Mystery Shopping, elemente definitorii

Denumirea de „mystery shopping” este generată de modul concret de aplicare a metodei

de cercetare. În esenţă, o persoană bine pregătită, numită „evaluator”, observă un anumit mediu
comercial sau interacţionează direct cu personalul unei anumite organizaţii comportându-se
asemeni unui potenţial client. Termenul misterios este utilizat pentru a sublinia faptul că, în
timpul cerectării de teren, evaluatorul nu trebuie să divulge implicarea sa în studiul de
marketing.1 Ca terminologie, „mystery shopping” este identificată de unii cercetători şi sub
denumirile de „Mystery Shopping Research” sau „Situation Research”. 2 Alte exemple:
„cumpărătorul fantomă”, „cumpărarea fictivă”, „evaluarea serviciilor”, „evaluare
independentă”.3

Descrierea metodei

Mulţi autori o consideră şi astăzi ca fiind de tip cantitativ. Sunt însă la fel de numeroşi şi
autorii care susţin şi aplică această tehnică de cercetare în sfera studiilor de tip calitativ. 4
Mystery Shopping poate fi şi o metodă de cercetare de tip exploratoriu. Ea permite mai
buna înţelegere a unui fenomen de marketing ce are loc, de exemplu, într-o reţea de magazine, de
restaurante, de farmacii, de sucursale/filiale bancare sau diferite alte locaţii, unde sunt oferite
servicii clienţilor persoane fizice sau clienţi organizaţionali. Această metodă identifică aspectele
ce vor face obiectul unor cercetări de marketing ulterioare. În acest context, metoda are un
caracter calitativ ca urmare a tipului de informaţii pe care le oferă.
Totuşi, această cercetare este situată la graniţa dintre cercetarea exploratorie şi cea
descriptivă. O dovadă este şi faptul că, în timp ce numeroşi specialişti consideră că această
metodă este o formă particulară de observare, alţii utilizează termenul de sondaj atunci când se
referă la clientul misterios.5

1
Bălan C.,”Clientul misterios-metodă utilizată în cercetările de marketing”,Tribuna economică,v.17,nr.3,2006,p.
56-57
2
Cătoiu Iacob,Teodorescu Nicolae,”Comportamentul consumatorului”,Editura Uranus,Bucuresti,2004,pag226
3
Bălan Carmen, op.citată pag 56-57
4
Cătoiu Iacob,Teodorescu Nicolae, op.citată,pag.226
5
Bălan Carmen, op. Citată, pag 56-57

1
 Motivele încadrării în categoria cercetărilor descriptive sunt următoarele: 6
 Apelarea la eşantioane reprezentative la spaţii comerciale, de servicii sau realizarea unei
cercetări „în masă”, la nivelul întregii colectivităţi;
 Posibilitatea utilizării unei forme structurale de înţelegere a informaţiilor, respectiv a unui
chestionar completat de evaluator;
 Obţinerea de informaţii cantitative referitoare la fenomenele de marketing studiate şi
utilizarea rezultatelor cercetării în procesul decizional.
În funcţie de scopul şi obiectivele cercetării, de tipul informaţiilor necesare, aplicarea
metodei va avea un caracter preponderent exploratoriu sau preponderent descriptiv.
De cele mai multe ori, un program de „Mystery Shopping” are ca obiective monitorizarea
următoarelor aspecte:7
 Aspecte fizice ale stabilimentului(curăţenie,luminozitate, prezenţa unor consumabile,etc);
 Calitatea produselor sau a deservirii;
 Eficienţa şi competenţa personalului;
 Gradul în care promovează anumite produse şi servicii;
 Eficienţa unor programe de training ale personalului;
 Corectitudinea încasărilor;
 Prezenţa unor produse şi servicii în magazine.
Tehnicile „mystery shopping” utilizate pot include:8
 Observare misterioasă;
 Apeluri telefonice misterioase;
 Vizite misterioase;
 Mail sau fax misterios;
 E-mail/vizite pe website misterioase.
Putem spune că metoda „mystery shopping are un caracter :9
 Direct. Pentru culegerea informaţiilor, evaluatorul observă activitatea sau procesul ce
face obiectul analizei, pe parcursul derulării sale afective(nu ulterior), sau interacţionează cu
persoana studiată;
6
Idem

7
http://www.mspa-ap.org/pdf/Guidelines.pdf
8
http://www.esomar.org/uploads/pdf/ESOMAR_Codes&Guidelines_MysteryShopping.pdf
9
Bălan Carmen, op.citată,pag 56-57

