I.

ORGANIZAIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI SUCCINTE CONSIDERAII TEORETICO-METODOLOGICE

1. Managementul organizaiei - abordarea pe procese de management
Managementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de organizaie. Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului. Astfel, managementul este: a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz: teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management) metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care explic mecanismele de exercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management) pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate) b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de organizaie i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice. Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor

Vezi I. Verboncu tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 81 -133; I. Verboncu, M. Zalman Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p. 8-60; O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitara, Bucureti, 2008

cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai) c. activitate, managementul presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Acestea se refer la proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului. n realitate, ce face un manager ? innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat (organizaia, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Cu alte cuvinte, trebuie s previzioneze, organizeze, coordoneze, antreneze, controleze i evalueze prestaia executanilor. Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea sunt funcii ale managementului la nivelul crora cel care conduce i gestioneaz i pune n oper competena pentru obinerea de rezultate corespunztoare. Un manager bun:

prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz pe alii, pe

parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lun, zi, etc.).

Prima dintre funciile manageriale i, implicit, funcia care declaneaz un demers managerial complex este PREVIZIUNEA. Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor. Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice: - prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze - planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale - programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie) ORGANIZAREA, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului organizaiei n vederea realizrii obiectivelor. Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni: organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic) organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale organizaiei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu). Datorit posibilitilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitrii acestei funcii manageriale, adesea exist tendina de a asocia organizarea sau organizarea deficitar cu principala cauz a unor deficiene pe plan managerial.

COORDONAREA - a treia funcie a managementului - abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt: coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor Funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n perioade de criz, este ANTRENAREA. Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni. Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz. Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. Iat o situaie prezentat pe scurt. Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor. Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate.

2. Abordarea sistemica a managementului Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de management, respectiv ansamblu de elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i relaiile dintre acestea, astfel conturate nct s permit realizarea obiectivelor. Practic, sistemul de management se regsete la nivelul urmtoarelor cinci subsisteme sau componente majore: metodologic decizional informaional organizatoric managementul resurselor umane

Cteva consideraii referitoare la acestea credem c sunt necesare. a. Metodologic, organizaia i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a

elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale. Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode i tehnici de management la care apeleaz managerii pentru exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii.

Metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii

managementului i componentelor sale se refer la:

metodologia global de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii

managementului organizaiei

metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe

proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii acestora. b. Decizional, managementul se regsete n decizii i mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare al acestora.

Deciziile sunt opiuni ale managerilor alese din mai multe posibile ce
influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (al cel unei alte persoane).

Procesele decizionale i elementele de condiionare

Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate de existena: decidentului individual (manageri amplasai n diverse poziii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizional a unor probleme complexe) obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pild, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari) mulimii variantelor decizionale, constituit din modaliti diverse de realizare a obiectivelor decizionale mulimii criteriilor decizionale, n care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective

mulimii consecinelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecrei variante decizionale, influenat de un anumit criteriu decizional mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizaiei, ce se manifest n mai multe stri ale condiiilor obiective.

c. Informaional, managementul nseamn date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor.

Componentele sistemului informaional

Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la: date informaii fluxuri informaionale circuite informaionale proceduri informaionale mijloace de tratare a informaiilor

d. Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente:

organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter

intern etc., concretizat, la rndul su, n: organizarea procesual organizarea structural

organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre

acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesual

Asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale (posturi, compartimente etc.) Se manifest, n principal, prin componentele procesuale. Funciuni Activiti Atribuii Sarcinile Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni

organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel con cepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Componentele structurale importante sunt:

Postul Funcia
de management, de execuie.

Compartimentul Ponderea ierarhic Nivelul ierarhic Relaiile organizatorice

a) relaii de autoritate b) relaii de cooperare c) relaii de control d) relaii de reprezentare Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care, n contextul organizaiei

moderne, le tratm ca instrumente manageriale veritabile. n categoria unor asemenea instrumente se includ: regulamentul de organizare i funcionare organigrama descrierea de funcie fia postului

e. Managementul resurselor umane cuprinde: elemente de natura umana ale muncii managerilor determinarea necesarului de resurse umane previzionarea resurselor umane recrutarea si selectia resurselor umane integrarea angajatilor formarea si perfectionarea resurselor umane comunicarea evaluarea personalului dezvoltarea carierei promovarea personalului motivarea personalului modelarea culturii organizationale protectia personalului relatiile cu stakeholderii speciali

3. Organizaia obiect al managementului

1.Definirea organizatiei Literatura de specialitate ofer o varietate de abordri ale organizaiei componenta structural i procesual a economiei i societii naionale, la nivelul creia se produc bunuri economice orientate spre satisfacerea nevoii sociale -, marcate profund de gradul de dezvoltare macroeconomic, de rolurile pe care managementul

macroeconomic i social le atribuie acestora, de raporturile centralizare/ descentralizare existente la un moment dat n economie i n societate etc. Indiferent de maniera de tratare a organizaiei, este unanim recunoscut faptul c aceasta reprezint un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective. O definiie similar propune i R. Steers, comun mprtite. Mai mult decat att, pornind de la originea cuvntului, derivat din grecescul organon (unealt sau instrument), M. Vlsceanu
*** **

n sensul c organizaiile sunt

colectiviti de indivizi i grupuri care activeaz mpreun pentru a realiza obiective n

consider c organizaiile sunt

instrumente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Multiplicarea (extensia) acestora, precum i regsirea lor n, practic, orice domeniu al vieii economico-sociale au permis constatarea c societatea contemporan este o societate a organizaiilor, a crei bonitate este marcat decisiv de bonitatea organizaiilor care o compun. H. Mintzberg arta ( n 1989) c o societate a organizaiilor este cea n care organizaiile se infiltreaz i se insinueaz n vieile noastre ntr-un mod att de subtil nct deseori ajung nu numai s le controleze sau s le influeneze, dar s le i domine. Aa cum remarca i autoarea mai sus citat**** este o ironie a soartei c organizaia, probabil desemnat iniial s-i serveasc obiectivele, interesele i scopurile ajunge, n ultim instan, nu s-l sprijine ci s-l exploateze, nu s-i ofere beneficii i satisfacii, ci nemulumiri i suferine, nu s-i ofere un spaiu generos de gndire i aciune, ci, dimpotriv, s i-l limiteze pn la punctul n care uneori sunt ameninate insei libertatea i demnitatea. De aici i necesitatea unei abordri n extenso a organizaiei i a mecanismelor sale intime de funcionare.

O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p.71 ** Richard Steers Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers, 1991, p. 20 *** M. Vlsceanu, - Organizaiile i cultura organizaiei, Editura TREI, Bucureti, 1999, p. 35 **** M. Vlsceanu op. cit., p. 17

10

n primul rnd, aa cum arta O. Hoffman, organizaia este definit de: indivizii i grupurile, sarcinile i tehnologia, structura, procesele i, ca aspect esenial, managementul.*
Intrri organizaionale din mediu Capital Resurse umane Tehnologie Reglementri guvernamentale Materii prime Condiii economice

ORGANIZAIE Indivizi i grupuri

Sarcini i tehnologie

Procese organizaionale -conducere - comunicare - luarea deciziilor - putere i politici - conflicte i negociere

Proiect organizaional

Management

Vezi Oscar Hoffman Management, Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 10 i R. Steers, Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers, 1991, pag. 21

11

Rezultate organizaionale Performane individuale Performane de grup Eficacitatea organizaional

Fig. nr. 1. Modelul de management i comportament organizaional La rndul su, H. Mintzberg arta c, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un manunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau serviciu. Amitai Etzioni evideniaz faptul c organizaiile sunt anuiti sociale (sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice. Toate aceste definiii i altele la care ne-am referit scot n eviden cteva particulariti: a. organizaiile sunt grupuri de oameni ce deruleaz procese de munc pentru realizarea unor obiective comune i specifice b. organizaiile nu pot exista fr un management corespunztor, prin care se stabilesc obiectivele (previziune), se asigur condiiile procesuale i structural- organizatorice necesare realizrii lor (organizare), se asigur coordonarea eforturilor indiviziilor i antrenarea-motivarea lor funcie de rezultate, este controlat i evaluat adecvat prestaia fiecruia. c. organizaiile dispun de o structur organizatoric formal, axat pe principii, reguli i relaii bine precizate i unanim nsuite i respectate de componenii grupului. Fr a intra n detalii, dintr-o perspectiv predominant socio-uman *, organizaia este: un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice o colectivitate orientat pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ nalt formalizate. o colectivitate ai crei participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca
*

Vezi M. Vlsceanu op. cit., p. 37-41

12

reprezentnd o resurs important. Structura informal este foarte puternic i permite nelegerea comportamentului organizaional mai bine dect o face structura formal. un sistem de activiti interdependente ce leag coaliiile schimbtoare ale participanilor; sistemul este ntiprit n -, dependent de schimburile continue cu -, i formate de materiile care funcioneaz. Trecerea n revist a coordonatelor care i determin apariia i funcionarea, permite evidenierea faptului c organizaia este o construcie socio-uman, este o realitate socio-cultural, a crei menire uman o reprezint satisfacerea, din multiple puncte de vedere, a individului care a creat-o. Din aceast perspectiv, se contureaz dou modaliti de tratare a organizaiei: una funcionalist, conform creia problemele cu care se confrunt sunt subordonate realizrii performanelor sale, procesele de munc fiind un mijloc al ndeplinirii scopului organizaiei. Salariaii beneficiaz de putere mare pentru a realiza pe deplin contribuia lor la obinerea de rezultate*; o alt democratic, ce ofer angajailor un spaiu mai mare de control asupra unor aspecte importante ale muncii i vieii lor n organizaie. Acetia particip att la realizarea scopurilor organizaiei ct i la satisfacerea propriilor interese. Indiferent de abordare, evideniem faptul c organizaia este, concomitent: surs a schimbrii i motivrii sociale responsabil de succese i eecuri sociale

2. Tipologia organizaiilor romneti i strine Vom prezenta, n continuare, cteva criterii de departajare a organizaiilor i, evident, principalele tipuri de organizaii, cu caracteristicile lor definitorii. a. Forma de propietate i de gestiune a patrimoniului (axa public - privat): organizaii publice (ce aparin sectorului public, gestionat de stat) organizaii private (aparintoare sectorului privat)

Vezi i Bruce Wilson, Jenny Crozier From the Editors n revista RC 10 Newsletter, Asociaia Internaional de sociologie, nr. 35/1997, p.1.

