Tema proiect: Organizarea procesuala si stucturala

Cuprins

Organizarea procesuala si structurala 1.Organizarea firmei...................................................................................................pg 3 2.Organizarea procesuala si structurala....................................................................pg 4

1.Organizarea firmei
Organizarea reprezint stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Organizarea firmei Din punct de vedere al sferei de cuprindere Vizeaza intreaga firma (organizarea de ansamblu) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea fiecarei subdiviziuni) Din perspectiva elementelor organizate Organizare poate fi: - a activitatilor (organizarea procesuala) - organizarea compartimentelor (organizarea structurala definita prin structura organizatorica a firmei)

2.Organizarea procesuala si structurala

Organizarea procesual presupune analiza i descompunerea proceselor de munc, fizice i intelectuale, n elementele lor componente, respectiv n operaii, sarcini, micri.

Organizarea structurala a firmei consta in definirea unor posturi in care sa se efectueze activitati necesare atingeri obiectivelor firmei.

Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale i le ncadreaz n structuri organizatorice, respectiv grupeaz elementele componente ale procesului de munc n funcie de natura obiectivelor care trebuie realizate.

Fig 2.1. Relatia intre organizarea procesuala si structurala Organizarea structurala are la baza organizarea procesuala, compartimentele sunt create pe baza naturii actvitatilor.

I.Organizarea procesuala Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Realizarea obiectivelor ntreprinderii este posibil cu ajutorul componentelor organizrii procesuale.

functiunea

activitati atributia

sarcina operatia

Fig 2.2 Piramida organizrii procesuale

Elementele fundamentale ale organizarii procesuale , in ordinea descrescatoare a gradului de generalizare, sunt urmatoarele: 1.functiunea reprezinta ansamblul activitatilor de aceasi natura sau complementare, efectuate de personalul cu o anumita calificare. 2.activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitand cunostinte profesionale dintr-un domeniu mai restrans. Totalitatea activitatilor inrudite formeaza o functiune 3.atributia: ansamblul proceselor efectuate sistematic in cadrul unor locuri de munca asemanatoare, prin care se realizeaza o anumita componenta importanta a activitati, urmarindu-se obiective specifice (ex: calcularea salarilor in fiecare luna, transportul produselor la clienti). O atributie este descompusa in mai multe sarcini, care se repeta in timp.

4.sarcina:ansamblul proceselor de munca desfasurate prin atingerea unui obiectiv punctual. Adesea sarcina este insotita de de indeplinirea unei atributii.Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (in cadrul atributiei de transport al produselor la clienti), centralizarea timpului de munca efectiv al fiecarui muncitor in luna respectiva (in cadrul atributiei de calculare a salariilor). Pentru realizarea unei sarcini se executa mai multe operatii. 5.operatia:elementul de baza al organizarii procesuale, un proces de munca omogen, lipsit de comnplexitate, prin care se efectueaza o parte a unei sarcini. Operatia este executata intr-un timp normal (prestabilit) la un loc de munca anume. Exemple de operatii: efectuarea unei inregistrari contabile, ambalarea unui produs. Funciunile ntreprinderi ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite. Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i funciuni ale unei ntreprinderi urmtoarele: A) cercetare-dezvoltare; B) comercial; C) producie; D) financiar-contabil; E) personal A.Funciunea de cercetare - dezvoltare Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnri Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii. B.Funciunea de producie

Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteea, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea se impune o cunoatere i o analiza tuturor funciunilor n strns interdependen

C.Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. D.Funciunea financiar - contabil Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. ntre activitile acestei funciuni menionm: a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei E.Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului.

n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru,de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic II.Organizarea structurala Organizarea structural a firmei const n definirea unor locuri de munc (posturi) n care s se efectueze activittile necesare atingerii obiectivelor firmei i stabilirea unor legturi ntre aceste locuri de munc. Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatoric, adic compartimentele i relatiile dintre ele. n stabilirea structurii organizatorii este necesar a se ine cont de influena diverilor factori. Schimbri ale mediului nconjurtor pot influena semnificativ structura, de aceea aceasta trebuie s fie flexibil i s nu existe autoritate centralizat, structura organizatoric poate fi influenat i de tehnologia existent n organizaie, de resursa uman (ex. nivelul de pregtire a angajailor) si de strategia adoptat de fiecare firma. Factori de influienta
Mediul inconjurator

Strategia

Organizarea structurala a firmei

Tehnologia

Resurse umane

Fig 2.4 Factori de influienta a organizari stucturale La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de rela tii stabilite ntre entitatile din cadrul sistemului, prin care se urmrete atingerea obiectivelor acestuia. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric, care rezult prin gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor pe grupuri de lucru i de salariai.