2
  Personal. Aplicarea metodei presupune implicarea personală nemijlocită a evaluatorului.
Este un tip de cercetare ce nu se bazează pe apelarea la instrumente/echipamente de observare;
 Disimulat. În intervalul de timp în care are loc culegerea datelor, subiecţii nu sunt
conştienţi de faptul că reacţiile, comportamentul lor verbal şi non-verbal sunt observate.
Evaluatorul „interpretează rolul” de client potential, fără să menţioneze faptul că realizează o
cercetare de marketing.
Spre deosebire de sondaj, metoda „mystery shopping are o serie de particularitati:10
 Furnizorii de informaţii. Sunt evaluatorii, persoanele angajate şi pregătite special pentru
această cercetare, nu clientii efectivi sau potenţiali(reali,nu „misterioşi”) ai organizaţiilor, aşa
cum este cazul sondajului;
 Tipul de informaţii.Această metodă conduce la informaţii de natură factuală. Evaluatorul
consemnează ceea ce se întamplă de fapt în cadrul unei anumite organizaţii. În cazul sondajelor,
sunt obţinute direct de la respondent nu numai date de natură factuală, ci şi informaţii despre
opiniile lor, despre ceea ce gândesc sau îşi amintesc;
 Completarea chestionarului. Se realizează de către evaluator, nu de persoana al cărui
comportament este studiat. În plus, în cazul vizitelor efectuate pe teren, în diferire unităţi
comerciale de servicii, completarea are loc imediat după ce a avut loc vizita respectivă. În cazul
sondajelor desfăşurate de exemplu prin interceptarea respondentilor în spaţii comerciale sau în
zone publice, chestionarul se completează pe parcursul intervievării respondentului, fie de către
operator, fie de către persoana chestionată.

Aspecte metodologice

Deşi faza de conceptualizare a tehnicii „Mystery Shopping” este încă într-un stadiu de
cristalizare, principalele aspecte metodologice legate de aplicarea sa în cercetarea de marketing
au prins deja contur, specialiştii avansând mai multe puncte de vedere operaţionale care se
bucură de interes printre profesioniştii acestui domeniu. În acest sens, printre cele mai relevante
aspecte metodologice ale acestei tehnici pot fi:11

10
Bălan Carmen, op.citată
11
Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, op.citată, pag 227-229.

3
  Stabilirea bazei informaţionale: investigarea amănunţită a obiceiurilor de cumpărare
asociate consumatorilor şi a preferinţelor acestora legate de procesul de vânzare;
 Elaborarea instrumentului de cercetare: pe baza cunoaşterii amănunţite a
comportamentului de cumpărare asociat consumatorilor din diferite segmente se elaborează
instrumentele de culegere a informaţiilor;
 Selectarea operatorilor: se impune atenţiei şi practica unor specialişti de a folosi ca
operatori exclusiv consumatori reali, care sunt instruiţi să participe la acest gen de cercetare;
 Instruirea operatorilor: operatori care aplică instrumentele tehnicii „mystery shopping”
trebuie să posede calităţi speciale de comunicare şi de memorie; să fie adevăraţi actori, care să
joace un rol aparte, de succesul cărora depinde valoarea informaţiilor culese;
 Simularea simulării: metodologia aplicării tehnicii „mystery shopping” include şi o fază
pilot, în decursul căreia se verifică atât instrumentarul de cercetare, cât şi gradul în care
operatorii şi-au intrat în rol. Numai după ce astfel de teste-pilot sunt realizate cu succes, se poate
trece la realizarea propriu-zisă a cumpărăturilor misterioase;
 Stabilirea schemei de realizare a cercetării. Aceasta presupune punerea la punct a
numeroase detalii, legate de: ziua din săptămâna în care urmează să fie realizată cumpărătura
misterioasă, ora din zi, starea vremii, unele situaţii punctuale ale ofertei, prima vizită(sau
convorbire telefonică) de tip mystery shopping şi cea de-a doua, stabilirea modalităţii de plată,
dacă se simulează prima cumpărătură sau repetarea cumpărăturii;
 Înregistrarea propriu-zisa a informaţiilor. Operatorii înregistrează informaţiile imediat
după culegerea lor, fie în scris, fie pe casete audio.

