Prof. Univ. Dr.

Gheorghe CRSTEA

METODOLOGIE DE FUNDAMENTARE A UNEI STRATEGII PLAN DE ACIUNE N CAZUL VNZRILOR STRATEGICE

PREFA De ce aceast carte? Din analiza activitilor practice dar i a literaturii de specialitate s-a desprins o abordare a vnzrilor caracterizat prin cteva trsturi F. F. FOARTE PERICULOASE: 1. existena credinei c vnzarea TREBUIE S VIN DE LA SINE, pentru c judecat i decis corect 2. existena unei bune strategii de vnzare, NU ASIGUR AUTOMAT ACTUL DE VNZARE strategia corect este premiza, dar nu i metoda 3. credina c vnztorul trebuie s atepte s vin clientul vnztorul TREBUIE S CAUTE CLIENTUL 4. condiiile oferite de diferii productori n general sunt asemntoare DISTINCIA O FACE VNZTORUL CARE TIE S MOTIVEZE, adic s identifice, analizeze i s xxx mai bine. 1

Dei abordrile eficiente, se ntlnesc din ce n ce mai des n literatura de specialitate, o abordare unitar n sensul unui DEMERS SISTEMIC I SISTEMATIZAT se gsete mai rar. n acest sens se remarc STRATEGIA DE LA VENTE scris de ROBERT MILLER, STEPHEN HEIMAN i TED TULEJA. Pornind de la acest demers am realizat acest carte avnd n vedere cteva premise: n managementul romnesc managementul vnzrilor este foarte mult declarat i foarte puin utilizat multe abordri, avnd n vedere xxx acestora, trebuie prezentate corespunztor modului de nelegere al managementului romnesc Pentru a fi mai explicii dm cteva exemple de tipuri de comportament: scopul major al unei afaceri l reprezint profitul cnd n realitate acesta este o consecin a adevratului scop major satisfacerea unei cereri principalul factor n stabilirea preului l reprezint preul de cost cnd n realitate preul trebuie fundamentat pe baza comportamentului pieei (raportul cerere ofert, comportamentul cumprtorilor, poziia concurenial a celor doi parteneri, etc.) De altfel nc din anii 70 s-a ajuns la concluzia c formula preul = costul + profit dorit este depit corect fiind abordarea preul pieei costul firmei = profitul posibil (meritat). firma cumprtoare este xxx n sensul de ceva impersonal cnd n realitate decidenii care reprezint firma sunt xxx etc. De asemenea tipurile comportamentale fac uneori aproape de neconceput anumite concepte, dac nu se nelege ca n mod contient s se renune la aceste modaliti care uneori sunt xxx n care se gndete. s pstrm arhitectura demersului propus de cei trei autori, ca punct de pornire n realizarea unui demers propriu-zis n acest sens aceast metod este prezentat sub denumirea Metodologia M-H-T sau Miller Heiman. Abordarea crii a fost fcut pornind de la sfidrile economiei nceputului de secol XXI.

AUTORUL

INTRODUCERE n ce lume trim? Din ce n ce mai muli manageri, respectiv teoreticieni, recunosc c la nceputul acestui secol, s-a trecut dac nu ntr-o nou etap cel puin la o nou faz n ce privete atitudinea fa de pia a unei organizaii. Astfel, dac din anii 60-70 s-a stabilit ferm c nu se poate produce dect ce se cere? Ct se cere? Cnd se cere? Unde se cere respectiv la ce pre se cere? din anii 90 ai secolului trecut s-a trecut de la atitudinea producem ce s-a vndut deja, la atitudinea producem cum proiecteaz clientul nostru respectiv s-a trecut de aprecierea clientului ca un partener (vezi marketingul business to business) la considerea clientului regele nostru (vezi marketingul clientului). Funcionarea organizaiei presupune i o nou abordare a relaiei organizaie-pia. Astfel: 1. se discut astzi despre utilizarea conceptului lanul valorii extins adic furnizorul furnizorului organizaiei respectiv clientul clientului organizaiei 2. este necesar o abordare sinergic a lanului valorii a organizaiei, vezi n acest sens abordarea de tip Suply Change Management Aceast nou abordare rezult din cteva caracteristici ale cumprtorului: cumprturile se doresc din ce n ce mai mult personale cumprtorii pot s aib percepii i respectiv comportamente diferite de la o vnzare la alta i dintr-un moment n altul respectiv dintr-o poziie ierarhic la alta scopul final al unui act de vnzare nu mai poate s fie vnzare ci obinerea unui client mulumit i aceasta din cauz c a fi competitiv azi nseamn i. meninerea (fidelizarea) clienilor ii. atragerea de noi clieni iii. asigurarea unei imagini bune i competitive finalizarea activitii organizaiei, presupune ca pe lng o strategie bun n domeniul activitii de vnzare i exist (s se fundamenteze) strategii planuri de aciuni n ce privete finalizarea procesului de vnzare (vnzarea efectiv) Finalizarea eficient i eficace a unui proces de vnzare poate fi obinut utiliznd metodologia propus de Miller Heiman Tuleja. Specificul demersului acestei metodologii 3

Metodologia propus privete relaia vnztor (productor) cumprtor (utilizator) dintr-o perspectiv nou: 1. n acest moment al procesului de vnzare (cumprare) relaia nu mai este ntre dou organizaii, ci ntre dou interese (nevoi), reprezentate de oameni 2. interesele, vor fi percepute i satisfcute n funcie de indivizii ce particip la procesul de vnzare (cumprare) care au interese, comportamente, percepii proprii, etc. ale aceleiai realiti. Rezult c nu trebuie s convingem organizaia ci oamenii ce o reprezint. Modul de utilizare al acestei cri Pentru obinerea unor rezultate bune (practica a demonstrat-o) este necesar o anumit logic a nsuirii metodei. n prima etap se studiaz abordarea teoretic care este construit ca n cazul unei case: fundaie construcie acoperi. Reguli: 1. fiecare afirmaie este nsuit n atitudinea propus de autor nc din acest prefa 2. dac cu o afirmaie a autorului nu suntei de acord, facei un efort i gsii autorului 10 argumente favorabile fa de aceast afirmaie 3. dac nu nelegei o anumit etap sau pas al analizei, nseamn c exist un mare pericol i trebuie reluat studiul de la nceput 4. facei abstracie c tii deja i comportai-v ca un burete care absoarbe totul n etapa a II-a se studiaz cercetrile practice care reprezint soluii practice de abordare: evaluare identificare, soluii de aciune, testare soluii de aciune, etc. Soluiile practice, asigur reluri succinte ale teoriei, dar i dezvoltri suplimentare. De asemenea prezint i modaliti de sistematizare: tabele, grafice, seturi de ntrebri, etape i subetape. Reguli de nsuire soluiile practice sunt o sistematizare a abordrilor teoretice i din acest cauz nu pot fi nelese corect, dect pe baza unei teorii corect nelese i nsuite soluiile practice, reprezint o abordare general i din aceast cauz se recomand o utilizare i adaptare contextual ESTE INTERZIS ADAPTAREA ORIGINAL n etapa a III-a se trece la o evaluare pe caz concret. Reguli se recomand utilizarea de ageni de vnzare care se confrunt cu aceste probleme dac nu se reuete aplicarea practic pot s existe DOU CAUZE: o nu ai nsuit i neles corect teoria SOLUIA RELUAI STUDIUL o nu dispunei de informaiile necesare CAUZA - CAUZE NU EXIST O ACTIVITATE DE VNZARE MANAGERIAT COMPETITIV SOLUIA REPROIECTAI MANAGERIAL ACTIVITATEA Logica demersului propus de metodologia M-H-T

Metodologia M-H-T i propune drept scop final identificarea unor modaliti de aciune vis-a-vis de decidenii unui proces de cumprare, astfel nct acetia s adopte o atitudine pozitiv fa de propunerea agentului de vnzare. Identificarea acestor modaliti de aciune se bazeaz pe o evaluare a comportamentului decidenilor procesului de cumprare structurat pe patru etape i mai muli pai. Astfel pot fi identificate dou momente eseniale: Momentul 1 evaluarea poziiei i comportamentului decidenilor Momentul 2 stabilirea unei liste a modalitilor de aciune Momentul 1 se structureaz n patru etape, care trebuie parcurse succesiv. Etapa 1 evaluarea poziiei firmei care vinde n mediul sau ambient. Pasul 1- poziionarea firmei Etapa 2 identificarea i evaluarea comportamentului decidenilor unui proces de cumprare Pasul 2 identificarea decidenilor procesului de cumprare Pasul 3 evaluarea ameninrilor i oportunitilor n care se desfoar procesul de vnzare Pasul 4 evaluarea reaciilor decidenilor Pasul 5 evaluarea percepiei decidenilor utiliznd conceptul de rezultat ctig Pasul 6 contactarea i testarea decidentului economic Pasul 7 alegerea i testarea consilierului Etapa 3 construirea plniei vnzrilor i gestiunea timpului i prioritilor Pasul 8 construirea plniei vnzrilor Pasul 9 gestiunea timpului i prioritilor Etapa 4 stabilirea caracteristicilor clientului ideal Pasul 10 construirea clientului ideal Momentul 2 elaborarea strategiei i a planului de aciune Pasul 11 stabilirea planului de aciune Pasul 12 stabilirea strategiei n condiii specifice.

Plan aciune
Etapa 4 Pasul 11 Pasul 10 Pasul 9 Etapa 3 Pasul 8 Pasul 7 Pasul 6 Pasul 5 Etapa 2 Pasul 4 Pasul 3 Pasul 2 Etapa 1 Pasul 1

Soluia 10 Soluia 9 Soluia 8 Soluia 7 Soluia 6 Soluia 5 Soluia 4 Soluia 3 Soluia 2 Soluia 1

Din structurarea demersului logic rezult cteva caracteristici: 1. soluiile finale de aciune rezult din parcurgerea succesiv i obligatorie a celor 10 pai respectiv 4 etape 2. soluiile corespunztoare fiecrui pas, se bazeaz pe soluiile pailor anteriori verificate i mbuntite prin aportul de cunoatere obinute prin urmrirea pasului respectiv 3. soluiile finale sunt practic o list sinergetic de modaliti de aciune pentru decidenii procesului de cumprare n funcie de percepia i comportamentul acestora fa de obiectul i obiectivul vnzrii Locul aplicrii metodologiei M-H-T n cadrul procesului de vnzare Un proces de vnzare poate fi structurat n diverite momente i aciuni, existnd o multitudine de teorii n acest sens. n general un proces de vnzare rezult dintr-o strategie de vnzare. Astfel:

Strategie n domeniul vnzrilor

Strategia global a organizaiei

Strategie de vnzare n domeniile SAS

Strategie ntr-un domeniu de activitate strategic SAS

Diagnostic oportuniti ameninri puncte tari puncte slabe Strategie Planuri Vnzari (cum s motivm cumprtorul) Metodologia M-H-T

ce s producem? ct ...? cnd ...? cum ...? unde ...? la ce pre?

Procesul de vnzare la nivelul vnzrilor propriu-zise presupune: 1. identificarea unei nevoi 2. identificarea cumprtorului 3. identificarea nevoilor implicite 4. contactarea i evaluarea cumprtorului (decidenilor) a. scop nelegerea clar a propunerii vnztorului i identificarea nevoilor explicite 5. rezolvarea obieciilor formulate de cumprtor a. scop nelegerea clar a propunerilor i negocierea condiiilor 6. ncheierea afacerii (contractare, vnzare, etc.) 7. urmrirea desfurrii afective a procesului de vnzare client mulumit (renoiete comand, prezint favorabil vnztorul i produsele sale, se obin beneficiile ateptate de parteneri, etc. Toate cele apte etape sunt abordate n cadrul metodologiei M-H-T. Vnzrile strategice o concepie neconvenional de abordare a vnzrilor Abordarea clasic a vnzrilor se bazeaz aproape exclusiv pe metode i tehnici de manipulare a clientului. n abordarea curent prin client se nelege firma (organizaia) care cumpr (poate va cumpra) n managementul vnzrilor i cu att mai mult n cazul metodologiei Miller Heiman prin client, se nelege persoana (persoanele) care cumpr (decid cumprarea) reprezentnd o firm (organizaie, etc.). O asemenea abordare pornete de la concepia clar se pot vinde frigidere i eschimoilor i are drept consecine: 1. clientul este considerat un adversar care trebuie nvins 2. obiectivul de atins are la baz conceptul eu ctig el pierde 7

3. clienii nu sunt vzui ca parteneri, ci ca o posibilitate de satisfacere a nevoilor proprii ale vnztorului. Opus acestei abordri (mentaliti) vnzrile strategice se bazeaz pe conceptul eu ctig tu ctigi. O asemenea abordare va avea drept consecine: 1. se asigur o satisfacie mutual a celor 2 parteneri; 2. vnztorul adept al unei asemenea mentaliti nu va promite ceva ce nu va putea face, nu va face presiuni i ameninri ci va cuta s dezvolte i/sau descopere nevoi i necesiti la nivelul clientului; 3. nu se urmrete nfrngerea consumatorului ci satisfacerea acestuia pe un termen ct mai lung, concomitent cu obinerea satisfaciilor proprii. Vnzrile strategice conform lui Miller se bazeaz deasemenea pe conceptul vnzrilor complexe care conform acestei metodologii nseamn: O vnzare cumprare n care mai multe persoane trebuie s-i dea aprobarea lor (s decid) pentru ca vnzarea cumprarea s devin realitate. Utilizarea acestui concept are drept consecine: 1. Dezvoltarea vnzrilor complexe presupune convingerea mai multor persoane care vor decide actul de cumprare, lucru evident dac se are n vedere c i atunci cnd se cumpr un bun de larg consum pot s apar divergene (exemplu: ntre so i soie) care corect rezolvate de ctre vnztor vor determina vinderea produsului. Aceast abordare este evident n cazul bunurilor industriale n care exist mai muli decideni: a. Cei care utilizeaz produsul b. Cei care decid financiar c. Cei care se ocup cu aprovizionarea d. Etc. 2. n definirea vnzrilor complexe nu este hotrtor preul i produsul ci tipul vnzrilor. De exemplu: vinderea a 5 cmi ctre un cumprtor este evident o vnzare simpl n timp ce vnzarea a 10.000 ctre un intermediar devine o vnzare complex. De asemenea vinderea unei maini sport poate s fie o vnzare simpl atunci cnd clientul este o persoan singur n timp ce un autoturism familial va fi o vnzare complex (decizia va fi luat la nivelul familiei i deci trebuie convini soul, soia i chiar copii). 3. Vnzrile strategice conform lui Miller trebuie s se bazeze pe o nou atitudine fa de mediu i anume schimbarea permanent a mediului este o constant cu care trebuie s nvm s trim. Acest nou mod de a aborda procesul de vnzare presupune decizii permanente i performante n condiii de risc i uneori chiar de incertitudine. Miller i Heiman pun n eviden aceast atitudine prin 3 premise (puncte de pornire): Premisa 1: ceea ce v-a condus acolo unde suntei este insuficient pentru a v menine. Premisa 2: ntr-o vnzare complex, o bun tactic nu are dect valoarea strategiei pe care o operaionalizeaz. Premisa 3: n zilele noastre nu se poate reui n vnzri dect dact dac tii ce i pentru ce facei. Respectarea celor 3 puncte de pornire va avea drept consecine: 8

1. este foarte bine ce ai fcut, dar acum este important ce vei face n continuare. O asemenea atitudine presupune o glisare permanent a strategiilor, planurilor i programelor ctre viitor astfel nct comportamentele viitoare s fie anticipate i pregtite i s nu fie rezultatul unor decizii luate n criz de timp 2. este evident c tactica trebuie s asigure printre altele o adaptare permanent a obiectivelor strategice la schimbrile de mediu, dar rezultatele vor depinde esenial de existena unei bune strategii prin care se asigur anticiparea anumitor comportamente, alegerea anumitor modaliti de aciune, etc 3. rspunsul la ntrebarea pentru ce credei c a-i reuit? nu nseamn evaluri de genul: - am avut ans - am avut relaii - am depus o munc intens Un rspuns pertinent la o asemenea ntrebare presupune o identificare a metodelor folosite (care uneori sunt folosite involuntar) i care pot s sugereze noi comportamente bazate pe experiena anterioar dobndit. n acest sens mi amintesc rspunsul unui tnr distribuitor de carte n anii 90: Nu exist carte bun sau rea. Orice carte se vinde, important este s tii ct i unde se cere. Eu merg la punctele de vnzare i decid n funcie de cumprtori ce cri s aduc. 4. Vnzarea strategic se bazeaz pe un vnztor deosebit, cu anumite caliti particulare foarte bine evideniate. Astfel profitul unui vnztor strategic se bazeaz pe cteva trsturi eseniale: tenacitatea care nu trebuie neleas n sensul simplist al insistenei sun pn cnd i se deschide, ci n sensul de a se perfeciona, de a-i dezvolta metode proprii pe care s le pun n practic. Acest tip de lucrtor i analizeaz permanent metodele de vnzare, i reevalueaz permanent strategiile i tacticile, cerceteaz i descoper noi metode pentru a-i ameliora competitivitatea; nu este niciodat satisfcut de ce a obinut, n permanen continund s se depeasc. Regsirea acestei trsturi este proprie mai ales lucrtorilor care au reuit deja n afaceri i care simt nevoia unor noi realizri. Obiectivele generice urmrite: nelegerea i nsuirea metodei Miller Heiman asigur: 1. stabilirea contactelor cu cei care ntr-adevar decid asupra cumprrilor i evitarea celor care nu au nici o influen; 2. identificarea atitudinilor cheie care asigur succesul respectiv celor care n mod obinuit provoac eecul; 3. obinerea nu numai a unei comenzi ci a unui client satisfcut care va dori s renoiasc comanda i eventual care s recomande cu succes i la ali consumatori oferta vnztorului; 4. dezvoltarea vnzrilor la clienii existeni; 5. minimizarea incertitudinii i riscului unei vizite la un nou client; 6. dezvoltarea (avansarea) procesului de vnzare a unei comenzi;

