Sunteți pe pagina 1din 9

„În negociri,

obţii mai mult cu vorba dulce şi cu un pistol,


decât doar cu vorba dulce
(Al Capone)

CAPITOLUL 27
ALEGEREA STRATEGIEI DE NEGOCIERE
Alegerea strategiei de negociere nu este o simplă opţiune pur teoretică şi nici nu nu poate fi tranşată în
termeni perfect raţionali. Strategia rămâne inerent dependentă de stilul personal de negociere, de caracterul şi
temperamentul negociatorilor aflaţi la masa tratativelor.
In mod inevitabil, strategia aleasă va fi "contaminată" de personalitatea negociatorului, de
temperamentul şi caracterul său, de valorile morale în care crede, de oponent, de conjunctură şi de miză. Stilul
personal se răsfrînge în maniera de abordare a problemei, a oponentului şi, mai ales asupra ataşamentului faţă
de relaţie sau faţă de obiective şi miză.
Unele persoane sunt competitive şi dominatoare. Având o constantă comportamentală agresivă, ele
percep negocierea şi relaţia ca pe o luptă, ce trebuie cîştigată cu orice preţ. Vor fi îndârjite, bătăioase şi
inflexibile.
Alte persoane pot fi mai concesive, dispuse să mai cedeze din obiective pentru a păstra relaţia. Ele sunt
mai flexibile, mai cooperante.
Unele persoane au un caracter onest, altele sunt ceva mai lipsite de scrupule morale. În orice caz,
oameni diferiţi au nevoie de strategii şi abordări diferite. Alegerea strategiei va fi bună în măsura în care
negociatorul se potriveşte cu ea. Pur şi simplu, putem spune: omul potrivit la strategia potrivită si reciproc.
În negocieri, oamenii caută să obţină ceea ce cred că este "corect, just" şi posibil să obţină. Ei văd şi
aud mai ales ceea ce cred că este posibil să vadă şi să audă. Convingerile lor formează un fel de "hartă mentală"
a traiectoriei parcurse pe durata confruntărilor. Negociatorul caută drumul către partener, către acord şi către
obiective, folosind cvasiinconştient această hartă mentală, ca pe una rutieră sau turistică. Totuşi, harta mentală
nu este chiar teritoriul, tot aşa cum convingerile despre realitate nu sunt realitatea ca atare. A negocia fără o
minimă strategie ar fi la fel cu a şofa fără o hartă rutieră, într-un ţinut necunoscut. Harta mentală din capul
negociatorului este prima ideie intuitivă de strategie.

Elaborarea unei strategii


Într-un capitol ulterior, vom vedea că evaluarea situaţiei şi alegerea strategiei este cheia pregătirii
negocierilor. Dacă strategia este elaborată prea amănunţit şi rigid, iar negocierile iau o turnură
neaşteptată, greu de anticipat, ea nu va mai da rezultate pozitive. În astfel de cazuri, negocierile trebuie
întrerupte, pentru alegerea unei strategii alternative. Cel mai adesea, este utilă alegerea din start a unui
plan strategic flexibil, cu multe variante ce pot fi adaptate sau abandonate din mers.

Puncte de sprijin
Cîteva puncte de sprijin în elaborarea strategiei pot fi găsite de negociator în cele mai bune
răspunsuri formulate la următoarea listă de întrebări:
•  Care sunt obiectivele ce "trebuie realizate"?
•  Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale părţilor negociatoare?
•  Care sunt criteriile după care va fi apreciat succesul sau eşecul negocierilor?
•  Care este cea mai bună alternativă la negociere (BATNA)?
•  Care este poziţia de retragere din negociere?
•  Ce stil de negociere vom adopta în deschidere?
•  Ce stil de negociere va adopta oponentul?
•  Ce tactică vom folosi în alegerea momentului, locului, echipei şi a ordinii de zi?
•  Ce întrebări trebuie adresate în deschidere?
•  Ce atitudine probabilă va adopta oponentul?
•  Ce întrebări probabile va pune oponentul?

1
•  Ce fel răspunsuri, ce replici vom da acestor întrebări?
•  Care sunt sursele de putere de care dispunem?
•  Care sunt sursele de putere de care dispune oponentul?
•  Cine va dechide primul?
•  Care va fi poziţia de deschidere declarată?
•  Sunt suficiente argumente în sprijinul acestei poziţii?
•  Ce informaţii lipsesc încă şi unde trebuie căutate?