Utilizarea rezultatelor cercetării de tip Mystery Shopping în dezvoltarea organizaţiei

Factorul cheie în aplicarea unui program de tip „mystery shopping” este determinarea
stadiului în care se află compania şi unde doreşte aceasta să ajungă. De asemenea, trebuie să îşi
dea seama dacă o va ajuta un astfel de program. Pentru aceasta trebuie să evalueze alături de
performanţa internă, legăturile pe care le are cu toţi partenerii de afaceri. Astfel, un prim pas care
trebuie făcut este stabilirea de comun acord cu furnizorii care este standardul de calitate, termenii
de livrare,etc. Pentru a elimina ambiguitatea şi a asigura întelegerea clară a termenilor de lucru.
De asemenea, se face un prim test al programului care va arăta unde mai este de modificat dar va

4
evalua şi performanţa internă şi externă a companiei, această informaţie devenind un etalon de
măsurare a evoluţiei în timp a companiei.
Tot în primele faze ale proiectului, trebuie făcută o comunicare către toţi angajaţii
companiei , aceştia fiind anunţaţi de ce va urma. Scopul acestui program nu este să îi prindă pe
angajaţi asupra faptului, ci acela de a îmbunătăţi imaginea companiei alături de vânzări şi
reţinerea clienţilor. Folosirea rezultatelor obţinute anonim, în faza de testare, arată nivelul scăzut
de la care se pleacă şi se explică ce, cum, când şi de ce urmează să se întample. Angajaţii trebuie
să înţeleagă scopul acestui program pentru ca acesta să aibă cu adevărat efect. De asemenea, se
atrage atenţia asupra recunoaşterii şi recompenselor primite pentru o treabă bine făcută. De
obicei prin aceste programe se încearcă o îmbunătaţire a contactului cu clientul urmărindu-se
elemente ca: modul de întâmpinare şi de servire, curăţenia şi ordinea din stabiliment, viteza de
servire, gradul de cunoaştere al produselor şi serviciilor,etc..
După primele faze de pregătire se poate începe aplicarea programului la nivelul întregii
companii. Aceasta este faza în care se adună datele şi se extrag primele concluzii cu privire la
reuşita programului şi la succesul pe care l-a avut implementarea primelor faze. Se colectează
datele, se analizează, se concep primele rapoarte totale sau partiale pentru fiecare nivel de
conducere, rapoarte detaliate pentru nivelurile mai înalte de coordonare şi informaţie specifică pe
fiecare domeniu în cadrul departamentelor.
Pe baza acestor informaţii se fac primele modificări, adaptări şi ajustări ale companiei.
Aceste informaţii sunt preţioase deoarece arată unde mai este nevoie de pregătire a angajaţilor
sau de modificare a metodelor de acţiune folosite. De asemenea, trebuie acordate recompensele:
recunoaşterea meritelor pentru scoruri bune, premii pentru scoruri excepţionale asigurând
păstrarea promisiunilor făcute la demararea programului.
Ultimul pas presupune repetarea programului deoarece nu este suficientă o sungură fază
pentru a genera îmbunătaţiri substanţiale. Acest lucru ajută ţinând tot timpul angajaţii în alertă;
orice client poate să fie un client misterios. Se obţin astfel rezultate puternice şi de durată.
Aplicarea programului „Mystery Shopping în cadrul companiei aduce o serie de beneficii: 12
 Mystery Shopping-ul generează îmbunătăţirea serviciilor oferite, fidelizarea
clienţilor şi reclama pozitivă gratuită;

12
http://www.mysteryshopping.sinectik.ro/beneficii_mystery_shopping.html

5
  Mystery Shopping-ul permite motivarea, promovarea sau excluderea anumitor
angajaţi, pe baza performanţelor obţinute;
 Mystery Shopping-ul este cea mai uşoară şi mai puţin costisitoare modalitate de a
creşte vânzările şi rata profitului, prin creşterea ratei satisfacţiei clienţilor deja existenţi şi
scăderea cheltuielilor cu publicitatea sau discount-urile, pentru a atrage noi clienţi;
 Mystery shoppingul este un sistem de evaluare care asigură depistarea rapidă a
oricărui declin al calităţii seviciilor şi posibilitatea de a acţiona imediat;
 Angajaţi devin mai responsabili, ca urmare a conştientizării evaluării lor
permanente şi a motivării în funcţie de aceste evaluări, oferind servicii bune tot timpul, tuturor
clienţilor;
 Descoperirea nevoilor de instruire a personalului, se monitorizează desfăşurarea
corectă a campaniilor promoţionale, respectarea preţului şi a tehnicilor de vânzare si posibilitatea
de obţinere a unor analize comparative cu firme concurente;
 Cea mai importantă parte a unui program de mystery shopping este analiza şi
utilizarea rezultatelor într-un mod constructiv, pentru a crea oportunităţi de antrenare- motivare a
personalului evaluat;
 S-a constat că se obţin beneficii mai mari prin programele de mystery shopping în
care celor mai buni angajaţi li se acordă bonusuri, premii sau alte stimulente.

