuns ca anumite ntlniri sau ntrevederi s capete caracter de formalism. Acestea trebuie s se desfoare n baza unor anumite reguli i proceduri de unde rezult caracterul formal al comunicrii orale n cadrul organizaiei. Ex.: o modalitate concret de comunicare verbal realizat de la o persoan la alta e interviul. n afaceri, se face apel la aceast tehnic de comunicare n special pt. rezolvarea unor sarcini managerial curente, cum ar fi: selectarea personalului, evaluarea rezultatelor angajailor, discutarea unor probleme de serviciu ntr-un cadru formal. b) n cadrul oricrei organizaii economice exist grupuri de indivizi sau echipe cu durate de funcionare permanente sau temporare. O form frecvent ntlnit de comunicare oral ntre aceste structuri organizatorice este edina.
c) Acest tip de comunicare oral apare atunci cnd un angajat trebuie s vorbeasc n faa unui auditoriu larg, fie n situaia n care acesta este format din persoane ce aparin organizaiei sau nu. Aceast form de comunicare oral poate fi definit termenul de prezentare. Aceast activitate este o modalitate de a transmite mesaje sau idei ctre public n baza unei teme specifice cu scopul de a informa, de a instrui, de a convinge, de a amuza. n cadrul acestui tip de comunicare receptorul ascult ideile i opiniile emitentului fr a interveni n cadrul acestei comunicri. Exist ns n practica comercial situaii n care pe parcursul unei prezentri, receptorul s pun ntrebri sau cere explicaii. Deci, de cele mai multe ori, prezentarea exclude dezbaterea temei comunicate, avnd adesea caracterul unei comunicri unidirecionale. Prezentrile n faa publicului sunt necesare n situaii foarte diverse, ele mbrcnd diferite forme de comunicare i ntinzndu-se pe durate diferite. Deci, n cadrul oricrei organizaii economice, comunicarea oral se desfoar pe 3 nivele: comunicarea individual (ntre persoane), comunicarea n echip i comunicarea n faa publicului.
Calitile particulare ale stilului de comunicare oral sunt: naturaleea, empatia, demnitatea, armonia i fineea. Naturaleea are la baz atitudinea adecvat fa de interlocutor i vizeaz o exprimare fireasc, fr afectare, fr a folosi pe parcursul comunicrii a unor cuvinte i expresii neobinuite de dragul de a epata interlocutorul. Empatia reprezint capacitatea persoanelor de a privi lucrurile prin ochii celuilalt; reprezint capacitatea de a simi pe parcursul comunicrii ceea ce simte interlocutorul. Ex.: n domeniul vnzrilor nu este posibil ca cineva s devin un bun profesionist, fr a avea aceast aptitudine. Empatia se asociaz cu capacitatea de a accepta i de a nelege pn la un anumit punct interlocutorul. Pe plan comportamental, aceast atitudine se traduce prin stpnirea emoiilor negative, prin limitarea tentative de a acuza, de a critica i de a emite judeci de valoare pripite. Aceast calitate nu presupune faptul c vorbitorul trebuie s fie ntotdeauna ca interlocutorul su sau c acesta trebuie s aib convingeri proprii. Demnitatea presupune folosirea n cadrul comunicrii orale numai a acelor cuvinte, expresii care nu aduc atingere moralei i bunei cuviine. Armonia, ca i calitate a stilului de comunicare oral, are n vedere obinerea de ncntare a auditorului prin folosirea de cuvinte sau expresii care s provoace acestuia o reprezentare conform a mesajului cu intenia de comunicare a emitentului. Fineea are n vedere folosirea unor cuvinte sau expresii prin care s se exprime ntr-un mod indirect gnduri, sentimente, idei.
inducie a raionamentelor, ignorndu-se ntr-o mare msur sensibilitatea i imaginaia pe parcursul comunicrii. Stilul administrativ. Este un stil funcional care are ca i element definitoriu prezena n coninutul comunicrii a unor formule clieu n baza crora se realizeaz comunicarea la nivel de organizaie sau instituie. Stilul publicistic. Abordeaz o mare varietate tematic, fapt ce l apropie de stilul beletristic, dar l deosebete de acesta prin faptul c el pune accent pe informaie i nu pe forma de prezentare, el avnd ca principal scop o informare ct mai bun a auditoriului. Stilul de comunicare managerial. Este acela potrivit cruia mesajul managerului are un impact ct mai puternic posibil asupra auditoriului. Acest stil de comunicare trebuie s aib ca i efect activarea eficienei i eficacitii persoanelor subordonate, angajarea acestora n cadrul problemelor afectate de activitatea desfurat cu scop informativ sau de atingere a obiectivelor.