Etape de parcurs
Chiar dacă toate întrebările de mai sus îşi află răspunsuri pertinente, strategia nu este încă
articulată. O anumită esalonare în timp şi o minimă disciplinare în conţinut sunt necesare în construcţia
strategiei. Avînd doar caracter orientativ, o astfel de disciplinare a procesului de elaborare a strategiei ar
putea ţine seama de următoarele cîteva etape:
1. Stabilirea obiectivelor (mizelor) este punctul de plecare (şi, deloc paradoxal, şi cel de sosire)
absolut obligatoriu în elaborarea unei strategii. În paralel cu formularea obiectivelor, se desfăşoară o
amplă campanie de culegere de informaţii privind piaţa, oponenţii, mediul de afaceri, concurenţa etc.
Pe baza informaţiilor obţinute, obiectivele vor formulate concret şi precis. Uneori, se admite o
marjă de manevră care ţine seama de obiectivele oponentului. De pildă, dacă angajatul negociază cu
patronul o creştre de salariu şi formulează obiectivul: "Voi obţine o creştere cât mai mare posibil", nu va
şti cu adevărat pentru ce se bate. Practic, nu va avea un obiectiv. În schimb, dacă spune: "Voi obţine o
creştere de 15 %", va şti precis şi punctual ce vrea să obţină.
2. Descompunerea în obiective intermediare, care apropie treptat obiectivul final. De pildă, dacă
obiectivul final este creşterea salariului, obiectivele intermediare ar putea fi:
a) provocarea unei întîlniri "întâmplătoare", pentru personalizarea relaţiei cu patronul;
b) întâlnire oficială, cu etalarea de proiecte utile firmei, pentru recunoaştere profesională;
c) întâlnire informală, pentru testarea relaţiei şi exprimarea interesului pentru o slujbă mai bine
plătită, fără a solicita explicit creşterea salariului;
d) perioadă de aşteptare a unei oferte de creştere a salariului din partea patronului;
e) întrevedere oficială în care va cere explicit majorarea de salariu.

3. Identificarea tacticilor care ar putea concretiza strategia este faza ce urmează. Fără multe
scrupule şi prejudecăţi, pentru fiecare fază a strategiei, sunt înşiruite tactici (şiretlicuri) care sprijină
obiectivele intermediare. Aici, intră în discuţie şi sursele de putere în negociere, locul, momentul, echipa,
contextul, sistemul de alianţe etc. De pildă, se poate cere o mărire de 19%, pentru a păstra o marjă de
manevră pînă la obiectiv (15%). În plus, 19% se află imediat sub pragul psihologic al cifrei rotunde
(20%). Se poate alege ziua de naştere sau restaurantul preferat al patronului, pentru adresarea cererii.
4. Evaluarea şanselor de succes ale acţiunilor tactice se impune cumva de la sine. În această
etapă, se estimează capacitatea lor de a genera efecte pozitive. Tacticile sunt ierarhizate în ordinea
eficacităţii lor. Pentru cazurile în care unele tactici eşuează, se prevăd tactici de rezervă. De pildă, dacă
apelul la sentimente nu dă rezultate, se poate avansa ameninţarea cu demisia şi invocarea unei alte oferte
de serviciu.
5. Testarea strategiei de negociere poate fi o etapă necesară înainte de trecerea la acţiune.
Simularea şi testarea se pot face cu un prieten sau coleg, cu un calculator sau cu creionul pe hîrtie. Sunt
trecute în revistă micile detalii ale parcursului negocierilor, pentru a detecta şi corecta erorile. Dacă
rezistă testelor, strategia este definitivă şi devine un plan gata de aplicare.
În strategia militară, strategia este concepută pe hartă, trasând săgeţi şi înfingând steguleţe. Când
armatele intră în coliziune, strategul se retrage şi face loc tacticianului. În negocieri însă, strategul rămâne
încă în joc, alături de tactician. Strategia ca atare se concretizează progresiv prin înlănţuirea acţiunilor
tactice. Când o strategie eşuează, se pot construi alte şi alte strategii, pînă la atingerea sau abandonarea
obiectivului. Uneori, sunt rulate două strategii (Planul A, Planul B) şi nici una nu conduce la rezultate
acceptabile.

