Rezultate sistem MRU de natur economic: productivitatea de natur uman: satisfacia Comportamente posibile: s se ocupe doar de productivitate i s ignore

satisfacia individului sau grupului; s se ocupe de satisfacie i s ignore productivitatea; s caute un punct de echilibru ntre cei doi termeni. RELAIA PRODUCTIVITATE-SATISFACIE ACTIVITI Dimensiunea operaional; - determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient a RU; - determinarea unui raport structural care s permit partajarea responsabilitilor i autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din MRU; - dezvoltarea RU; - motivarea RU; - diminuarea disfuncionalitilor sociale. Reliefarea cu ajutorul anchetelor psiho-sociologice, a disfunciilor sociale i a soluiilor posibile; Studierea i adoptarea unei filosofii de management compatibile cu noile valori ale organizaiei i cu ateptrile indivizilor. Studierea unor noi forme de organizare a muncii; Modificarea sistemului de management pentru a-i implica pe salariai n realizarea obiectivelor organizaiei. RESURSELE SISTEMULUI MRU Resurse umane: aflate n folosina organizaiei; aflate n mediul organizaiei. Resurse financiare Informaii (din mediu sau generate de sistem) Feed-back n MRU Apariia unor informaii pe baza analizei rezultatelor sistemului;

Reintroducerea n sistem a informaiilor i corectarea funcionrii sale. Sistemul MRU i mediul su Factori de micro-mediu Factori de macro-mediu Factori de micro-mediu Filosofia de management; Dimensiunea organizaiei; Variaia produciei de bunuri i servicii; Natura relaiilor interpersonale n echipa de conducere; Prezena unui sindicat; Tehnologia utilizat; Cultura organizaiei. EFICACITATEA MRU

Indicatori de ordin economic

Indicatori de ordin uman Indicatori de ordin economic Valoarea adugat pe salariat; Producia/om-or; Costuri generate de fluctuaia personalului; Costuri legate de absenteism; Costuri generate de accidentele de munc, etc. Indicatori de ordin uman Nivelul de satisfacie; Sumele investite n ameliorarea condiiilor de munc; Diferenele de salariu dintre diverse organizaii; Frecvena i gravitatea conflictelor de munc; Nivelul fluctuaiei cauzate de factori psiho-sociologici. POLITICA DE R.U. Exemple Selecie: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu membrii organizaiei. Promovare: criteriul de baz pentru a decide o promovare este meritul personal. n condiii egale, preferina se ndreapt ctre lucrtorul cu cea mai mare experien. Formare:fiecare individ trebuie, de 4-5 ori n decursul vieii sale profesionale, s fac un efort de formare care ine seama de obiectivele organizaiei i de competenele i dorinele sale. POLITICA R.U Politicile de R.U. cuprind: Obiectivul vizat; Secvena de activiti ce trebuie efectuat pentru punerea n aplicare a politicii; Procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii; Categoria de personal vizat de politica de R.U. Condiii generale de aplicare (cost, momentul intrrii n vigoare, durata, etc) Informaii necesare politicii de R.U. Natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici, atunci cnd iau decizii de angajare, formare, promovare sau legate de respectarea conveniei colective; Natura plngerilor formulate de lucrtori cu privire la modul cum sunt tratai; Satisfacia membrilor organizaiei cu privire la condiiile de munc; Anumite cereri sindicale. Aplicarea politicilor R.U. Comunicarea lor n form scris; Difuzarea i explicarea lor n fa celor interesai; Supravegherea, controlul modului de aplicare. Evaluarea politicii de RU Msura n care o politic de R.U faciliteaz sau nu, atingerea obiectivelor vizate; Msura n care aplicarea politicii se ncadreaz n prevederile legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc i securitatea locului de munc; Msura n care politica de RU este compatibil cu filosofia de management din organizaie.

RECRUTAREA,SELECTAREA,INTEGRAREA RESURSELOR UMANE RECRUTAREA Urmrete: - s identifice sursele de for de munc disponibile; - s determine indivizii s-i depun candidatura pentru posturile vacante. SURSELE RECRUTRII: - interne - externe SURSELE RECRUTRII interne AVANTAJE: - organizaia cunoate candidatul; - candidatul cunoate organizaia; - motivaia candidailor este mai puternic; - resursele umane sunt privite ca investiie. DEZAVANTAJE: - determin o lupt intern pentru promovare; - priveaz organizaia de snge nou. SURSELE EXTERNE: AVANTAJE: - posibiliti mai mari de selecie; - aportul de snge nou. DEZAVANTAJE: - atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt mai dificile; - timp mai lung pentru formarea sau orientarea angajailor; - posibilitatea unui profil moral ndoielnic al candidailor. SURSELE EXTERNE: - foti lucrtori ai organizaiei; - candidai recomandai de oficiile de for de munc; - absolveni ai instituiilor de nvmnt; - candidai recomandai de asociaiile profesionale; - candidai recomandai de agenii specializate n plasamente profesionale; - candidai prezentai n urma publicrii unor anunuri; - candidai recomandai de persoane credibile. ALEGEREA SURSEI: -natura muncii de efectuat; - costurile procesului de recrutare. METODE DE RECRUTARE - reinerea candidaturilor spontane; - apelul la cererile de angajare publicate n pres; - apelul la ageniile de recrutare; - recrutarea din coli, licee, universiti; - recrutarea prin mass-media; - recrutarea prin INTERNET. Recrutarea prin INTERNET: uureaz efortul de cutare a candidailor; - ofer o cale de acces rapid i ieftin; - permite focalizarea pe un segment de vrst; - ofer mai multe informaii despre organizaie; - permite solicitarea de CV-uri structurate conform standardelor interne;