Elementele componente ale structurii organizatorice sunt: postul funcia compartimentul aria de control (ponderea ierarhic) nivelul ierarhic relatiile organizatorice

Postul (locul de munc): elementul de baz a structurii organizatorice, este definit ca un ansamblu de sarcini i responsabiliti care i revin unui salariat. Exist: 1) posturi manageriale (de conducere) 2) posturi de execuie Totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici formeaz o funcie.
Postul se caracterizeaz prin trsturi specifice precum: obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului arat utilitatea, scopul i raiunea crerii acestuia, precum i criterii de evaluare a muncii titularului pe post. Sarcinile desemneaz modalitile concrete de desfurare a activitii n vederea realizrii obiectivelor postului. Competenele postului vizeaz autoritatea formal i autoritatea profesional a titularului de post. Autoritatea formal precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post care poate aciona pentru realizarea obiectului individual. Aceast competen se acord titularului de post prin regulamentul de organizare i funcionare sau prin norme, reglementri i decizii manageriale interne. Autoritatea profesional definete nivelul de pregtire i experien al titularul postului. Responsabilitatea reflect obligaiile care revin titularului pe post. n proiectarea coninutului unui post trebuie s aib n vedere asigurarea unui echilibru permanent ntre obiectivele i sarcinile postului, ct i ntre competenele i responsabilitile titularului de post. Funcia definete totalitatea posturilor cu carateristici organizaionale identice, situate pe acelai nivel ierarhic. Funciile pot fi: Functii de conducere - drept de coordonare a activitii anumitor executani Functii de execuie - se caracterizeaz prin prezena obiectivelor individuale limitate, nsoite i de competene i responsabiliti mai restrnse. Compartimentul reprezint reuniunea de posturi i funcii cu coninut analog sau complementar, atribuite unor persoane care desfoar activiti omogene, avnd calificri profesionale de un anumit gen, subordonate unui singur cadru de conducere. Dup natura activitilor pe care le desfoar compartimentele pot fi Compartimente operaionale - asigur activitatea de producie i prestarea de servicii (secii de procesare, ateliere de producie, servicii de transport etc.

Compartimente funcionale - acord asisten de specialitate compartimentelor operaionale (financiar-contabil, resurse umane, marketing etc.)

Aria de control (ponderea ierarhic): numrul de posturi coordonate de un anumit post managerial. Aceast valoare variaz n functie de mai multe elemente: caracterul repetitiv i de rutin al activittilor coordonate, gradul de interdependent a acelor activitti, dispersia spatial a locurilor de munc. Nivelul ierarhic reprezint reuniunea subdiviziunilor organizatorice egal deprtate de vrful piramidei ierarhice. O structur care cuprinde un numr mic de niveluri ierarhice este aplatizat , iar una cu un numr mare de niveluri este o structur nalt (calificativele "mic"i "mare" depinde mrimea firmei: un numr de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un magazin de cartier, dar foarte mic pentru un constructor de automobile). Pentru o anumit marime a firmei (ntelegnd prin aceasta numrul total de posturi), cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mare, cu att aria de control este mai mic Totalitatea nivelurilor ierarhice formeaz piramida ierarhic (piramida organizatoric / piramida managerial ). Relaiile organizatorice - legturile dintre elementele structurii organizatorice sunt asigurate de relaiile organizatorice. Acestea se stabilesc prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice se pot regsi sub forma unor fluxuri verticale, ntre componentele primare (post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale structurii sau sub forma fluxurilor orizontale ntre compartimentele aflate pe acelai nivel ierarhic. Dup natura lor, relaiile organizatorice pot fi: relaii de autoritate relaii de cooperare relaii de control. Relaiile de autoritate se instituie prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. Relaiile de autoritate ierarhice exprim raporturile dintre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie, prin ele asigurndu-se unitatea de decizie i de aciune n cadrul ntreprinderii. Relaiile de autoritate funcionale se stabilesc ntre compartimentele funcionale i compartimentele organizaionale, pentru oferirea consulanei metodologice, studiilor de specialitate etc.). Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, a autoritii i a responsabilitii de ctre conducerea ierarhic superioar, unor persoane sau colective, n vederea soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele unuia sau a mai multor compartimente. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin unor compartimente diferite.