7. alegerea momentului cnd trebuie contactat un client vechi, ca un cumprtor potenial; 8. mpiedicarea sabotrii vnzrilor din interiorul organizaiei de ctre adversar; 9. recunoaterea unui semnal de alarm care implic o vnzare complex; 10. urmrirea prognozelor unui client i cum se predicioneaz vnzrile viitoare; 11. evitarea sezonalitii i alocarea timpului pe cele 3 momente critice ale unei vnzri complexe (vezi plnia vnzrilor); 12. luarea unor decizii n cunotin de cauz i evitarea ezitrilor Privete nainte de a sosi reprezint un sfat bun, Cine ezit este pierdut reprezint un sfat ru. n nelegerea i utilizarea metodei Miller Heiman trebuie avute n vedere dou deosebiri eseniale fa de vnzarea clasic: Prima se pune accentul pe succes i nu pe repararea eecului. A doua se pune accentul pe client i pe viitor. Strategia i tactica n viziunea metodei MILLER HEIMAN n general, abordarea Miller Heiman abordeaz clasic strategia , punnd ns n valoare anumite accente (prioriti) care o disting de abordrile obinuite. Astfel: n primul rnd scopul major al unei strategii comerciale nu l reprezint atingerea unui nivel al vnzrilor ci creterea propriu-zis a vnzrilor ceea ce nseamn plasarea ntreprinderii n cea mai bun poziie, fa de persoanele adecvate, la momentul oportun, pentru a obine raportul de putere dorit, pentru aplicarea tacticilor de vnzare. Realizarea acestui scop presupune a nu lsa nimic la voia hazardului, ci o bun organizare a informaiilor de care se dispune sau care vor fi culese special pentru aceasta i care s permit identificarea factorilor care influeneaz ntr-adevr vnzrile. Practica a demonstrat c n majoritatea cazurilor se analizeaz factorii cu influen aparent i se confund propria ateptare cu ateptrile-nevoile i necesitile clienilor ceea ce nseamn o surs sigur de eec. Singura posibilitate de a evita o asemenea situaie o reprezint elaborarea unei strategii adecvate care s se bazeze pe folosirea unor metode adecvate de evaluare pentru fiecare ciclu al vnzrilor i prin care s se urmreasc consolidarea poziiei ocupate. n al doilea rnd strategia n accepia metodei Miller Heiman se concentreaz pe client urmrind obiective pe termen scurt i lung. Fundamentarea unei strategii concentrat pe client presupune parcurgerea succesiv a patru momente (pentru a nu se ignora sau pierde din vedere aspecte eseniale pentru reuita vnzrii): 1. Analiza poziiei actuale n raport cu clienii i cu obiectivele particulare asumate 2. Identificarea poziiilor alternative de aciune posibile 3. Alegerea poziiei care asigur cea mai bun realizare a obiectivelor proprii i prevederea unui plan de aciune adecvat pentru aceasta 4. Aplicarea (punerea n practic) a planului de aciune ales. Din acest punct de vedere Miller i Heiman atrag atenia asupra unor aspecte eseniale:

10

1. exist deseori riscul ca anumite aspecte ale unei analize s fie ignorate dintr-o prea mare ncredere n sine sau din existena unei lipse aparente de perspectiv. Recomandare: etapele de analiz se parcurg etap cu etap i se va avea permanent n vedere c aceast metod presupune o nou abordare n care trebuie s avem ncredere. 2. este esenial utilizarea permanent a feed-back-ului n fundamentarea strategiei i a planurilor. Recomandare: n mod permanent trebuie s reevalum i s analizm; orice folosire a unei informaii vechi poate s fie o surs de nereuit. 3. identificarea poziiei n raport cu clienii este esenial pentru o strategie eficient. De altfel se spune c n acest caz poziie strategie. Recomandare: nici un client (decident) nu trebuie neglijat. PASUL I Poziionarea firmei n raport cu clienii Poziionarea n sensul lui Miller Heiman are scopul de a asigura plasarea firmei n cea mai bun poziie posibil pentru a atinge unul sau mai multe obiective particulare. Poziionarea trebuie s includ (se refer la): toate aspectele procesului de vnzare fizice, psihologice i emoionale n raport cu un anumit client sau cu un segment de pia toi responsabilii cu cumprarea (aprovizionarea) care influeneaz sau pot s influeneze vnzarea trebuie evaluai astfel nct s se identifice ce gndesc despre oferta de vnzare, respectiv care sunt problemele la care acetia ateapt rspuns punctele tari i slabe n raport cu mediul economic n care desfoar vnzarea. Recomandri pentru realizarea unei poziionri eficace: a) pentru orice situaie exist o anumit poziionare, important fiind identificarea corect a acesteia; b) poziionarea se realizeaz n raport cu un anumit client sau segment omogen de clieni care dein o pondere n vnzrile firmei; c) se recomand alocarea unui timp de cel puin 30 minute i a unui spaiu n care s existe condiii de reflecie; d) poziionarea presupune parcurgerea a cinci etape: 1) identificarea schimbrilor importante de mediu pentru o anumit vnzare complex 2) evaluarea impactului schimbrilor asupra vnzrii complexe n sens pozitiv sau negativ 3) definirea obiectivelor curente (actuale) n domeniul vnzrilor 4) testarea poziiei actuale identificate, dac reflect ntr-adevr o situaie real sau una fals 5) examinarea unor poziii alternative de aciune posibile astfel nct s se mbunteasc pozitia actual CERCETAREA PRACTIC NR. 1 Poziionarea firmei Miller i Heiman recomand ca n acest caz s se foloseasc anumite rechizite: un caiet cu spiral autocolante 11

 markere fluorescente Primul pas se alege clientul. Odat ales clientul se trece la parcurgerea celor 5 etape. Etapa 1 identificarea schimbrilor de mediu importante: Se recomand ca pe pagina din stnga s se scrie schimbri i apoi s se treac schimbrile care se apreciaz c exist (sau care vor exista). Recomandri: 1) se vor trece schimbrile fr a se avea o ordine de preferin n ordinea n care se manifest n mintea analistului 2) nu se vor avea n vedere teorii economice ci realitatea practic (propriile sentimente) 3) se vor avea n vedere schimbri la nivelul mediului economic clare i particulare important este s fie percepute ca reale i s fie nscrise toate schimbrile considerate ca semnificative. Timpul alocat este de aproximativ 5 minute n care trebuie s se identifice cel puin 10 schimbri. Trebuie avut n vedere c se lucreaz cu analiti din domenii i care zilnic se confrut cu asemenea probleme. Etapa 2 evaluarea influenei schimbrilor Evaluarea se face prin nscrierea unui + sau n dreptul fiecrei schimbri dup cum este perceput ca oportunitate sau ca ameninare. Recomandri: 1) s se aib n vedere c orice schimbare poate fi perceput ca pozitiv sau ca negativ paharul este plin pe jumtate sau este gol pe jumtate. Hotrtoare n acest caz este percepia proprie a analistului 2) n apreciere trebuie s se porneasc de la situaia existent (la zi) 3) toate schimbrile necesit acela efort de apreciere. De exemplu poziia unui concurent cu produse echivalente va fi perceput imediat ca o ameninare. Dar sunt situaii n care aprecierile trebuie s fie mai subtile, cum ar fi existena unei oferte concurente mai puin apreciate i care prin comparaie poate s poteneze propria ofert: ar putea s fie i mai ru 4) n apreciere se recomand o evaluare de ansamblu pornind de la prezent dar avnd n vedere i evoluiile viitoare Etapa 3 definirea obiectivelor curente (actuale) Pe pagina din dreapta se scrie sus obiective i se vor nscrie obiectivele urmrite n raport cu clientul ales. SCHIMBRI OBIECTIVE 1....................................................... + 1... 2....................................................... 2... 3....................................................... 3... Recomandri: 1) dei exist un obiectiv pe termen lung, realizarea acestuia presupune fixarea (realizarea) unor obiective curente care se vor nscrie n aceast etap 2) obiectivele trebuie corect definite n sensul: a. ce se vinde? b. cnd se vinde? 12

c. ct se vinde? Definirea corect presupune respectarea unor reguli: s fie precise i msurabile: cine, ce, cnd, ct, ... s se refere la un rezultat precis care se urmrete la un client obiectivul trebuie s fie unic, ceea ce presupune folosirea unor fraze simple. Nu se recomand folosirea de fraze de forma ... i .... Respectarea acestei reguli este hotrtoare deoarece exist tendina divagrii. De altfel se spune c dac s-au identificat dou sau mai multe obiective referitoare la acela aspect al problemei se impune o reluare a evalurii avndu-se n vedere c problemele trebuie tratate obiectiv cu obiectiv un elefant nu poate fi trecut prin gaura cheii, bucat cu bucat exist situaii cnd nu se cunosc obiectivele actuale (aspect negativ). n acest caz se va avea n vedere ce se face n prezent cu clientul i ce se dorete, ncercnd s se stabileasc ct mai multe obiective posibile, urmnd a se alege cele mai importante. Odat stabilite obiectivele se face o legtur ntre schimbri i obiective urmnd a se pune n evinden oportunitile i ameninrile pentru obiectivele reinute. Aceast punere n legtur are rolul de a diminua stresul evaluatorului. Etapa 4 testarea poziiei actuale Are rolul de a pune n eviden propriile sentimente (aprecieri) cu privire la reuita relaiilor cu un anumit client. Evaluarea se face prin rspunsul la ntrebarea ce cred despre client n raport cu obiectivul?. Deoarece exist riscul ca s nu fie o evaluare corect fiind tentai de a fi prea optimiti ori prea pesimiti, Miller Heiman recomand folosirea curbei euforie panic care poate fi un instrument preios n identificarea propriei poziii.
E U F O R I E P e r f e c t L i n i t i t U o r d e n d e p l i n i t B u n n g r i j o r a r e J e n N e l i n i t e P A N I C

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

STOP Ce trebuie s fac pentru a-mi tempera optimismul? Ce trebuie s fac pentru a-mi reduce angoasele?

13

n folosirea curbei euforie panic se recomand cteva reguli: 1) s fi-i cinstii i coreci n aprecieri aceasta nseamn c trebuie s adaptai permanent o atitudine pozitiv de ctigtor de gsire a unor soluii, nu de negare i justificare 2) supraoptimismul confundat cu o atitudine pozitiv este la fel de periculos ca i panica. De altfel de la panic la euforie i invers nu este dect un pas dac s mai fac. Astfel n cazul euforiei exist tendine de a nu mai face nimic, dac totul este deja perfect ca i n cazul panicii dac tot nu exist nici o ans. Pentru a evita asemenea situaii se recomand parcurgerea atent a drumului euforie panic n ambele sensuri, pentru a se identifica o poziie ct mai realist n funcie de situaia real 3) s se identifice soluii pentru deplasarea spre stnga dac suntem n zona de incertitudine sau consolidarea poziiei dac suntem n zona de certitudine. Etapa 5 examinarea unor poziionri alternative posibile Are rolul de a stabili ncotro se va merge, pornind de la poziia actual astfel nct s se identifice noi poziionri care s asigure o potenare a vnzrilor. Poziiile alternative se vor nscrie pe o pagin nou n caietul de evaluare, urmnd ca s fie definitivate n continuare prin parcurgerea etapelor de analiz ulterioar specific unei evaluri Miller Heiman: 1) influena procesului de cumprare 2) capitalizarea punctelor tari (steagurile roii) 3) reacia decidentului 4) rezultate ctiguri 5) influena vnzrilor 6) profilul clientului ideal Elementul cheie numrul unu este influena membrilor procesului de cumprare (decidenilor) Are n vedere faptul c totdeauna vor exista mai multe persoane care vor influena i vor decide aciunea de cumprare. Rezult c este foarte important ca aceste persoane s fie identificate pentru a fi abordate n mod corespunztor. Metodologia Miller Heiman recomand cteva reguli n realizarea acestui demers: 1) s se identifice toate persoanele i rolul acestora care influeneaz actul de cumprare. Foarte important: prioritar s se cerceteze rolul (funcia) i apoi persoanele care ndeplinesc aceast funcie; influena procesului de cumprare nu desemneaz exclusiv lucrtorii din domeniul cumprrii, ci toate persoanele care pot influena decizia de cumprare 2) influena procesului de cumprare manifest din punct de vedere diverse: economic, utilizrii, tehnic, alte influene. Influena economic se regsete n sensul c ntotdeauna decizia va fi i economic i va fi luat de anumite centre de decizie. Influena utilizrii se manifest prin atitudinea pe care pot s o aib cei care folosesc produsele i serviciile oferite i care ntotdeauna vor aprecia o cretere de randament, de calitate, o valorificare mai bun a propriei munci.

14

Influena tehnic se regsete n sensul n care oferta corespunde cu obiectivele cererii. De remarcat c aceste persoane n general nu pot s aib o influen pozitiv definitiv, dar sigur negativ. Alte influene sunt influene foarte speciale de genul consilierilor, al sfaturilor care pot fi date, al persoanelor care pot influena decisiv de cumprare. Miller definete aceste influene prin termenul de coach (n limba romn poate fi definit prin omul de bine). Dac persoanele care definesc celelalte influene (economic, tehnic, de utilizare) se regsesc n domeniul aprovizionrii, persoanele care asigur acest gen special de influen sunt deseori n afara acestor activiti. Etapele identificrii i folosirii influenei cumprrilor Etapa 1 identificarea tuturor persoanelor care influeneaz, pot s influeneze obiectivele de vnzare. Regul: fiecare vnzare este unic i de aceea de fiecare dat etapa de identificare trebuie reluat, chiar dac exist sentimentul c se tiu foarte bine persoanele care influeneaz cumprarea. Etapa 2 poziionarea n raport cu toi cei care influeneaz cumprarea din punct de vedere calitativ al influenelor: economic, al utilizrii, tehnic, sfaturilor. Realizarea acestei etape presupune dou momente: nelegerea corect a celor 4 influene i identificarea tuturor persoanelor prin care se regsesc cele 4 influene. Foarte important: parcurgerea celor dou momente este esenial deoarece aceeai persoan i poate schimba rolul de la o vnzare la alta chiar fa de acelai furnizor (produs). De exemplu dac va crete volumul vnzrilor (cumprrilor) autoritatea decizional poate s urce ierarhic, iar vechiul decident s devin persoana care asigur o influen prin consiliere. Cele 4 influene se vor identifica n raport cu obiectivul analizat (a nu se uita fiecare vnzare este unic). Fiecrei influene trebuie s i se asigure o percepie special. Influena economic. Prioriti. Este hotrtoare deoarece este centru de decizie care va debloca resursele financiare i deci care poate spune da sau nu. Acest centru de decizie poate s fie un grup de persoane (comisie) sau o persoan. Important: 1) n fiecare grup exist ntotdeauna o persoan care influeneaz hotrtor 2) un asemenea centru de decizie are o prioritate impactul asupra profitabilitii ntrebare: Ce profit ateapt din aceast afacere? 3) prioritar nu este un pre sczut ci un raport pre-calitate eficient (pre sntos) Reguli de cercetare a influenei economice: cei cu influen economic sunt plasai ierarhic pe un nivel superior deseori chiar managerii generali n cazul firmelor mai mici influena economic este apreciat prin cinci prioriti: i. efortul financiar ii. condiiile comerciale iii. raporturile cu vnztorul iv. experiena produsului (serviciului) v. impactul asupra organizrii

15

Efortul financiar influeneaz n sensul c dac efortul va fi mai mare va necesita acordul unor centre de decizie plasate ierarhic mai sus. Efort financiar mare ns trebuie interpretat n raport de: mrimea ntreprinderii, disponibilitatea resurselor, politica financiar. Aceast observaie face necesar definirea efortului pentru fiecare caz n parte. Condiiile comerciale influeneaz n sensul c n funcie de anumite condiii de mediu decizia se va lua la un nivel ierarhic mai sus sau mai jos. Astfel dac condiiile sunt instabile iar restriciile sunt foarte puternice n mod normal c decizia se va lua la cel mai nalt nivel i invers. Raporturile cu vnztorul influeneaz n sensul c dac au existat raporturi anterioare apreciate de ctre cumprtor ca favorabile i dac vnztorul este perceput ca o persoan credibil n mod evident decizia favorabil va fi mai uor de obinut i invers. Experiena produsului (serviciului) influeneaz n sensul c dac produsul (serviciul) este cunoscut decizia se va fundamenta mai puin pretenios (experiena va prima) i va fi mai rapid. Important de reinut: experiena se refer la ofert i nu la existena unor relaii anterioare. Impactul asupra organizrii se regsete n sensul c dac o anumit cumprare presupune modificri organizatorii i/sau procesuale n mod evident decizia se va lua mai sus i va fi mai riguros fundamentat. n identificarea centrului de decizie economic trebuie pornit de la: poziia pe care ar ocupa-o n propria firm o asemenea decizie de la sfaturile coach-ului dumneavoastr Influena din punct de vedere al utilizrii. Prioriti. Aceast influen este din punct de vedere al efectelor ce le are sau le poate avea asupra activitii practica de cumprare. Reaciile utilizrilor vor fi preponderent subiective, ceea ce nu nseamn c vor fi mai puin pertinente. n general reaciile se refer la operaii cotidiene i se vor baza pe rspunsuri ce se refer la fiabilitatea produselor, la pregtirea necesar, la facilitile de utilizare, la creterea securitii, etc. Important: influena din punct de vedere al utilizrii poate fi identificat la nivelul diverselor persoane al cror comportament va fi influenat i care se gsesc situate pe diferite poziii ierarhice influena utilizrii se refer la persoanele care vor folosi sau vor monitoriza produsele i serviciile, persoanele al cror comportament va fi influenat. Exemplu: n cazul unui centru de gestiune vor fi persoane a cror satisfacie va fi dependent de rezultatele abinute de cei care utilizeaz efectiv produsele (persoanele care vnd produsele obinute), dependena (legtura) ce poate fi stabilit ntre rezultatele utilizrii produselor i serviciilor i produsele ce constituie oferta. Exemplu: un produs (serviciu) care asigur o satisfacie deosebit, utilizatorul va determina o cretere a cererii i pe aceast baz se poate obine o reducere a costurilor, respectiv o cretere a profitabilitii, etc este evident c prin strategia aleas se va cuta s se satisfac utilizatorii. n realizarea acestei satisfacii trebuie s se aib n vedere dac demersul a fost bine 16

i corect neles. Exemplu: oferirea unor echipamente de care directorul general a fost foarte satisfcut, poate s determine un sabotaj din partea personalului ce le utilizeaz deoarece le privesc ca o posibilitate de cretere a intensitii muncii. Influena tehnic. Dei este greu de pus n eviden aceasta, ntotdeauna se regsete. Important: 1) de obicei cei care influeneaz tehnic n general nu au un cuvnt hotrtor n cumprare, dar dein dreptul de veto. Aceast afirmaie este evident deoarece prima condiie este ca s fie respectate condiiile din caietele de sarcini (influena tehnic, reamintim, c se refer la modul cum sunt respectate aceste cerine) 2) influena tehnic nu se refer numai la aspecte tehnice ci i la aspecte comerciale, juridice, financiare, etc 3) n identificarea influenei tehnice dup ce au fost identificate persoanele, trebuie identificat ce are importan i cum din punct de vedere al acestora ce se ateapt de la produsul (serviciul) oferit, decidentul tehnic 4) aprecierea (evaluarea) influenei tehnice se refer n general la aspecte care se pot msura i cuantifica si efectuarea de recomandri 5) de foarte multe ori influena tehnic este ascuns (camuflat) i care poate s fie deseori deliberat deoarece nu se vrea s se tie cine sunt cei care au hotrt nu sau comoditatea ce paseaz rspunderea ctre influena economic, muluminduse cu consilierea. Influena sftuitorului (Coach) Sftuitorul este cel care ghideaz actul de cumprare (vnzare). Sftuitorul nu trebuie neles n sensul clasic al consilierului care te nva ci n sensul unei persoane cu influen i care cunoate bine domeniul, deine informaii i relaii. Criterii de stabilire a unor bune relaii cu sftuitorul: 1) trebuie s fii credibil n ochii persoanei respective. Pentru aceasta trebuie seriozitate, ntelegere i mai ales trebuie s tii s facei confidene 2) persoana aleas trebuie s fie credibil n ochii clientului potenial. De exemplu, un decident (economic sau tehnic) poate s fie un bun sftuitor 3) sftuitorul trebuie s vrea ca vnztorul s reueasc. Pentru aceasta ideal ar fi ca acesta s fie un prieten sau un mentor CERCETAREA PRACTIC NR. 2 Identificarea influenei decidenilor procesului de cumprare Se creeaz un tabel de forma: Economic Influena cumprrilor Tehnic Utilizare Sftuitor

n care se vor nscrie numele persoanelor care realizeaz aceste influene. Reguli: 1) nu se nscriu persoanele conform organigramei ci conform rolului avut n procesul de cumprare 17