- permite o prim sortare a CV-urilor. ANUNUL DE OFERT DE LUCRU Cuprinde informaii despre: - ntreprindere; - post; - cerine candidat; - remuneraia i alte avantaje; - modaliti de rspuns la anun. Selectia Procesul de selecie: - culegerea informaiilor privind candidaii; - identificarea candidailor care rspund exigenelor; - alegerea candidatului. ETAPE ETAPA 1: Analiza informaiilor din CV-uri, scrisorile de motivare, scrisorile de recomandare. MOTIVE DE RESPINGERE A CV-urilor: - CV neconcludente sau prost structurat; - calitatea hrtiei utilizate; - documente n fotocopii; - greeli de ortografie; - concluziile grafologului. Scrisoarea de motivare -numele candidatului; - de unde a aflat de oferta de post; - ce post solicit; - care sunt caracteristicile care l recomand pe candidat; - ce informaii deine despre organizaie; - ce-i propune candidatul; - formula de ncheiere; - data; - semntura ETAPA 2: ntocmirea dosarului de candidatur: CHESTIONAR PRIVIND: - vrsta, starea civil, nr. membrilor de familie, statutul de locatar sau proprietar, greutate, nlime; - nivel de colarizare; - perfecionri pe durata exercitrii profesiei; - posturi ocupate anterior i raiuni care l-au determinat s le prseasc; - scopurile, interesele candidatului; - asociaii profesionale n care este membru; - modul de petrecere a timpului liber. ETAPA 3: Testarea candidatului a) Profilul profesional: - teste de cunotine; - teste de aptitudini; - teste de performan; - teste de performan pentru manageri. b) Profilul psiho-sociologic: - teste de personalitate; - teste de determinare a motivaiilor.

ETAPA 4: Interviul de evaluare Critici: Acceptare-respingerea are loc n primele 3-4 minute; Aspectele negative ale candidatului sunt prioritare. PUNCTE FORTE: - este punctul cheie pentru decizie; - ofer candidatului garanii de securitate (juriu); - permite clarificarea unor aspecte; - permite evaluarea laturii umane; - permite candidatului s cunoasc natura muncii i organizaia. Tipuri de interviu: - puternic structurat; - semi-structurat; - nestructurat. CONCLUZII: - inventarul de PF-PS; - clasamentul candidailor; - alegerea candidatului corespunztor. INTEGRAREA NOULUI ANGAJAT SCOP: - familiarizarea cu organizaia; - cunoaterea departamentului; - cunoaterea coninutului muncii. ETAPE: - primirea la nivel de organizaie; - primirea la nivelul departamentului. FAZELE INTEGRRII: A - faza de informare; B - faza de nsuire a meseriei; C - faza de contribuie personal n ntreprindere. MENTORUL: -facilitarea contactului cu persoane influente; - ncredinarea de lucrri de complexitate crescut; - evidenierea PF-PS; - recomandarea modalitilor de perfecionare. COSTURILE de recrutare, selectare i integrare - cheltuieli cu salariile; - cheltuieli cu anunarea ofertei de ncadrare; - onorarii pentru cabinetele de recrutare; - cheltuieli cu consumabilele. Evaluarea posturilor Ce este? Un proces prin care se stabilete valoarea relativ a posturilor ntr-o organizaie. un proces comparativ; un proces de judecat ; un proces analitic; un proces structurat. OBS: aceste criterii sunt interpretabile i nu exist o garanie privind consecvena sau caracterul raional al judecilor fcute.

etape stabilirea posturilor care trebuie evaluate i a numrului acestora; alegerea uneia dintre metodele de evaluare; alegerea posturilor reprezentative care s fie considerate etalon i care s fie utilizate ca baz de comparaie; alegerea factorilor care s fie folosii n evaluarea posturilor; analiza posturilor i a rolurilor; stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare. Metodele de evaluare a posturilor non-analitice; analitice; bazate pe aptitudini sau competene; bazate pe stabilirea preului de pia; metode speciale, elaborate de diferite firme de consultan n management . Metode non-analitice Ierarhizarea posturilor este cea mai simpl i cea mai rapid metod de evaluare a posturilor. determin poziia posturilor n cadrul unei familii de posturi, pornind de la descrierea lor i avnd n vedere un singur criteriu de apreciere global, respectiv complexitatea acestora. ierarhizarea simpl a posturilor. Esena metodei const n acordarea, pentru fiecare post supus evalurii, de ctre evaluator, individual i apoi la nivelul ntregii comisii, a unui anumit rang, n funcie de care se stabilete ierarhia final a posturilor. Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi. Ierarhizarea alternativ Evaluarea posturilor se desfoar la nivelul ntregii comisii de evaluare. Membrii comisiei de evaluare desemneaz, de comun acord, postul cel mai important i postul cel mai puin important. Apoi exclud aceste posturi i reiau procedura de comparare cu posturile rmase, pn n momentul epuizrii lor. Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi.

