Sunteți pe pagina 1din 11

-1-

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI Necesitatea evaluarii performantelor nu poate fi pusa la indoiala. Un sistem coerent ~i eficient de gestionare a resurselor umane apar#innd unei organiza#ii presupune, cu obligativitate, instituirea ~i derularea unor proceduri standardizate de apreciere ~i evaluare. Confruntate, f{r{ excep#ie cu aceast{ necesitate, organiza#iile g{sesc rezolv{ri extrem de variate, care pot merge de la un formalism absolut pn{ la solu#ii moderne ~i adecvate conceptului de management al resurselor umane. Majoritatea studiilor, investiga#iilor, derulate att }n Romania, ct ~i }n #{rile mult mai dezvoltate,demonstreaz{, }n fapt , confruntarea }ntre dou{ concep#ii: varianta clasic{- ce ipostaziaz{ un num{r variat de caracteristici {nso#ite de scale numerice; varianta modern{- de factur{ integratoare, inspirat{ din filozofia managementului prin obiective, orientat{ att c{tre trecut, ct ~i spre viitor, ~i aVnd }n vedere dezvoltarea profesional{ a individului, obiectivele ce vor trebui atinse, standardul de performan#{ propus ~io necesit{#ile, trebuin#ele persoanei din perspectiva perfec#ion{rii. Managementul performan#ei reprezint{ o nou{ abordare a problemei evalu{rii personalului care urm{re~te, per ansamblu, ob#inerea unor rezultate superioare la nivel de organiza#ie, echip{ ~i indivizi. Elemente principale care trebuie avute }n vedere }n leg{tur{ cu managementul performan#ei: 1. continuitatea procesului }n care sunt implica#i }n egal{ m{sur{ managerii ~i colaboratorii lor ; 2. cunoa~terea de c{tre cei c{rora li se apreciaz{ performan#a, a priorit{#ilor, a sarcinilor ce le revin }n mod curent, a obiectivelor concrete ~i a m{surii } n care toate acestea influen#eaz{ rezultatele echipei din care parte, ~i de asemenea, ale organiza#iei. Managementul performan#ei nu poate fi conceput }n afara unui spirit deschis, pozitiv, constructiv, care caracterizeaz{ }ntlnirea dintre manager ~i colaborator, reflectnd dorin#a comun{ de a g{si }mpreun} solu#ii care s{ influen#eze pozitiv performan#ele individuale, cu efect direct asupra celor organiza#ionale Filozofia Managementului performan#ei este }n strns{ leg{tur{ cu ceea ce este de regul{ cunoscut ca fiind managementul prin obiective. Accentul cade, }n acest context, pe stabilirea

-2-

obiectivelor ~i pe examinarea performan#elor, ~n strns{ leg{tur{ cu obiectivele convenite de comun acord }ntr-un moment anterior. Managementul performan#ei se define~te ca fiind un bilan# al activit{#ii preofesionale a salaria#ilor, organizat de c{tre departamentul de Resurse Umane, }n numele organiza#iei, sub forma unei }ntlniri }ntre manager ~i salariat, avnd ca produs un document scris. Sistemul se bazeaz{ pe interac#iunea a trei parteneri( doi indivizimanagerul ~i colaboratorul s{u ~i organiza#ia prin departamentul de Resurse Umane, care ofer{ cadrul general ~i politica de resurse umane care face posibil{ o astfel de interac#iune). Aspectul central al }ntregului dispozitiv este interviul, raportul scris reprezentnd produsul secundar. Semnifica#ia }ntregului proces este diferit{ pentru fiecare dintre cei trei participan#i: - pentru colaborator (salariat)- un mijloc de comunicare ~i de participare direct{ ce-i permite s{ ob#in{ un r{spuns }n raport cu ceea ce se gnde~te despre ~i se a~teapt{ de la el ~i o oportunitate de a participa la proiectarea propriului viitor din perspectiva postului( termen scurt) ~i a carierei( termen lung); - pentru manager - un instrument indispensabil conducerii care-i permite s{-~i cunoasc{ ct se poate de bine colaboratorii, s{ stimuleze ~i s{ valorifice eforturile acestora, s{ oficializeze, cu tent{ contractual{, obiectivele ~i planurile de ac#iune. - pentru organiza#ie( departamentul de Resurse umane) - o baz{ de date indispensabil{ gestion{rii previzionale a resurselor umane: formare- perfec#ionare; mobilitate intern{; evolu#ia/ dezvoltarea salaria#ilor; sistemul reprezint{ f{r{ }ndoial{ ~i sursa de informa#ie indispensabil{ func#ion{rii unui sistem salarial diferen#iat Managementul performan#ei presupune, cu obligativitae, focalizarea aprecierilor pe trei direc#ii distincte: 1. performan#e 2. competen#e 3. viitor profesional Focaliz{rile 1 ~i 2 cap{t{ }n mod evident o anumit{ dimensiune contractual{ }ntre cele dou{ p{r#i, fiind vorba despre angajamente reciproce pe care att colaboratorul , ct ~i managerul le examineaz{ }n raport cu perioada trecut{ ~i le stipuleaz{ }n raport cu perioada urm{toare.