2) pentru identificare se pot folosi urmtoarele ntrebri: Cine are autoritatea total pentru deblocarea resurselor financiare? pentru importana economic, Cine va fi nsrcinat s avizeze produsul (serviciul) din punct de vedere al utilizrii? pentru influena utilizrii, Cine va evalua oferta din punct de vedere tehnic pentru influena tehnic, Cine poate ghida (ajuta) n realizarea vnzrii? pentru influena sftuitorului. Evaluarea poziiei actuale se analizeaz pozitiv n raport cu fiecare persoan reinut. Poziia se identific prin: culoarea roie dac exist incertitudine (nu au existat relaii anterioare) culoarea verde dac exist siguran fr culoare dac exist un grad de siguran destul de ridicat. Important: 1) se recomand ca s se testeze pozitiv identificat prin folosirea a dou ntrebri: au fost identificate toate persoanele care pot s influeneze (economic, tehnic, utilizare, consiliere)?; au fost evaluate corect toate persoanele? 2) preponderena culorii roii nu nseamn c nu se va putea vinde, ci c exist anse foarte mari, dac se va decide raional. Elementul cheie numrul doi evaluarea pericolelor i capitalizarea punctelor tari. Colantele roii pentru c simbolizeaz pericolul, vor identifica ameninrile i vor avea rolul de a atrage atenia n vederea gsirii unor soluii. Sunt dese cazurile cnd, dei vnzrile trecute sunt bune, roul va fi predominant. Aceasta nseamn c exist nc situaii care odat remediate pot s patenteze vnzrile. Un colant rou fixat nseamn ocazia de a elimina ameninarea. Pericolele care amenin o vnzare complex sunt practic rezultatul a diverse cauze existnd totui cteva cauze majore cum ar fi: lipsa de informaii, incertitudinea informaiilor, lipsa unor contacte cu cumprtorul (decidentul), cumprri (vnzri) necunoscute, reorganizri ale procesului de cumprare, care sunt apreciate automat ca fiind pericole. Lipsa de informaii se apreciaz ca un pericol dac: nu se cunoate bine rolul unei persoane identificate ca fiind influent nu se cunoate numele unei persoane care joac un anumit rol care a fost identificat Important: ori de cte ori exist situaii la care nu se poate rspunde se impune reanalizarea i reevaluarea poziiei. Informaii incerte. Incertitudinea este mai periculoas dect lipsa de informaii i aceasta deoarece se induce sentimentul c merge. Se recomand ca dac situaiile de aproape sigur, convins n proporie de 90%, s se reevalueze pozitiv i deci s se identifice un pericol printr-un autocolant rou. Lipsa unor contacte cu cumprtorul Orice influen ignorat nseamn un pericol. Din aceast cauz dac exist situaii n care se cunoate numele i rolul unei persoane care influeneaz o cumprare, dar cu care nu au existat contacte (nu se cunoate) se va identifica automat un pericol. O persoan necontactat poate fi asimilat cu un atacant n careul de 16m, nemarcat = n cazul jocului de fotbal. 18

Se recomand ca fiecare persoan de influen s fie contactat i convins (persoan cu persoan) de cel mai bine poziionat membru al echipei de vnzare: eful, un alt lucrtor, un alt lucrtor al firmei, omul de bine, etc. Important: 1) se recomand ca n aceste contacte s se asigure o compatibilitate ierarhic: director director; decident ierarhic superior decident ierarhic superior; avocat avocat; etc 2) orice situaie nu este identic cu alta rezult de aici necesitatea unei flexibiliti n abordare 3) s se aib n vedere ca nici o influen s nu fie ignorat (neevaluat). Ori de cte ori apare un decident nou se va identifica un pericol chiar dac exist anumite informaii, pn nu i se stabilete cu certitudine rolul. Exemplu: dac aproape s-a decis o comand, n momentul n care se schimb una din persoanele cu influen automat exist un pericol care trebuie evitat prin aciuni adecvate. Noua persoan poate s fie: un nou director, un nou consilier, un nou vnztor concurent, etc. Important: 1) nu trebuie omis nici o nou influen fr a fi trecut printr-un proces de evaluare 2) este foarte important ca influenele noilor venii s fie transformate n suporturi i nu eliminate. Reorganizarea. Se are n vedere situaia cnd personajele rmn aceleai, cu aceleai titluri i funcii dar rolul lor se schimb n cadrul procesului de decizie a cumprrilor fa de situaiile cunoscute. Identificarea influenei este mai uoar atunci cnd au loc reorganizri evidente, dar i n acest caz trebuie respectat cu mare atenie noul rol jucat de fiecare personaj cu influen n cumprri. De exemplu, un director cu influen hotrtoare va putea fi promovat pierzndu-i din aceast influen. Important: 1) esenial este rolul efectiv (informal uneori) i nu cel formal 2) rolurile trebuie identificate ca n cazul fiecrui obiectiv de vnzri 3) reorganizarea nseamn automat pericol 4) de fiecare dat cnd se identific o schimbare de strategie a cumprtorului se reanalizeaz pozitiv. n evaluarea pericolelor se impun cteva precizri generale: folosirea drapelelor roii (elaborarea acestei etape) este un mijloc de rspundere permanent a relaiei vnztor-cumprtor (reevaluare este un sistem de avertizare avansat) identificarea unui pericol nu trebuie neleas ca o ameninare nou ci ca o ocazie de a-l elimina eliminarea mai puin reuit a unui pericol este mai bun dect necunoaterea acestuia. Eliminarea ameninrilor (drapelelor roii)

19

Principiul de baz de la care se pornete n eliminarea ameninrilor Miller l recomand ca s fie pozitiv de for adic de ameliorare a propriei poziii prin eliminare, evitarea fiind n cele mai multe cazuri periculoas. Miller Heiman identific trei scenarii posibile de folosit: 1) insistena 2) ignorarea 3) folosirea unei poziii de for Miller explic cele trei scenarii pornind de la urmtoarea situaie: exist dou persoane cu influen directorul tehnic care este de acord i directorul economic care refuz. Fa de directorul economic cele trei scenarii posibile vor fi: 1) insistena presupune pur si simplu adaptarea unei atitudini pozitive n sensul c se vor lsa permanent mesaje pentru o ntlnire n cele mai multe cazuri aceasta fiind obinut. Nu trebuie ignorat nici atragerea secretarei de partea dumneavoastr. Important s se obin o ntlnire de obicei scurt, care trebuie expuse eficient argumentele 2) ignorarea barierelor const n patentarea influenei asupra directorului tehnic (utilizatorul) prin care s se obin pe ct posibil o contrabalansare a influenei negative a directorului economic 3) folosirea unei poziii de for presupune folosirea omului de bine pentru a v ajuta. Exemplu: aceast vnzare este bun pentru amndoi, dar domnul refuz s dea banii. Trebuie s-i demonstrm influena asupra calitii produciei ce se poate obine. n acest caz pot s existe urmtoarele situaii: a. s ncerce s v introduc la directorul economic b. s v susin punctele de vedere n locul dumneavoastr c. s v sugereze o alian De remarcat c directorul tehnic totdeauna va fi mai credibil n ochii directorului economic dect cel care vinde. Chiar dac acesta nu dorete s devin sftuitorul dumneavoastr, totui poate fi folosit ca punct de sprijin i care poate s fie hotrtor (dai-mi un punct de sprijin i mic pmntul Arhimede). n concluzie acest etap identificarea pericolelor are trei roluri majore: 1. identificarea punctelor slabe 2. identificarea punctelor tari 3. folosirea punctelor tari pentru eliminarea punctelor slabe CERCETAREA PRACTIC NR.3 Identificarea i eliminarea pericolelor: Etapa 1 identificarea pericolelor. n csuele celor patru influene (economic, utilizare, tehnic, consiliere) se va pune cte un drapel rou (autocolant) pentru fiecare ameninare. n mod automat se va identifica un pericol dac: nu exist informaii despre anumite persoane sau rolul jucat sunt persoanele necontactate sunt persoanele noi venite n structura procesului de cumprare nu exist omul de bine 20

Se vor identifica pericole i din alte puncte de vedere: lips de calitate, pre, rea intenie, etc. Important: 1. se va identifica pericol cu pericol pentru fiecare persoan n parte 2. nu se va construi o strategie exclusiv pe baza unor informaii anterioare (fiecare vnzare este unic) 3. se vor avea permanent n vedere cele patru influene majore 4. se vor acorda cel puin 5-10 minute pentru o evaluare de ansamblu 5. se va reflecta asupra fiecrui drapel rou (pericol) localizndu-se un punct tare posibil de folosit pentru eliminarea pericolului. Influena economic Domnul Popescu Ion Puncte slabe Puncte tari nu-l cunosc facem parte din acelai club are o pregtire i mentalitate german recomandat prin Ionescu M. cunoscut este foarte reticent Etapa 2 reevaluarea listei de poziii alternative Poziiile alternative au fost identificate anterior. Dar n acest moment informaiile sunt mai bogate i deci se poate realiza o evaluare mai corect. Important: 1. n aceast etap inc nu se poate stabili strategia cea mai bun dar important este ca s se rein cele mai favorabile alternative, reducndu-se i numrul acestora. Se recomand ca s se evite reducerea la o singur alternativ nu punei toate oule ntr-un singur co riscai s le spargei pe toate (proverb englezesc). n aceast etap este foarte important formarea unei imagini de ansamblu 2. identificarea unor soluii de aciune trebuie s fie precis. Exemplu: s-l conving pe Ionescu M s m recomande lui Popescu Ion i pe Gherghinescu G directorul tehnic de a m ajuta s-i demonstrez creterea profitului cu cel puin 3% prin oferta pe care o fac 3. fiecare poziie alternativ se testeaz dac este viabil prin asigurarea a cel puin 2 efecte: a. se poate obine un profit din punctul forte b. se elimin un pericol (drapel rou) sau numai i se reduce efectul 4. un pericol eliminat se va identifica prin retragerea unui drapel rou (autocolant) Elementul cheie nr. 3 Cele patru reacii ale cumprtorului. Cumprtorul (persoanele de influen) vor avea ntotdeauna o reacie fa de o anumit ofert care va depinde de percepia acestuia din punct de vedere: al situaiei profesionale imediate al schimbrilor pe care le presupune al ecartului ntre rezultatele actuale i rezultatele ce pot fi obinute n raport cu ce se dorete.

21

Este capital ca s se respecte anumite reguli n prezentarea ofertei astfel nct percepia s fie real i s corespund interesului vnztorului. Nerespectarea acestor reguli poate s induc trei greeli de evaluare: 1. confundarea realitii cu propria percepie 2. convingerea c persoanele care influeneaz cumprarea vor percepe realitatea ca i el 3. dei admite c pot s existe percepii diferite cei care greesc sunt cei care cumpr Evitarea acestor situaii trebuie s se bazeze pe dou premise: schimbrile de mediu sunt o surs permanent de necunoscut cumprtorul are propria percepie a realitii Reguli de asigurare corect a percepiei influenei de ctre cumprtor n asigurarea unei percepii corecte a influenei ce se regsete la nivelul cumprtorilor, trebuie neleas n primul rnd atitudinea acestora fa de aceast influen care poate s fie complet diferit de propria percepie. Astfel: Schimbarea ca factor de incertitudine trebuie abordat din dou puncte de vedere. Pe de o parte schimbrile permanente ale mediului determin atitudini noi de comportament care n principiu sunt negative n sensul c sunt privite ca o ameninare ca ceva care modific anumite obinuine, care necesit un nou efort, etc. Pe de alt parte orice nou propunere poate fi primit ca o ameninare n sensul c se creeaz posibilitatea unei noi examinri rezultatele creia depind evolutiv viitoare a carierei. Percepia cumprtorilor se manifest prin anumite particulariti specifice acestei activiti (de cumprare). n primul rnd, percepia ateptat trebuie neleas n sensul unei percepii profesionale i nu ca un punct de vedere general despre via, despre afaceri, etc. Astfel aceast percepie va fi determinat de modul cum se situeaz realitatea n raport cu ateptrile lucrtorului. Din acest punct de vedere, Miller identific patru situaii: de cretere de dificultate de calm de exaltare n funcie de aceste situaii trebuie avut n vedere c reaciile vor fi diferite i c este important s fie intuite (anticipate). Reaciile tipice percepia de cretere Percepia de cretere se regsete atunci cnd condiiile favorizeaz o dezvoltare fa de situaia existent. n acest caz cumprtorul va aprecia acea ofert care i asigur cel mai bine realizarea acestui obiectiv. Grafic o asemenea situaie fa vi de forma:
Rezultate ateptate Ecart (cretere) Situaia existent

Reguli de folosire eficient a unei percepii de cretere:

22

1. ecartul nu este o diferen ntre o situaie real i o situaie ipotetic, ci este mai mult un sentiment de frustrare care va asigura motivarea cumprrii. De exemplu ecartul nu va fi diferena dintre un telefon mobil uzual i cea mai nou ofert din Japonia (pe care vnztorul o cunoate), ci diferena dintre propriul telefon i noile posibiliti care se gsesc pe pia (pe care le cunoate). 2. un cumprtor se va decide s cumpere atunci cnd percepe ecartul care exist ntre situaia existent i rezultatele sperate 3. momentul cnd se contacteaz cumprtorul este foarte important, fiind mai greu de stabilit dect nevoile acestuia. Astfel, o ofert, dei corespunztoare din punct de vedere al nevoilor va fi respins dac momentul este ru ales. 4. este foarte important ca ecartul s fie perceput i oferta s fie cel mai bun mijloc de a a elimina acest ecart. De obicei n acest caz se folosesc cuvinte ca: mai bine, mai mult, mai repede, amelioreaz, etc. 5. este foarte important sentimentul de cretere personal al celui care decide i mai puin perceptiv la nivelul firmei. Conform metodei Miller singurii care trebuie evaluai sunt indivizii care nu trebuie neglijai nici unul. Astfel, chiar dac este evident pentru directorul economic sentimentul de cretere dac pentru directorul tehnic (utilizatorul) aceast percepie nu exist, nu vei avea un aliat niciodat. 6. chiar dac percepia lipsete s nu se uite c aceasta poate fi indus dac se gsete: momentul, persoana i argumentele adecvate. Reaciile tipice percepie de dificultate Percepia de dificultate se regsete atunci cnd din anumite cauze nu pot fi obinute anumite rezultate normale pentru un anumit moment i o anumit situaie. Grafic o astfel de situaie va fi de forma:
Rezultate ateptate Cauza X Ecart (dificultate) Situaia existent

Fa de percepia de cretere cnd situaia existent era favorabil dar se dorea o cretere, n cazul percepiei de declin (dificultate) situaia existent este perceput ca defavorabil i care necesit o schimbare imediat i din aceast cauz alegerea se face de multe ori n condiii de criz. Reguli de folosire a unei percepii de dificultate 1. dei cumprtorul este cel care n cele mai multe cazuri dorete s schimbe ceva, nu trebuie forat i mai ales antajat. A nu se uita c n vnzrile strategice se dorete un partener i nu un nvins 2. percepia de dificultate poate s apar ca urmare a unei cderi dar de foarte multe ori apare ca urmare a unei rmneri n urm. De aici poate fi avut n vedere o atitudine prin care se induce sentimentul c o dificultate poate fi sursa unei noi creteri prezentndu-se atuurile ofertei de a remedia dificultatea i mai ales de a asigura o cretere 3. percepia de dificultate este foarte pervers deoarece exist tendina de a nu fi recunoscut fiind perceput ca o ameninare personal i din aceast cauz

23

prezentarea ofertei trebuie individualizat n raport cu fiecare persoan care influeneaz decisiv decizia de cumprare. 4. ca i n cazul creterii este foarte important percepia realitii imediate de ctre cumprtor i nu propria apreciere despre cum ar trebui s gndeasc cumprtorul Reaciile tipice percepiei de calm - plat Percepia de calm - plat se regsete atunci cnd situaia este stabil dar n mod normal fiecare dorete o depire a propriilor rezultate, din aceast cauz aprnd i aici un ecart care poate fi eliminat. Grafic o asemenea situaie va fi de forma:
Rezultate ateptate Ecart (cretere) Situaia existent

n acest caz ansele creterii vnzrilor sau al diversificrii acestora sunt destul de reduse, deoarece existena ecartului se pune mai mult din raiuni de prezentare. n situaii cnd limita este bine, nimeni nu este motivat s le schimbe echipa care ctig nu se schimb este o regul la fotbal. Reguli de folosire a unei percepii de calm plat 1. ecartul care exist (poate s existe) de cele mai multe ori nu este perceput sau nu este recunoscut. De aici creterea vnzrilor nu se poate face dect prin demonstrarea existenei cauzelor care vor determina pozitiv un ecart de cretere sau de dificultate. Din acest punct de vedere Miller Heiman identific trei posibiliti: a. demonstrarea iminenei unei creteri sau a unui declin b. folosirea influenei unui alt cumprtor (al unui alt lucrtor) demonstrnduse c nici acesta nu a vzut existena unui ecart i a greit. 2. determinarea existenei iminenei unei creteri (declin). Avnd n vedere c de obicei se vinde mai uor n condiii de cretere dect n cele de dificultate, se recomand atragerea cumprtorului spre o zon de cretere. De remarcat c ntre declin i cretere poate s existe un efect de prghie n sensul c rezolvarea unui declin este o surs de cretere. Un argument foarte puternic este folosirea unor ntrebri de genul suntei convins c lucrurile vor merge la fel n continuare?. Este tiut c lucrurile merg bine, dar eu v propun o soluie prin care aceast situaie s continue. Argumentarea n cazul unei percepii de calm-plat necesit o bun pregtire anterioar bazat pe: o cunoatere foarte bun a mediului economic, o cunoatere a nevoilor prezente i viitoare ale cumprtorului, existena unui scenariu de demonstrare adecvat fiecrei persoane. n demonstrarea ecartului pot fi folosite dou modaliti de aciune:demonstrarea c realitatea nu este corect perceput dac aceasta este realitatea exact i demonstrarea c realitatea, corect perceput, trebuie modificat pentru a asigura dezvoltarea viitoare 3. folosirea influenei unui alt cumprtor. Reamintim c prin cumprtor nelegem o persoan din cele care influeneaz procesul de cumprare. n acest sens, influenarea unui cumprtor poate fi fcut prin presiune fcut de ctre un 24

altul, cel mai recomandat fiind un superior, care totdeauna va fi mai bine perceput dect un vnztor. Se apreciaz c cel mai recomandabil n acest caz este directorul economic (financiar) care n general are o vedere de ansamblu general i care poate fi mai uor convins, dar atenie... un director economic situat n calmplat va fi foarte greu de convins. Reaciile tipice percepiei de exaltare Percepia de exaltare se regsete atunci cnd exist o metod diferit ntre realitate i rezultatele ateptate. Grafic o asemenea situaie poate fi de forma:
Realitatea perceput Rezultate Situaia existent

Se observ c n acest caz se apreciaz c realitatea depete ateptrile i deci o nou ofert nu poate fi dect o surs de risc. O asemenea percepie este rezultatul unei necunoateri a realitii, ignorri sau a pierderii simului realitii, stabilirea unor obiective foarte jos (minimale) astfel nct orice realizare este o depire. n general un cumprtor aflat n aceast situaie este greu abordabil. n contactarea i motivarea unei persoane aflate n stare de exaltare trebuie avut n vedere existena ctorva comportamente specifice: 1. exist tendina ca s fie apreciate numai informaiile care corespund propriei percepii a cumprtorului 2. deoarece orice presiune este privit ca o ameninare este necesar o atitudine de ateptare prin meninerea unor relaii de contact, fr a se efectua nici o presiune, urmnd ca atunci cnd percepia devine de cretere sau dificultate s fie plasate ntr-o poziie foarte favorabil de a o satisface 3. trebuie avut n vedere c nu toi participanii la procesul de cumprare au aceeai atitudine, unii neleg iar alii nu riscul care exist n cazul exaltrii. Este important ca din cei favorabili s se fac aliai. 4. este necesar o reevaluare permanent, din toate punctele de vedere, a poziiei existente n funcie de reaciile de cumprare de cte ori se pune problema unui nou obiectiv de vnzare. n concluzie, n evaluarea reaciilor cumprtorilor trebuie avute n vedere cteva reguli generale: 1. n abordarea unui cumprtor trebuie s se porneasc de la evaluarea percepiei sale n raport cu realitatea i cu rezultatele ateptate 2. fiecare participant la procesul de cumprare va fi contactat de ctre persoana care are cele mai bune anse de a nelege poziia acestuia 3. se recomand existena unei atitudini pozitive, de rezolvare a problemelor i nu de sancionare sau eliminare. CERCETAREA PRACTIC NR. 4 Evaluarea reaciilor cumprtorilor Etapa 1 Identificarea reaciei proprii fiecrei influene.

25

Pe tabloul influenelor cumprtorului se nscrie n dreptul fiecrui nume aprecierea care caracterizeaz percepia realitii printr-un simbol: C-cretere, D-dificultate, CP-calm-plat, Eexaltare. Influena economic Popescu Radu C Influena tehnic Rstean Mihai C Plopor Mihu CP Coach Rstean Mihai C Vcroiu Ion EP

Influena tehnic Constantinescu Radu R-D Vod Ion E Marinescu Gheorghe CP n aprecierea percepiei trebuie avute n vedere cteva reguli: reacia este proprie unui moment i unei situaii reaciile se pot schimba de la un moment la altul i de la o situaie la alta n apreciere pot fi folosite anumite ntrebri prin care s se urmreasc obinerea unor rspunsuri tipice fa de situaia actual. Astfel: dac se apreciaz c sunt necesare livrri mai rapide i mai multe cretere; dac apreciaz c exist anumite greuti dificultate; dac apreciaz c situaia este foarte bun calm-plat sau uneori exaltare. Etapa 2 notarea cumprtorilor. Se face prin evaluarea cu ajutorul unor note n funcie de o scar de evaluare cu ecartul (5;+5) adica oponent absolut entuziast susintor. Pentru evaluare fiecare participant la procesul de cumprare se apreciaz astfel: se analizeaz (se verific) fiecare persoan n raport cu obiectivul vnzrii strategice evaluarea trebuie s se refere la obiectivul de vnzare i nu la sentimentele fa de propria ntreprindere sau persoan Important: 1. aprecierea este instinctiv i nu tiinific 2. se reface cu ocazia evalurii fiecrui obiectiv de vnzare, iar dac n 5 minute nu se poate face o evaluare se nscrie un drapel rou nu se cunoate persoana Etapa 3 testarea notrii Se face prin compararea cu o scar standard de forma: +5 suporter entuziast +4 foarte favorabil +3 favorabil +2 interesat +1 urmrete problema -1 nu se opune -2 nu este interesat -3 opoziie lejer -4 foarte favorabil concurenei -5 oponent nverunat

26

Testarea se face printr-o evaluare suplimentar prin care se verific dac aprecierea instinctiv, rspunde cerinelor scrii de evaluare standard. Exemplu: este ntr-adevr un suporter entuziast pentru care l-am apreciat cu +5? Observaii: 1. Trebuie s se respecte cele dou faze: evaluarea instinctual i testarea asigurnduse astfel o apreciere ct mai real. 2. un decident al procesului de cumprare dect n teorie poate s fie neutru 3. nu se evalueaz un cumprtor necontactat ci se nscrie un pericol (drapel rou) care urmeaz a fi eliminat printr-o soluie de aciune Influena economic Influen utilizator C +5 CP 3 E2 D1 Influen tehnic Coach CP 2 C +3 D3 CP +2 Etapa 4 analiza i evaluarea rezultatelor obinute. Evaluarea n acest caz este dubl: din punct de vedere al reaciilor i din punct de vedere al sentimentelor fa de propria ofert. Comparnd cele dou situaii pot s apar situaii favorite diverse cum ar fi: 1. compatibilitate favorabil. Exemplu: decidentul economic C +5; D +4. 2. incompatibiliti. Exemplu: E +3, Dar de exemplu coach-ul a fost evaluat CP +3, caz n care se impune gsirea altuia. n acest caz se nscrie un pericol. n general un cumprtor evaluat pozitiv +3 va fi n poziia de C sau D, n timp ce unul plasat n poziia CP sau E va avea evaluri negative 3. se vor reine ca puncte forte persoanele situate n poziia de cretere sau declin i se vor imagina scenarii de schimbare a celor poziionai n calm-plat sau exaltare. Etapa 5 reevaluarea listei de poziii alternative. Fiecare poziie reinut n cercetarea anterioar se analizeaz cu ajutorul ntrebrii care din aceste probleme de receptivitate influeneaz opiunile alese? n ce msur i cum? Se vor elimina opiunile care se consider a nu fi valabile, iar cele reinute se mbogesc cu noile sugestii rezultate din noile analize. Important: 1. nu trebuie neglijat nimic. Trebuie reinute opiunile ca fiind cele mai bune, dar i cele mai puin valabile. Nu exist nc toate informaiile pentru a decide poziia perfect 2. toate poziiile alternative reinute (adugate) trebuie evaluate precis i concret vnzarea a 30 contracte abonamente lunare 3. se continu evaluarea permanent a poziiilor din punct de vedere a punctelor tari sau a ameninrilor. n aceast etap se pune accent pe identificarea reaciilor clienilor (a persoanelor implicate) i pe posibilitatea de influenare. De exemplu Miller sugereaz c n cazul n care se folosete un consilier (directorul tehnic) pentru a influena directorul economic (influena economic) s se rspund la urmtoarele ntrebri: 27

Scenariu directorul economic nu este interesat de o ofert de vnzare, refuznd chiar s-l primeasc pe vnztor pentru a-i putea susine oferta. Vnztorul are n directorul tehnic un susintor pe care l transform n consilier. Principalul argument const n influena tehnic creterea cu 10% a productivitii. Creterea productivitii este ntr-adevr o prioritate pentru directorul economic. A fost apreciat CD +2. Este corect sau trebuie o reevaluare? Reticena directorului economic nu cumva este din cauz c nu este n perioada de C ci de CP? Directorul tehnic posed toate informaiile i calitile necesare pentru a demonstra necesitatea creterii productivitii? Dac directorul economic ignor creterea nu s-ar putea s-i sugerez dificultatea n care ar putea s fie dac nu accept oferta? Cum pot s fiu sigur c directorul tehnic este ntr-adevr persoana indicat pentru a-mi fi un avocat entuziast? 4. trebuie verificat cu precizie c toate poziiile alternative au fost reevaluate la zi i c a rezultat o list de poziii alternative ce se caracterizeaz printr-un anumit grad de siguran dar care va fi confirmat sau pus la ndoial de ctre analizele ulterioare. Elementul cheie nr. 4 Rezultat ctig Din orice act de vnzare, cei doi parteneri caut obinerea unui rezultat i a unui ctig. Dei n mod uzual se poate pune semnul egalitii ntre un rezultat pozitiv i un ctig, Miller Heiman propun o distincie clar i aceasta din cel puin 3 considerente: 1. un rezultat negativ nu poate fi apreciat ca un ctig n mod uzual, practic existnd situaii n care se poate pierde astzi ca s se ctige mine. n acest caz este valabil proverbul am pierdut o lupt ca s ctig rzboiul, exemplele istoriei fiind numeroase 2. nu ntotdeauna un rezultat pozitiv va fi perceput ca un ctig. De exemplu, realizrile unui subordonat concretizate n rezultate deosebite pot fi percepute de ctre ef: a. ctig dac prin acesta autoritatea i poziia lui se ntresc b. ameninare dac poziia acestuia devine vulnerabil Deci prima concluzie este aceia c Miller Heiman apreciaz ctigul ca fiind un rezultat care aduce o satisfacie personal 3. Miller Heiman concep relaia vnztor (furnizor) cumprtor (consumator) ca fiind relaii ntre persoane care decid 4. Miller Heiman introduc conceptul rezultat-ctig din necesitatea de a privi ntr-un mod cu totul nou fa de abordarea clasic, relaia vnztorcumprtor, n care prioritar este percepia celor doi c sunt ctigtori. A ctiga n viziunea lui Miller - Heiman A ctiga n viziunea clasic presupune un joc cu sum nul, unul ctig i altul pierde. Dar acest mod de a privi lucrurile nseamn: Imposibilitatea unor soluii pe termen lung 28

Aprecierea rezultatelor (ctigurilor) aproape exclusiv prin profitul obinut n urma vnzrii Miller i Heiman arat c toi cei care au fcut carier n domeniul vnzrilor au avut drept obiective: Obinerea de comenzi Clieni satisfcui Raporturi pe termen lung Contracte permanente O imagine favorabil pe pia Se observ de altfel c acestea sunt obiective care asigur o bun poziionare pe pia, respectiv premise pe o eficient strategie de vnzare. A ctiga reprezint cheia succesului pe termen lung i aceast abordare poate fi fcut din 2 puncte de vedere: o Ctigul trebuie s se regseasc i la nivel personal altfel persoana respectiv va fi reticent la actul de cumprare. n aceast situaie s-ar putea pune problema da, dar acesta nu este un bun salariat. Rspunsul nu poate fi dect unul este o problem a firmei cumprtoare, cum i motiveaz proprii salariai i nu a celui care vinde, care are un scop bine definit, s vnd. De altfel s nu se uite proverbul calul moare de drum lung i fraierul de grija altuia. o Ctigul trebuie perceput ca existnd la ambii parteneri altfel va renuna la afacere. n acest caz s-ar putea pune problema unor afaceri fifty-fifty, lucru utopic n practic. Rspunsul: abordarea Miller Heiman nu aa privete lucrurile fiind contient de existena tuturor situaiilor, important fiind ca fiecare dintre acestea s fie folosit ct mai bine n folos propriu. Pentru a exprima aceast concepie, Miller Heiman folosesc demonstraia cele ase fee ale cubului ctigtor ctigtor.
Vnztorul (eu) Ctig Cumprtorul (Dvs) Ctig Pierde Eu ctig Dvs ctigai Eu ctig Dvs pierdei Pierde Eu pierd Dvs ctigai Eu pierd Dvs pierdei

Folosirea cubului ctigtor-ctigtor n explicarea conceptului rezultat ctig are la baz 2 premise: o Cu ajutorul cubului se descrie relaia dintre vnztor i fiecare persoan participant la procesul decizional de cumprare n raport cu obiectivul de vnzare evaluat o S se descrie poziia actual dar mai ales cea care va fi dup ce vnzarea a avut loc. Cele patru situaii n viziunea Miller Heiman sunt abordate astfel: 1. eu ctig Dvs ctigai n literatur o asemea situaie este prezentat ca o aciune hazardat. Dei aparent nseamn o utopie, Miller i Heiman propun o abordare plin de discernmnt fa de urmtoarele analize: 29

Nu toi participanii percep la fel ctigul. Pentru unul ctigul poate s nsemne 40%, 20%, dar n nici un caz 0% Reaciile cumprtorului trebuie evaluate ca fiind ale unei persoane care ar face parte din propria echip, deci fiecare trebuie s obin un ctig Relaia trebuie neleas ca o dependen mutual care nseamn: n fiecare vnzare exist satisfacia vnztorului i satisfacia cumprtorului Aceast relaie nu nseamn o atitudine moral sau politicoas, ci o ans de a avea o relaie pe termen lung 2. eu ctig Dvs pierdei aceast atitudine este foarte des ntlnit i se regsete sub diverse forme ca: Solicitarea unui pre mai mare, atunci cnd cumprtorul are o nevoie urgent (nu poate refuza) Prezentarea nereal a ofertei prin prezentarea unor produse diferite de cele normale sau prezentarea unor fie tehnice sau de prezentare eronat Avnd n vedere c renoirea comenzilor este esenial pentru o firm (vnztor) o asemenea atitudine este dezastruoas fiind o ameninare sigur n viitor, cumprtorul cutnd s se revaneze pentru pierderea suportat. 3. eu pierd Dvs. ctigai dei aparent o asemenea atitudine este complet nerecomandabil, totui exist foarte multe situaii n care se poate pierde acum pentru a ctiga mine. Astfel: Se poate vinde la un pre redus dar nu sub costul fix pentru a se traversa o perioad de criz pe termen scurt Se poate propune un pre sub preul pieei pentru a se ctiga o pia, a se elimina un nou concurent, etc. Dei pentru cumprtor acestea sunt rezultate bune, ele pot fi percepute drept ctiguri de ctre persoanele ce decid cumprarea, dup cum pot fi percepute i ca comentarii. De exemplu, o ofert la un pre mai mic poate fi perceput: Ca un ctig pentru directorul economic dac profitul va crete poziia i autoritatea sa se vor ntri Ca o ameninare dac se demonstreaz c ar fi existat i alte posibiliti de cumprare i care nu au fost identificate nu au fost negociate corespunztor sau au fost omise intenionat pentru a se favoriza un concurent. n folosirea acestei atitudini trebuie avut o mare grij, deoarece se poate induce cumprtorului o fals realitate. Se recomand n acest sens atenionarea acestuia c este o vnzare promoional, c este un sfrit de serie, etc. Exist cteva reguli necesare a se respecta atunci cnd se adopt o asemenea atitudine. O asemenea atitudine se folosete numai pe termen scurt i cu atenionarea partenerului c i se face o favoare. S nu se adopte c ntotdeauna cumprtorul va nelege gestul vnztorului. Faptul c n anumite momente se face o favoare 30

cumprtorului se impune a fi nscris ntr-un document, pentru a se emite reprourile ulterioare cnd se reintr n normal. 4. eu pierd Dvs. pierdei este o atitudine care se ntlnete uneori i care poate fi rezultatul: Unor cauze obiective n care ambii parteneri s fie pui n aceast situaie Unor decizii care s urmreasc crearea condiiilor pentru trecerea la atitudinea eu ctig Dvs ctigai Exemplu: un produs perceput de ctre cumprtor ca scump iar de vnztor ca ieftin (ambii pierd) poate crea condiii ca prin creterea pieei i deci prin creterea volumului produciei s se obin costuri mai reduse, care s permit solicitarea unor preuri mai mici, fa de care ambii parteneri s fie mulumii. n folosirea celor 4 atitudini este necesar s avem n vedere cteva reguli de baz: 1) Pentru a reusi n vnzri nu trebuie s ne bazm pe ans, ci pe abilitatea de satisfacere a cumprtorului conform interesului su persona. Se spune c un cumprtor cruia i-a fost satisfcut foarte bine interesul personal, devine membru al echipei de vnzare 2) Meninerea n poziia ctig ctigi presupune o reevaluare permanent a propriei poziii prespectnd toate cerinele de influen a cumprtorilor, de reacii ale cumprtorilor, de atitudine fa de partener, etc. O asemenea reevaluare trebuie s asigure o stimulare a interesului personal al fiecrui participant la decizia de cumprare i care servete cel mai bine interesului vnztorului. Se recomand ca reevaluarea s se bazeze pe o anchet preliminar asupra participanilor la decizia de cumprare prin care s se asigure rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi: Acionez eu sincer i serios n interesul domnului X n aceast vnzare? tie el c eu vreau ntr-adevr ca el s ctige? nelege domnul X c am ncercat s-i servesc propriul interes? tie el c eu vreau s ctige? Dac rspunsurile sunt negative sau nu sunt sigure se va identifica un risc (drapel rou) care ar putea s modifice atitudinea ctig ctigi i pentru aceasta este necesar luarea unor msuri rapide de reacie. Dac rspunsul este clar, nu exist dect o singur situaie provizorie care trebuie meninut permanent. nelegerea conceptului rezultat ctig n viziunea lui Miller se bazeaz i pe definirea unor altor concepte specifice vnzrilor cum ar fi: A vinde este un exerciiu prin care se demonstreaz tuturor participanilor la decizia de cumprare (a celor care influeneaz) c produsele i serviciile oferite servesc cel mai bine intereselor lor personale. Produs (servicii) materializarea unei oferte prin care se amelioreaz piaa de afaceri a clientului. Proces activiti prin care se transform ceva ce exist n altceva. Exemplu: producia, transportul, facturarea, cercetarea, controlul de calitate, etc. Rezultat impactul unui produs sau serviciu asupra clientului ca o manifestare obiectiv i colectiv. Exemplu: creterea vnzrilor cu 20%. 31

Ctig ndeplinire subiectiv a unui interes personal. Rezult c ntotdeauna ctigurile sunt diferite de la o persoan la alta. Exemplu: un rezultat de cretere cu 20% a vnzrilor poate reprezenta un ctig pentru directorul economic i de vnzri dar un efort suplimentar (pierdere) pentru directorul tehnic. Rezultat ctig influena obiectiv i colectiv a unei afaceri (rezultat) care asigur ndeplinirea subiectiv a unor ateptri personale (ctigul). n utilizarea conceptului de rezultat ctig se impun urmtoarele consideraii: 1) Nu poate exista ctig fr un rezultat prealabil 2) La acela rezultat pot exista ctiguri diferite 3) Dac ntreprinderea obine rezultate, ctiguri obin numai persoanele individual. Pentru a ntelege i folosi corect i eficient conceptul rezultat ctig este necesar definirea celor 2 pri ale conceptului de: definirea rezultatului i definirea ctigului. Caracteristicile rezultatului n general un rezultat se recunoate prin 3 caracteristici: 1. asigur un impact asupra comportamentului ntreprinderii 2. este fragibil, msurabil i cuantificabil 3. este colectiv, influeneaz ntreaga ntreprindere (ntregul personal) Exemplu: creterea vnzrilor cu 20%. Rezultatul asigur un impact asupra comportamentului ntreprinderii. Oferirea unor produse de o calitate mai bun, n condiiile unor preuri mai mari, va avea ca rezultat o cretere a vnzrilor cumprtorului, dac piaa solicit aceste caracteristici suplimentare i o reducere a vnzrilor prin creterea preurilor la consumator dac piaa nu reacioneaz pozitiv la noile caracteristici. Din acest exemplu rezult intense considerente cu privire la impactul ofertei asupra comportamentului consumatorului. Se ofer i, deci, se caut s se influeneze participanii la decizia de cumprare, numai atunci cnd impactul este pozitiv. Impactul este pozitiv atunci cnd repar o situaie negativ, amelioreaz o situaie existent. Rezultatul este tangibil, msurabil i cuantificabil Creterea vnzrilor cu 20% poate fi apreciat prin creterea veniturilor i deci a profitului (tangibil), prin creterea profitului cu 15%, prin reducerea costurilor cu 5% (msurabil), prin creterea posibilitilor de dezvoltare, creterea veniturilor salariailor (cuantificabil). Rezultatele sunt colective Creterea vnzrilor cu 20% va afecta toi sau mcar o parte din salariaii ntreprinderii. Caracteristicile ctigului Miller i Heiman arat c un ctig se recunoate prin 3 caracteristici: a. reprezint satisfacerea unei promisiuni fcute sie-nsui b. este intangibil, nemsurabil i necuantificabil c. este personal Printre principalele tipuri de ctiguri Miller Heiman prezint: asigurarea puterii posibilitatea de control asupra altora creterea plcerii creterea i dezvoltarea capacitii proprii 32

 creterea productivitii personale perceperea ca un factor pozitiv de schimbare perceperea ca cel care rezolv problemele aprecierea n cadrul colectivului creterea potenialului de dezvoltare mbuntirea poziiei sociale satisfacerea consumului propriu creterea timpului pentru familie creterea gradului de siguran obinerea unor performane ridicate aprecierea ca lider creterea responsabilitilor i autoritii meninerea unui stil de via perceperea de libertate asupra propriei persoane Ctigul ndeplinirea unei promisiuni fcute sie-nsui Orice rezultat este perceput ca un ctig dac servete un interes personal rezultat dintr-o promisiune fcut sie-nsui de ctre un individ. n perceperea rezultatului ca un ctig trebuie avut n vedere: 1. propriile ateptri (promisiuni fcute) sunt dependente de cultura general i de subcultura particular n care i desfoar activitatea individul. De exemplu, ateptarea ateptarea unui decident romn va fi diferit de a unui german, iar a unui intelectual va fi diferit de a unui ntreprinztor 2. ateptrile variaz cu odat cu dinamica comportamentului individului i cu modificarea unor condiii de mediu. De exemplu, un tnr va aprecia riscul, poziia social, poziia ca lider, urmnd ca la btrnee aceeai persoan s aprecieze securitatea locului de munc i a poziiei sociale, etc. Ctigul este intangibil, nemsurabil i necuantificabil Aa cum se poate observa din prezentarea unor tipuri de ctiguri acestea nu pot fi apreciate printr-o unitate de msur ci pot fi caracterizate printr-o stare sunt bun, sunt eficient, sunt puternic, i-am demonstrat-o, etc. Important este ca rezultatul s asigure un impact surprinztor, uluitor pentru individ, dar mai ales n ce privete aprecierea de ctre ceilali. Ctigul este personal Acela rezultat va fi perceput diferit de ctre persoanele participante la o decizie. De exemplu: un ef de colectiv slab pregtit va primi negativ orice realizare deosebit a colectivului care vine din partea unui membru i pe care nu i-o poate atribui percepnd-o ca o ameninare asupra propriei poziii. Aceast caracteristic nseamn o lecie foarte important i anume: nu este important s vindei rezultate, ci s le nsoii cu percepia unor ctiguri de ctre fiecare decident. Determinarea percepiei de ctig a celor care influeneaz decizia de cumprare n evaluarea percepiei de ctig de ctre cei care influeneaz decizia de cumprare trebuie avute n vedere dou lucruri de baz: percepia i gsete suportul n propria propunere de vnzare 33

 percepia depinde de modul cum se demonstreaz ctigul ce poate fi obinut identificarea percepiei de ctig, avnd n vedere c este preponderent subiectiv este destul de greu de realizat. Pornind de la experiena practic, Miller-Heiman identific 3 metode principale de identificare i evaluare: 1. identificarea ctigurilor pornind de la rezultatele ce le ateapt fiecare participant la decizia de cumprare, bazndu-ne pe comportamentul i stilul de via al acestora 2. solicitarea direct a ateptrilor de la un participant la vnzare 3. folosirea unui consilier cu experien i cunotine n domeniu. Identificarea ctigurilor are la baz concluzia c dei ctigul este perceput personal, totui exist anumite tendine n aprecierea respectului rezultat-ctig. Astfel n funcie de tipul de influen pot fi avute n vedere tipuri de rezultate cum ar fi: Influena economic pre sczut, adaptare corespunztoare, randament de investiii ridicat, randament financiar, profit crescut, flexibilitate, potenarea fluxurilor de numerar, etc. Influena tehnic respectarea prescripiilor tehnice, respectarea condiiilor de livrare, soluii tehnice mai bune, fiabilitate, raport calitate-pre bun, etc. Influena utilizatorului fiabilitatea, eficacitatea, rezolvarea problemelor, reducerea eforturilor, faciliti de utilizare, service de ntreinere, etc. Influena consilierului (ctiguri) consideraie, punerea n valoare, aport de autoritate, poziie de om providenial, etc. Se observ c rezultatele ateptate sunt strns dependente de preocuprile profesionale. n acela timp la nivelul consilierului nu se pot regsi rezultate ci numai ctiguri. Pornind de la aceste rezultate pot fi identificate care ar putea fi ctigurile ateptate de ctre fiecare participant la decizia de cumprare. n identificarea acestor ctiguri trebuie avut n vedere c fiind puternic subiective, este necesar o reevaluare i verificare permanent bazat i pe alte informaii ce caracterizeaz stilul de via i comportamentul. Miller arat c despre o persoan, care practic sportul i care se mndrete (afieaz) rezultatele obinute, se poate deduce un ctig se va regsi n nevoia de reuit i de consideraie. Dac se mndrete cu viaa de familie, evident c va iubi i securitatea sa i a familiei. Cel care este punctual n rezolvarea sarcinilor va aprecia precizia i eficacitatea. Informaii se pot gsi i n mediul social i economic n care funcioneaz ntreprinderea. De exemplu, o firm pentru care percepia public este esenial este logic ca i personalul s atepte o meninere sau cretere a imaginii de care se bucur. Un inovator va aprecia ctigul care se regsete n domeniul recunoaterii ca lider. Important: identificarea ctigurilor prin deducie este necesar s fie verificat i prin celelalte dou metode. Solicitarea direct a ateptrilor presupune o contactare prin care s se identifice ateptrile interlocutorului. n acest caz se pun dou probleme: s se foloseasc ntrebri directe care sunt ctigurile Dvs.? n acest caz exist riscul unei nereuite totale, mai ales c termenul de ctig are conotaii foarte negative? s se foloseasc ntrebri obiective pe baza crora s se deduc ctigurile. n acest caz pot s apar percepii false. 34

Cele mai recomandabile sunt ntrebri de felul: care este prerea Dvs despre ...?, care ar fi posibilitile de ameliorare a ofertei noastre?. Important: ignorarea i disimularea anumitor ateptri evidente trebuie apreciate ca un pericol. A nu se confunda anumite comportamente care au anumite cauze particulare cu comportamente care induc un anumit ctig. De exemplu, timiditatea nu trebuie confundat cu prudena care induce ctigul de securitate ridicat. S se verifice (s nu se aib n vedere) n rspunsurile care nu se concentreaz pe rezultat. Totdeauna ctigul depinde de rezultat. Prin urmare trebuie s se compare ce spune individul cu ce se spune despre acesta cu privire la nevoile sale personale i profesionale. Solicitarea sfatului consilierului Pentru a evita evaluri subiective, prin care se confund propriile percepii cu cele ale cumprtorului, deseori este important apelarea la sfatul celui agreat ca i consilier n vnzarea evaluat. Consultarea poate avea drept scop o testare a propriilor evaluri folosind ntrebri de genul: pe ce rezultate trebuie insistat, pentru a se demonstra c exist un ctig pentru cumprtor. n evaluarea rezultatului-ctig pot fi fcute dou greeli n mod uzual: 1) interpretarea rezultatului ca i ctig reamintim c rezultatul este o condiie probabil pentru obinerea unui ctig, fiecare din cele dou noiuni avnd caracteristici proprii 2) confundarea propriilor ctiguri (percepii) ca fiind i cele ale cumprtorului aceast greeal se poate face pornind de la logica simpl c un rezultat nu poate avea pentru altcineva dect acel ctig. Aceast confuzie poate fi evitat avnd n vedere c totdeauna ctigul este mai mult o percepie personal dect logic. De exemplu, iniiativa unui subaltern de a introduce un nou sistem informatic n mod logic ar trebui s fie perceput ca un ctig de ctre ef, dar n realitate poate fi perceput ca o ameninare, dac tie c exist greuti n folosirea tehnicii de calcul. Se recomand ca evaluarea ctigurilor s se bazeze pe identificarea corect a rezultatului i apoi pe rspunsul la o ntrebare de felul acest rezultat ce ctig poate s aduc pentru cumprtor. Concluzii: 1. orice produs (serviciu) ofer un rezultat care se poate converti ntr-un ctig (personal) 2. orice persoan ctig cnd interesul su personal este satisfcut 3. esenial este arta de a demonstra legtura dintre o presupunere de vnzare i un ctig 4. este foarte dificil s se ntrebe ct i cum se ctig. De aceea se recomand o concentrare pe rezultate i apoi o verificare cu sfatul consilierului i eventual ntrebarea cumprtorului 5. ideal este atitudinea ctig-ctigi CERCETAREA PRACTIC NR. 5 Rezultat - ctig 35

Etapa 1 identificarea rezultatelor dup tipul vnzrii Se recomand: stabilirea unei liste de rezultate compararea cu lista tip reinerea unei liste corespunztoare Pe o pagin alb pe care se nscrie Rezultate se traseaz trei coloane: influen economic, influena utilizrii, influena tehnic. Rezultate Influena economic Influena tehnic Influena utilizrii n cadrul fiecrei coloane se nscriu ct mai multe aspecte ce se consider a fi rezultate. Se recomand s se porneasc de la o list tip care s fie mbogit cu aspecte care se consider a fi specifice evalurii respective. Se apreciaz ca n 5-10 minute s se poat identifica 8-10 rezultate pentru fiecare influen. Etapa 2 testarea obiectivelor obinute Testarea const n evaluarea succesiv a fiecrui rezultat pe baza unor ntrebri tip: acest rezultat este msurabil, tangibil i cuantificabil? acest rezultat este colectiv? acest rezultat are o influen pozitiv asupra pieei clientului Etapa 3 identificarea rezultatelor pentru decidentul evaluat n aceast etap se ncearc o identificare a rezultatelor (eventualele ctiguri) pentru fiecare participant la procesul decizional de cumprare. Pe pagina din dreapta se nscrie Rezultat ctig i apoi se mparte n 3 coloane: cumprtor, rezultat, ctig. Rezultat - ctig Cumprtor Rezultat Ctig Popescu Ion Economii de 10.000 Euro Asigurarea unei poziii (Etapa 4) decizionale favorabile (Etapa 5) n coloana cumprtor se nscriu numele persoanelor evaluate (vezi identificarea celor care influeneaz cumprarea). n coloana rezultate se nscriu unul sau dou rezultate care se consider majore pentru persoana evaluat. Pe baza listei identificate n etapele 1 i 2, reinndu-le pe cele mai importante. Etapa 4 testarea rezultatelor obinute pentru fiecare persoan evaluat Rezultatele reinute n etapa 3 vor fi evaluate (testate) cu obiectivitate folosind ntrebri tip, cum ar fi: ce problem particular rezolv rezultatul propus pentru Dl. ...? cum poate minimiza sau patenta problema Dl-ui .... rezultatul reinut? care este legtura rezultatelor reinute cu preocuprile profesionale ale Dl-ului ...? Important: s se verifice c rezultatele se refer la probleme reale i nu nchipuite i se recomand 1-2 minute pentru fiecare persoan evaluat. Etapa 5 identificarea ctigurilor

36

n acest etap pentru fiecare persoan se identific care este ctigul ca urmare a rezultatului reinut n etapa 4. Cum va ctiga Dl. ..., dac se obine rezultatul ...? se recomand s se foloseasc i n acest caz lista tip a ctigurilor posibile. Dac nu se poate identifica un rezultat sau se identific o ameninare se nscrie un steag rou (ameninare) n coloana ctig. Rezultat - ctig Cumprtor Rezultat Ctig Ionescu Eugen Fiabilitate Etapa 6 analiza poziiei actuale Se examineaz tabloul rezultat-ctig cu cel influena cumprtorilor, urmrind ca s se gseasc informaii suplimentare pentru ameliorarea poziiei. Pasul 1 Se analizeaz fiecare persoan inventariindu-se punctele tari i cele slabe. Ce altceva stiu despre Dl. ... ca s m ajute mai mult?, Ce poate aduce stilul su de via, sistemul de valori i comportamentul su pentru a demonstra ctigul su?, Am folosit cele mai adecvate ntrebri pentru a evalua percepia ctigului?, Consilierul ales m poate ajuta prin sfaturile sale?. Important: orice lips de informaie nseamn pericol (drapel rou). Etapa 7 Evaluarea poziiei actuale n raport cu atitudinea ctig-ctigi Pe baza informaiilor de pn acum se caut s se orienteze obiectul vnzrii spre atitudinea ctig-ctigi. Fiecare evaluare trebuie s aib n vedere toate influenele ce caracterizeaz cumprarea: economic, tehnic i utilizare. Fiecare evaluare se bazeaz i pe rspunsul la ntrebri standard cum ar fi: am o ofert i ofer fiecruia ansa s ctige?, fiecare participant la procesul decizional de cumprare tie i este convins c doresc o atitudine ctig-ctigi?. Fiecare rspuns negativ nseamn un punct slab. Se compar zona ameninrilor din tabloul rezultate ctig cu cele din tabloul influena cumprtorilor, urmnd ca s se desprind anumite concluzii cu privire la demersurile viitoare. Etapa 8 revizuirea listei poziiilor alternative n aceast etap se elimin poziiile care nu asigur atitudinea ctig-ctigi i se introduc chiar altele noi. Important: nu se scap nimic din reevaluare poziiile alternative se exprim precis i concret alegerea unei poziii puternice se bazeaz pe o atitudine pozitiv (de a elimina o ameninare) n evaluare s nu se uite interesul personal care caracterizeaz totdeauna comportamentul unei persoane Contactarea motivarea decidentului economic Scopul fundamental al abordrii vnzare strategic este de a se asigura aprecierea de atitudine ctig-ctigi. Realizarea acestui scop este mai dificil n cazul decidentului economic i aceasta din cel puin dou cauze: influenele economice sunt mai dificil de identificat