13

organizaii independente sau nonprofit (acestea aparin sectorului privat independent sau nonprofit, dar pot fi considerate prin finaliti, prin oferirea spre consum a unor bunuri colective)

b. Modul de funcionare (sistemul de management dominant) organizaii mecaniciste (birocratice) organizaii organice (regsite i n managementul centrat pe om)

c. Structura organizatoric predominant organizaii cu structura simpl birocraii mecanice birocraii profesionale organizaii cu structuri decupate (divizionale) adhocraia (organizaii cu structuri matriceale) dintre organizaii i mediu, respectiv funcionarea organizaiilor ca sisteme. organizaii nchise i raionale organizaii deschise i raionale oganizaii nchise i naturale organizaii deschise i naturale organizaii de dimensiuni mari (regsite mai ales n ipostaze de ntreprinderi sau firme) organizaii de dimensiuni mijlocii organizaii de dimensiuni mici organizaii de dimensiuni foarte mici (microntreprinderi)

d. Modelele de analiz organizaional, centrate pe dou criterii: relaia

e. Caracteristicile dimensionale

Not: Ultimele trei tipuri dau consisten sectorului IMM (ntreprinderi mici i mijlocii) f. Apartenena naional organizaii naionale organizaii mixte organizaii (ntreprinderi) internaionale organizaii (ntreprinderi) multinaionale

14

organizaii (ntreprinderi) transnaionale organizaii din sectorul primar organizaii din sectorul secundar organizaii din sectorul teriar (servicii) organizaii industriale organizaii agricole organizaii din comer organizaii turistice organizaii de transport organizaii de construcii organizaii de cultur organizaii din invmnt organizaii de cercetare- dezvoltare organizaii din administraia public local i central organizaii bancare etc.

g. Apartenena la sectoarele economiei naionale

h. Apartenena pe ramuri ale economiei

Tipologia prezentat scoate n eviden urmtoarele aspecte eseniale n abordarea managerial a acestora: fiecare din aceste tipuri are un loc i un rol bine definite n economie i societate; fiecare acioneaz ntr-un mediu ambiant, naional i internaional diferit, cu variabile cu intensiti diferite. Pe ansamblu, acest mediu este unul foarte complex, turbulent, imprevizibil, iar forma de reacie la provocrile sale poate fi inedit, funcie de profesionalismul managerilor. fiecare dispune de un management specific, ce ncearc s valorifice at t variabilele endogene, ct i exogene care marcheaz infiinarea i funcionalitatea respectivei organizaii.

15

fiecare valorific o gam variat de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) n obinerea de bunuri (produse sau servicii) orientate spre satisfacerea unor necesiti.

fiecare este marcat de procese de munc variabile (de management i execuie), a cror finalitate este condiionat decisiv de competena managerilor i executanilor.

n sfrit, gradul de dependen dintre diversele tipuri de organizaii este din ce n ce mai puternic, chiar n situaia n care descentralizarea managerial se amplific i, implicit, autonomia decizional i operaional este mai larg (ne referim cu prioritate la instituiile publice aa- zise descentralizate)

Revenind la tipologia organizaiilor chiar dac fiecare dispune de un loc i de un rol aparte n economie i societate, este minim aprecierea conform creia firma sau ntreprinderea are o importan aparte. Aa cum preziceaz O. Nicolescu i I. Verboncu *, n abordarea firmei s-au conturat dou importante concepii: prima vizeaz prioritatea acordat firmei n contextul mai larg al activitilor economice, de profitabilitatea sa depinznd bunstarea tuturor actorilor economici i sociali, inclusiv a economiei naionale; cea de-a doua situeaz pe primul plan economia naional, subestimndu-se rolul ntreprinderilor componente. Daca aceasta din urm este depit, este evident c, pentru a fi eficient, o economie naional trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi rentabile, competitive. De ce? Pentru c procesele de munc se concep i se deruleaz la nivelul acestora, adevrata substan economic se produce de ctre acestea, de profitabilitatea lor depinznd puterea economic i nivelul de trai ale marilor ri. Firma sau ntreprinderea este, aadar, un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare.
*

O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p. 71-75

16

3.Particulariti constructive i funcionale Abordat ca sistem, firma prezint anumite caracteristici definitorii pe care le inserm n tabelul nr.1.

17

Tabel nr. 1 Caracteristicile firmei sau intreprinderii ca sistem Componentele sistemului, caracteristici 1 Obiective 2 3 Obinerea unui anumit profit i rat a Stabile pentru anumite perioade. profitului. Realizarea unui anumit volum producie (buci, tone, lei) sau cifr de afaceri. Diversificarea produciei cu N produse. Acoperirea unui segment de pia cu o pondere de R % etc. Elemente (Resurse) Materiale: mijloace de munc, obiecte Diversitate mare. ale muncii. Umane: persoane, Natura elementelor materiale i colective profilul profesional al oamenilor sunt determinate de profitul Dinamice, de mobilizatoare. progresive, Concretizri Trsturi specifice

(compartimente). banc. Informaii: juridice, economice, tehnice etc. Variabile (ale elementelor)

Financiare: numerar i disponibiliti la firmei.

Pentru elementele materiale: capaciti, Diversitate foarte mare. parametri de funcionare, randament etc. nivel de pregtire, motivare etc. Pentru elementele financiare: valoare, vitez de rotaie etc. Pentru informaii: cantitate, realism, operativitate etc. Definesc funcionaliti Pentru elementele umane: specialitate, reclamate de profilul firmei i condiiile mediului ambiant.

Relaii

Relaii om-main

Precizate prin instruciunile de

18

lucru. Calitatea Relaii interpersonale lor condiioneaz calitatea sistemului om-main. Formalizate (n cea mai mare parte) sau neformalizate. Calitatea dinamica ntreprinderii. Determinate de funciunea firmei de producie, de profilul i mrimea acesteia, de tipul produciei (de mas, de serie, de unicate) etc. Formeaz Structura de producie Transformri Privatizarea. Profilarea i specializarea. Retehnologizarea. Integrarea produciei. Creterea capacitilor. Modificarea structurii de producie. Restructurrile organizatorice. Modernizrile informatice etc. Intrri ntreprinderii. Frecvena transformrilor n continu cretere, determinat de trecerea la economia de pia i de accelerarea progresului tehnico-tiinific. adaptare mediului. Condiii i efecte ale dezvoltrii ntreprinderii. Materii Informaii. prime, materiale, utilaje, Mijloace de producie i for de munc. Nivelul determinat de volumul activitii ntreprinderii corelat cu cerinele pieei. Reglementeaz activitatea i orienteaz energie, for de munc. la Forme de modificrile anatomia lor condiioneaz sistemului

ntreprinderii.

19

Calitatea

lor

condiioneaz

fundamentarea deciziilor firmei. Iau forma resurselor financiare asigurnd lichiditile necesare funcionrii sale. Parametri Prevederile legislaiei privind societatea Reglementeazp comercialp i regie autonomp. sistemului. determinat de timp. Progresive de la o perioad la alta. Ieiri Produse Servicii Lucrri Bani. Informaii Volumul planificat n funcie de cerinele pieei i de posibilitile de satisfacere n perioada respectiv. Materializeaz participarea firmelor la formarea venitului naional i a produsului naional brut. Cuantificarea realizrilor volumului ntreprinderii i funcionarea

Norme de consum de materii prime, Constante de regul n perioada muncp. Norme de calitate etc.

contribuia acesteia n cadrul microsistemului. Permit comparaii inter-societi comerciale i regii autonome. Permit centralizarea realizrilor la nivelul ramurii i economiei. Firma sau ntreprinderea au o sfer de curpindere mult mai larg, nu se rezum numai la domeniul economic, obiectul su de activitate putnd s fie din orice domeniu, cu condiia s aib n vedere obtnerea, de ctre ntreprinztori, de profit. In cadrul fiecrei

20

ri, pe lang firme, care numericete predomin absolut, exist i numeroase instituii culturale, de nvmnt, sanitare etc. destinate s satisfac necesiti sociale ale populaiei, finanate de ctre stat, sindicate, diverse organizaii publice i fundaii etc. Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii. a) Firma este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alcatuit dintr-o varietate apreciabil de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariailor ntreprinderii, care prezint caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n unitate etc. Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mpreun cu utilajele, cldirile i celelalte concretizri ale factorilor de producie, fiecare prezentnd anumii parametri dimensionali, funcionali i economici, constituie resursele materiale. Disponibilitile bneti, n numerar i la banc, aflate la dispoziia firmei, formeaz resursele sale financiare, informaiile, att de provenien exogen, ct i endogen, concretizate n previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidene contabile sau tehnico-economice, statistici etc., formeaz resursele informaionale ale firmei. De reinut c cele patru categorii se combin dnd natere la diferite subsisteme n cadrul ntreprinderii, cum ar fi antierele, seciile de producie, atelierele, coloana de transport etc. b) Firma este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de salariai, ai crei componeni se afl n strans interdependen, desfsoar procese de munc generatoare de noi valori de intrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul ntreprinderii, a crei luare n considerare este esenial pentru eficacitatea activitilor desfurate. Totodat, trebuie subliniat i faptul c firma este subsistemul de baz al economiei naionale, n care i desfsoar munca majoritatea populaiei, principala generatoare de venit naional. De aici decurg importana i implicaiile deosebite ale activitilor desfurate n cadrul su, pentru toate suprasistemele existente n economia naional, pentru ntreaga naiune.

21

c) Firma este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrriutilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric, informaii, bani- i prin ieirile sale, n principal produse, servicii, bani i informaii destinate sistemelor din care face parte. n ultimele decenii se amplific dimensiunea internaional a caracterului deschis al ntreprinderilor, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii, a internaionalizrii activitilor economice. Trecerea la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem deschis al firmelor romneti. d) Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate. De reinut c ntreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rndul su, influeneaz prin ieirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Ponderea acestei influiene depinde de natura, marimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz etc. e) Firma economic este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate n cadrul su exist anumite legturi care se manifest prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. Cel mai pregnant se manifest aceast caracteristic din cadrul firmelor industriale ale cror secii i ateliere sunt specializate dup principii tehnologice. De exemplu, o societate comercial constructoare de maini n care sunt organizate ateliere, ca: turntorie, prelucrri la cald, prelucrri la rece i asamblare. Analiza firmelor industriale din economia romneasc relev caracterul lor predominant operaional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acestora are un caracter efectoriu. Afirmaia este valabil att pentru atribuiile de execuie, n primul rnd cele de producie, care reprezint majoritatea lor, ct i pentru cele de management. Procesele manageriale cu caracter strategic.

22

4. Mediul ambiant naional i internaional Definit ca ansamblul elementelor exogene ale firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizarea lor. Mediul ambiant exercit o gam variat de influene asupra acesteia prin intermediul unui complex de factori:

Factori TEHNICI I TEHNOLOGICI

Factori ECONOMICI

Factori de MANAGEMENT

Factori SOCIO CULTURALI

FACTORII MEDIULUI AMBIANT

Factori DEMOGRAFICI

Factori POLITICI

Factori JURIDICI

Factori ECOLOGICI

Fig.nr. 2 Factorii mediului ambiant

23

Civa dintre factorii mai sus menionai au o influen decisiv asupra funcionalitii i managementului, asupra performanelor manageriale i economicosociale obinute la nivel de firm. Factorii economici, regsii, n principal, n piaa intern i extern, n prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori au un impact major asupra constituirii, funcionrii, dezvoltrii firmei, dar i asupra managementului su prin aceea c, direct sau indirect, condiioneaz sursele constituirii resurselor necesare derulrii proceselor de munc, realizarea efectiv a misiunii sale, nivelul rezultatelor obinute ce pot reprezenta performane. Un singur exemplu credem c este edificator n aceast privin. Prghiile economico-financiare (sistemul de impozite, taxe, dobnzi,

cointeresarea material etc.) pot s se manifeste ca instrumente administrative (azi, acest lucru este evident) sau ca instrumente manageriale (situaie de dorit). Cantitativ (numrul de impozite, taxe etc.) i calitativ (maniera de influenare a firmei, gradul ridicat sau sczut de fiscalitate, nivelul ridicat sau sczut al dobnzilor .a.) aceste prghii economico-financiare faciliteaz sau ngreuneaz: vnzrile i, implicit, realizarea nivelului asumat pentru cifra de afaceri modalitile de obinere de avantaj competitiv pe o anumit pia costurile profitul i ratele de rentabilitate productivitatea muncii, n sensul promovrii cu predilecie a unor modaliti extensive de realizare a obiectivului (disponibilizri, creteri de preuri i tarife) calitatea factorului uman (manageri i executani) n sensul alocrii sau nealocrii sumelor necesare pentru formarea i perfecionarea managerial i profesional a acestuia. De aici i performanele sau contraperformanele manageriale obinute, ce condiioneaz, din interiorul firmei, obinerea de performane economico-sociale.

24

Factorii de management strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, calitatea instrumentarului managerial recomandat influeneaz att funcionalitatea, ct i managementul firmei. De pild, sistemul de organizare a economiei naionale asigur o anumit configuraie procesual i structural a acesteia. Gradul mai sczut de descentralizare, numirea de la centru a managerilor firmelor cu capital integral de stat i ai celor din instituiile publice deconcentrate (!) pe criterii predominant politice i nu pe criterii de competen ca s ne referim doar la dou din ipostazele funcionale ale impactului acestui factor vor genera cu siguran exercitarea unui management empiric, incapabil de performane manageriale i de satisfacerea concertat a intereselor economice ale principalilor stakeholders. n mod similar poate fi evideniat influena i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, naional i internaional. f) Performane decizionale generale Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma, determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de firm i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. Intensitatea decizional este diferit de la un ealon organizatoric la altul, funcie de complexitatea, volumul i dificultatea problemelor decizionale aprute, pe de o parte, i competena managerial a decidenilor pe de alt parte. Intensitatea decizional (Id) poate fi determinat: pe asamblu: Id1 =
nr.deciziiado ptate 100 nr. problemedecizionale

la nivelul ealonului superior al managementului: Id2 =

nr.deciziiado ptate 100 nr. problemedecizionale

la nivelul ealonului mediu: Id3 =

nr.deciziiado ptate 100 nr. problemedecizionale

la nivelul ealonului inferior:

25

Id4 =

nr.deciziiado ptate 100 nr. problemedecizionale

Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, determinat de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performan (Ia) se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane organizatorice, astfel:

gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firm: Ia1 =

nr.deciziiapl icate 100 nr.deciziiado ptate

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul superior al managementului: Ia2 =

nr.deciziiapl icate 100 nr.deciziiado ptate

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul mediu: Ia3 =

nr.deciziiapl icate 100 nr.deciziiado ptate

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul inferior: Ia4 =

nr.deciziiapl icate 100 nr.deciziiado ptate

1. Performane informaional manageriale de ansamblu Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu i inferior (intensitatea informaional). gradul de satisfacere a nevoilor informaionale n general: Ii1 =
Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior: Ii2 =

Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor din ealonul mediu:

26

Ii3 =

Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel inferior. Ii4 =

Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor Ii5 =

Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

1. Performane decizionale Calitatea deciziilor manageriale fundamentarea tiinific asigurat, pe de o parte, de existena i valorificarea unor informaii pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmeaz a fi soluionate i, pe de alt parte, mai ales n cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, funcie de situaia decizional n care se nscrie problema ce trebuie rezolvat. mputernicirea deciziei dat de implicarea efectiv a persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesar (puterea decizional sau dreptul de a decide ntr-un anumit domeniu). Evident, se pleac de la premisa c cei care adopt decizii dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficial conferit postului, adic au autoritatea personal solicitat de rezolvarea problemei (problemelor) cu care se confrunt. oportunitatea deciziei respectiv, adoptarea i aplicarea deciziei ntr-un interval de timp considerat optim; orice depire a acestuia face inutil decizia adoptat. n acest perimetru considerm c este adecvat butada: este de preferat o decizie mai puin fundamentat adoptat n perioada optim dect o decizie superior fundamentat, adoptat n afara acesteia.

27

integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice implic, n primul rnd, conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care s fac parte din sistemul categorial de obiective al organizaiei (fundamentale, derivate sau specifice); n al doilea rnd, este necesar o corelare pe orizontal n sensul armonizrii deciziilor adoptate de manageri amplasai pe acelai nivel ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce reclam prezena mai multor compartimente. formularea corespunztoare a deciziei adic adoptarea unei decizii conprehensibile, uor nelese, interpretabile de ctre cei care o aplic (n principal executani); completitudinea deciziei implic regsirea, n textul acesteia (responsabil de acesta este decidentul) a urmtorilor parametri: decidentul (exprimat explicit), obiectivul (obiectivele) decizonal(e), modalitatea/modalitile de realizare, resursele necesare, data adoptrii, data aplicrii, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei.

b. Calitatea mecanismelor decizionale (acte i procese decizionale) - oportunitatea fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziilor pe baz de acte sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezint ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate. Dup cum bine se tie, doar deciziile curente sunt consecina actelor decizionale, n adoptarea lor fiind necesare, cu prioritate, experiena, flerul, talentul, intuiia managerului (decidentului). - respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice, adic regsirea unor etape reprezentative, fr de care calitatea produsului finit, adic a deciziilor adoptate i eficiena sa au de suferit. Ne referim la: alegerea i definirea problemei decizionale definirea obiectivelor i a criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale deciderea (alegerea variantei optime) aplicarea deciziei (iniierea de aciuni solicitate de aplicarea deciziei) evaluarea eficienei deciziei.

- calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale, asigurat de (prin):

28

competena decidenilor, individuali i de grup; ne referim la cunotinele, calitile i aptitudinile acestora (autoritatea personal)

realismul obiectivelor decizonale acurateea criteriilor decizionale fundamentarea variantelor decizionale realismul consecinelor/rezultatelor decizionale.

sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i tipurile de decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extreme de ridicat a deciziilor adoptate i implicarea decizional la fel de diversificat a managerilor. Este cunoscut faptul c sunt frecvente situaiile n care manageri de nivel superior (n principal decidentul general al unei firme) adopt cu preponderen decizii curente sau tactice, predominant certe, neavizate i cu impact redus asupra funcionalitii i eficacitii firmei. Astfel de situaii nu fac dect s creasc densitatea deciziilor pe anumite niveluri ierarhice i s genereze o implicare insuficient, redus a organismelor participative n soluionarea unor probleme decizonale de fond (de regul, aceste probleme rmn nesoluionate, invocndu-se ori lipsa unor resurse, ori impactul nefavorabil al mediului ambiant asupra firmei). corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe funcii ale proceselor de management). Dup cum bine se tie, exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte, de la previziune la control-evaluare, presupune adoptarea de decizii. Cum intensitatea manifestrii celor 5 funcii este diferit att n timp, ct i pe niveluri ierarhice, se impune regsirea acesteia n decizii n aa fel nct procesele de management s fie acoperite din acest punct de vedere. corespondena funciunii ale organizaiei decizii adoptate (intensitatea decizional pe funciuni). Dat fiind faptul c exercitarea funciilor manageriale afecteaz componentele procesuale (procesele de munc, regsite n formule de agregare diferite, de la sarcini la atribuii, activiti i funciuni), este foarte important acordarea unei atenii distributive acestora, n raport de importana lor n economia firmei i de contribuia la realizarea diverselor tipuri de obiective.

29

corespondena autoritate oficial autoritate personal (competen acordat competen propriu-zis); n practica managerial aceasta este frecvent nerespectat n sensul c: posturile de management sunt ocupate de persoane ce nu dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale necesare, n pofida faptului c sunt buni profesioniti n domeniul n care au formaia de baz; autoritatea conferit unor posturi de management depete cu mult competena propriu-zis a ocupanilor acestora, situaie ce conduce inevitabil la imposibilitatea rezolvrii decizionale corespunztoare a problemelor cu care se confrunt; managerii (decidenii) sunt mult prea competeni fa de posturile pe care le ocup, nregistrndu-se o utilizare neadecvat a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor pe care le posed. Ultimele dou situaii atest cu prisosin manifestarea principiului lui Peter,

att incompetenii, ct i supercompetenii fiind n contradicie cu situaia de normalitate managerial ce ar trebui s caracterizeze o organizaie. corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n management i n componentele sale majore; dup cum bine se tie, la nivelul managementului organizaiei i al subsistemelor acestuia (metodologic, decisional, informaional i organizatoric) se manifest o serie de tendine ce amplific rolul acestuia n potenarea performanelor economice. Evident, deciziile adoptate trebuie s rspund n cel mai nalt grad solicitrilor acestor tendine, n sensul facilitrii operaionalizrii lor n organizaia romneasc, cu eficiena i eficacitatea dorite. 2. Performane informaionale Calitatea informaiilor

realismul multilateritatea dinamismul

30

oportunitatea adaptabilitatea Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale

lungimea coninutul Calitatea procedurilor informaionale Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor

gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport ntre aplicaiile informatice i numr total de aplicaii (situaii informaionale, aciuni etc.) realizate la nivelul firmei. Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale

31

II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE component major a managementului organizaiei

La sfritul acestui modul vei avea o bun nelegere a urmtoarelor aspecte : - Componentele majore ale MRU ; - Strategia resurselor umane. Elaborare i implementare; - Managementul carierei. Miturile carierei. Recomandri privind cariera; - Performanele i evaluarea lor. Metode i tehnici de evaluare a performanelor, - Motivarea, satisfacia i implicarea n munc.

Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

1.1. Evoluia funciunii de personal i dezvoltarea managementului resurselor umane
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de o serie de factori, dintre care o influen major au avut-o urmtorii: a) factorii tehnici; b) factorii economici; c) factorii sociologici.

a)

Factorii tehnici

32

Preocuprile ce marcheaz mbogirea coninutului funciunii de personal s unt sintetizate n teoria organizrii tiinifice a muncii, care are la baz urmtoarele principii: principiul separrii sarcinilor, conform cruia activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte; principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile trebuie divizate n operaii elementare, fiecrui executant revenindu-i un numr mic de operaii; principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia pentru fiecare operaie i sarcin, se stabilete un timp de munc standard, n funcie de care angajaii sunt remunerai. Dei a determinat modificri majore n coninutul funciunii de personal, etapa organizrii tiinifice a muncii a acordat oamenilor o importan redus. n aceast perioad, serviciul de personal a avut atribuii exclusiv juridice i administrative, referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar etc. Atenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie, formele de organizare a muncii, absena relaiilor umane i existena unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii rulante, calculul primelor n funcie de timpul lucrat etc.) au condus la apariia unor fenomene de insatisfacie a salariailor. n consecin, au aprut o serie de disfuncionaliti: conflicte colective de munc (greve); absenteism cronic; accidente de munc; procentaj ridicat al rebuturilor; dispariia unor meserii etc. Fcnd abstracie de aceste aspecte, organizarea tiinific a muncii rmne ns o etap de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor umane.

33

Evoluiile nregistrate n domeniul progresului tehnic au impus o evoluie a calificrilor n trei direcii: creterea nivelului de calificare; lrgirea calificrilor; dobndirea de noi calificri. n general, efectivele de personal supradimensionate ridic probleme complexe n faa managementului resurselor umane, necesitnd luarea unor decizii care vizeaz: scderea drastic a numrului angajrilor; dezvoltarea omajului parial (durat de lucru mai mic dect durata normal a sptmnii de lucru); utilizarea contractelor de munc cu durat determinat (munc temporar). n concluzie, putem afirma c factorii tehnici au avut o contribuie important n evoluia funciunii de personal i n dezvoltarea managementului resurselor umane, n special, prin preocuprile pe care le-au determinat n legtur cu organizarea tiinific a muncii; evoluia calificrilor; existena supraefectivelor de salariai; stabilirea programului de lucru i apariia socio-economiei.

b) Factorii economici Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n aceste condiii, pentru numeroase bunuri, mai ales de folosin ndelungat, cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor a fost identificat necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n aceste condiii, managementul resurselor umane a nceput s devin un factor de baz al rezultatelor economice, iar strategia social, una dintre principalele componente ale strategiei globale a organizaiei. Pe de alt parte, mediul nconjurtor, bazat pe o concuren internaional tot mai ridicat, a fcut imposibil meninerea vechilor metode i tehnici de gestiune rigid a personalului. n faa incertitudinilor i oscilaiilor economice, organizaiile au fost nevoite s se adapteze prin flexibilitatea forei de munc: mobilitatea profesional, adaptabilitatea

34

calificrilor, modificri de efective de personal i de programe de lucru conform debueelor aprute pe pia. n concluzie, noile restricii economice au determinat necesitatea flexibilizrii efectivelor de salariai, a programelor de munc, individualizarea profesiilor i a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au generat o nou perspectiv n evoluia funciunii de personal i au lrgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

c) Factorii sociologici De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza psihosociologiei industriale. Trebuie subliniat faptul c, nc din etapa organizrii tiinifice a muncii, s-au evideniat o serie de aspecte referitoare la recunoaterea apartenenei omului la un grup social i la considerarea motivaiilor sale profesionale, intelectuale i psihologice. O contribuie important ns, privind integrarea factorilor psihosociologici n managementul resurselor umane, a avut-o, n SUA, coala Relaiilor Umane. Aceasta a pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a organizaiilor, studiind prioritar relaiile dintre indivizi n cadrul grupurilor de lucru. Conform acestei teorii, munca oamenilor este influenat de un complex de factori: factorii de ambian (temperatur, zgomot, lumin etc.) i relaiile lor cu productivitatea muncii i climatul social; comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reele de comunicaii, a obstacolelor i a distorsiunilor ce intervin; fenomenele de natur psihosocial care apar n grupurile mici (leader-shipul, tensiuni, tipuri de relaii etc.); relaiile informale, respectiv cele care nu sunt prevzute n organizarea oficial (raiunea apariiei lor, funciunile pe care acestea le ndeplinesc etc.); conflictele sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitile de desfurare, cile de rezolvare etc.

35

Se poate aprecia faptul c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii desfurate, att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, apariia unor noi forme de organizare a muncii etc. Aceast evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal, la managementul resurselor umane care privete ntreaga organizaie.

1.2. Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului resurselor umane

Etapa liberal corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic, se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i vinde fora de munc pe piaa muncii ca pe o marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc venit din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajungndu-se astfel la un salariu de echilibru. Etapa psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd s-a impus datorit consecinelor politicii practicate n etapa liberal: dezvoltarea micrilor greviste, apatie sau ostilitate a salariailor etc. Principalele procedee utilizate n etapa psihosocial se refer la: constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul organizaiei; studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;

36

 adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariailor; creterea autonomiei grupurilor de lucru; aplicarea sistemului de sugestii (propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime); evoluia rolului efului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei (n locul aciunilor de constrngere). Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin: acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar (i nu definitiv), consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd instalarea unei pauze n cadrul micrilor sociale; acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa profesional) i sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai) i nu un contract direct cu un salariat izolat. n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane, ndeosebi pe trei niveluri: la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea organizaiei i sindicatul salariailor; la nivel de ramur sau subramur economic, prin semnarea unor convenii colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul unitilor economice respective; la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme, precum: regimul de pensii, sistemul de pregtire, indemnizaia de omaj etc. Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor fcute n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei. Scopul activitilor de integrare este acela de orientare a eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale, utilizate n acest scop de ctre organizaii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a

37

salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii sentimentului lor de apartenen i fidelitate fa de organizaie. Principala consecin a implementrii de ctre organizaii a unei astfel de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i accept obiectivele stabilite i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n beneficiul companiei. Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i domeniul de preocupri. Astfel, identificm: modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor, ea devenind astfel o funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a companiilor; apariia unor cerine noi cu privire la salariaii care i desfoar activitatea n domeniul resurselor umane: pregtire superioar, cunotine n domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere; lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori sociali, bilan social etc.); apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al activitilor de resurse umane la nivelul organizaiei. eful de personal este nlocuit de ctre un director sau manager de resurse umane, denumire ce reflect diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului resurselor umane.

1.3. Coninutul actual al funciunii de resurse umane

n concepia managementului resurselor umane, aceast funciune are o dubl finalitate: realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesional; 38

dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaiile sociale; conducerea resurselor umane; relaiile externe.

1.4. Sistemul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie, pentru a-i atinge obiectivele. O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti. De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, larg rspndit n prezent, care va deschide i n acest domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii fenomenelor. n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i interdependente, fiecare dintre ele aducndu-i meninerea lui. Pentru a evidenia caracterul dinamic i evolutiv al unei realiti sociale complexe, putem defini sistemul ca fiind un ansamblu de elemente difereniate i interdependente care completeaz i rennoiesc un ciclu de activiti i care utilizeaz aceleai resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite. Aceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului: a) Rezultatele dorite b) Activitile c) Resursele (inputs sau intrri) d) Feedback (reacia invers) e) Distribuia o contribuie specific la crearea i

1.5. Organizarea activitilor de resurse umane

n practic, activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane specializate, acestea fiind ncadrate n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii.

39

Mrimea i complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile organizaiei i de specificul activitii desfurate. Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficient a resurselor umane dintr-o organizaie. Principalele sale direcii de aciune sunt: consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane; coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane; coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane; coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane; elaborarea strategiei de resurse umane; monitorizarea costurilor de personal; monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei; organizarea activitii departamentului de resurse umane; reprezentarea compartimentului de resurse umane.

n funcie de natura activitii, de mrimea organizaiei, de filosofia managerial existent, managerul de resurse umane i asum diverse roluri: de reprezentare; de lider; de contactare de persoane; de monitorizare; de diseminare de informaii; de purttor de cuvnt; de ntreprinztor; de identificare a unor disfuncionaliti; de alocare de resurse (strateg); de negociator.

Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie s cumuleze urmtoarele caliti i abiliti: s aib viziune economic; s fie un bun cunosctor al naturii umane; s aib tact, diplomaie;

40

s fie perseverent n realizarea aciunilor sale; s fie rbdtor i s asculte opiniile tuturor celor cu care lucreaz; s fie empatic; s aib spirit de echip; s aib charism; s posede capacitate de inovare i creativitate; s dispun de abiliti interpersonale; s manifeste corectitudine n relaiile cu toi angajaii companiei al crei salariat este; s cunoasc foarte bine afacerea organizaiei; s dispun de cunotine de legislaia muncii.

Managerul de resurse umane nu lucreaz ns singur. n funcie de activitatea desfurat, n practic, pot fi ntlnite urmtoarele categorii de specialiti de resurse umane: specialiti n planificarea resurselor umane; specialiti n recrutarea i selecia resurselor umane; specialiti n analiza, proiectarea i evaluarea posturilor; specialiti n evaluarea performanelor; specialiti n soluionarea conflictelor de munc; specialiti n salarizarea personalului; specialiti n protecia muncii; specialiti n dezvoltarea resurselor umane; specialiti n comunicarea cu angajaii.

Managementul strategic al necesarului de resurse umane

2.1. Coninutul managementului strategic al necesarului de resurse umane
O component important a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de resurse umane. Responsabilii de resurse umane trebuie s anticipeze, ct mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a forei de munc i s

41

stabileasc astfel necesarul de resurse umane pentru o perioad de civa ani. Acetia trebuie s fie capabili s asigure o utilizare eficient a resurselor umane, adaptnd necesarul de salariai la necesitile impuse de evoluia activitii organizaiei. Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este cu att mai actual, cu ct realitatea arat c la nivelul multor organizaii, preocuprile n acest sens sunt aproape inexistente, situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele urmtoare, toate acestea genernd apariia unor neconcordane privind: existena unor supraefective de salariai; lipsa forei de munc pentru anumite calificri; dezechilibre n ceea ce privete structura salariailor n funcie de vrst etc. Consecinele imediate ale unor dezechilibre de resurse umane asupra activitii organizaiei sunt dintre cele mai dure, concretizndu-se n: creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabricrii, din cauza lipsei de personal, a unor produse cerute pe pia; lipsa perspectivei de carier pentru unele categorii de salariai etc.

n procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate n considerare o serie de elemente referitoare la evoluia mediului concurenial i a pieelor, la schimbrile tehnologice intervenite n procesul de producie, la ciclicitatea activitilor economice etc. Toate aceste restricii, mai mult sau mai puin previzibile, constituie, n fond, particulariti ale managementului strategic al resurselor umane care solicit luarea n considerare a unor elemente referitoare la: previziunea evoluiei activitii ramurilor i sectoarelor n care activeaz nu numai organizaia, dar i clienii acesteia; situaia organizaiilor concurente (producie realizat, tehnologii utilizate, preuri de vnzare etc.); strategia organizaiei i obiectivele generale ale acesteia; politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vnzrilor companiei, pe termen scurt, mediu i lung;

42

 gradul de incertitudine privind evoluia vnzrilor, precum i a mediului nconjurtor; politicile de investiii i politica tehnologic pentru perioadele viitoare; politica de producie pe care compania o va adopta n perioada urmtoare; consecinele aciunii unor factori care conduc la apariia unor noi calificri, schimbri n managementul organizaiei sau n organizarea muncii etc. Prin coninutul su, managementul previzional al necesarului de resurse umane trebuie s abordeze urmtoarele aspecte: 1. analiza posturilor i a efectivelor de salariai ai organizaiei; 2. previziunea necesarului de resurse umane; 3. adaptarea pe termen scurt, mediu i lung, a necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente i obiectivele strategice ale ntreprinderii.

2.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizaii

Managementul strategic al resurselor umane presupune analiza situaiei existente la nivelul unei organizaii, n domeniul resurselor umane. Aceast analiz vizeaz diferite aspecte: numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.), nivelul de competen profesional n raport de criteriile stabilite pentru aprecierea salariailor, gradul de absenteism etc. Datele privind situaia existent n domeniul resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele, organigrame, histograme etc. Un indicator de baz al analizei l reprezint rotaia personalului, calculat astfel:
Rp Np N1 *100 ,

unde:

R p = rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din organizaie,

ntr-o anumit perioad;

Np N1

= numrul de salariai care au plecat din organizaie n perioada respectiv; = numrul mediu al salariailor n perioada respectiv.

43

Indicatorul rotaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai al companiei. Pentru a fi util n luarea deciziilor de ncadrare, acest indicator trebuie s se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi: organizaie, categorii de salariai (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializri (tehnicieni de ntreinere, electricieni), niveluri de calificare etc. O analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite luarea unor msuri viitoare, n vederea mbuntirii nivelului de pregtire profesional a unor salariai (asigurarea unei polivalene selective) astfel nct s se asigure un grad ridicat de flexibilitate n folosirea forei de munc. Se impune astfel, ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou etc.) s efectueze o analiz a disponibilului de resurse umane aflate n subordinea sa, iar la nivel de organizaie, compartimentul resurse umane are principala responsabilitate n acest sens. Totodat se pot stabili cu acest prilej i o serie de alte elemente, ce trebuie luate n considerare, ca de exemplu: dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele compartimente; existena unor situaii de blocaj al carierei pentru tineri; nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al rotaiei personalului etc. Pornind de la constatarea unor astfel de situaii, trebuie identificate i analizate cauzele care au condus la apariia lor i adoptate unele msuri, specifice managementului previzional al resurselor umane, privind: numrul i ritmul angajrilor n cazul anumitor posturi; nevoile viitoare de formare profesional ale unor salariai; perspectiva efecturii unor schimbri n procesul de utilizare a forei de munc etc.

2.3. Procesul planificrii strategice a necesarului de resurse umane

La nivelul unei organizaii, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind n primul rnd de volumul i structura activitii ce urmeaz a fi desfurate.

44

Totodat, strategia privind estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelat cu schimbrile intervenite la nivelul pieei, economiei, concurenei sau finanelor. Metode pentru determinarea necesarului de resurse umane, astfel: a) Metode de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai activitii organizaiei (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pe baza acestor relaii se estimeaz necesarul de resurse umane pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un necesar probabil de resurse umane care ns nu poate s in seama de unele evoluii viitoare: concuren, schimbri de tehnologii, schimbri ale cererii clienilor etc. b) Analiza tendinelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane innd cont de evoluiile i schimbrile nregistrate n organizaie privind efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin astfel unele estimri globale privind necesarul probabil de salariai, n funcie de evoluiile nregistrate n perioadele trecute. c) Estimarea necesarului de salariai de ctre fiecare ef ierarhic presupune ca, la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de salariai pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de salariai trebuie ns corelate i integrate n strategia general a organizaiei. d) Metoda Delphi este utilizat n special la nivelul organizaiilor n care, din cauza specificului activitii, este dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti experi care cunosc foarte bine activitile desfurate. Experii i exprim opiniile lor privind dezvoltarea n viitor a organizaiei, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, sub coordonarea unui expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de investigare. Scopul urmrit este acela de a se ajunge la un consens al grupului de experi n legtur cu estimrile viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul previzional de resurse umane. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze opinii n legtur cu problema investigat. Coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic

45

rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile care se abat de la media calculat (de ctre coordonator). nainte de a ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz individual experii privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimri. n general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor, iar n acest moment, procesul de previzionare a activitilor i a necesarului de resurse umane se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani. e) Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii Indicatorul productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea necesarului de resurse umane. Nevoia de resurse umane (L) constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) depinde de productivitatea marginal (Wm) nregistrat la nivelul organizaiei care reflect producia suplimentar (P) (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor: Wm = P/L n acelai timp, trebuie menionat urmtorul aspect: cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de produci e (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit (V), astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut ca urmare a creterii cu o unitate a produciei: Vm = V/P n consecin, cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o problem de cost i beneficiu. De asemenea, cererea de munc (M) depinde att de productivitatea marginal (Wm), ct i de venitul marginal (Vm), astfel: M = f(Wm, Vm) = f(P/L, V/P)

46

n unele companii, pentru a msura productivitatea muncii sunt utilizate anumite norme: norme de nivel, norme de cretere pentru productivitate etc. Norma de nivel reflect mrimea productivitii pe care i-a propus-o o companie i, deci, implicit, eficiena activitii acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie s se fac pe baza unor comparaii la nivel: de ramur profesional, interramuri, naional sau internaional, n legtur cu nivelul realizat al productivitii muncii. Se poate stabili astfel poziia companiei n diferite ierarhii, n funcie de nivelul productivitii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare n vederea respectrii lor, locurile de munc pot disprea ntr-un viitor apropiat sau mai ndeprtat (concurena este globalizat). Normele de cretere a productivitii reflect sporurile estimate n direcia creterii acesteia, cretere care nu trebuie ns s fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali i mai ales internaionali. n concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar n funcie de criterii externe (progresele probabile ale concurenilor) i nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori), deoarece o companie nu poate s suporte mult timp cheltuieli de munc mai mari dect concurenii. n cazul unor activiti repetitive se poate norma timpul de munc, la nivelul posturilor stabilindu-se timpi standard pe unitatea de produs, lucrare, serviciu etc. Compararea apoi a timpului actual de producie cu timpul standard permite evaluarea eficienei muncii n condiiile respectivei organizaii. n cadrul companiilor cu profil productiv, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vnzare al produselor i cheltuielile materiale solicitate pentru a fabrica produsele) constituie un element de baz pentru calculul productivitii muncii i pentru a previziona astfel necesarul de resurse umane. n acest scop, se analizeaz, ntr-o prim etap, realizrile organizaiei n perioadele anterioare (n general pe ultimii cinci ani) pentru a evidenia tendinele nregistrate privind productivitatea muncii (determinat n funcie de valoarea adugat), ponderea valorii adugate n cadrul volumului produciei, efectivele de salariai, structura personalului etc.

47

n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de resurse umane, innd cont de realizrile din anii anteriori, precum i de strategia pentru viitor a organizaiei. Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii ridic problema alegerii indicatorului economic n funcie de care s se calculeze nevoile de resurse umane. Foarte adesea, previziunile de resurse umane eueaz datorit omiterii efectelor noilor tehnologii asupra proceselor de fabricaie i de aici necesitatea ca planificatorii pentru resurse umane s-i desfoare activitatea n strns corelaie cu estimrile specialitilor care concep strategia de afaceri a unei companii i care decid n legtur cu soluiile tehnice adoptate.

2.4. Adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente

Managementul previzional al necesarului de resurse umane are un rol important n asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de salariai stabilit la nivelul organizaiei pentru o anumit perioad i efectivele de resurse umane existente. Meninerea unui excedent de lucrtori reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca prestat. n schimb, penuria de salariai conduce la pierderi de producie i implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate etc. n consecin, pentru a se evita excedentele de for de munc, respectiv apariia unui deficit de salariai, politica de ocupare a resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin suplee i elasticitate care s-i permit organizaiei asigurarea unor marje de siguran. Comparnd, la nivelul unei organizaii, disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de salariai pentru o anumit perioad, pot fi identificate urmtoarele situaii: din punctul de vedere al efectivelor de salariai, n raport cu necesarul stabilit, pot aprea excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de angajai; sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi, de asemenea, urmtoarele: excedent al calificrilor lucrrilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificrii (-).

48

2.5. Rolul politicilor n domeniul resurselor umane

Toate preocuprile legate de anticiparea evoluiilor resurselor umane sunt completate, de multe ori, de activiti de elaborare i punere n aplicare a unor politici adecvate. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand elaborarea n scris i difuzarea politicii de management al resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, dezvoltrii i pstrrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite, a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a clarifica noiunea de politic managerial n domeniul resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple. a)n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, unor criterii obiective i trebuie efectuat n mod profesionist. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime; se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidaii din exterior.

49

d) n domeniul formrii, obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecrui salariat posibilitatea ca, de 5-6 ori n viaa sa profesional, s beneficieze de un sprijin de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i competenele, respectiv, dorinele individului. n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, iniiativa revine managerului acestui domeniu, dar aprobarea final este dat de echipa managerial a companiei. n vederea elaborrii politicilor n domeniul resurselor umane, trebuie s se culeag i s se prelucreze urmtoarele informaii: natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne; natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc, care predomin n organizaie; evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac organizaia este sindicalizat. Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii; procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii; categoria de personal vizat de aceast politic; condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata etc.).

50

Aprobarea politicilor de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel, managementul organizaiei se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.

2.6. Aplicarea politicilor de resurse umane

Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i ofer posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul poziiilor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce msur politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su, ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia. Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim ntrebare, se pot utiliza dou grile de observare (tabelul 2.6 i tabelul 2.7), foarte simple, care pun n relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor umane. Raionamentul pornete de la luarea n considerare a dou tipuri de organizaii: tipul conservator i tipul inovator.

51

3. Evaluarea performanelor i promovarea salariailor 3.1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor salariailor unei organizaii
Sistemul de evaluare a personalului salariat are ca principal obiectiv mbuntirea comunicrii dintre salariai i conducerea organizaiei i asigurarea unui climat de munc ct mai favorabil desfurrii activitii. Totodat, n funcie de rezultatele aprecierii salariailor, conducerea organizaiei poate adopta o serie de msuri privind: stabilirea unor forme de mbuntire a pregtirii profesionale pentru anumii salariai; adoptarea unei noi soluii privind nivelul i modul de salarizare a unor angajai; promovarea unor angajai etc. Sistemele de apreciere/evaluare a salariailor trebuie adaptate specificului activitii desfurate de fiecare salariat, n acest sens fiind necesar realizarea unei: aprecieri/evaluri a salariatului n raport cu cerinele i particularitile locului de munc (sau postului) pe care este ncadrat; aprecieri/evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile atribuite fiecrui loc de munc. Pentru o mai bun nelegere, subliniem coninutul unora dintre aceste concepte: Performana profesional reprezint nivelul realizrilor unui salariat prin raportarea la standarde de performan. Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor

52

umane, n general, i a evalurii performanelor, n special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum potenialul lor creator. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanelor, ntr-un sens mai larg, este considerat o aciune sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele de performan stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, cu propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Sistemele de evaluare a performanelor constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului managementului resurselor umane, deoarece evaluarea, atunci cnd nu este realizat ca o activitate mecanic, se dovedete a avea o influen semnificativ asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei organizaii, cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei, n general, i a productivitii, n special. Procesul de evaluare a performanelor este definit ca un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului organizaiei. Se evideniaz din definiia prezentat dou aspecte: procedurile de evaluare folosite de organizaie corespund viziunii unitii privind modul n care i organizeaz activitile i i orienteaz personalul; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; sistemul de obinere a informaiilor i de realizare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial.

53

Reuita procesului de evaluare este condiionat de calitatea criteriilor utilizate. Acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie formulate simplu, clar i concis, s nu conin generaliti i s fie nelese att de evaluatori, ct i de ctre cei evaluai; numrul lor s fie limitat, deoarece folosirea prea multor criterii ar duce la nivelarea rezultatelor, relevana lor fiind diminuat; s fie cuantificabile, astfel nct s se diminueze contestarea rezultatelor; s fie aplicate tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii comparabile. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c nu exist o procedur ideal de evaluare a performanelor, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia aciunii anumitor factori care influeneaz sistemul de evaluare a performanelor. Dintre aceti factori, reinem: Istoria i cultura organizaiei evaluarea performanelor resurselor umane este dependent de istoria organizaiei i de sistemul su de valori (cultura organizaional); Mrimea organizaiei i domeniul de activitate marile organizaii din sectoarele cu o puternic concuren au fost primele care au dezvoltat sisteme formale de evaluare, determinndu-i pe salariai s neleag rolul performanei; Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan, care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale; Practicile folosite la angajarea, remunerarea i promovarea personalului sistemul de salarizare reprezint unul dintre cei mai importani factori n alegerea procedurilor de evaluare a performanelor, deoarece, dac nivelul salariilor este determinat de ali factori dect performana, atunci evaluarea i pierde raiunea, devenind o activitate formal. De asemenea, ntr-o organizaie unde promovarea este realizat intuitiv, va exista tendina de a nu se utiliza evaluarea performanelor ca variabil operaional n managementul resurselor umane;

54

Mediul de munc un mediu de munc nefavorabil se repercuteaz, n mod direct, asupra performanelor profesionale prin: nerealizarea sarcinilor, absene i ntrzieri, o rat a fluctuaiei resurselor umane ridicat.

3.2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de munc

Realizarea unei aprecieri ct mai realiste a fiecrui salariat presupune, mai nti, caracterizarea locului de munc pe care acesta este angajat, din punctul de vedere al cerinelor i particularitilor specifice. Ulterior, trebuie analizat msura n care profilul angajatului corespunde activitii ce trebuie desfurate la nivelul postului. Analiza postului poate fi realizat de ctre: un analist de resurse umane (specializat n activitatea de analiz a posturilor); titularul postului de lucru; o comisie de experi. n urma procesului de analiz a postului, trebuie identificate i reinute principalele cerine sau condiii pe care angajatul trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa postul respectiv, din punct de vedere: profesional: competene tehnice, nivel de cunotine generale pe baza studiilor fcute, experien profesional; intelectual i psihologic: capacitate de conducere, abiliti de planificare organizare, coordonare, antrenare i evaluare; aptitudini i abiliti de negociere; trsturi de caracter solicitate de postul respectiv.

3.3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin

Evaluarea rezultatelor obinute de ctre muncitori, tehnicieni i funcionari este efectuat de ctre eful ierarhic direct al acestora, iar rezultatele respectivei evaluri sunt naintate spre analiz efului ierarhic al acestuia. Acesta, dup analiza rezultatelor prezentate i efectuarea unor observaii, retransmite forma final a evalurii efului direct al salariatului. n cadrul aprecierilor fcute de ctre eful ierarhic direct sunt urmrite o serie de elemente, referitoare la:

55

 rezultatele obinute de ctre salariat la nivelul postului pe care-l ocup; potenialul salariatului; perspectivele de dezvoltare profesional. Pentru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz nivelul performanei pe o scar cu cinci mrimi, de la I la V, respectiv: I. II. III. IV. V. performan excepional; performan superioar cerinelor postului; performan corespunztoare postului; performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n viitor; performan insuficient, inferioar cerinelor postului.

Acest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor pentru a fi familiarizai cu criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai de ctre organizaie. Pe baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de evaluare, pentru criteriile orientare profesional i potenial profesional, este ntocmit planul de pregtire profesional a acestuia. Propunerile sunt aduse la cunotina salariatului care trebuie s i exprime acordul n acest sens. Din punctul de vedere al posibilitilor i oportunitilor interne de mbuntire a pregtirii profesionale, salariatul poate beneficia de: stagiu n cadrul unor compartimente funcionale; iniiere (perfecionare) n informatic; perfecionarea profesional prin cursuri intensive; perfecionarea cunotinelor de limb strin etc.

n vederea asigurrii unui nivel ct mai ridicat de obiectivitate i transparen, trebuie s i se prezinte salariatului primele dou capitole din fia de apreciere, n scopul de a cunoate modul n care este apreciat i mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care acesta le consider discutabile, privind: criteriile apreciate la un nivel inferior i posibilitile de mbuntire de care acesta dispune; eliminarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este apreciat.

56

Prezentarea fiei de evaluare i discuiile avute cu salariatul sunt finalizate ntr-o sintez, consemnat n fia respectiv i n cuprinsul creia se menioneaz dac persoana evaluat este mulumit de locul de munc pe care-l ocup, care sunt aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte elemente ce pot fi relevante din punct de vedere profesional. Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui salariat sunt ns confideniale i se realizeaz de ctre eful su direct mpreun cu eful acestuia. Evaluarea performanelor poate fi de dou feluri: Evaluarea informal a performanelor; Evaluarea formal.

Evaluarea informal a performanelor relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Una dintre preocuprile managerilor este aceea de a-i observa i evalua subordonaii, astfel evaluarea informal este adhoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute. Evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su se realizeaz prin observaii, discuii, examinri n timp i este caracterizat printr-un grad ridicat de subiectivism. Acest tip de evaluare se practic atunci cnd nu este permis ntreruperea activitii celui examinat i atunci cnd timpul disponibil al managerul ui sau subordonatului este limitat. Evaluarea formal presupune evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul organizaiei ntr-un mod sistematic i planificat. Acest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i salariat, precum i consemnarea n scris a observaiilor privind performana angajailor. Evaluarea formal a angajailor este de preferat s fie realizat la anumite intervale de timp, de regul, o dat sau de dou ori pe an. Evaluarea formal sau sistematic presupune existena unei metodologii oficiale, iar dac se mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de evaluare, standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil, reaciile de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat.