Compania Pizza Hut

Prezentarea companiei
În continuare sunt prezentate anumite informaţii obţinute în urma unui interviu cu
directorul companiei şi in prealabil de pe site-ul oficial.
Compania doreşte să fie recunoscută ca fiind restaurantul casual ce oferă cea mai bună
experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun implică, în percepţia companiei, atingerea şi
menţinerea unor standarde de calitate, servire profesionistă şi curăţenie impecabilă (QSC-
Quality, Service, Cleanliness) pentru a construi o relaţie cât mai strânsă cu clienţii. Întreaga
strategie de afacere a Pizza Hut este centrată pe satisfacerea la modul superior, a dorinţelor,
cerinţelor clienţilor şi pe fidelizarea acestora.

6
 Viziunea Pizza Hut România se circumscrie viziunii companiei francizoare, canalizându-
se pe stabilirea unei legături emoţionale cu clienţii.
Promovarea unui mod de alimentaţie sănătos şi convenabil, ca soluţie optimă pentru un
mod de viaţă dinamic, cât şi schimbarea percepţiei unor grupuri de consumatori care privesc
Pizza Hut ca pe „o plăcere vinovată”. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai
buna calitate la preţuri accesibile, fără ca aceasta să le afecteze valoarea în consum. Obiectivele
companiei se referă la creşterea relevanţei mărcii şi a produselor oferite şi convingerea
consumatorilor că Pizza Hut este locul şi modul preferat de a mânca.
Pizza Hut nu-şi propune să producă pentru a revinde ci sa creeze o legatură pe termen lung cu
clienţii, să-şi transforme consumatorii în iubitori ai marcii.
Operatorul American de restaurante de tip casual a avut anul trecut în total circa 16 000
mii de clienţi pe zi în cele 13 restaurante pe care le deţine în România. Vânzarile lanţului au
crescut în primul trimestru al acestui an cu 2%, Bucurestiul reprezentând circa 70% din totalul
cifrei de afaceri.
Anul acesta compania are în plan deschiderea a înca 2 restautante în Bucuresti, urmând
ca începând de anul viitor ritmul de crestere să fie de 2- 4 noi restaurante anual. Investiţia medie
pentru un astfel de restaurant este de 300 mii euro.
Datorită inovaţiei şi eficienţei sale, activitatea de marketing orientată spre client a facut
din Pizza Hut liderul mondial al restaurantelor casual. Pentru a putea păstra această pozitie,
fiecare restaurant Pizza Hut este implicat în dezvoltarea şi implementarea Planului Anual de
Marketing. Oamenii care conduc restaurantele Pizza Hut sunt aproape de clienţi. În acest fel,
aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Scurt istoric
Pizza Hut operează în Romania în baza unui contract de franciză acordat în 1994
companiei American Restaurant System SA. Marca Pizza Hut a fost achiziţionată, pe rând, de
mai multe companii din toată lumea, în prezent ea fiind proprietatea Yum! Brands, cea mai mare
companie de restaurante de sistem.
În 1969 - Societatea pe acţiuni Pizza Hut fost listată la bursa din New York, peste 3500
de restaurante din întreaga lume au început să opereze sub licenţă în momentul în care Heublein
Inc a achiziţionat Pizza Hut Corporation pentru 285 milioane dolari.