II.
Deciziile in afaceri
2. Faza predecizional 2.1 Diagnoza-formularea problemei
n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea: a) cauzelor problemei respective; b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri: 1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se adapteze; Aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acest caz, const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; Exemplu. ntr-o organizaie de mici dimensiuni se schimb modul de lucru prin introducerea unor maini performante. n scurt timp se observ c eficiena n loc s creasc, scade. Diagnoza va consta n observarea faptului c angajaii nu s-au adaptat la schimbare (fie nu sunt instruii s foloseasc mainile respective, fie nu se adapteaz psihologic). De aici pot decurge i alte probleme, cum ar fi deteriorarea relaiilor ntre colegi .a. 2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor. Exemplu. O mic fabric de confecii ncheie un contract prin care va realiza, n afar de confeciile pentru femei de care se ocupa de obicei, i ghiozdane pentru copii din material textil. Diagnoza n acest caz nseamn formularea problemelor care pot apare datorit noii sarcini. Se precizeaz resursele de care este nevoie (spaiul n care se va lucre, tehnologia, materialele) precum i msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc de neglijat consecinele asupra angajailor (cine se va ocupa de noul proiect i n ce mod, care vor fi noile relaii de subordonare). n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea. Probleme care apar mai frecvent n organizaii 1. Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie nu exist o declaraie a scopurilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtite de angajai. 2. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltat, fie nu reuete s fac fa intereselor angajailor. 3. Nepotrivirea dintre relaiile din interior i strategia adoptat. 4. Stilul managerial greit: fie filosofia managerial nu se potrivete cu valorile angajailor, fie nu se potrivete cu scopurile organizaiei. 5. Slabe capaciti: fie stilul de conducere nu se potrivete cu capacitile angajailor, fie managerii nu au o viziune realist. 6. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci comunicarea este blocat i problemele nu-i pot gsi soluia prin negociere. 7. Cooperarea ntre angajai e slab, lucrul n echip e diminuat. 8. Inconsecvena: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaie.
Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior; Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior. Exemplu. Pentru o fabric mic de nclminte, variabilele dependente sunt: tehnologia cu care lucreaz deja, angajaii existeni, resursele financiare, materialele existente, sediul fabricii, precum i forma de organizare a angajailor, stilul de conducere, sistemul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersonal din interior, canalele de comunicare .a. Variabilele independente sunt: legile existente n domeniu sau proiectele de legi, preul materialelor folosite sau al tehnologiilor necesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe i impozite, preurile produselor concurente, piaa de desfacere, puterea de cumprare medie, nivelul de dezvoltare al societii .a. Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pessimist (se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor. Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung; se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni. DE REINUT! Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendine din exterior sau de ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (ntr-o msur oarecare) a scopurilor organizaiei (probleme de scop). Previziunea presupune identificarea variabilelor interne i a variabilelor externe i scrierea unui scenariu. Recomandri Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele msuri: a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile umane fundamentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de relaii umane), psihologic (nevoia de cretere interioar), nevoia spiritual (de a contribui la o activitate util societii). Aceast problem poate s se dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel nct managerul s nu-i dea seama c viziunea i valorile sale nu sunt mprtite, de aici decurg i alte probleme. b. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formuleaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinelor i extinderea lor n viitor iar managerii se rezum la reaciile fa de mediul de afaceri. Ali manageri, dimpotriv, pun accent pe viziunea personal i fac abstracie de tendinele din societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat. c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se proclam unele valori care sun bine i n realitate se promoveaz n mod subneles exact opusul lor. De pild, manageri care apreciaz capitalismul, dar se comport cu angajaii n cel mai pur stil feudal; sau apreciaz democraia dar au un stil de conducere autoritar. n multe organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentele favorizeaz cile oculte ale informaiei .a.
d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea angajailor, altfel acetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul de valori aezat la baza activitii lor. e. Capacitile managerilor/angajailor trebuie cultivate n timp. De exemplu, managerii /angajaii pot s doreasc delegarea autoritii, dar s nu tie cum s o organizeze; sau, nu tiu s negocieze empatic pentru a cunoate i punctul de vedere al celuilalt. f. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de ncredere distruge comunicarea i genereaz o suspiciune care face ca relaia nsi manager-angajai s fie pus sub semnul ntrebrii. g. Exprimare clar i consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n teorie anumite valori dar din cnd n cnd, la nevoie se ncurajeaz altele, atunci potenialul de ncredere i comunicare cu angajaii din nou scade la minim.
pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat; pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.
Bibliografie: