ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Vei ti:
Care sunt principalele activiti ale managementului resurselor umane; n ce const analiza posturilor i importana ei pentru organizaie;

Cum poate fi fcut estimarea necesarului viitor de personal;

Care sunt cele mai importante aspecte n procesele de recrutare i selecie a personalului; Ce nseamn formarea profesional i cum trebuie ea organizat; Cum poate fi fcut o bun evaluare a performanelor n munc; Care sunt principalele forme de recompensare practicate n ntreprinderi.

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane
1. Analiza posturilor a. Descrierea posturilor b. Specificarea posturilor 2. Estimarea necesarului de personal

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor

II. Asigurarea cu resurse umane

1. Recrutare 2. Selecie

2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor 4. Recompensarea

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane
1. Analiza posturilor

a. Descrierea posturilor b. Specificarea posturilor 2. Estimarea necesarului de personal

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

II. Asigurarea cu resurse umane

Analiza posturilor este un proces sistematic de colectare a informaiilor despre natura i specificul posturilor.

ANALIZA POSTULUI
Prin analiza postului se realizeaz o investigare sistematic a:
sarcinilor, ndatoririlor

i responsabilitilor postului,

precum i a:
ndemnrii, cunotinelor abilitilor

necesare ocupantului, pentru a-l face performant.

In ce se concretizeaz analiza postului :

1. Descrierea postului", care
cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv; 2. Specificarea postului", care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv.

Unde sunt folosite rezultatele obinute n procesul de analiz a posturilor?

Evaluarea i ierarhizarea posturilor

Recrutare Analiza performanelor Planificarea resurselor umane Formarea profesional

Metode de analiz a posturilor

1. Interviul (individual sau n grup)
2. Chestionarul structurat de analiz a postului 3. Observarea direct 4. Autofotografierea

5. Analiza funcional a postului.

Metode de analiz a posturilor

Categorii de factori luai n analiz
De regul, la baza conceperii instrumentelor de analiz a posturilor stau urmtoarele categorii de factori: Studii, instruire i experien Abiliti Responsabiliti Efort Condiiile postului

1. Intervievarea
Intervievarea presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu:

deintorul postului respectiv

superiorul acestuia. Intervievarea se realizeaz pe baza unui plan de discuii, n care sunt consemnate: atribuiile i responsabilitile condiiile de munc cunotinele aptitudinile i abilitile necesare nivelul educaiei.

2. Chestionarul
Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd din ntrebri, nscrise ntr-un formular. Este indicat ca ancheta prin chestionar s fie completat cu ancheta prin interviu.

Coninutul unui chestionar de analiza postului

1. Titlul postului; 2. Departamentul, organizaia; 3. Descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate); 4. Atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului; 5. Maini i echipamente utilizate; 6. Programul de lucru; 7. Mediul de activitate (condiiile de munc); 8. Situaii de risc; 9. Aptitudini fizice i psihice necesare; 10.Abiliti particulare necesare; 11.Cerine educaionale i de pregtire profesional.

3. Observarea direct
Persoane implicate
eful direct Analistul postului

Caracteristici
Poate fi continu sau instantanee. Este limitat, deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi descrise uor.

Se folosete n paralel cu alte metode.

4. Autofotografierea
Persoane implicate
Angajatul

Caracteristici
Angajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile ce-i revin.

Exist tendina de "umflare" a datelor i a timpului.

Doz mare de subiectivism.

5. Analiza funcional a postului

Premise (1)

Conform acestei abordri, toate posturile pot fi descrise prin nivelurile de implicare fa de oameni, date i lucruri. Premisele analizei funcionale a postului:
se face distincie clar ntre sarcinile postului, care constau n activiti desfurate la locul de munc i funciile postului care reprezint scopul activitilor de munc;

5. Analiza funcional a postului

Abiliti care asigur performana pe post

1. Abilitile de adaptare sunt acelea care
fac un individ capabil s se integreze ntr-un anumit mediu organizaional.

2. Abilitile funcionale sunt acelea care-l

fac pe individ capabil s relaioneze cu date, oameni i lucruri. Abilitile funcionale sunt dezvoltate prin educaie i training.

3. Abilitile de coninut, dobndite prin

exerciiu i acumulare de experien sunt cerute pentru a executa anumite operaii particulare.