7
 În 1982- Pizza Hut a devenit filială a RJ Reynolds Industries iar în 1986, Pizza Hut a fost
achiziţionată de catre PepsiCo Inc pentru 840 milioane dolari. În prezent, împreună cu alte patru
mărci de lanţuri de restaurante , formează companiaYum!Brands International.
Având peste 35.000 de locaţii în mai mult de 100 de ţări, Yum! Brands deţine, pe lângă
Pizza Hut, alte mărci celebre şi de succes cum ar fi KFC, Long John Silver’s, Taco Bell şi All
American Food, cel mai vechi lanţ de servire rapidă din America.
La nivel global, Pizza Hut deţine peste 12.000 de restaurante în mai mult de 90 de tări, iar
pieţele cel mai puternic dezvoltate sunt Rusia, China şi întreaga regiune a Asiei.
În Europa brandul este prezent cu 296 de restaurante în 17 tări. Din rândul tărilor
europene, Polonia şi Rusia număra în prezent cel mai mare număr de locaţii, 76 respectiv 40.
În România, conceptul promovat este similar celui din peste 90 de tari, în care este
prezent brandul: restaurant casual, cu produsul de baza pizza şi paste.
Franciza acordată partenerului român este una clasica, ce prevede respectarea
standardelor complexe ale grupului, începând cu stilul de amenajare al locaţiilor, continuând cu
standardele de servire şi terminând cu cele privind calitatea produselor ori politica de resurse
umane.
Sedimentarea conceptului şi definitivarea unei politici de expansiune a brandului Pizza
Hut în România a necesitat o perioada de caţiva ani. Între deschiderea primului şi a celui de al
doilea restaurant s-a scurs un interval de patru ani (1994-1998).
După trei restaurante deschise ăn Bucuresti, anul 1999 marchează o premieră pentru
reţeaua Pizza Hut: este deschis primul restaurant în afara Capitalei, la Constanţa, decizie
favorabilă de dezvoltare a comertului modern.
Între 2001 şi 2008, compania accelerează ritmul de expansiune, operând şi în alte orase
ale tării: Cluj , Iasi , Bacău şi Timişoara
În prezent, întreaga reţea numară 13 restaurante cu aproximativ 700 de angajaţi, avănd o
cifră de afaceri de aproximativ 10 de milioane de euro. Reţeaua are în acest moment o medie de
16000 de clienţi zilnic.
Vânzările restaurantelor Pizza Hut au înregistrat o creştere intre anii 2006 – 2008 de 15-
20% anual. În ceea ce privesc rezultatele obţinute în 2009, acestea se datoreaza aportului celor
doua restaurante nou deschise in Bucuresti.

8
 Pe lăngă aceasta contează însă şi puterea de cumpărare, care în Bucuresti este mai mare
decât în unele orase din provincie. Principalul factor de care depinde evoluţia acestei pieţe este
puterea de cumparare, ritmul dezvoltării companiei şi al pieţei în general.
Un alt factor ar mai fi şi obişnuinţa populaţiei de a consuma acest tip de alimentaţie.
Putem considera o realitate a societaţii contemporane ca timpul alocat meselor în familie s-a
diminuat considerabil. Pe masură ce puterea de cumparare creşte, preferinţele consumatorilor
moderni se îndreaptă din ce în ce mai mult către servicii de alimentare rapide, dar calitative.

Categorii de produse/servicii oferite

Activitatea societăţii se încadrează în sfera alimentaţiei publice, focalizându-se pe

segmentul consumatorilor moderni şi nu numai. Condiţia esenţială de competitivitate într-un
astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigenţelor clienţilor printr-un meniu variat, de o calitate
ireproşabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incita restaurantului precum şi promptitudinea
servirii.
Totul trebuie să respecte nişte standarde clare, de la modul de preparare până la
amenajarea spaţiilor şi servire.
În primii ani, pentru a respecta aceste standarde de calitate care să dea produselor de aici
gustul regăsit în orice alt restaurant Pizza Hut din lume, majoritatea produselor erau aduse din
import. Cu timpul însă, piaţa s-a dezvoltat şi oferă 70% din materia primă folosită, restul de 30%
reprezentând produse care nu se pot găsi la noi în ţară. Pentru restaurantele din Bucureşti,
ingredientele merg mai întâi către un sediu central, unde sunt parţial pregătite şi trimise către
bucătării. Pentru anumite produse care trebuie preparate direct, fiecare locaţie are spaţiul său de
stocare.Oferta de produse a restaurantelor Pizza Hut este foarte variata, meniul consta in:
Antreuri, Salate, Paste Sautee, Pizza cu cinci blaturi diferite (Pan, Clasic, Thin’n Crispy, Cheesy
Crust si Cheesy Bites ), Băuturi şi Desert.

Analiza clienţilor companiei

Decizia de a lua masa în restaurant este una spontană, ceea ce înseamnă că notorietatea
localului este destul de mare, peste 90 % dintre respondenţi aleg restaurantul fără să se gândească

9
prea mult, de unde se poate trage concluzia că este primul restaurant care le vine în minte când se
hotărăsc să mearga la masă.
Figura nr. 2.1 Decizia de a lua masa la restaurant.