2
Exemplu: Schiţa sumară a strategiei de negociere a creşterii salariale s-ar putea contura
prin următoarele elemente:
•  Obiectivul: "Creştere salarială de 15%"
•  Argumentaţia: se construieşte pe informaţii privind situaţia financiară, nivelul
salarizării, deficitul de personal, biografia patronului, comportamentul său cotidian,
starea sufletească de moment etc.
•  Obiective intermediare: punctele a), b), c), d) şi e) de la etapa a doua;
•  Acţiuni tactice:
- prima întîlnire: la un cocktail, după semnarea unui contract avantajos pentru firmă;
- alte întâlniri: solicitarea întâlnirii oficiale, "întâmplător", după o mesă bună;
- lansarea de zvonuri privind oferta de serviciu făcută de concurenţă;
- solicitarea finală: în ziua de naştere (a patronului), 19%, cu marjă de 4%;
• Surse de putere: recunoaşterea profesională, personalizarea relaţiei, apelul la
sentimente, ameninţarea cu demisia etc.

LEGĂTURA DINTRE STRATEGIE ŞI STILUL PERSONAL DE NEGOCIERE


Capitolul anterior a propus un test de evaluare a stilului personal de negociere, fără a furniza
destule indicii în sensul interpretării sale. Am pretins, tot în acel capitol, că există o strînsă legătura între
tipul de strategie preferat de negociator şi stilul său personal de negociere. În mod deliberat, am amânat
atât explicitarea acelui test, cât şi argumentarea legăturii dintre stil şi strategie. A venit timpul să ne
lămurim.
Mai întîi, într-un sistem de două axe, vom poziţiona trei tendinţe comportamentale extreme, pe
care oamenii de adoptă mai mult sau mai puţin spontan în situaţii conflictuale. Ele ţin de structura
personalităţii, de temperament şi de caracter:
•  tendinţa de a fi competitiv (până la Buldozer), reprezentată pe verticală,
•  tendinţa de a fi concesiv (până la Papă-lapte), reprezentată pe orizontală şi
• tendinţa de evitare sau abandon prematur, la originea sistemului de două axe.
Reprezentarea grafică rezultată prin suprapunerea celor trei tendinţe este cea din figură.

3
Constatăm imediat că, în linii mari, strategiile şi stilurile de negociere corespondente lor se
încadrează în următoarele cinci tipologii fundamentale:
• Strategia de DOMINARE şi stilul COMPETITIV,
• Strategia de COOPERARE şi stilul COOPERANT,
• Strategia de COMPROMIS şi stilul COMPROMIS,
• Strategia de EVITARE şi stilul EVITANT,
• Strategia de CEDARE şi stilul CONCESIV.

Dominarea
În grafic, se constată că, de-a lungul axei verticale, regăsim tendinţa crescătoare de a adopta
atitudini şi comportamente competitive, până la tipul Buldozer. În susul axei verticale, pe măsură ce
atitudinea competitivă se intesifică, comportamentele pregnante sunt cele de autoritate, agresivitate şi
DOMINARE. Stilul de negociere se bazează pe atac, contră, răzbunare şi tendinţa de a satisface interesele
proprii, fără a ţine seama de oponent. Negociatorul foloseşte toată puterea de care dispune, toate căile şi
mijloacele care duc la înfrîngerea adversarului: bani, alianţe, manipulare, farmec, inteligenţă, poziţie etc.
Negocierea şi relaţia sunt privite ca o competiţie cu un singur câştigător. Buldozerul şi autocratul
nu înţeleg să câştige, fără ca oponentul să piardă. Recurg cu uşurinţă la atac dur sau ripostă violentă.
Uneori, atacul sau riposta puternică intimidează şi pun capăt confruntării. De cele mai multe ori, conduc
la escaladarea conflictului. Învingătorul prin violenţă va trebui să se ferească de învinsul, care nu va
respecta un "acord" ce nu ţine seama de interesele sale. Strategia de DOMINARE şi stilul competitiv
demolează uşor şi construiesc greu.
Totuşi, strategia de DOMINARE şi stilul COMPETITIV sunt oportune atunci când:
• avem de-a face cu adversarii agresivi, neîndurători;
• se impune de urgenţă (arde, explodează) o acţiune rapidă şi decisivă;
• oponentul este gata să profite fără scrupule de orice compromis;
• avem dreptate şi putem proba acest lucru (în justiţie, de exemplu);
• nu există nici o altă cale de a ajunge la „acord”.
Strategia de dominare se numeşte şi negociere distributivă: victorie/înfrângere. Relaţia dintre
oponenţi ia forma unui joc cu sumă nulă, în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte
să piardă. Fiecare concesie făcută oponentului vine în dauna concedentului.
În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari, în care doar ununul trebuie să

4
câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit este semn de putere. „Acordul”
va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă. Rezultatul va fi determinat de raportul de forţe
şi puterea de negociere a părţilor aflate în conflict.
Tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt dure şi tensionate. Trebuie să
anticipăm din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze. Între tacticile uzuale,
amintim:
• polemica exersată prin contre şi deviere sistematică de la subiect,
• atacul în forţă şi intimidarea,
• manevre retorice, cu disimularea intenţiilor, ascunderea adevărului şi culpabilizare,
• atac la persoană şi cădere în derizoriu.
Acest tip de negociere este inevitabil atunci cînd opoziţia de interese este puternică, iar
dezechilibrul de forţe este semnificativ.
Pe de altă parte, atunci când tendinţa competitivă este prea slabă şi negociatorul evită
angajamentul, nu se implică, nu luptă pentru a se impune, părăsind arena de confruntare, avem de-a face
cu atitudini şi comportamente prea moi, de evitare.

Cedarea
În acelaşi grafic, de-a lungul axei orizontale, regăsim tendinţa crescătoare de a adopta atitudini şi
comportamente CONCESIVE, până la Papă-lapte. Pe măsură ce atitudinea concesivă se intesifică,
comportamentele pregnante sunt cele de CEDARE, supunere şi capitulare. Stilul de negociere se bazează
pe tendinţa submisivă de a satisface interesele oponentului, uitând de cele proprii. Negociatorul nu-şi
foloseşte toată puterea de care dispune, toate căile şi mijloacele de a convinge. Papă-lapte cedează fără
luptă, fără să ceară concesii la schimb. Cade repede de acord şi acumulează frustrări şi regrete ulterioare:
"Am cedat prea uşor. Trebuia să mai lupt".
Totuşi, strategia CEDARE poate fi oportună şi recomandată atunci când:
• merită facte concesii pentru a proba generozitate şi nobleţe;
• afacerea este urgentă pentru oponent, iar gestul generos va fi răsplătit în viitor;
• este apărată o cauză falsă, probele sunt potrivnice, iar cedare apare ca elegantă;
• poziţia proprie este şubredă şi se mai poate obţine doar diminuarea pierderilor;
• stabilitatea relaţiei este mai importantă decît miza punctuală pusă în joc;
• oponentul este mai puternic şi competiţia ar fi fără şanse.
Totuşi, atunci când tendinţa concesivă este prea slabă, iar negociatorul blochează negocierea
refuzând concesii rezonabile, el tinde să adopte comportamente de EVITARE.

Evitarea
Reamintim că, în grafic, la originea celor două axe, este plasată tendinţa negociatorului de a
rămâne pasiv, a evita angajamentul în rezolvarea problemei şi a lăsa totul baltă.
Practic, atunci când lipseşte atât tendinţa de a domina activ şi ofensiv, cât şi aceea de a accepta
supus dominarea, avem de-a face cu atitudini şi comportamente de EVITARE. Persoana cu acest stil nu
atacă pentru a se impune ofensiv ca un Buldozer, nu cedează supus ca un Papă-lapte şi nu acceptă nici
compromisul în găsirea unei soluţii. Abandonează negocierea, înainte de obţinerea unui acord.
Comportamentul de evitare se manifestă prin abandonul şi ruperea prematură a relaţiei, de către
negociatorul care fige de conflict. În afaceri, va rezilia contractul. În familie, va divorţa. În relaţia de
muncă, va demisiona. De regulă, fuga nu ajută pe nimeni. Stilul evitant este indezirabil ca manifestare
emoţională spontană.
Totuşi, strategie de EVITARE, ca alegere raţională premeditată, poate fi necesară şi oportună în
destule situaţii de negociere, în care:
• miza este lipsită de importanţă;
• părţile negociatoare sunt total incompatibile;
• există o alternativă mai bună în altă parte, cu alt oponent;
• lipsesc complet şansel de rezolvarea favorabilă a problemei disputate;

5
• tensiunea dintre părţi peste prea mare şi este nevoie de amânare sau time out;
• alţi negociatori ar putea rezolva problema mai repede şi mai bine;

Cooperarea
În grafic, pe bisectoarea unghiului format de cele două axe, în zona cea mai îndepărtată de
origine, comportamentului competitiv şi dominator se combină cu cel concesiv şi submisiv. Negociatorul
cu un astfel de stil se angajează profund în confruntare, când competitiv, când concesiv, după cum o cere
situaţia. Se bate ca un tigru pentru aspectele importante pentru sine şi cedează concesiv în aspectele vitale
pentru oponent. Succesiv, el preia şi cedează dominanţa, până se ajunge la un acord reciproc avantajos.
Aceasta este COOPERAREA, care urmăreşte atît atingerea obiectivelor proprii, cît şi pe ale oponentului.
Strategia de cooperare este cea care poartă negocierea către o un acord WIN-WIN sau Victorie-Victorie.
Necesită în cel mai înalt grad tact, răbdare, timp, energie şi creativitate.
Abordarea cooperantă a conflictului urmăreşte atât rezolvarea problemei, cât şi păstrarea relaţiei.
Negocierea devine un joc de-a "Hai să câştigăm împreună!" Negociatorii cooperanţi înţeleg că nu-şi pot
impune unilateral voinţa şi caută soluţii în comun.
Strategia de negociere bazată pe comportamente cooperante se mai numeşte şi negociere
integrativă. Ea integrează interesele oponenţilor, respectând aspiraţiile amândurora şi tolerând diferenţele
dintre ei.
Avantajele sunt acelea că se ajunge la soluţii bune, durabile, iar părţile se simt bine şi relaţia se
consolidează. Ambele câştigă şi vor susţine acordul, pe termen lung. Fiecare dintre părţi îşi modifică
obiectivele şi ajustează pretenţiile în sensul rezolvării intereselor comune.
Cooperarea nu înseamnă nicidecum o negociere în care curge lapte şi miere, ocolind stările
conflictuale. Ele se manifestă, dar sunt depăşite, într-un climat de încredere şi optimism.
Tacticile specifice cooperării se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai
scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu).
Principial, strategia de cooperare este recomandată oricând, oriunde. Practic însă, ea se justifică
în cel mai înalt grad atunci când:
• miza este prea importantă pentru a recurge la compromis;
• acordul are mare nevoie de implicarea părţilor pentru a fi susţinut ulterior;
• situaţia este delicată şi cere atât păstrarea relaţiei, cât şi atingerea obiectivelor;
• acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp;
• obiectivul este unul comun, obţinut prin integrarea unor puncte de vedere diferite.

Compromisul
În sfîrşit, am ajuns la cea mai frecventată strategie de negociere. În grafic, pe bisectoarea
unghiului format de cele două axe, în zona mijlocie, sunt poziţionate negocierile în care părţile nu evită
confruntarea, dar caută un acord obţinut la un nivel de angajament mai scăzut decît în cazul cooperării.
Negociatorii ajung la o înţelegere rezonabilă pentru amândoi. Soluţie nu-i cea mai bună ("mini-win-mini-
lose"), dar este satisfăcătoare pentru ambele părţi.
Aceasta este strategia de COMPROMIS, care admite de comun acord faptul că o soluţie de tip
win-win ar solicita prea mult timp şi efort din partea negociatorilor.
De altfel, majoritatea negociatorilor consideră că orice negociere implică o măsură mai mare sau
mai redusă de compromis. Acordul obţinut după principiul consensului este cel mai adesea un
compromis mai mult sau mai puţin realist şi rezonabil,.
Compromisul poate fi cel mai potrivit mod de a negocia atunci cînd:
• miza este mare şi relaţia este importantă, dar nici una dintre părţi nu-şi permite să
pericliteze relaţia, prin tentative de DOMINARE;
• situaţia reclamă urgenţă şi suntem în criză de timp;
• oponenţii sunt de puteri comparabile, la fel de decişi să-şi atingă obiectivele;
• este singura alternativă la situaţia de a nu se ajunge la nici un acord;
• se caută înţelegeri limitate în timp (armistiţiu de trei zile, spre exemplu).

6
Strategia ideală
Din păcate, reţeta ideală nu există. Doar tereticienii vorbesc despre negocieri raţionale, de pe
poziţii absolut obiective. Doar Dumnezeu poate fi obiectiv. Oamenii rămân inevitabil subiectivi şi
părtinitori. Tânjesc după transparenţă şi sinceritate, fără disimulare şi suspiciune ca după oricare alt ideal.
Totuşi, suntem mai aproape de raţionalitate atunci când respectăm un aşa zis algoritm al
raţionalităţii: 1) definirea problemelor, 2) diagnosticarea cauzelor şi 3) căutarea soluţiilor. La modul
ideal, negociatorul percepe miza celuilalt ca pe propria sa miză. Empatizează şi trăieşte sentimentele
celuilalt, ca şi pe ale sale. Motivaţiile şi interesele sale se confundă cu ale oponentului. Acest lucru ţine
însă de ideal.

Analiza stilului şi strategiei de negociere în care ne angajăm este întotdeauna importantă. A-l
cunoaşte şi evalua din timp înseamnă a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta
oponentul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. Riscul unei rupturi sau riscul de a încheia
un acord dezavantajos scade.

6. ALTE ABORDĂRI ALE STRATEGIILOR


Strategiile de negociere depind de moralitatea negociatorilor şi de natura relaţiei dintre părţi. Mai
circulă încă povestea unui celebru distribuitor de covoare persane ajuns în faliment datorită manierei
ofensatoare în care purta negocierile.
După ce vizitau exponatele şi se informau asupra ofertei, clienţii erau conduşi într-o încăpere
special amenajată pentru cocktail. Fără altă formă de persuasiune, în compania altor clienţi şi a
animatoarelor, erau lăsaţi să decidă asupra actului de cumpărare. Cu microfoane ascunse şi prin pereţi
speciali, potenţialii clienţi erau vizualizaţi şi comentariile lor ascultate. Această "cură" de informare îl
plasa pe vînzător în poziţia avantajoasă de a alege strategia potrivită cu clientul, după cocktail. Cu cei
hotărâţi să cumpere, negocirea era competitivă iar cu cei nedecişi, aplica strategii cooperante. Obţinea
maximum de avantaje şi de la unii şi de la alţii.
Metodele sale au fost deconspirate. Cumpărătorii lezaţi l-au boicotat provocîndu-i falimentul.
Întâmplarea atrage atenţia asupra eficacităţii strategiilor. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă
secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alţii procedează la fel?
De-a lungul istoriei, tehnologia au adus progrese mijloacelor folosite în confruntare, dar natura
conflictelor şi bazele strategice şi tactice au rămas fundamental aceleaşi.

Strategia Victorie - Înfrângere


Pe inelul lui Genghis-Han era gravată teribila maximă: „Puterea e dreaptă”. Este crezul tipic
pentru războinicii care împart lumea între învingători şi învinşi. Animat de spiritul barbar al devizei,
hanul tătar a devastat două continente. Forţa brută şi iureşul crudei sale armate făcea relaţia cu restul
lumii o competiţie crudă. Desigur, mongolul era războinic, nicidecum negociator. Se voia temut, nu iubit.
În stilul său personal, o parte câştigă dacă cealaltă pierde.
Judecat rece, stilul mongol pare atât de eficace, pe cât de barbar. În fond, obiectivele erau atinse.
Puterea calcă în picioare „dreptatea” învinsului. Cine a auzit de învingători judecaţi de învinşi pentru
crime de război?
Totuşi, din imperiul lui Genghis-han s-a ales praful şi pulberea. În Altai, a rămas cenuşa
strălucirii de altă dată, iar mongolii s-au risipit în patru zări. La scara istoriei, victoria prin forţă brută
rămâne efemeră şi înşelătoare.
O pildă în acelaşi registru poate fi cetatea Sparta, cu spiritul său necruţător cu cei slabi, până la
cruzime. Rivala ei, Atena, promova cooperarea socială. Astăzi, din Sparta n-a rămas piatră de piatră, iar
Atena este un oraş înfloritor.
Ceea ce se petrece la scara istoriei este valid şi la scara vieţii personale; dreptatea tinde să treacă
de la sine de partea celui puternic. Când ai dreptate, nu şi putere, cazi pradă finalului Victorie –
Înfrângere. Câţi oare înfundă puşcăriile cu "dreptatea în mână"?

7
Totuşi, victoria întemeiată doar pe Putere este nu durează, chiar dacă "pe termen lung, suntem
morţi cu toţii", vorba lordului Keynes. Puterea aduce victoria imediată, dar efemeră. Învinsul de azi e
Învingătorul de mâine.
În negocierea afacerilor, acest stil există şi ar fi naiv să-l ignorăm: „...negociatorii sunt o tagmă
greu de păcălit. În spatele zâmbetelor, strângerilor de mână şi meselor festive se ascunde o realitate dură:
fiecare din părţi încearcă s-o tragă pe sfoară pe cealaltă” (Jeffrey Edmund Curry, Negocieri
internaţionale de afaceri, Teora 2000,p.8)

Strategia Victorie - Victorie


O cugetare a lui Blaise Pascal corectează maxima mongolă: „Puterea fără Morală este crimă,
dar Morala fără putere este utopie”. Nu neagă principiul războinicului, dar face recursul la morală.
Şi lui Napoleon Bonaparte i-a plăcut gustul victoriei. Ca şi Genghis-han, spunea: „Dreptatea se
măsoară prin numărul de tunuri”. Strategia a fost aceeaşi, dar stilul diferit. După victoria pe câmpul de
luptă invita învinşii la masa tratativelor. Spiritul său a schimbat istoria.
Negociatorii buni ştiu că puterea garantează victoria imediată. Dar, când contezi doar pe Putere,
nu mai negociezi. Impui cu forţa condiţiile tale, iar învinşii se întorc împotrivă. Un client strâns cu uşa să
încheie un contract perdant aşteaptă prima ocazie de reziliere şi trece la represalii. Nici moralitatea fără
putere nu funcţionează. Sprijină relaţia pe termen lung, dar nu şi victoria. Când contezi doar pe morală,
poţi ajunge la mila adversarului. Adevăraţii negociatorii sunt şi puternici şi morali. Negociază pentru a fi
victorioşi împreună, în stilul “WIN-WIN”.
Din perspectiva win-win, negocierea afacerilor nu-i război, nici pace umilă, ci o chestiune de dat
şi de luat, în avantaj reciproc. Succesul negocierii nu înseamnă să câştigi totul, ci să câştigi destul.
Semnificaţia conceptului „destul” este limita suportabilităţii celuilalt.

Strategii directe
Când suntem stăpîni pe situaţie şi siguri de victorie, lovim direct la ţintă. Aplicăm strategii
directe, iar puterea de negociere impune voinţa celui mai tare, în bătăliii scurte şi decisive.
În viziunea militară clasică, strategiile directe vizau acumularea forţelor principale pe teatrul
principal de operaţiuni, pentru a anihila grosul forţelor adverse, într-o bătălie decisivă.
În acest gen de strategii, teoria militară recomandă:
• utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalei forţe a adversarului;
• repurtarea unei singure bătălii decisive, pe teatrul principal de operaţiuni.
Strategia directă este indicată când eşti puternic, faţă în faţă cu un adversar relativ mai slab.