57

Folosit frecvent n organizaiile moderne, profesioniste, evaluarea formal i propune mai multe obiective: stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest obiectiv, procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i trebuie s fie parte component a sistemului de recompense al organizaiei. De asemenea, evaluarea performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil; relevarea feedback-ului privind performana angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei i a unor informaii care s le evalueze eficiena eforturilor de mbuntire a performanei. Evaluarea performanei poate fi utilizat pentru stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului prin intermediul evalurii performanelor se pot semnala unele carene n pregtirea angajailor, se pot obine informaii privind punctele slabe sau punctele forte ale angajailor care urmeaz s beneficieze de cursuri de pregtire sau dezvoltare profesional; discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea performanelor ofer managerilor i angajailor posibilitatea realizrii unor discuii despre planurile pe termen lung privind cariera. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului, unele recomandri privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale; sporirea motivaiei angajailor existena unui program de evaluare a performanelor are un efect motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;

58

aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n etapele procesului de evaluarea performanelor exist tendina potenial pentru apreciere necorespunztoare;

desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale privind domeniul resurselor umane, precum i formalizarea activitilor de personal.

Obiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi sintetizate astfel: Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale; Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane; Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; Ameliorarea eficacitii organizaionale; Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate; Realizarea unor concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric.

3.4. Interviul de evaluare a performanelor

Intervievarea este o form specific de comunicare interpersonal, planificat i pregtit, care se desfoar dup structura de ntrebri-rspunsuri i poate avea ca scopuri: evaluarea performanelor, selecionarea personalului, ndrumarea, disciplinarea. Desfurat competent, intervievarea constituie pentru manager o ocazie s afle i s mprteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munc, s motiveze, s dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a barierelor i perturbaiilor comunicrii, acordarea de feedback n mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebrilor sunt condiii necesare pentru ndeplinirea scopurilor interviului. Conform strategiei oricrui act de comunicare, i n cazul interviului este necesar ca n faza preliminar s se decid asupra obiectivelor lui: transmiterea sau obinerea de informaii,

59

evaluare, influenarea unui comportament. Interviurile, n general, nu au un singur obiectiv. Obiectivele interviului de evaluare a performanelor, care trebuie stabilite n etapa preliminar de ctre manager, i comunicate din timp angajailor, influeneaz decisiv stilul interviului i modul de desfurare. Interviul de evaluare a performanelor poate fi susinut n urmtoarele scopuri: Interviul de evaluare a performanelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Pregtirea interviului Desfurarea interviului n vederea desfurrii interviului se recomand ca managerul s aib n vedere urmtoarele reguli ale unui interviu eficient de evaluare: s se accentueze aspectele pozitive ale performanei angajatului; s se precizeze fiecrui angajat c sesiunea de evaluare are scopul mbuntirii performanei, nu a disciplinei; interviul s se desfoare n doi, fr ntreruperi; s se revad formal performana cel puin o dat pe an i mai frecvent n cazul noilor angajai sau a celor cu performane mai slabe; critica se face la obiect, nu n general sau vag; se va critica performana, nu trsturile de personalitate; managerul n timpul interviului trebuie s fie calm i s nu se certe cu persoana evaluat; managerul trebuie s identifice n timpul interviului aciuni specifice ce pot duce la mbuntirea performanelor angajatului; evaluarea performanelor recente ale intervievatului; furnizarea de feedback ctre angajat privind performana sa; precizarea problemelor existente la nivelul activitii unui angajat; identificarea posibilitilor de mbuntire a activitii unui angajat; mbuntirea comunicrii dintre superior i subordonat; aducerea argumentaiilor privind nivelul recompensei.

60

evaluatorul trebuie s-i evidenieze dorina de a ajuta angajatul n eforturile de mbuntire a performanelor; interviul de evaluare se va finaliza cu accentuarea aspectelor pozitive ale performanei angajatului.

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane difereniaz trei modaliti de intervievare: 1. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din timp, ordonate ntr-o anumit secven, care pe parcursul interviului se completeaz cu rspunsuri. Aceast modalitate asigur comparabilitate ntre informaiile obinute de la angajai pe parcursul interviurilor de evaluare a performanelor. ns aceast strategie de intervievare nu prevede situaiile unice, particulare care pot s apar pe parcursul interviului. 2. Interviul nestructurat n aceast modalitate de intervievare, dei obiectivele sunt clare i bine definite, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte. Managerul are flexibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum va evolua situaia. n cazul intervievatorilor mai puin experimentai, acest gen de interviu poate duce la pierderea obinerii unor informaii sau la neclarificarea unor aspecte pe care iniial le-au avut n vedere. 3. Interviul semistructurat aceast modalitate de intervievare se desfoar pe baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar succesiunea n care se vor pune ntrebrile se va decide n timpul interviului, n funcie de situaiile i reaciile care apar pe parcurs. La ntrebrile de baz, pregtite de manager dinaintea interviului, se pot aduga i alte ntrebri care se impun pe parcursul interviului.

3.5. Avantaje i dezavantaje asociate diferitelor categorii de evaluatori

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c n procesul evalurii performanelor locul central l ocup persoana evaluatorului. Factorii care pot influena decizia de alegere a persoanei care trebuie s fac evaluarea performanelor n cadrul unei organizaii sunt: structura i cultura organizaional, natura i calitatea relaiilor dintre membrii organizaiei, nivelul de ncredere dintre acetia, sistemul de evaluare a performanelor, obiectivele evalurii. Categoriile de evaluatori

61

care pot efectua evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul unei organizaii pot fi: a) Manageri sau efi direci; b) Colegi; c) Clieni interni sau externi; d) Subordonai direci; e) Autoevaluarea; f) Evaluatori externi.

4. Managementul carierei
4.1. Ce este cariera i de ce o gestionm?
Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i atitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente: cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi: o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern; cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau cariera intern; cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii; cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul-cheie. Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o cale de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciunile. Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor.

62

n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri i sub raportul carierei. Astfel: n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti de promovare; sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real este s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia profesional cerut la un moment dat.

4.2. Cariera i stadiile vieii adulte

Cercettorii au evideniat c, dei nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte, dar mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale, distingem patru stadii ale carierei: 1) Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec de adolescen, avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii profesionale, dar, deseori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu. Un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt: Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri avantajoase; Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente; Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului;

63

Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei.

2) Fixarea. Acest al doilea stadiu al carierei implic stabilizarea subiectului ntrun domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. Acum apare n general necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu iau dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem (profesie -familie). La fel i conflictul ntre roluri care cer o investiie suplimentar de timp i energie. 3) Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie. 4) Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea de mentor nceput anterior. n dezvoltarea unei cariere elastice se recomand respectarea urmtoarelor reguli: - Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc. Cunoate-i mediul profesional, pentru a anticipa oportunitile i a evita

catastrofele. - ngrijete-i reputaia profesional, facilitnd accesul celorlali, n special al decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile care te individualizeaz.

64

- Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate, instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale. - Fii att specialist, ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil. - Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei personale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca proprie adaug valoare i satisface diveri beneficiari din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic. - Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi, dac ntr-un context oarecare, postul tu devine ne-necesar. - Menine-te n form financiar i psihic, n ciuda elementelor de stres care intervin n momentele dificile ale carierei. Poate organizaia facilita o carier elastic? Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui organizaiile trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii: s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; s identifice oportunitile interne i externe; s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier. 2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe ori, consultana se asigur de specialiti din interiorul organizaiei, dar pentru situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern. 3. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi importante, practicile din alte organizaii. 4. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feedback-ul i ajut pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor rute de carier.

65

5. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din domeniu. 6. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere educaie continu. 7. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii angajatului.

5. Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

5.1 Motivarea n munc
Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: 1. Teoria nevoilor. 2. Teoria ateptrilor. 3. Teorii interacioniste. 4. Teoria echitatii. Teoria nevoilor Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramid ; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul

66

psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, pe de o parte, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie . Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien ( legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere. Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere. Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea; Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii; Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor;

67

 ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea. Teoria E.R.D. a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existen: acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow. Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior. cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.)

68

Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil. Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc; dar acionnd voi obine vreun rezultat? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine? M=ExIxV Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ. Teoriile interacioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivare individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. Teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un

69

schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb. Motivare i performan Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-launu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (ex.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul).

5.2 Satisfacia n munc

Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente.

70

Factori care determin satisfacia n munc sunt: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii.

5.3 Implicarea n munc

Principalele direcii n cercetarea privind implicarea: concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie; concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. Definiii ale implicrii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii;

71

o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; o puternic dorin de a aparine organizaiei.

Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete odat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat, i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei lor, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c, femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor.

72

Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist de asemenea i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale, etc.

73

III. EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CONTEXTUL ORGANIZAIEI I MANAGEMENTULUI BAZATE PE CUNOTINE
1. Schimbarea organizaional prin reengineering. Implicaii umane
Reproiectarea managerial a organizaiei este, fr ndoial, cea mai complex modalitate de schimbare managerial ntruct aduce modificri de fond n toate componentele (subsistemele) acestuia: metodologic, decizional, informaional, organizatoric i managementul resurselor umane. Consideraii generale privind necesitatea reproiectrii manageriale Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii manageriale sunt susinute de: Manifestarea a numeroase disfuncionaliti n managementul organizaiilor romneti, concretizate n lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaie i defalcate pe componente procesuale i structuralorganizatorice, insuficienta delimitare i dimensionare a acestora din urm, ori definirea lor ambigu, existena unor structuri organizatorice greoaie, nalte, insuficienta structurare a autoritii i responsabilitii pe niveluri ierarhice, derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric i capacitatea de performan redus a multor firme romneti Amplificarea influenei factorilor de mediu ambiant, naional i internaional economici, de management, politici, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, juridici i, n acest context, schimbarea fundamental de atitudine, de la una reactiv la o alta proactiv Viziunea sistemic a organizaiei i a managementului acesteia

74

Dinamica tiinei i practicii manageriale Trecerea la economia bazat pe cunotine Eficientizarea proceselor de afaceri prin amplificarea performanelor manageriale i economice

Reproiectarea managementului organizaiei se axeaz pe un scenariu metodologic riguros, logic, prezentat in continuare. Acesta dispune de cinci coordonate ( repere,secvente ) majore obiective, procese, structuri, oameni, rezultate (performane) evideniate de figura prezentat n continuare. Primul dintre repere obiectivele se refer la intele noului sistem de management i mbrac forma unui sistem de obiective, rezultat din elaborarea de strategii i politici globale i pariale. Fundamentarea i elaborarea de obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale, consecin a promovrii de strategii i politici realiste implic o schimbare radical de atitudine a organizaiei i managementului su fa de prezentul i viitorul acesteia, abordat prin prisma performanelor. Obiectivele, ca expresii cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia, responsabilizeaz indivizii i grupurile de indivizi, impunndu-i o pronunat dimensiune strategic i tactic, necesar pentru o poziionare adecvat pe piaa specific. Pentru realizarea acestora sunt necesare procese de munc adecvate, cu grad de agregare diferit. Delimitarea i dimensionarea lor n funciuni, activiti, atribuii i sarcini sunt determinate de complexitatea obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit. ntruct construcia sistemului de obiective are loc de sus n jos, i edificiul procesual necesar realizrii lor se contureaz de la complex la simplu. Ca atare, remodelarea procesual, concretizat n apariia de noi procese de munc, dezvoltarea unora existente sau atenuarea, eliminarea altora, urmrete asigurarea unei concordane depline ntre obiective i procese pe fondul elaborrii unei hri a proceselor n care sunt evideniate activitile principale. Acestea nu pot fi externalizate ntruct particip nemijlocit la realizarea obiectivelor.