37

i decidenii economici sunt mai dificil de contactat i motivat att fizic dar i psihologic dect decidenii tehnici sau utilizatori. Influena economic este dificil de identificat deoarece se manifest n diverse feluri i este perceput diferit, o alt cauz o reprezint faptul c nu totdeauna exist aceeai influen economic (decident economic). Dificultile de contactare i motivare rezult din profilul decidentului economic i existena anumitor dificulti. Profilul decidentului economic Decidentul economic poate fi caracterizat prin trei trsturi eseniale: decidentul economic este un om al activitilor precise decidentul economic este n general plasat pe o poziie ierarhic superioar decidentul economic este o persoan pentru care previziunea este esenial Decidentul omul activitilor practice Rezultatele economice n general sunt cuantificabile i se exprim prin afirmaii clare. Exemple: cost 1000 Euro, reduce profitul cu 3%, etc. n al doilea rnd decidentul economic poate fi specific fiecrei aciuni de vnzare. Aceasta nseamn c pe de o parte de exemplu n funcie de valoarea cumprrilor s fie stabilite anumite ierarhizri ale deciziei, iar pe de alt parte chiar la aceeai valoare pot s difere decidenii. Reamintim c decidentul economic nu trebuie confundat cu cel care are o poziie corespunztoare, ci cel care influeneaz efectiv (cel care deschide punga). Decidentul economic n general ocup o poziie ierarhic superioar. Decidentul economic n general este plasat ntotdeauna n bordul firmei, cu ct suma este mai mare cu att nivelul ierarhic este mai sus. Decidentul economic este o persoan cu un puternic sim al previziunii. Aceast trstur are cel puin dou influene: urmrind permanent realizrile viitoare decizia este complex i necesit fundamentri mai riguroase fiind o persoan care asigur viitorul firmei, n general sunt bine remunerai i ca urmare are o poziie social bine definit ceea ce i face destul de greu accesibili Existena unor dificulti tip Practica a artat c exist trei tipuri de dificulti: dificulti legate de neidentificarea corect a decidentului economic dificulti legate de existena unor bariere dificulti legate de atitudinea decidentului, de superioritatea de neacceptare a dialogului, dar i Contactarea i motivarea unui decident economic presupune trei faze: identificarea, identificarea i rezolvarea barierelor, contactarea (jen/fric). Identificarea n identificarea adevratului decident economic trebuie s se aib n vedere aa-zisul factor flotant prin care se definete dinamica poziiei ocupat de decidentul economic n raport cu diferite condiii cum ar fi: valoarea cumprrilor condiiile de vnzare imaginea firmei care vinde 38

 imaginea produselor (serviciilor) oferite impactul asupra activitii firmei cumprtoare Valoarea cumprturilor n general cu ct valoarea este mai mare nivelul ierarhic va fi mai sus. n aprecierea valorii trebuie avut n vedere att valoarea propriu-zis dar i mrirea firmei cumprtoare. De exemplu, o tranzacie de 50 milioane poate fi foarte mare pentru o microntreprindere, dar nesemnificativ pentru o mare ntreprindere. Condiiile de vnzare n general dac condiiile sunt dificile decizia va fi luat la un nivel ierarhic superior, iar dac este n perioada de cretere (dezvoltare) decizia poate cobor. Imaginea firmei i a produselor (serviciilor) oferite n general dac ntreprinderea i produsele sunt cunoscute, decizia va fi mai uoar i va exista o delegare ctre nivelele medii decizionale. Impactul asupra activitii Orice vnzare presupune n principiu un impact pozitiv, dar care se caracterizeaz printrun anumit risc, care va fi perceput ntr-un mod particular. Astfel cu ct riscul va fi perceput mai mare cu att nivelul ierarhic va fi mai sus i invers. Pornind de aici se recomand ca s se porneasc de la poziia pe care ar ocupa-o o asemenea decizie n propria firm, avnd n vedere i mrimea firmei cliente n sensul c dac sunt asemntoare este posibil existena deciziei pe acela nivel ierarhic i dac este mai mic, n mod logic decizia ar trebui s fie pe un nivel ierarhic mai sus i invers, daca este mai mare. Identificarea nivelului ierarhic trebuie luat n considerare i percepia riscului n sensul c o percepie mai pesimist nseamn un nivel ierarhic mai sus, iar o percepie optimist presupune un nivel ierarhic mai jos. Important: exist riscul ca s se analizeze nivele ierarhice mai joase. Odat identificat nivelul ierarhic se identific i persoana, evaluarea care se poate face prin: a. chestionarea direct a persoanei propuse b. apelarea la consilier c. ghicit Este evident c singurele metode sunt primele dou, cea de-a treia se bazeaz pe inspiraie care poate fi folosit numai n cazuri extreme. Chestionarea direct. n folosirea acestei metode exist dou posibiliti: 1. chestionarea mai brutal (direct) Dvs. vei decide...? 2. chestionarea indirect Care este procesul decizional de cumprare la Dvs. ...? Apelarea la un consilier. Aceast metod este necesar atunci cnd chestionarea direct se apreciaz ca nu are anse i deci apelarea la sfaturile unui consilier va fi o surs de informare mai sigur. Identificarea i rezolvarea barierelor n contactarea decidentului pot s apar anumite bariere: distana geografic asistena unei secretare foarte protectoare 39

 existena unei persoane decidente care se opune (utilizatorul, tehnicul, etc.). n cazul distanei geografice i al secretarei se recomand apelarea la un mandatar, de obicei poziionat pe un nivel ierarhic asemntor. n cazul barierelor create de persoane decidente se recomand trei posibiliti: 1. demonstrarea oponentului c i el are de ctigat 2. ocolirea barierelor 3. cronicizarea barierelor n demonstrarea ansei de ctig pentru toi se recomand cteva reguli: trebuie convins c si satisface un interes personal s i se arate c cea ce cerei este numai s v lase s demonstrai, el fiind adevratul decident s i se patenteze capacitatea profesional n cazul ocolirii barierelor deasemenea se impun anumite reguli: se folosete numai atunci cnd nu exist anse de schimbare o persoan ocolit i pus ntr-o situaie penibil are memorie de elefant un ctig mai mic dar fcnd un aliat este mai bun dect ctigarea unei btlii. Cronicizarea barierelor este metoda cea mai rea, dar care trebuie totui avut n ca posibilitate atunci cnd primele dou nu au nici o ans. De altfel se spune c este preferabil s pierzi btlia, dar nu rzboiul. Contactarea propriu-zis n aceast faz practic ne putem confrunta cu dou atitudini riscante: timiditatea i riscul (incertitudinea). Timiditatea se manifest atunci cnd interlocutorul este pe un nivel ierarhic superior. Pentru depirea unei asemenea situaii se recomand: aprecierea interlocutorului ca un om ca oricare altul aprecierea interlocutorului ca o persoan care v seamn: are plceri, iubete fotbalul, se uit la televizor, are familie, etc. inducerea strii de spirit c suntei persoana care satisfacei o nevoie a interlocutorului apelarea la un consilier Incertitudinea rezult din faptul c nu se cunoate dac interlocutorul va percepe realitatea sau dac vom putea s ne demonstrm argumentat poziia. n eliminarea unei asemenea stri se recomand respectarea ctorva reguli: totdeauna un decident economic dorete s cunoasc, s neleag bine s i se induc sentimentul de credibilitate pe ct posibil s se menin o relaie permanent (consacrare permanent) Decidentul dorete s cunoasc i s nteleag (reguli): s existe capacitatea profesional de a putea demonstra s se poteneze capacitatea profesional a decidentului s-i ofere numai ajutorul i s-l consilieze att ct decidentul dorete s se aib n vedere c de fapt se vinde un concept i nu un produs.

40

De exemplu, nu se vinde un televizor, ci un nou mod de a satisface ateptrile video i audio ale unei persoane, respectiv familii i din punct de vedere al ambianei, al eficienei, al esteticii, etc. Inducerea sentimentului de credibilitate. n momentul n care interlocutorul v apreciaz ca fiind o persoan credibil i ca reprezentant al unei firme credibil, contactarea i motivarea devin mult mai uoare. Important: credibilitatea se impune i se recunoate. Exist mai multe tehnici de instaurare a sentimentului de credibilitate: folosirea propriei ierarhii punerea n valoare a realizrilor anterioare folosirea ntlnirilor de informare apelarea la un guru Folosirea propriei ierarhii const n apelarea la o persoan din propria ntreprindere, situat de obicei cel puin pe acelai nivel ierarhic cu interlocutorul prin care s se certifice credibilitatea. Se recomand ca persoana care contacteaz s fie cea mai calificat pentru aceasta. Punerea n valoare a realizrilor const n folosirea unor argumente bazate pe comparaii rezultate din activiti anterioare. Important: s se demonstreze c exist posibiliti reale de perfecionare (mbuntire). Folosirea ntlnirilor de informare const n participarea la ntlniri, simpozioane, etc. n care s se demonstreze atuurile ofertei proprii. Apelarea la un guru const n apelarea la o persoan recunoscut ca expert ntr-o anumit problem. n acest caz este important ca s se stabileasc o ntlnire ntre decident i expert, n care acesta va prezenta argumentele propunerii asigurnd n acelai timp i o credibilitate mai mare. CERCETAREA PRACTIC NR. 6 Testarea poziiei n raport cu decidentul economic Se folosesc: tabloul influenelor cumprrii tabloul rezultatelor-ctig lista poziiilor alternative caietul de nsemnri steagurile roii Timp aproximativ 20 minute. Etapa 1 care este influena decidentului economic n aceast vnzare. Premisa decidentul economic este singurul care deblocheaz fondurile Reguli: 1. sunt sigur c Dl. ... este ntr-adevr decidentul economic? 2. dac sunt sigur trebuie revzut lista tuturor decidenilor ca s se vad dac nu este un decident disimulat. Se consult celelalte persoane dac nu cumva a fost omis cineva.

41

odat stabilit numele se va verifica prin raportare la propria firm a poziiei ierarhice dac corespunde. Am evaluat toate riscurile care fac s se uite poziia ierarhic. Ne-am concentrat suficient de puternic asupra decidentului economic. Exist o alt persoan care ar putea s opun veto-ul su. 4. dac rspunsurile sunt mulumitoare se verific printr-o metod direct sau indirect dac evaluarea a fost precis. Etapa 2 sunt create cele mai bune condiii de a contacta decidentul economic. Premisa orice influen intrat este o ameninare. Reguli: 1. sunt persoana calificat pentru contactare? Dac nu, exist o alt persoan calificat? Lipsa este o ameninare. 2. dac sunt piedici de contactare (distana, paznici, etc.) exist o persoan de intermediere? 3. dac nu pot fi eliminate toate piedicile am cea mai bun strategie pentru contactare: demonstrarea ctigului, ocolirea sau cronicizarea? Etapa 3 decidentul economic este receptiv la propunerea fcut. Premisa fiecare vnzare, respectiv fiecare reacie a cumprtorului necesit o strategie diferit. Reguli: 1. dac decidentul este n atitudinea de cretere, oferta mea ii asigur ameliorarea situaiei actuale 2. dac este n dificultate l pot ajuta s elimine cauzele? Este convins de urgena eliminrii 3. dac este n calm-plat sunt pregtit s-i demonstrez c exist totui un ecart, care poate fi eliminat 4. dac este n exaltare pot s-i demonstrez folositoarea poziie pe care o are Etapa 4 adopt o atitudine ctig-ctigi. Premisa alternativa ctig-ctigi este singura care asigur relaiile pe termen lung. Reguli: 1. am furnizat (voi furniza) un rezultat pozitiv 2. acest rezultat se traduce i ntr-un ctig pentru Dl. ... 3. nelege Dl. ... c eu sunt responsabil de rezultat- ctigul sau dac nu se poate obine un rspuns pozitiv rezult o ameninare (steag rou), necesitatea unei schimbri de poziie Etapa 5 calitatea argumentelor valabile pentru ntlnirea cu Dl. ... Premisa Existena unor argumente valabile reprezint o condiie necesar, dar nu suficient pentru o demonstraie eficient i eficace Reguli: 1. care este know-how-ul pe care l am i pe care Dl. ... l poate folosi pentru anticiparea viitorului? 2. oferta mea reprezint mai ales un concept, dect un produs. Care sunt influenele care le pot urma i prin care se amelioreaz starea clientului i i se elimin riscurile?

3.

42

care sunt argumentele care pot s m ajute s demonstrez influena pozitiv asupra clientului, dar s-mi amelioreze i poziia propriei firme? Etapa 6 reevaluarea poziiilor alternative. Premisa opoziia alternativ trebuie s fie precis i concis, o poziie alternativ se poate modifica permanent. Reguli: 1. pe baza noilor informaii se identific noi poziii alternative. O poziie alternativ trebuie s rezulte dintr-o atitudine pozitiv (de for) i s elimine o ameninare 2. noile alternative trebuie s fie precise i concise. Exemplu: presupunem c exist un decident care mpiedic contactul cu decidentul economic. Rezult: formulare greit se va gsi alt influenator?, formulare corect demonstrm Dl. ... cum poate avea un ctig substanial, adic m susine n argumentarea fa de decidentul economic sau formulare greit artm Dl. ... ceea ce poate ctiga, formulare corect incitarea Dl. ..., explicndu-i cum o reducere cu 10% a preului poate s determine o cretere cu 2% a profitului i deci cum poziia sa se ntrete. Etapa 7 verificarea final a poziiei fa de decidentul economic. Premisa dac ai toate argumentele, modul de contactare (prezentare) poate s distrug totul. Am artat c n contactare pot s existe dou poziii nefolosibile: jena i timiditatea (frica) care pot s compromit totul. Pentru a evita asemenea situaii sunt recomandate cteva reguli: 1. pregtirea informaiilor necesare pentru a demonstra rezultatul i ctigul 2. pregtirea argumentelor care patenteaz cunoaterea decidentului economic 3. identificarea rezultatelor care au un efect pozitiv 4. reinerea rezultatelor care se pot traduce n ctiguri pentru decident Imposibilitatea unor rspunsuri mulumitoare nseamn ameninare, ceea ce presupune reevaluarea i apelarea la sfaturile altora mai calificai. Alegerea unui bun consilier (coach) condiie a unei evaluri corecte a altor influene ale decidentului cumprrii Dup cum s-a observat pn n prezent, un rol major n aciunile de evaluare i mai ales de testare l reprezint sfaturile consilierului ales. Un consilier bun (eficient) va ajuta la: 1. identificarea adevrailor decideni ai procesului de cumprare 2. identificarea i evaluarea atuurilor prin care s se elimine ameninrile (steagurile roii) 3. identificarea mai corect a modului propriu de percepere a realitii de ctre fiecare decident al procesului de cumprare. Pornind de aici ajut la identificarea i evaluarea reaciilor posibile n funcie de atitudinea de a privi realitatea: cretere, declin, calm-plat, exaltare. 4. evaluarea rezultatelor de care este nevoie pentru a determina un ctig la nivelul unui decident, respectiv de a crea o stare de ctig-ctigi. Consilierul este o persoan special. Premisa - consilierul poate fi oriunde: n propria firm, n firma client sau n afara celor dou. Un consilier eficient se apreciaz c trebuie s ndeplineasc concomitent trei trsturi: 43

3.

1. vnztorul s aib ncredere n ochii consilierului 2. consilierul s fie credibil n ochii clientului 3. consilierul s doreasc succesul vnztorului Cele trei criterii trebuie s se regseasc concomitent, ca o condiie necesar. Important: cele trei condiii trebuie s fie verificabile i nu afirmate. Identificarea unui consilier eficient Identificarea unui consilier eficient nu este simpl. Aceast evaluare poate s fie pus n pericol de existena unor categorii de persoane fa de care n mod greit se poate pune semnul de egalitate cu consilierul: prietenii, persoane care asigur informaii, vnztorul intern, mentorul, etc. Dup cum se observ, aceste persoane n mod logic ar trebui s cuprind i posibilitatea unui sub-consilier, n evaluarea cruia se impune o atenie foarte mare. Amicul. Premisa nu trebuie confundat simpatia personal cu un bun consilier. n mod evident simpatia poate fi o condiie a credibilitii dar trebuie satisfcut i cealalt condiie: de a fi credibil n ochii potenialului consilier i de a exista un ctig (de a dori succesul vnzrii). Persoane care asigur informaii. Premisa nu orice informaie este necesar ci numai a celor care asigur succesul vnzrii i care nu pot fi obinute din alte surse. n mod evident un bun consilier este acela care are informaii i stie s informeze. Dar pentru a fi luat consilier este necesar ca aceste informaii s fie unice i utile. Informaia unic nseamn c dac informaia poate fi obinut din alt parte, nu mai are rost efectuarea efortului de a avea un consilier. Informaia util nseamn c informaia n mod direct sau indirect s serveasc la promovarea vnzrii. Exemplu: informaia c Dl. ..., este un iubitor al lui Picasso, poate s fie unic dar nefolositoare. Informaia unic i util trebuie s asigure o evaluare real a unor rezultate posibile respectiv a unor ctiguri. Vnztorul intern nseamn c informaiile pot s vin din interiorul sistemului propriu. n general o persoan care dorete s v consilieze ndeplinete condiia perceperii unui ctig, condiie necesar dar insuficient. Se impune o evaluare i n funcie de celelalte dou criterii, adic dac suntei credibil n ochii lui (dac v face n mod sincer confidene) i dac este credibil n ochii clientului (poate s i se fac confidene de ctre acesta). Un alt pericol evideniat de Miller este c acesta n general va fi tentat s vnd el produsul n timp ce un bun sftuitor sftuiete i vnztorul analizeaz i vinde. Mentorul reprezint persoana care v-a ajutat la formarea personal n ntreprindere. n mod evident o asemenea persoan dac ndeplinete condiiile poate s fie un consilier ideal. Dar exist pericolul ca o anumit vnzare s fie perceput ca o ameninare (nu respect condiia a treia) i deci sfaturile vor urmri interesul personal care poate s fie diferit de cel al obiectului vnzrii. Posibiliti de identificare a unui consilier Cei mai buni consilieri poteniali sunt decidenii economici deoarece au o influen mai mare i se diminueaz riscul de veto n procesul de decizie. Transformarea unui decident economic n consilier se face n general pornind de la o atitudine favorabil potenat printr-o solicitare permanent de consiliere (sfaturi). 44

Odat identificat un consilier, dup prerea Dvs. cerei sfatul pur i simplu. n acest caz se recomand alegerea cu mare atenie a modului de adresare, astfel nct acesta s fie motivat ca s m ajute. Pentru anglo-saxoni se recomand folosirea cuvntului coach care este perceput foarte favorabil. n general se recomand s se cear sfaturi i nu recomandri i s nu se lase impresia c este o persoan chestionat. n evaluarea unui consilier pot fi folosite sfaturile celorlali consilieri. Avnd n vedere c fiecare vnzare este unic exist situaii cnd consilierii sunt diferii. n acest fel se obine o reea de consilieri care este nevoie s fie meninut permanent cald. Existena unei astfel de reele asigur o multitudine de puncte de vedere, pe baza crora pot fi obinute evaluri mai corecte. Un bun consilier trebuie testat i din punct de vedere al propriilor sentimente. Din folosirea intuiiilor poate s rezulte un numr de poteniali consilieri. n reinerea celor cu care se va lucra, se recomand i evaluarea din punct de vedere a sentimentelor celui care evalueaz. Se apreciaz c de multe ori flerul este hotrtor n alegere. Alegerea nu trebuie s fie aleatoare ci pe baza unor evaluri n care propria percepie s aib un rol preponderent. CERCETAREA PRACTIC NR. 7 Testai sftuitorul (coach) dumneavoastr n acest moment se verific fidelitatea (calitatea) informaiilor reinute n tabelul influenei cumprtorului, lista poziiilor alternative, tabelul rezultat-ctig, tabelul drapelelor roii. Verificarea se face chiar dac unele informaii vin de la coach. n momentul acestei evaluri coach-ul este identificat mai mult sau mai puin bine i se verific dac acesta poate s fie un bun consilier. Etapa 1 suntei credibil n ochii sftuitorului. Dac sunt mai muli sftuitori se verific fiecare n parte. Evaluarea se face pe baza a trei ntrebri: ct (cum) a ctigat mpreun cu mine n trecut? dac nu a ctigat cu mine, a ctigat cu ntreprinderea? sunt sigur c m bucur de ncrederea sa? Important: rspunsurile trebuie s fie ct mai precise. Dac nu a existat nici un ctig recent se evalueaz cu atenie. Etapa 2 este credibil n ochii societii cliente. n aceast etap se evalueaz dac sftuitorul este eficient pentru vnzarea analizat la clientul dorit. Pentru aceasta este necesar existena informaiilor de ncredere de la firma client. Important: 1. lipsa de informaii este un pericol 2. comportarea n trecut este cel mai bun etalon de evaluare 3. cel mai eficient este sftuitorul gsit din interiorul firmei client dar i acestuia trebuie s i se testeze credibilitatea 4. se recomand s se utilizeze sursele de informare pentru a opune un sftuitor altuia. Etapa 3 sftuitorul vrea ntr-adevr ca s reuii n aceast vnzare.