In aceeasi zi

40,2% Cu cateva ore

3,2% inainte de a
1,9% merge la locatia
0,6% respectiva
Cu o zi inainte

Cu cateva zile
54,2% inainte

NS/NR

sursa : Documente interne ale companiei

Structura pe vârste a clienţilor restaurantului este dată de figura nr 2.2 .După cum se
poate observa target market în acest caz sunt persoanele între 25 -34 de ani , care reprezintă 44%
din numărul total al clienţilor.
Atragerea continuă de noi clienţi a constituit şi trebuie să constituie şi în viitor activitatea
de bază pentru contracararea acţiunilor concurenţei.

Figura nr.2.2 Structura pe vârste a clienţilor Pizza Hut

10
 6% 5%

20%
25% sub 15 ani
16-24
25-34
35-49
peste 50

44%

Sursa: Documente interne ale companiei

Din tabelul 2.1 se observă că restaurantul este preferat într-o proporţie mai mare femei,
tinerii după cum era de aşteptat, preferă mai mult acest gen de local ( vârsta de până în 34 de
ani), iar cei ce vin cel mai puţin să servească masa aici sunt cei de peste 55 de ani.
Cei mai mulţi dintre respondenţi au declarat că au un venit ridicat, ceea ce poate însemna
că au slujbe bune, bani mulţi şi puţin timp pentru a găti sau pentru a lua masa într-un restaurant
clasic, unde, se ştie că durează mai mult onorarea comenzi.
În ceea ce priveşte numărul de persoane care iau masa împreună cei mai mulţi preferă să
nu ia masa singuri, grupul de 4 persoane este cel mai des întâlnit, urmat de cel de 2 persoane.

11
Tabelul 2.1 Profilul socio-demografic al persoanei care alege restaurantul Pizza Hut.
So c i o -De mo g ra fi c e Nr. Ra s p Pro c e n t
Se x u l Ma s c u l i n 107 3 7 ,4 %
Fe mi n i n 179 6 2 ,6 %
To ta l 286 100%
Ca re e s te v a rs ta 1 9 -2 4 a n i 72 2 5 ,2 %
d u mn e a v o a s tra ? 2 5 -2 9 a n i 51 1 7 ,8 %
3 0 -3 4 a n i 54 1 8 ,9 %
3 5 -3 9 a n i 41 1 4 ,3 %
4 0 -4 4 a n i 22 7 ,7 %
4 5 -4 9 a n i 22 7 ,7 %
5 0 -5 4 a n i 12 4 ,2 %
5 5 -5 9 a n i 4 1 ,4 %
6 0 -6 5 a n i 8 2 ,8 %
To ta l 286 100%
Ve n i tu l n e t l u n a r Su b 6 .0 0 0 .0 0 0 l e i 8 2 ,8 %
a l i n tre g i i 6 .0 0 0 .0 0 1 -
d v s .g o s p o d a ri i 1 0 .5 0 0 .0 0 0 l e i 28 9 ,8 %

1 0 .5 0 0 .0 0 1 -
40 1 4 ,0 %
1 5 .0 0 0 .0 0 0 l e i
1 5 .0 0 0 .0 0 1 -
37 1 2 ,9 %
1 9 .5 0 0 .0 0 0 l e i
Pe s te 1 9 .5 0 0 .0 0 1 l e i 1 4 6 5 1 ,0 %
Nu s ti u 5 1 ,7 %
NR 22 7 ,7 %
To ta l 286 100%
Nu ma ru l 1 p e rs o a n a 49 1 7 ,1 %
p e rs o a n e l o r 2 p e rs o a n e 73 2 5 ,5 %
3 p e rs o a n e 71 2 4 ,8 %
4 p e rs o a n e 76 2 6 ,6 %
Pe s te 4 p e rs o a n e 16 5 ,6 %
NR 1 ,3 %
To ta l 286 100%

Sursa : Documente interne ale companiei( Veniturile nete lunare sunt exprimate în lei vechi)

Piaţa

Prezentarea concurenţei
Restaurantele de tip casual din România determină 2 tipuri de afaceri: reprezentanţele
unor lanţuri internaţionale, Dominium şi mărcile locale care nu sunt deloc de neglijat. Unele
dintre acestea au reuşit să se impună pe piaţă şi să dezvolte chiar o retea cum este Spring Time
sau La Mama. Pe segmentul în care acţionează compania American Restaurant System, nu
există o concurentă directă, deoarece produsele de bază nu sunt similare, iar pe piaţă nu mai
există alt lant de restaurante care să ofere în mod exclusiv numai categoriile de produse
comercializate de Pizza Hut.

12
 Piaţa de restaurante casual din Bucuresti
La o populaţie de două milioane de locuitori, Bucureştiul are puţin peste 1.000 de
restaurante, în timp ce oraşele turistice cum ar fi Parisul au circa 30.000 de cafenele şi
restaurante la o populaţie de 10 milioane de locuitori. Astfel, în Capitală funcţionează un
restaurant pentru 2.000 de locuitori, pe când în Paris raportul este de un restaurant la 300 de
locuitori.
În România, pizzeriile şi fast-food-urile au deocamdată un succes mai mare decat
restaurantele la nivel urban, 32% din populaţie consuma pizza iar 20,8% preferă să meargă la
fast-food.
În schimb, piaţa de fast-food este de mai mulţi ani domeniul unui război ne-zgomotos dar
evident între diferite companii internaţionale, unele cu faimă, altele ce doresc să răzbată şi să se
impună.
Aici accentele unui mod de viaţă nou, mai agitat, mai dinamic şi mai consumist sunt în
afară de orice discuţie şi având în vedere potenţialul cererii, nu se poate imagina o încetinire a
ritmului de creştere şi nici o criză de supra-saturaţie. Şi aici, începe să se prefere dezvoltarea în
reţea, din centru către cartiere şi pe marile drumuri inter-urbane, dovada că prospecţia se face
atent şi cu strategie pe termen lung.(surse interne)
Evident că, în destule cazuri, extensiunea aduce reţelele şi în cele mai diferite locuri din
ţară, deocamdată numai în oraşele mari, cu un consum previzibil a fi ridicat. Sunt tendinţe ale
unei pieţe globalizate, uneori cu mai multă agresivitate decât chiar în capitalele europene cele
mai prestigioase.
În anumite perioade ale zilei sau săptămânii, amatorii de hamburgeri, shaorma, kebab sau
specialităţi de pui prăjit iau cu asalt localurile care au în meniu astfel de produse. Dar cele mai
căutate sunt unităţile care au ştiut să se adapteze unui consumator ale cărui gusturi se schimbă în
timp, respectiv cele care şi-au diversificat oferta, trecând în meniu nu numai preparate exclusiv
pe bază de carne, ci şi o mare varietate de salate, sucuri naturale şi fructe.
Pentru a vedea notorietatea de care se bucură restaurantele de tip casual din România,
care dintre ele sunt cele mai frecventate, cum se ia decizia de alegere a unui anumit restaurant de
acest gen, motivaţiile de consum şi preparatele/meniurile comandate cel mai des, ISRA Center
Marketing Research a realizat, în exclusivitate pentru revista Capital, o cercetare la nivel naţional
urban. Eşantionul a fost alcătuit din 952 de respondenţi, adulţi cu vârsta între 20 şi 60 de ani,

13
dintre care 679 au fost eligibili pentru respectivul studiu, în sensul că obişnuiesc să meargă în
fast-food-uri.
Potrivit rezultatelor cercetării, bucureştenii sunt cei mai informaţi cu privire la acest
subiect, evident, datorită şi faptului că în Capitală s-au dezvoltat cele mai cunoscute nume din
industria de profil şi că unele dintre ele nu s-au extins în provincie.

Politica de personal
Structura organizaţională a Pizza Hut România este tipică pentru acest tip de industrie. Ea
reprezintă o formă divizională axată operaţional pe restaurantele din teritoriu, care la rândul lor
sunt grupate în „zone”, în timp ce la sediul central se păstrează departamentele funcţionale
uzuale.
Departamentele principale şi conducătorii lor sunt prezentate în caseta de mai jos.
Întreg managementul executiv este românesc, fiind format din oameni care au experienţa
practică a domeniului.
Preşedinte Companie – Cristian Osiac

Director General – Ovidiu Albu

Contabilitate – Ion Trandafir Training – Alina Spiridon

Calitate – Mihaela Brumă Marketing – Carmen Lupuleţ
Administrativ – Alexandru Bădoi Resurse umane – Laura Crăciun
Dezvoltare – Mihai Constantinescu Tehnic – Cristian Dinu
Juridic – Adelina Brebeanu Aprovizionare – Nicoleta Popovici
Operaţional – Marian Gogu