Strategii indirecte
Când raportul de forţe nu este favorabil, alegem strategii indirecte şi lovituri laterale. Folosim
mijloace psihologice pentru a limita libertatea de acţiune a adversarului, lovind adversarul în punctele
sale slabe, pe teatre de operaţiuni secundare.
În loc să se luăm taurul de coarne, îl îngenunchem prin lovituri laterale, în punctele vulnerabile.
Adversarul trebuie scos din poziţiile sale întărite, cu armamentul său greu pentru a-şi apăra poziţiile
slabe. Abia după măcinarea acestora în conflicte minore, vor fi atacate poziţiile cheie. Adversarul este
indus mereu în eroare.
În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare cu risipă de mijloace psihologice de
persuasiune. Manipularea rămîne puterea celor fără de putere. În termeni militari, cîteva principii şi reguli
tipice pentru lupta de gherilă şi manevrele laterale pot fi următoarele:
• realizarea efectului de surpriză, prin recurs permanent la acţiuni imprevizibile;
• resurse puternice pentru lovituri în punctele slabe ale adversarului;
• angajarea bătăliilor pe teatrele de operaţiuni secundare;
• divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului, prin manevre laterale;
• retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care adversarul concentrează forţe;
• aplicarea de lovituri minore şi sporadice, atunci cînd adversarul se retrage;

8
• menţinerea unui raport local de forţe de cel puţin 1 la 1, la nivel tactic, cînd raportul de
forţe la nivel strategic este de pînă la 1 la 5;

Strategiile competitive
Clarificarea caracterului cooperant sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea
tacticilor şi tehnicilor la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forţă, în condiţii de conflict deschis, sunt
mai simple decît cele cooperante. Dure şi tensionate, obţin avantaje, fără concesii la schimb. Afacerile
bazate pe ele pot fi profitabile, dar nu şi durabile.
Strategiile competitive sunt vulnerabile la natura şi tipul conflictului, care poate fi:
• conflict de valori, credinţe sau preferinţe,
• conflict de interese şi
• conflict de instrumentare, de mijloace.
Conflictul de valori, credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe culturale sau perceptuale.
Poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială şi este un conflict între valorile
fundamentale la care aderă oponenţii. Nu are determinare raţională. Este profund, de mare intensitate şi
ireconciliabil. Ar fi zadarnic să încerci convertirea unui fundamentalist arab la creştinism, tot aşa cum nu-
ar avea sens să serveşti usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel
escaladează, durează şi duc la epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt generate pe baze materiale şi financiare, legate de surse de materii
prime, debuşee, împărţirea cîştigurilor, concurenţă. Comportamentul părţilor negociatoare rămîne
preponderent raţional, iar poziţiile lor uşor de exprimat în termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt cele în care adversarii aderă la unul şi acelaşi obiectiv final,
dar nu sunt de acord cu metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenţele sunt de natură
procedurală.

Strategiile cooperante
Urmăresc echilibrul între avantaje şi concesii, refuzând mijloacele agresive de presiune. Aceste
strategii identifică interesele comune, pentru a face posibil acordul cu oponentul. Înfrîngi uşor rezistenţa
adversarului, cînd nu răspunzi provocărilor, nu întîmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul
"ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte". Ba chiar, treci de partea lui, îi dai dreptate, îl asculţi cu atenţie şi
arăţi respect. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să
înţelegi mai întîi. Dacă te porţi prietenos, întîlneşti mai uşor prietenie.
Strategiile cooperante se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum promisiunile,
recomandările, concesiile şi recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperante poate fi
negocierea unui contract între sindicatele şi conducerea unei exploatări miniere:

Liderul sindicatului adoptă o poziţie rigidă în negocierea salariilor şi anunţă sec: "20 % este
creşterea minimă pe care o putem accepta. Nu este negociabilă. Trecem la punctul următor." Înainte de
a se aşeza, adaugă: "Asta ca să folosesc o exprimare delicată".
Acţionând în spirit competitiv, patronatul ar trebui să contraatace. Ar urma o ceartă prelungită,
în care fiecare parte şi-ar apăra vehement poziţia. Greva n-ar mai putea fi evitată. Ultima grevă a durat
două săptămîni şi a avut efecte dezastruoase.
Iată însă că, în spiritul strategiilor cooperante, directorul general nu răspunde provocării.
Spune calm: "Mă interesează afirmaţia dvs. cu privire la exprimarea delicată. Sunt gata să ascult
punctul dvs. de vedere." Firul discuţiilor a fost reînnodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a
expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a mai avut loc, iar
negocierea creşterii salariilor a fost amînată.
Ce s-a întâmplat? Directorul s-a folosit de răbdare şi autocontrol. A ascultat cu atenţie, s-a
concentrat asupra vorbelor oponentului şi a intervenit amiabil. Cam atât cu strategiile.