45

Sftuitorul trebuie s v ghideze n vnzare i pentru aceasta trebuie s doreasc acest lucru. Pentru a asigura aceast poziie trebuie s perceap (s i se demonstreze) c are un ctig. n ce msur contientizeaz c are un ctig personal din aceast afacere. Pe baza informaiilor existente se face o evaluare cu ajutorul unor ntrebri de genul: acest sftuitor nu ajut s identific adevraii decideni n cumprare i rolul fiecruia?, m-a ajutat s identific zonele de incertitudine (drapelele roii) n poziionarea actual i mi-a dat sfaturi utile pentru a le elimina?, am primit informaii fiabile cu privire la receptivitatea fiecrui decident, la propunerile fcute?, m-a ajutat s identific, prin informaii unice i utile, care sunt aciunile prin care fiecare decident s fie adus n poziia ctig-ctigi. Etapa 4 evaluarea poziiei proprii n situaia actual fa de sftuitor. Dac nu se reuesc s se obin informaiile necesare, se fac n continuare eforturi? Dac nu se reuete aceasta se apreciaz ca un pericol dar ca o ocazie de a continua eforturile de evaluare. 1. dac nu avei credibilitate fa de sftuitor, ce se poate face pentru a o crea sau a o redescoperii. Exist un ctig trecut care a fost uitat? 2. dac sftuitorul nu are credibilitate n ochii clientului ce se poate face pentru a schimba lucrurile? Este mai bine s renuni la el i s caui altul? 3. dac nu vede nici un ctig din vnzarea prevzut, ce se poate face pentru a-i schimba prerea? Ce informaii i trebuie pentru a-i demonstra realizarea interesului su personal (ctigul)? Nu este posibil s gsim un nou sftuitor. Etapa 5 revizuii lista de poziii alternative. Pe baza noilor informaii se revede lista poziiilor alternative studiind (evalund) drapelele roii (pericole) rmase n tabelele influena cumprtorilor i rezultate-ctig. Important: 1. n primul rnd se concentreaz asupra soluiilor care pot s elimine sau s reduc impactul unui drapel rou (pericol) 2. se vor avea n vedere soluiile propuse de ctre sftuitor pentru rezolvarea diferitelor probleme. Se formuleaz toate problemele care trebuie puse sftuitorului i se noteaz ca soluii alternative n lista poziiilor alternative. Exemplu: s-i explic Domnului Popescu cum s-i demonstreze directorului financiar ce ctig paote s aib 3. se noteaz soluiile posibile de ameliorare a propriei poziii. Rspunsurile de la etapa 4 pot s sugereze poziii alternative. 4. fiecare soluie trebuie s elimine sau s reduc pericolul 5. reevaluarea trebuie s fie o aciune permanent, fa de propria poziie, n raport cu obiectivele individuale ale vnzrii i cu elementele cheie ale vnzrii 6. fiecare analiz (evaluare) i un nou nceput, o reevaluare Elementul cheie nr. 5 plnia vnzrilor O persoan se ocup n general, n acelai timp de mai multe obiective de vnzare care pot s fie vnzri ale unor produse (servicii diferite), obiective diferite ctre acelai client sau ctre clieni diferii din acelai produs (servicii). Aceast multitudine de activiti presupune o gestiune eficient a eforturilor i n special a timpului de vnzare astfel nct fiecare obiectiv s parcurg un ciclu de vnzare ct mai eficient. 46

Prin ciclu de vnzare Miller nelege timpul scurs ntre momentul identificrii unei afaceri pn cnd aceasta devine efectiv. n acelai timp prin timp de vnzare Miller nelege toi timpii consumai pentru cunoaterea i motivarea unui decident al procesului de cumprare aflat n starea de cretere sau dificultate sau pentru a identifica ecartul care exist. Rezult c Miller apreciaz c afectiv timpul de vnzare nu cuprinde activiti legate de vnzare, dar care efectiv nu influeneaz direct procesul de vnzare cum ar fi stabilirea bugetelor, rezolvarea reclamaiilor, expedierea comenzilor, nvarea clienilor pentru utilizarea produselor (serviciilor), cltoriile, etc. Gestionarea timpului de vnzare, presupune stabilirea unor prioriti astfel nct eforturile cele mai intense s fie orientate prioritar ctre problema obiectivelor de vnzare cele mai stringente. Dac aceast abordare logic este recunoscut de toat lumea, problema care se pune este aceea a stabilirii prioritilor (o problem stringent). Pentru aceasta Miller propune o analiz numit plnia vnzrii: 1. afacere deasupra plniei 2. afacere n plnie 3. afacere reinute i finalizate Aceast grupare permite stabilirea unor metode de analiz i evaluare diferite: pe fiecare zon, pe fiecare obiectiv de afacere (vnzare). Alegerea tipului de analiz i evaluare, inclusiv al efortului se bazeaz pe: separarea diverselor obiective n cel puin trei categorii de baz (deasupra, n interior, rezultate) i urmrirea fiecrui obiectiv prin metode adecvate fiecrei zone. Stabilirea prioritilor n atacarea obiectivelor de vnzare n funcie de zona (stadiul) n care se afl. Alocarea timpului normal fiecrui obiectiv. Prognozarea veniturilor n funcie de modul cum ar se parcurge ciclul de vnzare. Poziionarea unui obiectiv de vnzare ntr-o anumit zon a plniei vnzrilor se poate face n funcie de informaiile de care se dispune, astfel: 1. Afaceri deasupra plniei sunt afaceri poteniale despre care informaiile sunt foarte restrnse indicnd mai mult o concordan posibil ntre nevoia unui client i propriul produs (serviciu). Exemplu: citirea unui articol despre expansiunea unei societi la care s-ar putea contribui; reinerea din informaiile unui caiet de sarcini, informarea unui coleg, care a fcut afaceri cu clientul dumneavoastr potenial; expirarea contractului pe care un client l are cu un client al dumneavoastr. Tipul de analiz i evaluare recomandat verificarea i evaluarea informaiilor sub diferite forme: stabilirea unui prim contract, apelarea la un consilier (coach), identificarea ecartului care exist i cum poate fi eliminat prin oferte proprii. 2. Afaceri n plnie sunt acele afaceri despre care s-a ajuns la concluzia c exist posibilitatea unei comenzi au fost identificate stri de cretere i necesitate. Tipul de analiz i evaluare const n consolidarea poziiei prin identificarea tuturor celor care pot s influeneze afacerea i stabilitatea persoanelor cele mai recomandate ca s le contacteze, identificarea restriciilor decidenilor cumprrii i concentrarea asupra celor aflate n starea de cretere sau dificultate, identificarea rezultatelor care se pot transforma n ctiguri pentru decidenii cumprrii, reevaluarea poziiilor alternative, elimanarea pericolelor i crearea de oportuniti. 47

Important: cu ct afacerea analizat n plnie incertitudinea trebuie s se reduc. 3. Afaceri rezolvate (n curs de finalizare) condiia pentru ca o afacere s fie poziionat n acest zon este ca incertitudinea i ansa s fie quasi-eliminate. Respectarea acestei condiii nseamn c au fost aproape eliminate, urmnd a se realiza activitatea de finisare. Tipul de analiz i evaluarea este cel de finisare, de punere la punct a ultimelor detalii cum ar fi: Punerea la punct a unui plan de eliminare a ameninrilor (crearea strii de rezultat-ctig) Punerea la punct a eliminrii ultimelor ameninri Confirmarea comenzilor Important: se apreciaz c o afacere poziionat n aceast zon se afl la mai puin de jumtate dintr-un ciclu normal de vnzare n proporie de 90%. Prin ciclu normal de vnzare se nelege o medie a ciclurilor de vnzare apreciat i n mod subiectiv ca normal. Aprecierea subiectiv este necesar deoarece media va fi influenat de o serie de factori care poate n istoricul de date de care se dispune nu au existat. Rezult c ciclul normal de vnzare va fi diferit de la o vnzare la alta, de la un obiectiv la altul n cadrul aceluiasi tip de vnzare, de la client la altul. CERCETAREA PRACTIC NR. 8 Plnia vnzrilor Obiectivele: 1. Trierea obiectivelor actuale sau posibile de vnzare. 2. Identificarea distanei care separ un obiectiv de vnzare aflat ntr-o anumit situaie i situaia cnd acesta ar fi finalizat. 3. Identificarea aciunilor care se impun pentru a face ca un anumit obiectiv de vnzare s avanseze n plnia vnzrilor Timp recomandat aproximativ 30 minute. Etapa 1 Studierea listei obietivelor de vnzare Pe o pagin se scriu obiectivele de vnzare la care se lucreaz. Important: se nscriu obiective i nu clieni. Obiectivele trebuie definite precis i care trebuie s aib trei caracteristici principale: S fie msurabil. S dea rspuns la ntrebrile de baz ale unei vnzri: ce, ct, unde, cum? S se refere la un singur scop acela de a motiva clientul pentru a cumpra S fie definit n fraze simple Exemplu: Greit:Vnzarea de imprimante ctre CEC Bun:Vnzarea unui lot de 50 milioane lei ctre CEC n primul semestru al anului 2000 Etapa 2 Repartizarea obiectivelor de vnzare Obiective:

48

Repartizarea obiectivelor pe cele 3 faze ale plniei vnzrilor. Pe o pagin se traseaz 3 coloane: Afaceri n curs de finalizare Afaceri deasupra plniei vnzrilor Afaceri n plnia vnzrilor Plnia vnzrilor Afaceri n curs de Afaceri deasupra Afaceri n plnia Obiective finalizare plniei vnzrilor vnzrilor 1... ... ... ... 2... ... ... ... Important: 1. fiecare coloan ar trebui s includ obiective 2. includerea se va face dup importana pe care o are pe un ciclu de vnzare Etapa 3 Testarea repartizrii obiectivelor de vnzare Fiecare poziie nscris n cele 3 coloane se verific prin folosirea unor ntrebri test. Astfel: Pentru afaceri n curs de finalizare: Dispun i am luat n calcul toate aspectele necesare? Sunt sigur n proporie de cel puin 80% c voi finaliza afacerea? Parcurg mai mult de jumtate din ciclul de vnzare normal?

0%

50%

Ciclul de vnzare normal

100% tim sigur ce trebuie s fac pentru finalizarea afacerii Pentru afaceri deasupra plniei vnzrilor: Posed informaiile de baz ca s pot spune c ar fi posibil o afacere? Nevoile clientului cu oferta mea concord? Pentru afaceri n plnia vnzrilor: Dispun de informaiile care confirm concordana dintre nevoile clientului i oferta mea? Informaiile de care dispun au fost confirmate? Am contactat cel puin un decident al procesului de cumprare? Dac rspunsurile sunt favorabile se trece la etapa urmtoare, dac nu se fac repoziionri ale obiectivelor pe cele 3 poziii. Etapa 4 Analiza informaiilor 49

Se analizeaz noua situaie obinut i se caut rspunsuri la ntrebri cum ar fi: Care este situaia comercial actual? Plnia este ncrcat eficient? (cu obiective n fiecare zon) Exist afaceri care nu se ncadreaz n ritmul de derulare a unui ciclu normal de vnzare? n ce sens trebuie modificat strategia? Etapa 5 Reanalizarea listei de poziii alternative Obiective: Identificarea mijloacelor prin care modul de parcurgere a ciclului de vnzare pentru fiecare obiectiv s devin previzibil. Reanalizarea poziiilor alternative se face pe baza ntrebrii Care sunt aciunile ce trebuie realizate ACUM pentru a face ca obiectivul de vnzare ... s avanseze? Important: 1. Rspunsurile trebuie s concorde cu tipul de analiz corespunztoare fiecrei zone a plniei vnzrilor. 2. Orice nou poziie alternativ (aciune) trebuie s elimine o ameninare (steag rou) sau s creeze o oportunitate. 3. Analiza pe baza plniei vnzrilor are rolul de a concepe o strategie de vnzare specific unui obiectiv de vnzare. 4. Informaiile obinute vor servi la alegerea metodelor i modelelor de vnzare ulterioar. Gestiunea timpului i a prioritilor condiie de baz pentru o bun utilizare a plniei vnzrilor Condiia de baz pentru aprecierea unei activiti eficiente avansarea previzibil i ritmic a afacerilor n plnia vnzrii se bazeaz pe dou cerine: 1. stabilirea unor prioriti specifice celor 3 tipuri de aciuni: deasupra i n plnia vnzrii respectiv afacerii n curs de finalizare 2. repartizarea logic i raional a timpului intr cele 3 tipuri de activiti Stabilirea prioritilor Logic i psihologic n mod uzual prioritile ar fi: 1. finalizarea afacerilor 2. evaluarea i analiza afacerilor din plnia vnzrilor 3. prospectarea i evaluarea afacerilor posibile deasupra plniei vnzrilor Realitatea a demonstrat c aceast abordare provoac fenomenul de plnie seac concretizat n evoluia n timp a afacerilor de tip montagnes russes.

TIMP

50

Efectul montagnes russes are principal cauz ateptarea uneori pn n ultimul moment de a ncepe evaluarea unor noi posibiliti de vnzare, situaia care uneori devine i mai dezastruoas cnd apare panica. De altfel o asemenea activitate este specific celor care nu au preocupri prioritare pentru viitor. Pentru eliminarea acestui efect MILLER propune urmtoarea ordine de prioritate: 1. finalizarea afacerilor n curs de finalizare 2. prospectarea i evaluarea unor noi afaceri 3. canalizarea, evaluarea i naintarea afacerilor din plnia vnzrilor O asemenea ordine de prioritate asigur n permanen afaceri posibile de a intra n procesul de vnzare. De altfel, n acest sens MILLER HEIMAN propun urmtoarea regul empiric odat ncheiat o afacere, se caut alta cu care s se nceap ciclul de vnzare. Gestiunea timpului Gestiunea timpului presupune o operaie logic de alocare a timpului pe cele 3 tipuri de activiti i n cadrul acestora pe obiective de vnzare. n aceast operaie de alocare se impun anumite reguli: 1. alocarea nu este o operaie statistic ci se face n funcie de situaia concret (alocarea dinamic) 2. durata timpului alocat fiecrui tip de operaie se face n funcie de: a. numrul i tipul activitilor ce urmeaz a se realiza b. cantitatea de munc necesar c. impactul financiar d. cota parte deinut n afacerile firmei 3. identificarea unor afaceri posibile n afara plniei vnzrilor constituie o investiie n viitor, iar vnzarea strategic nseamn prioritar anticipaie i prognoz 4. alocarea timpului se face i n funcie de ciclul de vnzare i mai ales de factorii care l influeneaz. Astfel, dac se dorete vinderea posibilitilor de tiprire pentru o carte colar, este evident c n perioada de var se va restrnge urmnd ca s se intensifice n perioada var toamn. Aceasta nseamn c n acest caz este hotrtoare fidelitatea percepiei realitii. n concluzie se poate spune c stabilirea prioritilor i a repartizrii timpului nu este o operaie aritmetic (statistic) ci o activitate managerial care trebuie s aib n vedere cauze cantitative, dar mai ales calitative. Cercetare practica nr.9 Prioritati gestiunea timpului Obiective stabilirea prioritatilor alocarea timpului identificarea de noi pozitii alternative reevaluarea pozitiei Etapa 1 - Stabilirea prioritatilor 51

1. 2. 3. 4.