FINALIZAREA ANALIZEI POSTURILOR

Proiectarea sau reproiectarea posturilor i punerea lor n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei. Rezultatul analizei posturilor se concretizeaz n Fia postului

Structura fiei postului

1. Informaii privind postul 2. Obiectivul principal al postului de munc 3. Locul postului n structura organizatoric 4. Sarcini i activiti 5. Specificaii privind titularul postului
5.1. Cerinte educationale si experient

5.2. Cunostinte, deprinderi, aptitudini si alte particularitti individuale

6. 7. 8. 9.

Condiiile materiale de munc Relaiile cu ali angajai Condiiile de munc Sistemul de salarizare, condiiile de promovare, transfer, concediere

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane

1. Analiza posturilor

a. Descrierea posturilor b. Specificarea posturilor

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

2. Estimarea

necesarului de personal
II. Asigurarea cu resurse umane

2. Estimarea necesarului de personal

Cultura organizaional

Structura organizaional

Piaa muncii

Constrngeri legislative

Obiective i strategii organizaionale

Obiective i strategii privind resursele umane

Necesarul brut de personal

Constrngeri tehnologice

Misiunea firmei

Analiza i proiectarea posturilor de munc

Surse informaionale externe

Constrngeri financiare

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane

II. Asigurarea cu resurse umane

1. Recrutarea 2. Selecia

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

Recrutarea personalului
atragerea i constituirea unui lot de candidai potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante

Surse de recrutare
1. Surse interne:

persoane din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de

munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important.

2. Sursele externe:

coli, universiti, alte firme sau instituii, populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic.

Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.

Avantaje i dezavantaje ale surselor de recrutare Recrutarea din surse interne

Avantaje Motivant pentru angajai; Dezavantaje Insuficienta preocupare pentru mbuntirea performanelor i competenelor profesionale individuale, angajaii tiind c, atunci cnd le vine rndul, au anse mari s fie promovai; Lipsa ideilor noi, pe care oamenii din exterior le pot aduce cu ei la noul loc de munc.

Potenialii candidai pentru ocuparea unui loc de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din exterior.

Avantaje i dezavantaje ale surselor de recrutare Recrutarea din surse externe

Avantaje
Cheltuieli reduse pentru firm cu formarea personalului; Posibilitatea unor noi abordri ca urmare a noilor angajai.

Dezavantaje
Riscuri n procesul de selecie; Posibilitatea creterii fluctuaiei personalului.

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane

II. Asigurarea cu resurse umane

1. Recrutarea 2. Selecia

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

Selecia personalului
alegerea unei persoane, considerat a fi cea mai potrivit pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi candidaii lotului constituit prin recrutare

Baza de selecie iniial

Selecia preliminar Interviul preliminar

Etapele procesului de selecie

Testarea
Verificarea referinelor Interviul de angajare
Examinarea medical

Selecia, alegerea propriu-zis a angajailor

Baza de selecie final

Tipuri de teste

bio-medicale i psiho-fiziologice de aptitudini simple i complexe de ndemnare de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire de creativitate

Reguli pentru intervievat:

S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de acas; S fie pregtit s rspund la orice ntrebare; S asculte atent ce l ntreab cel care conduce interviul; S nu ezite cnd rspunde la ntrebri; S dea rspunsuri scurte i inteligibile; S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere; S nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz.

Reguli pentru intervievator (1)

S cunoasc bine descrierea postului; S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; S cunoasc CV-ul fiecrui candidat; S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor; S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie; S respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive minore; S nu grbeasc desfurarea interviului;

Reguli pentru intervievator (2)

S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile necesare pentru a lua o decizie; S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins; S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu rspunsurile primite; S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-l ntrerup prea des; S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri; S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri; S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin ntrebrile adresate; S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare

Cine suntei dumneavoastr, Doamn / Domnioar / Domnule X ? Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i scoat n eviden calitile.

De ce cutai un serviciu ?
Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am fost concediat, Nu mi s-a mrit salariul conform promisiunii etc.). Un rspuns valorizant ar pute fi: Munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii i aspiraiilor mele de realizare profesional.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare

Ce putei oferi firmei noastre ?
Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul trebuie s aib informaii concrete despre activitatea organizaiei respective.

Care sunt punctele dumneavoastr forte ?

Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii, Sunt ordonat, M descurc n situaii dificile etc.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare

Care sunt punctele dumneavoastr slabe ?

Este important s se rspund cinstit la aceast ntrebare, dar tot att de important este s prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin nefavorabil. Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dumneavoastr.
Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de nefavorabile este i exagerarea propriilor insuccese.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare

Prezentai-ne una dintre realizrile dumneavoastr.
Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de pn n acel moment.

Ai dori s v referii la unele aspecte pe care nu le-am abordat ?

Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile concrete ale postului.

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor 2. Formarea profesional

II. Asigurarea cu resurse umane

3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea

Formarea profesional

Prin formarea profesional se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate.

Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei.

Etapele unui program de formare profesional

Etapa 1.Stabilirea nevoilor de formare profesional

Etapa 4.Evaluarea programului de formare profesional

Etapa 2.Conceperea programului de formare profesional

Etapa 3.Administrarea programului de formare

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor 2. Formarea profesional 3. Evaluarea performanelor 4. Recompensarea

II. Asigurarea cu resurse umane

EVALUAREA PERFORMANELOR
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat.
Acest procedeu este numit clasificarea / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.

Obiectivele evalurii performanelor

Asigur legtura dintre recompensare i productivitate. Permite evaluarea potenialului i depistarea slbiciunilor, a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor.

Salariaii pot fi informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede. Pentru meninerea pe post, demitere sau transfer.

Evaluarea neformal i evaluarea sistematic

Evaluarea neformal este ntreprins ori de
cte ori aceasta este necesar.

Evaluarea sistematic are un caracter

formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. n acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este corect.

Factori care influeneaz evaluarea performanelor

Istoria i cultura organizaiei Mrimea firmei i domeniul de activitate Orientrile strategice Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului

Criterii de evaluare i standarde de performan

Criterii de performan vizeaz rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat. Standardele de performan, reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile.

CRITERIILE DE EVALUARE (PERFORMAN)

Criteriile de performan trebuie s fie:
precis formulate, s nu presupun generaliti; n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor; clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei evaluai; uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat; aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie i i desfoar activitatea n condiii comparabile.

Criterii de evaluare (exemple)

Caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);

Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);

Caracteristicile profesionale (disponibilitate, autocontrol); Interesul pentru resursele alocate postului; Preocuparea pentru interesul general al firmei; Capacitatea de inovare; Spiritul de echip;

Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;

Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

STANDARDELE DE PERFORMAN
Prin standardele de performan se stabilete ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori:

cantitate (ct de mult sau ct de multe); calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate); modul de realizare (cum vor fi realizate activitile).

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.

Cine face evaluarea performanelor ?

Managerii i evalueaz i clasific subordonaii; Subordonaii i evalueaz efii ierarhici; Salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei; Autoevaluarea;

Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.

Proceduri de evaluare a managerilor (director, ef departament, ef activitate / subactivitate, ef compartiment funcional / de producie)
Evaluarea de ctre efii ierarhici

Manager

Evaluarea de ctre titularii posturilor echivalente, cu care managerul coopereaz i ale cror performane individuale depind de modul de exercitare a abilitilor managerului

Evaluarea de ctre subordonaii direci ale cror performane individuale depind de modul de exercitare a abilitilor managerului

Proceduri de evaluare a personalului de specialitate / execuie, inclusiv personalul muncitor

Evaluarea de ctre efii ierarhici

PERSONAL DE SPECIALITATE / EXECUTIE

Evaluarea de ctre titularii posturilor echivalente, cu care cel evaluat coopereaz i ale cror performane individuale depind de modul de exercitare a abilitilor de execuie ale celui evaluat

METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Metode de evaluare pe categorii 1
1.1 1.2
Metoda scrilor (grilelor) de evaluare

Metode comparative 2
2.1 Comparare simpl 2.2 Comparare pe perechi 2.3 Distributie fortat

Metoda listelor de verificare

Metode descriptive 3
3.1 Incidentul critic

Metode complexe 4
4.1 Metoda de evaluare pe baza comportamentului

3.2 Eseul
3. 3. Trecerea n revist (analiza) a unui domeniu

4.2 Managementul prin obiective (MBO)

4.3 Alte metode specifice

1. Metode de evaluare pe categorii

1.1 Metoda scrilor (grilelor) de evaluare 1.2 Metoda listelor de verificare

1. Metode de evaluare pe categorii

Metoda scrilor (grilelor) de evaluare
Folosete scrile (grilele), indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. Are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei.

Posibile erori: factori sau caracteristici distincte sunt grupate mpreun; calificativul pe scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori.

FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC

Criterii de evaluare
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria 2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor 3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac 4. Recunoate n mod public meritele salariailor 5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de activitate 6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de activitate 7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip 8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate 9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a firmei n care lucrm 10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 11. M ncurajeaz s pun ntrebri 12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles 13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc 14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena 15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit 17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri 18. Este un exemplu de corectitudine 19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri 20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbun tirea muncii i a rezultatelor
Rar

1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Frecvent Uneori

3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

TOTAL PUNCTAJ

1 2 3 4 5

1. Metode de evaluare pe categorii Metoda listelor de verificare

Permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului.
Lista de verificare poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De regul, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea.

Metoda listelor de verificare (exemplu)

Afirmatii Situatii efective si calificative

-2
Niciodat Refuz ntotdeauna Nu

-1
Foarte rar De regul refuz De regul nu

+1
De regul De regul accept De regul da De regul da De regul da

+2
ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanent

Termin lucrul la timp Este de acord s efectueze ore suplimentare Este cooperant si sritor

Accept observatiile critice Niciodat

Se strduiete s-si mbunteasc performantele Este dezinteresat

Foarte rar
Numai ct s nu aib probleme

2. Metode comparative
2.1 Comparare simpl 2.2 Comparare pe perechi

2.3 Distributie fortat

2. Metode comparative
2.1. Compararea (clasificarea) simpl
Const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului.

Deficiene:
mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal; corectitudinea poate fi afectat de valoarea grupului, de subiectivismul evaluatorului

2. Metode comparative
2.2. Compararea pe perechi:
compararea fiecrui salariat cu toi ceilali

2.3. Distribuia forat:

compararea salariailor prin raportare la o scar gradat i plasarea lor n categorii (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss.

3. Metode descriptive

3.1 Incidentul critic 3.2 Eseul

Trecerea n revist (analiza) a unui 3. 3. domeniu

3. Metode descriptive
Incidentul critic
Managerul nregistreaz toate elementele extreme (incidente-critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului.

Lista incidentelor-critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare.
Necesitatea definirii clare a situaiilor care pot constitui un "incident critic" Efecte pe plan psihologic: perceperea ca pe o "list neagr".

3. Metode descriptive
3.2. Eseul
Form de evaluare liber, prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat. Calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale iar concluziile vizeaz rezultatele obinute pe o perioad mai ndelungat.

3. Metode descriptive
3.3. Trecerea n revist (analiza) a unui domeniu
Un specialist din departamentul de resurse umane analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat, completeaz notele fiecrui interviu i le transform n evaluri. Avantaje: aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat a nivelului de performan.

4. Metode complexe
Metoda de evaluare pe baza 4.1 comportamentului

4.2 Managementul prin obiective (MBO)

4.3 Alte metode specifice

SURSE GENERATOARE DE ERORI N PROCESUL DE EVALUARE

1. Standardele variabile de la un salariat la altul 2. Evaluarea de moment 3. Subiectivismul evaluatorului 4. Efectul de halou 5. Severitatea evaluatorului

Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor

Ce trebuie fcut
Pregtire prealabil De pus accent pe performan i dezvoltarea viitoare Concretizarea criteriilor de evaluare Evidenierea msurilor concrete de mbuntire a performanelor Precizarea rolului managerului n performantele subordonailor

Ce trebuie evitat
A face moral salariailor A discuta despre oportunitatea evalurii performanelor Concentrarea asupra aspectelor negative Aplicarea principiului "numai eful vorbete iar ceilali ascult" A fi prea critic A se face comparaii cu ali salariai

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor 2. Formarea profesional 3. Evaluarea performanelor

II. Asigurarea cu resurse umane

4. Recompensarea

Recompensarea angajailor
Sum fix (SF) Sum fix (SF) (SF)
+ +

Sporuri (SP)

(SP)

Sum timp suplimentar (TS)

Cot parte din realizri (C) C1 pentru norm

+

C2 pentru depiri (C2 > C1)

Salarii n funcie de realizri cantitative

Sum variabil n funcie de performane (PERF)

+

Sum fix (SF)

(PERF)

Salarii n funcie de criterii de evaluare multiple

Sisteme de recompensare

Faciliti (recompense indirecte)

Salarii n funcie de timpul lucrat