Aceste relaii pot facilita rezolvarea problemelor care apar cu o anumit periodicitate, avnd consecine favorabile asupra creterii operativitii n rezolvarea obiectivelor. Relaiile de control apar i se exteriorizeaz ntre organele specializate de control i diferite subdiviziuni organizatorice. Autoritatea de a controla nu presupune i competena de a conduce. Descrierea structurii organizatorice: Organigrama Regulamentul de organizare i funcionare Descrierea postului Organigrama este reprezentarea grafic a elementelor componente ale structurii organizatorice i de conducere, i a relaiilor dintre ele. Elementele organigramei sunt csuele dreptunghiulare care reprezint posturile de conducere i compartimentele, i prin liniile dintre csue, care materializeaz relaiile dintre prile structurii organizatorice i de conducere. Reguli specifice de elaborare a organigramei: mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor; plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare ierarhic existente n firm; pentru fiecare compartiment trebuie s se indice numrul total al personalului, din care manageri i cadre de execuie; se recomand folosirea unei legende pentru explicarea simbolurilor utilizate; formatul suportului organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a aplica prin desen regulile precedente. Organigramele pot fi: verticale orizontale (cu citire de la stnga la dreapta) circulare Organigrama verticala Exist reprezentare (de sus n jos) este cel mai frecvent folosit, avnd avantajul de a sugera foarte fidel distributia autorittii. Fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe cte un nivel orizontal.

10

Fig 2.5 Organigrama verticala Organigrama orizontala n aceast form fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe cte o linie orizontala. Organigrama orizontala a aprut din comoditate, fiind mai uor de scris la main denumirile compartimentelor; astzi, cnd organigramele se efectueaza pe calculator, textul vertical fiind scris la fel de uor ca cel orizontal, acel avantaj este perimat.

Fig 2.6 Organigrama orizontala Organigrama circular poate fi folosit doar n cazul structurilor simple, cu un numr foarte mic de niveluri ierarhice i cu un numar mic de compartimente pe fiecare nivel. Avantajul principal este legat de sugestivitate, functia central (director general) fiind reprezentat n centrul figurii, nivelurile tot mai mici fiind tot mai ndeprtate de acesta.

11

Fig 2.7 Organigrama circulara

Regulamentul de organizare i funcionare

Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) este documentul intern elaborat cu aportul tuturor compartimentelor, aprobat de conducere, care detaliaz concepia structurii de organizare a unitii: configuraia, atribuiile i competenele compartimentelor, componena colectiv i numeric a personalului necesar. Nu exist un model standard pentru regulamentul de organizare i funcionare, dar n general el trebuie s cuprind urmtoarele pri : Parte de introducere, care sa cuprind dispoziiile generale n care s fie precizat actul de nfinare, nregistrarea la Registrul Comerului, etc. Structura intreprinderi, care s reflecte toate compartimentele i relaiile ; Funciile cu atribuii, sarcini, legturi; Alte dispoziii. Fisa postului Fia postului reprezint descrierea sarcinilor generale de munca, pe care trebuie s le ndeplineasc persoana care ocup un post, standardelor de performan, limitei de autoritate i relaiilor dintre compartimente Pentru structurarea fiei postului ar trebui fcute analize de munc orientate ctre fia postului nu pentru o birocraie inutil ci pentru ca aceasta s-i ating scopurile, care sunt: ajut la definirea postului pentru titulari noi; servete drept punct de pornire pentru ntocmirea anunurilor de recrutare; este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor.

12

Rolul fiei postului

Informarea salariatului cu sarcinile pe care trebuie s le execute pentru a contribui la realizarea obiectivelor intreprinderi

Evaluarea prestaieie angajatului (a atingerii standardelor de performan)

Fig 2.8 Rolul fisei de pos Elementele fisei postului:

Denumirea postului Numele si prenumele titularului de post Perspectiva profesionala

Pozitia in C.O.R

Experienta profesionala

Compartimentul de munca

Calitati personale

Elementele Fiei Postului

Nivelul postului

Formare profesionala

Descrierea sarcinilor atributilor si activitatilor postului

Perioada de evaluare a performantelor

Obligatii si restrictii

Conditile de munca a postului

Gradul de autonomie a postului

13

Fig 2.9 Elementele fisei postului Organizarea procesuala nu trebuie confundata cu cea structurala (a compartimentelor firmei) ea este o caracteristica intriseca a proceselor de munca,in timp ce organizarea structurala priveste alocarea acestor procese anumitor locuri de munca (posturi) si stabilirea unor relatii formale intre aceste locuri de munca. Cele cinci functiuni, se regasesc in cadrul oricarei firme, chiar daca nu exista cate o subdiviziune structurata in care sa se realizeze fiecare functiune In figura 2.10 vor fi prezentate organizarea procesuala si structurala a unei intreprinderi.
Structura organizatorica Structura organizatorica

Functiuni Functiuni

Cercetare Cercetare dezvoltare dezvoltare

postului postului
Functia Functia postului postului Ponderea Ponderea ierarhica ierarhica Compartmentul Compartmentul Nivelul Nivelul ierarhic ierarhic Relatiile Relatiile organizatorice organizatorice

Postul Postul

Productie Productie postului postului Comerciala Comerciala Financiar postului Financiar postului contabila contabila postului postului Personal Personal postului postului
organizarea procesuala

Intrprinderea

organizarea structurala

Fig 2.10 Organizarea procesuala si structurala a intreprinderi

14