Sursa: Documente interne ale companiei

14
 Pentru a fi „ Marca de Restaurant Favorită în Întreaga Lume” Pizza Hut trebuie să pună la
dispoziţie restaurante curate, o remarcabilă ospitalitate, comenzi precise, echipamente bine
întreţinute, produse de calitate şi servicii rapide.
Echipele din restaurante reprezintă imaginea mărcii noastre în relaţia cu clientul.
Aspectul şi comportamentul individual sunt puncte cheie ale imaginii pe care clientul şi-o
formează despre membrii echipelor, despre restaurante şi despre marca.
Pentru ca cele de mai sus să fie respectate compania a întocmit cateva obligaţii de
serviciu ale angajaţilor.
Obligaţiile de serviciu
Salariaţii au următoarele obligaţii de serviciu:
 Să respecte cu stricteţe programul de lucru;
 Să folosească timpul de lucru numai pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
 Să respecte cele 6 principii ale programului de pregătire CHAMPS, pentru a oferi clienţilor
produse de calitate, servite rapid, într-o atmosferă plăcută şi sigură:
 C - Curăţenia la locul de munca
 H - Oapitalitatea
 A - Acurateţea (exactitatea) servirii
 M - Întreţinerea restaurantului
 P - Calitatea produselor
 S - Rapiditatea servirii;
 Să respecte principiile „How We Work Togeder”(Cum muncim impreună):
 Customer Mania Service- este atitudinea pe care trebuie să o aibă fiecare angajat
faţă de consumatori; Clienţii trebuie trataţi cu respect şi grijă astfel încât să revină întotdeauna cu
plăcere;
 Belief in people- se arată încrederea în oameni, în intenţiile lor bune, sunt
încurajate ideile tuturor , dezvoltându-se o echipă de lucru diversificată ca stil şi componentă;
 Recognition- sunt recunoscute realizările tuturor;
 Coach and support- indrumare si susţinere în tot ceea ce se face; Suportul
permanent acordat oamenilor are drept scop fidelizarea angajaţilor faţa de companie;
 Account ability- se dă dovadă de responsabilitate, fiecare angajat actionează ca şi
cu propria afacere;

15
 Exccelence- se tinde către perfecţiune;
 Postive energy- munca prestată se depune cu plăcere si pasiune. Birocratia este
detestată împreună cu tot ceea ce generează ea;
 Team work- munca este în echipă dar este respectată individualitatea.
Atitudinea angajaţilor faţă de clienţi
Angajaţii companiei aflaţi în zona de servire vor întâmpina consumatorii cu un bun venit
spus din inimă, zâmbindu-le şi tratându-i cu respect şi consideraţie.aceştia vor da dovadă de
flexibilitate în relaţia cu clienţii, încercând sa rezolve eventualele probleme apărute în timpul pe
care clienţii îl petrec în restaurant.
Personalul va acţiona în spiritul Customer Mania, având grijă în desfăşurarea activităţii
lor să acţioneze astfel încât clienţii restaurantelor Pizza Hut să aibă o experienţă de calitate la
fiecare vizită a lor. Angajaţii trebuie să cunoască obiectivul companiei şi anume acela de a
fideliza clienţii şi îşi vor aduce aportul la aceasta prin îndeplinirea cu responsabilitate a sarcinilor
de serviciu. În acest sens angajaţii vor urma programe obligatorii de pregătire şi îndrumare pe
toată durata angajării lor în cadrul companiei.
Orice problemă a clienţilor legată de servire şi de calitatea produselor trebuie soluţionată
favorabil, astfel încât clienţii să plece mulţumiţi. Un client nemulţumit este un client pierdut.
Conform atitudinii Customer Mania, angajaţii trebuie să afişeze un zâmbet sincer pe toată
perioada interacţiuni lor cu clienţii Pizza Hut, acest lucru fiind considerat regula de bază în
comportamentul faţă de clienţi. Orice atitudine faţă de clienţi care lezează persoana acestora şi se
poate răsfrânge negativ asupra imaginii companiei, se sancţionează în funcţie de gravitate.La
plecarea din restaurant, consumatorii trebuie salutaţi, li se va ura o zi bună şi vor fi invitaţi să
revină.
Igiena şi aspectul personalului
Programul de curăţenie zilnică este valabil pentru toţi angajaţii firmei. Acesta este stabilit
nominal de către supervisori şi este aprobat de către Managerul de schimb.
Personalul are obligaţia să-şi însuşească regulile de igienă şi să le respecte în ceea ce
priveşte igiena acestora , a restaurantului şi a produselor ce sunt servite. Aceştia vor purta atât în
zona de bucătărie cât şi in zona de servire, uniforma curată şi completă, pentru a se prezenta în
faţa clienţilor, într-un mod agrabil. Prin aspectul lor impecabil şi prin comportamentul adecvat
faţă de consumatori, angajaţii vor reprezenta imaginea companiei noastre

16
17