75

Procesele de munc, indiferent de gradul de agregare, trebuie s aib un suport structural-organizatoric adecvat, adic o structur organizatoric favorizant realizrii obiectivelor. Iat de ce, al treilea pas n reproiectarea managerial l reprezint reproiectarea structural, concretizat n redimensionarea necesarului de posturi i funcii, de management i execuie, a compartimentelor funcionale i operaionale, concomitent cu aranjarea acestora ntr-o configuraie prestabilit prin intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice i relaiilor organizatorice. De asemenea, este necesar i gsirea formulei organizatorice convenabile, funcie de caracteristicile dimensionale i funcionale i de influenele contextuale de la structura simpl, ierarhic, la cea ierarhic-funcional clasic ori matriceal, divizional etc.

76

OBIECTIVE

Strategice Tactice

Strategia i politica organizaiei

PROCESE Funciuni Activiti Atribuii Sarcini

Remodelarea

procesual

STRUCTURI Posturi Funcii Compartimente Niveluri ierarhice Ponderi ierarhice Relaii organizatorice

Reproiectarea structuralorganizatorica

Informaii OAMENI

Reproiectarea

informaionala

Manageri Executani
Decizii i aciuni Reproiectarea

decizionala

Instrumente manageriale

Reproiectarea metodologicomanageriala PERFORMANE Manageriale Economice

Reproiectarea managementului resurselor umane uuumane

Figura nr. 1 - Reproiectarea managerial a organizaiei

77

STAREA ACTUAL
Procesele de munc existente: funciuni, activiti, atribuii, sarcini Delimitare i dimensionare Documente n care sunt evideniate (ROF, manualul calitii, descrieri de funcii i posturi etc.)

ANALIZA ORGANIZRII PROCESUALE

REMODELAREA PROCESUAL A ORGANIZAIEI Analiza obiective componente procesuale Dimensiunea structural-organizatoric a organizrii procesuale Dimensiunea uman a organizrii procesuale

REMODELAREA PROCESUAL
Reconsiderarea proceselor de afaceri (procese de baz, de asigurare, de management) Harta proceselor Outsourcing-ul procesual Etc.

Figura nr. 2 - Metodologia reproiectrii procesuale a organizaiei

78

STAREA ACTUAL
Organizarea structural i structura organizatoric: principalele componente Caracteristici dimensionale i funcionale ale organizrii structurale Documente n care sunt evideniate (ROF, organigram, descrieri de funcii i posturi)

ANALIZA ORGANIZRII STRUCTURALE

Analiza prin prisma principiilor Analiza componentelor primare structurale Analiza documentelor organizatorice Dimensiunea uman Dimensiunea informaional

REPROIECTAREA STRUCTURALORGANIZATORIC

ale

organizrii

REPROIECTAREA STRUCTURAL ORGANIZATORIC

Reconceperea unor componente structurale funcie de solicitrile organizrii procesuale Outsourcing-ul structural-organizatoric Aplatizarea structurii organizatorice Alegerea tipului de organizare structural Transformarea documentelor organizatorice n instrumente manageriale

Figura nr. 3 - Metodologia de reproiectare a organizrii structurale

79

Pasul urmtor este decisiv n asigurarea unei viabiliti ridicate organizaiei ntruct vizeaz dotarea posturilor de management i execuie cu oameni cu competena necesar. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizeaz prin intermediul competenei; autoritatea personal dat de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale i profesionale, trebuie s satisfac autoritatea oficial, respectiv drepturile de a decide, cu care sunt nvestite posturile. n consecin, urmtoarea component managerial supus reproiectrii este managementul resurselor umane, zon managerial extrem de dinamic, dar i vulnerabil, n care recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea, promovarea i protecia salariailor sunt activiti-cheie. Prin oameni de calitate se asigur profesionalizarea managementului, ntruct: managerii sunt implicai nemijlocit n fundamentarea i adoptarea de decizii; pentru aceasta apeleaz la instrumentarul managerial i la informaii pertinente, transmise pe canale informaionale ascendente raionalizate executanii iniiaz aciuni necesare operaionalizrii deciziilor, valorificnd informaii transmise, n principal, pe trasee descendente. Iat de ce calitatea deciziilor i aciunilor este dependent nu numai de maniera i modalitile de reproiectare decizional, ct i de soluille de reproiectare metodologicomanagerial i informaional. n ceea ce privete componenta decizional a managementului se impun mutaii de fond, concretizate n: delimitarea i dimensionarea riguroas a autoritii pe niveluri ierarhice mbuntirea calitii deciziilor, printr-o mai judicioas fundamentare tiinific a acestora, prin mputernicirea lor, prin asigurarea operativitii adoptrii i aplicrii i formularea corespunztoare. mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate, n sensul creterii ponderii deciziilor strategice i tactice, a deciziilor de risc i incertitudine. La rndul su, reproiectarea informaional presupune: mbuntirea calitii informaiilor raionalizarea situaiilor informaionale i a traseelor pe care acestea circul creterea gradului de informatizare a proceselor de management i execuie

80

 invoca

sofisticarea procedurilor informaionale scientizarea prestaiei managerilor, o atenie aparte trebuie acordat

Cum fr o component metodologico-managerial judicios conturat nu se poate metodologizrii manageriale, al crei coninut rezult din: - promovarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici de management moderne i sofisticate, capabile s faciliteze exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora (previziune,organizare,coordonare,antrenare i controlevaluare), din care s nu lipseasc managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, tabloul de bord, diagnosticarea ori metodele decizionale cu fundament matematic (metoda ELECTRE, arborele decizional etc.); - promovarea i utilizarea de metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii sistemului de management i a componentelor sale (metodologica, decizional, informaional, organizatoric ori managementul resurselor umane) ilustrate, de altfel, n acest material. Trecerea de la empirism, de amatorism la profesionalism n management este imposibil fr utilizarea unor sisteme, metode i tehnici moderne de management. Recomandm firmelor de dimensiuni mijlocii i mari managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord, iar instituiilor publice, cu prioritate, managementul prin obiective. Acestea sunt decisive n imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate proceselor de management i execuie i, implicit, n obinerea de rezultate atractive. Acest al patrulea pas al metodologiei de reproiectare asigur conturarea configuraiei noului sistem de management, a crui funcionare trebuie s aduc un plus de eficien i eficacitate. Managementul reproiectat dup acest scenariu metodologic genereaz performane manageriale care, la rndul lor, provoac performane economice. Dac n obinerea de performane manageriale responsabilitatea revine n exclusivitate managerilor, de realizarea de performane economice sunt responsabili, n primul rnd, executanii.

81

n exprimarea celor dou categorii se apeleaz la indicatori specifici, dup cum urmeaz: a. performane manageriale performane manageriale generale performane manageriale specifice

b. performane economice indicatori cantitativi (cifra de afaceri, profit, costuri, active, numr salariai etc. ) indicatori calitativi, de eficien lichiditatea (ratele i rentabilitii, solvabilitatea productivitatea patrimonial .a.) Influenele reproiectrii manageriale asupra firmei aflat n dificultate vizeaz urmtoarele aspecte: asigur o simplificare, concomitent cu o mai judicioas delimitare i dimensionare a proceselor de munc; funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile sunt stabilite n funcie de obiectivele asumate prin strategii i politici, globale sau pariale. permite o fundamentare riguroas a necesarului de posturi de execuie, n principiul n msura n care procesele de munc cele mai simple, respectiv sarcinile, sunt dimensionate corespunztor; insistm pe necesitatea normelor de consum, manoper pentru fundamentarea necesarului de muncitori indirect productivi. n caz contrar, numrul de posturi i de ocupani ai acestora este arbitrar (subiectiv). permite o veritabil abordare a managementului performanei, concomitent cu motivarea bazat pe performane. Existena obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale faciliteaz evidenierea performanelor, adic a rezultatelor obinute vis-a-vis de obiective, la nivel de organizaie, grup i individual. n asemenea condiii, motivarea difereniat, bazat pe performane, devine o realitate, sintagma i-a ndeplinit exemplar sarcinile de serviciu fiind nlocuit cu i-a ndeplinit exemplar obiectivele. muncii,

82

faciliteaz promovarea unor instrumente manageriale evoluate, complexe i sofisticate care poteneaz caracterul (dimensiunea) tiinific() al prestaiei managerilor indiferent de poziia ierarhic pe care se afl.

solicit o abordare decizional cu adevrat tiinific, axat pe procese decizionale riguroase, cu metode i tehnici decizionale cu fundament matematic, utilizate n oricare din situaiile decizionale certe, incerte sau de risc.

necesit profesionalizarea managerilor i, implicit, a managementului, prin amplificarea cunotinelor de management i reconsiderarea unor caliti i aptitudini manageriale.

implic o ameliorare considerabil a culturii organizaionale

Bibliografie:

1. Manolescu A., Lefter, V., Deaconu A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007 2. Deaconu A., Podgoreanu S., Roca L. Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004 3. Abrudan M., Deaconu A., Lukacs E. Echitate i discriminare n managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2010 4. Manolescu A., Marina C., Marin I. Managementul resurselor umane. Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004 5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profiroiu, M. Starea de sntate a
managementului din Romnia n 2010, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2011

83