Pe baza gruparii realizate anterior se stabileste o ordine de prioritate avand in vederenoile informatii de care se dispune Etapa 2 - analiza in perspectiva a repartizarii Se nsumeaz obiectivele nscrise in fiecare coloana si calculeaza procentajul corespunzator pe baza caruia se poate forma o idee aproximativa de repartizare a timpului Etapa 3 - Evaluarea altor factori ce influenteaza alocarea timpului In aceasta etapa se vor ajusta procentele obtinute anterior in functie de: 1. necesitatea de alocarea a unui timp suplimentar pentru anumite operatii mai dificile 2. necesitatea alocarii unui timp mai mare pentru operatii cu pondere si importanta financiara mai mare 3. necesitatea alocarii unui timp suplimentar pentru o operatie care blocheaza procesul de vanzare 4. necesitatea adaptarii alocarii timpului in functie de ciclul de vanzare specific fiecarui client Etapa 4 - Compararea repartizarii reale cu cea ideala Pentru fiecare vanzare se poate concepe o reprezentare ideala bazata pe propria perceptie. Aceasta repartizare ideala nu va corespunde in realitate dar prin comparatie se poate imbunatati repartizarea reala prin raspunsuri la intrebari cum ar fi: 1. Au fost propuse actiuni specifice tipului de actiune specifica din palnia vanzarii? 2. A fost avuta in vedere ordinea convenabila? 3. A fost acordat timpul cuvenit fiecarei actiuni? Etapa 5 Reevaluarea listei de pozitii alternative Pe baza informatiilor rezultate din analize anterioare se poate trece la identificarea unor pozitii alternative eficiente. Identificarea pozitiilor alternative se face in finctie de pozitia pe care o ocup vanzarea in palnia vanzarii astfel: 1. daca este plasata deasupra palniei se pune problema verificarii informatiilor pe baza carora au rezultat nevoile clientului si mai ales corespondenta cu posibilitati existente de oferta a vanzatorului 2. daca este in palnie se pune problema verificarii daca au fost luate corect toate masurile prin care sa se asigure inaintarea vanzarii 3. daca este in afaceri in curs de finalizare se pune problema stabilirii ultimelor operatii prin care sa se obtina semnatura cumparatorului Important: 1. Fiecare noua pozitie alternativa trebuie sa elimine o amenintare sa creeze o oportunitate sau sa le obtina pe amandoua 2. Noile informatii trebuie sa asigure o imbunatatire a listei de pozitii alternative 3. In folosirea palniei vanzarilor trebuie sa se acorde atentie anticiparii, dar si actiunilor care fac ca o afacere sa reuseasca(dintre cele in curs de finalizare) 4. Este necesara pastrarea tuturor schitelor de vizualizarea a palniei vanzarii realizate succesiv 5. analiza pe baza palniei vanzarii trebuie facuta periodic, perioada de reevaluare stabilindu-se in functie de realitatea procesului de vanzare. Se recomanda o reevaluare la 15-30 zile 52

6. Utilizarea analizei palniei vanzarii este o posibilitate sigura de prospectare si anticipare a viitorului pe baza careia se se asigure o gestiune eficienta a prioritatilor si a timpului Elementul cheie nr. 6 Clientul ideal In cadrul functiei de vanzare totdeauna vor exista vanzari favorabile si vanzari mai putin favorabile. Pentru a nu exista riscul irosirii fortelor este necesara o concentrare a eforturilor catre activitatile cele mai favorabile. O problema este aceea a momentului cand aceste vanzari sunt identificare ca mai mult sau mai putin favorabile. Astfel o vanzare deja gasita in procesul de promovare( in palnia vanzarii) si apreciata ca mai putin favorabila inseamna practic o risipa daca se renunta la ea, iar daca se pastreaza inseamna un consum suplimentar de resurse. O alta problema este aceea a alegerii activitatilor apreciate ca favorabile. Astfel acestea pot sa fie cele cu pondere mare. Dar daca sunt mai putin profitabile Cele mai profitabile Dar daca asteptarile de perspectiva ale clientului nu sunt indeplinite Cea cu punderea si profitabilitate ridicate Dar daca nu asigura perceptia rezultatului castig pentru client Rezulta ca alegerea afacerilor apreciate ca favorabile este o operatie foarte dificila care este caracterizat printr-o dinamica foarte accentuata a criteriilor si a mediului de folosire a acestora. Pentru aceasta alegere MILLER introduc conceptul de client ideal. In primul rand trebuie inteles ca acesta nu este un client real, ci un model de referinta. Modelul de referinta clientul ideal dupa MILLER trebuie sa asigure instaurarea atitudinii castig-castig care se recunoaste prin aceia c asigur: -obtinerea comenzii -satisfactia clientului -relatii pe termen lung -reinoirea comenzilor -o buna imagine Pentru aceasta sunt necesare respectarea unor cerinte: 1. sa existe o corespondenta intre nevoile clientului si propria oferta. Aceasta inseamna sa se produca pe principiul produce ce se cere sau chiar produce ce s-a vandut deja, care inseamna o identificare a asteptarilor clientului din faza de proiectare si productie si NU dupa ce productia a fost realizata si in care prin activitati de marketing se manipuleaza Clientul pornind de la principiul orice vanzare este buna sau banii nu au miros. Se apreciaza ca o asemenea atitudine era specifica abordarii clasice cand cererea era destul de mare si transferul de la un client la altul nu crea nici un risc. Opus acestei abordari este abordarea specifica marketingului client cand hotrtoare este satisfacerea nevoilor pietei printr-o identificare anticipata a nevoilor acestora 2. sa asigure satisfacerea nevoilor(asteptarilor) proprii. Respectarea acestei cerinte presupune atitudinea castig-castig, ceea ce inseamna ca o activitate care nu asigura o satisfactie perceputa ca suficienta poate fi apreciata ca o situatie nefavorabila.

53

Pe baza unor asemenea criterii si cerinte se poate face profilul unui client ideal in functie de care sa se decida care afaceri vor fi retinute si care nu. Important. Retinerea afacerilor apreciate ca favorabile se face in faza de prospectare adica inainte de a intra in procesul de promovare a ofertei. MILLER-HEIMAN, arata ca trebuie sa gasim clientii ideali in cea de a 4-a zona a palniei vanzarilor. Alegerea in aceasta zona asigura 1. Eliminarea din start a proiectelor putin interesante 2. anticiparea posibilelor probleme care trebuie sa fie rezolvate 3. evitarea risipei de vreme prin efectuarea unor operatii care nu-si vor gasi finalizarea Elaborarea profilului clientului ideal Clientul ideal se caracterizeaza prin 2 grupe de criterii a) criterii cantitative b) criterii calitative Criteriile cantitative Aceste criterii se bazeaza pe date ce caracterizeaza fizic mediul comercial specific unei vanzari(obiectiv de vanzari) si care in general se refera la: -marimea pietei si numarul de utilizatori ai produsului(serviciului) -varsta(experienta) firmei cliente -amplasarea firmei cliente fata de furnizor -existenta unor centre de service, de vanzare, etc. -compatibilitatea intre oferta si cererile firmei cliente -etc. De remarcat ca pot fi folosite orice date cantitative care ajuta la descrierea obiectivelor masurabile Caracteristicile calitative Se bazeaza pe date nemasurabile care se refera ;a valori si la comportamente cum ar fi: -importanta acordata imaginii pe piata -valorile etice dupa care se comporta -comportamentul fata de clienti, furnizori si chiar proprii salariati -deschiderea catre nou -importanta acordata pretului, calitatii, etc. -etc. De remarcat ca aceste date de ordin calitativ trebuie identificate : -la nivelul decidentilor cumpararii -la nivelul firmei Este foarte importanta aceasta comparare si simbioza deoarece pot sa existe deosebiri, dar care in realitate se vor manifesta ca un trend general. Astfel chiar daca decidentii apreciaza calitatea, daca filosofia de productie a firmei va fi produce ieftin, in mod evident ca o oferta caracterizata printr-o calitate superioara nu are sorti de izbanda. O data stabilite caracteristicile clientului ideal se vor putea compara diferitele afaceri posibile cu trasaturile asteptate urmand a fi retinute prioritar cele care corespund cat mai mult. Cercetarea personala nr. 10 54

Clientul ideal Obiective 1. stabilirea profilului clientului ideal 2. reevaluarea listei pozitiilor alternative 3. reevaluarea pozitiei vanzatorului fata de client Etapa 1 Crearea tabelului clientul ideal Pe o pagina de-a lungul se face un tabel de forma Cei mai Caracterisiticile Profil client Caracteristicile Cei mai rai clienti favorabili clientilor cei ideal clientilor cei clienti mai favorabili mai rai

Etapa 2 Identificarea clientilor cei mai favorabili Reguli de alegere 1. se aleg dintre clientii trecuti si prezenti. NU dintre posibilii clienti 2. criteriile de alegere apartin exclusiv vanzatorului. Clientii asupra carora se va opri alegerea in mod logic vor fi cei care au adus cea mai mare satisfactie in conditiile crearii unui minim de probleme 3. clientii se nscriu in ordinea perceptiei gradului de satisfactie cu 1, 2, 3, s.a.m.d. Lista se opreste acolo unde se apreciaza ca exista un ecart mai mare fata de anteriorul plasat Etapa 3 Identificarea clientilor cei mai rai Reguli de alegere 1. se aleg dintre clientii trecuti sau prezenti 2. criteriile si alegerea sunt ale vanzatorului. In mod logic client rau este acela care creeaza probleme foarte mari in conditiile unor satisfactii reduse 3. clientii se ordoneaza in ordinea perceptiei insatisfactiei. Lista se incheie acolo unde apare un ecart mai mare Etapa 4 Identificarea caracteristicilor clienilor cei mai favorabili Reguli de identificare: 1. se folosesc aprecieri cantitative i calitative. Exemplu de informaii calitative: face confidene vnztorului (firmei acestuia), conducerea este orientat spre progres i inovaie, este loial cu partenerii, apreciaz calitatea, accept plata unor servicii (caracteristici) mai deosebite, d dovad de etic i echitate sub toate aspectele, are o atitudine specific ctig ctigi. 2. caracteristicile sunt rezultatul unei percepii personale a vnztorului 3. nu se vor folosi criterii de genul sensibil, nevoie de produs, mijloace de plat, etc. care se presupune c trebuie s caracterizeze orice client. 55

Etapa 5 Identificarea caracteristicilor celor mai ri clieni Reguli de identificare Sunt asemntoare cu cele de la etapa anterioar: 1. criteriile aparin vnztorului 2. este important percepia personal 3. se trec informaii care s asigure o distinctivitate cum ar fi: inflexibil la pre, refuz orice ajustare, este interesat exclusiv de pre, conducere automat, secretar, refuz cooperarea, dorete ca s ctige iar cellalt s piard. Etapa 6 Crearea profilului Clientului ideal n coloana din mijloc pe baza selecionrii informaiilor nscrise n coloanele din stnga i dreapta se rein acele caracteristici ce ar putea s caracterizeze un client ideal. Reguli de identificare 1. dintre caracteristicile clienilor cei mai favorabili si cei mai ri se rein cele mai semnificative. Atenie! se aloc un timp suficient de analiz 2. dac caracteristicile celor mai folosibili clieni reinute se transfer n coloana central, cele ale celor mai ri se transfer prin afirmaii care s elimine (contrazic). Exemplu: incapabil de a decide se transform urmeaz un proces care asigur luarea unor decizii rapide 3. pe baza elementelor nscrise n coloana central profil client ideal se estimeaz i se rein 5 caracteristici apreciate ca cele mai semnificative 4. cele 5 caracteristici se nscriu pe o pagin nou profilul clientului ideal. Etapa 7 Testarea clienilor actuali Testarea se face pentru fiecare client, evalum n ce msur corespunde criteriilor clientului ideal, punndu-se o not pe o scar ntre -5 i +5 dup cum corespunde total sau nu corespunde deloc. nsumndu-se aceste aprecieri se obine o not final pe baza creia se apreciaz n ce msur un anumit client corespunde unui client ideal 25 clientul ideal, -25 opus total. Important aceste aprecieri nu se fac n general ci n raport cu un obiectiv de vnzare concret. Etapa 8 Reevaluarea listei de poziii alternative Pe baza evalurii fcute se poate decide asupra: reinerii (respingerii) unui client, problemelor care ar putea s apar n procesul de promovare a vnzrii. Important folosirea conceptului de client ideal trebuie s fie un ghid de evaluare i nu poate fi un mijloc sigur de evitare a vnzrilor dificile evalurile vor fi n mod sigur n bun parte subiective evaluarea trebuie s se bazeze pe caracteristicile individuale i nu pe profilul global NU exist un client care s corespund perfect clientului ideal, important este ca s se apropie ct mai mult de profilul acestuia. Rezult c ntotdeauna trebuie s tim s folosim compromisul adic s avem n vedere faptul c anumite criterii pot s suplineasc alte criterii ntr-o msur oarecare. Etapa 9 Reevaluarea (estimarea) poziiei actuale Reevaluarea poziiei pe baza conceptului clientul ideal trebuie s aib n vedere: 56

1. este o reevaluare care se bazeaz i pe noile informaii ce pot fi obinute prin folosirea acestui concept 2. clientul ideal n mod logic se bazeaz pe atitudinea ctig ctigi 3. clientul ideal asigur identificarea unor aspecte noi rezultate i dintr-un alt punct de vedere 4. analiza pe baza clientului ideal se bazeaz pe toate analizele anterioare: a. influenele cumprrii (a decidenilor procesului de cumprare) b. drapelele roii/atitudinea punctelor forte c. reaciile cumprrii (a decidenilor cumprrii) d. rezultat ctig e. plnia vnzrilor Fiecare din aceste analize se reevalueaz prin prisma conceptului clientul ideal urmnd a se vedea n ce msur aprecierile anterioare se mai justific sau nu.

PLANUL DE ACIUNE De la analiz la aciune Se apreciaz c pe baza informaiilor rezultate se poate crea un avantaj de aproximativ 90% fa de concuren. Pentru a se obine acest avantaj se creeaz Planul de aciune care nseamn practic o list de aciuni practice prin care se caut s se neutralizeze ameninrile i s se creeze oportuniti. Important Planul de aciune NU constituie ultima etap, ci UNA din etapele care vor mai urma nc n concretizarea relaiilor de vnzare. Planul de vnzare face parte dintr-un proces dinamic, de evoluie permanent. Planul de aciune aliniaz teoria la practic n funcie de: poziia actual n raport cu decidenii cumprrii de ceea ce se sper c se va reui n viitorul apropiat, dac se face fa cu succes influenelor cumprrii. n elaborarea planului de aciune trebuie s avem n vedere o regul de baz toate aciunile nscrise trebuie s profite de un punct tare, s elimine sau s reduc impactul unui steag rou (ameninare) sau pe ambele. Respectarea acestei reguli nseamn: existena unui steag rou (ameninare) trebuie neleas ca un SEMNAL i NU ca ceva negativ repetarea pericolelor i alegerea printr-o atitudine pozitiv a modalitilor de aciune singura ans de a se obine un plan viabil de aciune O alt regul de baz are loc punerea teoriei n practic Aceasta nseamn c poate fi avut n vedere o list teoretic de probleme care se evalueaz n ce msur se regsesc n activitatea practic de promovare a obiectivului de vnzare analizat. O asemenea evaluare trebuie s se concentreze pe urmtoarele domenii: 1. obiectivul de vnzare 2. influenele cumprrii referitoare la acest obiectiv 57

3. responsabilitile fiecrui decident al cumprrii 4. rezultatele ctig ale fiecrui decident al procesului de cumprare Obiectivul de vnzare Trebuie neles permanent c un obiectiv de vnzare trebuie s fie precis, msurabil, realist i plasat ntr-un cadru temporal precis. Dac obiectivele definite anterior nu corespund se vor redefini. Reamintim c definirea unui obiectiv trebuie s asigure rspunsul la o serie de ntrebri standard: cine (ce)? Unde i cnd? Ce ctiguri se ateapt s se obin? Influena cumprrii Se reevalueaz toate cele patru influene: economic, tehnic, utilizare, sftuitor. Se reevalueaz toate modalitile de eliminare a pericolelor (steagurile roii). Se reevalueaz persoanele apreciate ca cele mai calificate de a contacta decidenii. Reaciile cumprrii Se va avea n vedere c o reacie pozitiv nu poate fi obinut dect n 2 situaii: de cretere sau de dificultate. Reevaluarea reaciilor cumprrii presupune: reevaluarea situaiilor de percepere a realitii de ctre decideni: cretere, dificultate, calm-plat, euforie reevaluarea ecartului de cretere sau dificultate Important Reamintim c reaciile sunt percepii de situaii i nu de tipuri de personaliti. Rezultatul ctigul Trebuie permanent avut n vedere ca rezultatul este o condiie necesar a unui ctig care este o percepie necuantificabil, nemsurabil i care ntrete atitudini emotive. Reevaluarea rezultatelor ctig presupune: reevaluarea analizelor anterioare reevaluarea n ce msur anumite rezultate asigur i ctig reinerea aspectelor care permit obinerea celor mai mici pierderi pentru decident (dei ideal ar fi ctiguri ct mai mari pierderi ct mai mici, este UTOPIE) reinerea situaiilor care asigur atitudinea ctig ctigi, adic trebuie avute n vedere i propriile ctiguri. A treia regul de baz se obine o list final Important s nu se uite caracterul dinamic al acestei liste care este supus permanent schimbrii n vederea ameliorrii poziiei actuale. O list eficient trebuie s cuprind nu numr redus de aciuni (ideal 4-5) i care vor trebui s fie: logice s se bazeze pe analizele efectuate urgente s fie prioritare viabile s asigure realizarea practic a obiectivelor Deasemenea, lista reinut trebuie s asigure o perspectiv mai larg

58

o prob de foc pentru verificarea concluziilor caz n care se recomand folosirea testului euforie panic care aa cum s-a mai artat se bazeaz pe aprecierile (reaciile) viscerale ale vnztorului o trecere de la strategie la tactic i invers, care nseamn ca pe baza unor aciuni strategice s se poat trece la aciuni tactice de contactare a decidenilor cumprrii. Alegerea strategiei cnd timpul este o ameninare Decizia strategic n criz de timp poate s fie foarte periculoas avnd n vedere c de obicei criza de timp este o situaie normal se impune ca s fim capabili s decidem n ambele situaii: criza de timp sau timp suficient. Pentru cele 2 situaii exist anumite particulariti care pot fi obinute pentru o form sau alta. Astfel: O analiz a la long se recomand cnd: se urmrete un client important de la un alt vnztor se trateaz o afacere foarte mare sau cu un impact negativ puternic dac nu se finalizeaz se lupt cu un concurent serios afacerea reprezint o pia potenial afacerea blocheaz deplasarea n plnia vnzrilor i nu se tie ce s se fac se impune reevaluarea unui client exist o lips de informaii etc. O analiz pe termen scurt se recomand cnd: afacerea este cunoscut din activiti anterioare afacerea are un impact redus nu exist concuren nu blocheaz activitatea se dispune de informaii etc. O analiz scurt care practic nseamn 40-45 minute se poate realiza n mai multe variante: 1. analiz expediat n 10 minute 2. analiz de tip panic n lift Analiza expediat n 10 minute O asemenea analiz i propune de a identifica zonele de incertitudine i pe aceast baz mijloace de ameliorare. Se folosete n cazul n care timpul este foarte scurt i sunt independente i condiiile unei analize reduse i se bazeaz pe rspunsul la ntrebrile: Cunosc toi decidenii cumprrii? Cunosc rolul acestora referitor la aceast vnzare? Cunosc rezultatele ctig ateptate? 59

Cunosc cum fiecare poate s obin un ctig pornind de la rezultatul oferit prin propunerea mea? Obin un profit pe baza unui punct tare sau neutraliznd o ameninare? Dispun de un coach pentru aceast vnzare? Analiza panic n lift Se folosete atunci cnd nu se dispune nici mcar de 10 minute. n acest caz practic se ncearc o rememorare a ceea ce se tie i se pot folosi ntrebri precum: tiu care sunt decidenii? Cunosc decidentul economic? De reinut: Analizele pe termen scurt sunt eficiente atunci cnd se bazeaz totui pe anumite strategii, ele fiind de fapt reevaluri a unor situaii, respectiv atunci cnd sunt ndeplinite i criteriile de oportunitate.

60