-3-

-4-

Principalele activit{#i ~i obiective ale sistemului de evaluare a performan#ei Activit{#i


Analiza situa#iei existente

Obiective
Ob#inerea unei imagini de ansamblu asupra politicilor ~i standardelor existente }n cea ce prive~te sistemul de evaluare existent si asupra politicilor salariale; Construirea unei viziuni comune asupra desf{~ur{rii }ntregului sistem de evaluare; Realizarea unui sistem de apreciere complex care s{ r{spund{ cerin#elor proiectului; Configurarea unui flux opera#ional; Minimizarea ecartului }ntre metodologie si viziunea managmentului organiza#iei asupra sistemului de apreciere; Identificarea de noi c{i de dezvoltare a proiectului; Punerea }n practic{ a concluziilor fazei de validare; Experimentarea pe un grup restrns a sistemului de apreciere a performantei; Obtinerea primelor concluzii cu caracter practic asupra validit{#ii sistemului; Ajustarea sistemului de apreciere ~i evaluare a a performan#ei tinnd cont de concluziile fazei pilot; Configurarea modalit{#ii de implementare pe scar{ larg{ a proiectului; Relevarea impactului sistemului de apreciere ~i

Proiectarea sistemului de apreciere Corec#ia sistemului Extinderea sistemului de evaluare

Validarea sistemului de apreciere cu beneficiarul

Corectarea sistemului Implementarea pilot a sistemului de apreciere a performan#ei

-5-

evaluare a performan#ei asupra personalului din unitate; Ob#inerea de date ~i informa#ii colaterale utile pentru predic#ia evolu#iei ulterioare a sistemului de apreciere; Realizarea sistemului de know-how }n ceea ce prive~te managementul sistemului de apreciere ~i evaluare a performan#ei; Preg{tirea implement{rii finale a sistemului; Perfec#ionarea sistemului de evaluare a performan#ei la nivel de detalii; Completarea formei finale a sistemului; Finalizarea proiectului de evaluare a performan#ei; Urm{rirea periodic{ a sistemului de apreciere ~i evaluare a performan#ei.

Investiga#ie de impact a sistemului de apreciere

Corec#ii finale

Prezentarea raportului final de evaluare Asisten#a tehnic{ pentru monitorizarea evolu#iei sistemului

-6-

Planificarea detaliat{ }n timp data data Activit{#i de de }nceput sfar~it 1. Analiza situa#iei existente 1.1. Interviuri }n vederea culegerii de date 1.2. Analiza criteriilor de performan#{ existente 1.3. Investigarea politicilor salariale 1.4. Analiza ~i prelucrarea datelor 1.5. Prezentarea unui raport cu privire la situa#ia existent{ 2. Proiectarea sistemului de apreciere 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Definirea politicii de apreciere Stabilirea criteriilor de performan#{ Configurarea procedurilor de evaluare Designul procesului de evaluare; Evaluarea proiect{rii; Prezentarea sistemului de apreciere; 3. Validarea sistemului de apreciere cu beneficiarul

Luna

-7-

3.1. Analiza impreuna cu beneficiarul a sistemului de apreciere 3.2. Elaborarea unor concluzii 4. Corectarea sistemului

5. Implementarea pilot a sistemului de apreciere 5.1. 5.2. 5.3 5.4. 5.5. Selectarea grupului pilot Instruirea grupului Derularea procesului de evaluare Evaluarea proiectului Prezentarea raportului de evaluare

6. Corectia sistemului 7. Extinderea sistemului de apreciare 7.1 Selec#ia participan#ilor la }ntrunire 7.2. Instruirea participan#ilor 7.3. Evaluarea instruirii 7.4. Prezentarea unui raport 8. Investiga#ie de impact a sistemului de apreciere- evaluare

-8-

8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.

Proiectarea metodologiei ~i a instrumentelor; Colectarea de date din procesul de apreciere; Aplicarea de chestionare ~i interviuri selective; Analiza ~i interpretarea rezultatelor; Evaluarea investiga#iei;

9. Prezentarea raportului final de evaluare

Beneficiile }mplement{rii unui sistem de evaluare a performan#ei: P{r#ile implicate }n procesul evalu{rii sunt urm{toarele: 1. Evalua#ii( persoanele care trec prin procesul de evaluare) 2. Evaluatorii 3. Organiza#ia Evaluarea eficient realizat{ aduce beneficii pentru evalua#i, caracterizate prin: o mai mare claritate asupra rezultatelor/ standardelor a~teptate; un feed-back constructiv dinspre performanta anterioara; o mai buna cunoastere a punctelor slabe si a celor tari; dezvoltarea de planuri pentru imbunatatirea performantei prin accentuarea punctelor; oportunitatea de a comunica la nivelele ierarhice superioare impresiile si punctele de vedere asupra activitatii proprii;

-9-

o mai clara viziune asupra activitatii proprii prin intelegerea obiectivelor manageriale si a prioritatilor;

Pentru organiza#ie beneficiile sunt urm{toarele: dezvoltatarea resurselor umane; o mai bun{ armonizare a obiectivelor; asigurarea unui climat motiva#ional, a unei echit{#i }n distribuirea meritelor ~i recompenselor; }mbunatatirea comunica#iiei; }mbun{t{#irea performan#ei organiza#iei;

- 10 -

SISTEM DE SALARIZARE

CONTRIBUTIA PE CARE O PRETINDE ORGANIZATIA

CONTRIBUTIA SALARII PE CARE O OFERA COLABORATORUL

Exigentele postului Obiective majore legate Prime sau alte de activitate

Realizari corespunzatoare

Salariu de baza

Performante in atingere obiectivelor majore forme de plata punctuale Cresteri de promovare

Obiective majore DE legate Cresterea, dezvoltarea SISTEM EVALUARE, APRECIERE salariu de dezvoltare sau competitivitatii personale

- 11 -

progres

care intervin ~i influenteaz{ func#ionarea celor dou{ sisteme

MANAGERII