Metode non-analitice Compararea pe perechi Metoda presupune compararea fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalurii. Se folosete un tabel cu dubl intrare, fiecare evaluator comparnd posturile ntre ele i acordnd calificative, astfel: 1-dac postul comparat este mai puin important dect postul cu care se compar; 2-dac postul comparat este la fel de important ca postul cu care se compar i, 3- dac postul comparat este mai important dect postul cu care se compar. Clasificarea posturilor const n compararea global a fiecrui post cu o scar pe care sunt definite un numr de clase. Definirea claselor: - ia n considerare diferenele care se observ n domeniul aptitudinilor, competenelor sau responsabilitii; - se pot referi la criterii specifice precum nivelul de decizie, cunotinele i echipamentele utilizate, ori educaia i instruirea necesare pentru ocuparea postului respectiv. - fiecare post este plasat ntr-o clas sau alta prin compararea fiei postului cu definiia clasei.

Dezavantaje metoda nu este potrivit pentru cazurile n care posturile sunt complexe i au atribute care nu se ncadreaz prea clar ntr-o clas sau alta. exist riscul ca descrierile claselor s devin att de generalizate, nct s nu mai foloseasc la evaluarea cazurilor de frontier, mai ales de la nivelurile nalte. are tendina de a fi cam inflexibil, n sensul c nu este sensibil la schimbrile aprute n natura sau coninutul posturilor. Metoda gradului de autonomie Care este intervalul maxim de timp n care eful ierarhic i d seama c munca unui colaborator nu este bine fcut ? Benchmarkingului intern 1 Evaluarea prin benchmarking intern presupune compararea postului cu un post ales ca etalon intern (post considerat corect evaluat i corect pltit) i plasarea postului evaluat n clasa etalonului. Compararea se face de obicei global, fr a se analiza posturile factor cu factor. Benchmarkingului intern 2 Benchmarkingul intern este o metod rapid, simpl i fireasc, pentru faptul c presupune compararea unui post cu altul, ceea ce este nsi esena evalurii posturilor. Poate oferi ns rezultate acceptabile numai dac n comparaii se folosesc descrieri precise i corecte ale rolurilor i posturilor. Depinde de identificarea unor etaloane adecvate, care s fie corespunztor gradate i pltite, iar comparaiile risc uneori s perpetueze inechitile existente. Metodele analitice evaluarea factorial pe baz de punctaj; comparaia factorial (folosit rareori n forma ei tradiional, din cauza complexitii i a deficienelor pe care le prezint). Metoda evalurii factoriale pe baz de punctaj: se bazeaz pe descompunerea posturilor n factori sau elemente-cheie. se consider c fiecare factor contribuie la dimensiunea postului i este prezent la toate posturile care trebuie evaluate, dar n proporii diferite. utiliznd nite scri numerice, postului i se aloc un numr de puncte pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de ponderea (adic importana) pe care el o are n postul respectiv. se cumuleaz apoi scorurile acordate pe fiecare factor i se obine astfel un scor total, care reprezint dimensiunea postului. Metoda factorial pe baz de punctaj Plan factorial care const n: alegerea factorilor care s fie utilizai n cadrul schemei; definirea unor scri de niveluri ale factorilor; stabilirea ponderii factorilor. Definirea unui factor i a nivelurilor sale COMPLEXITATEA Definirea factorului : Varietatea i diversitatea sarcinilor efectuate de ocupantul postului i gama de aptitudini utilizate. Definirea nivelurilor 1 Nivelul 1. Munc foarte repetitiv, n care se execut aceeai sarcin sau acelai grup de sarcini, fr o variaie semnificativ.

Nivelul 2. O gam restrns de sarcini, legate ntre ele i implicnd utilizarea unei plaje limitate de aptitudini. Nivelul 3. Exist o oarecare diversitate a sarcinilor ndeplinite, dei n mare acestea sunt nrudite; e necesar o gam relativ larg de aptitudini. Nivelul 4. O gam larg de sarcini ndeplinite, oarecum nrudite ntre ele; e necesar o plaj vast de aptitudini administrative, tehnice sau de control. Nivelul 5. O gam foarte diversificat de sarcini, multe nefiind nrudite ntre ele; e utilizat o gam larg de aptitudini profesionale i/sau manageriale. Nivelul 6. Munca este multidisciplinar i implic o gam larg de responsabiliti diverse. Metodele bazate pe preul pieei este cea mai simpl dintre toate metodele de evaluare a posturilor, respectnd n totalitate principiul echitii externe i neglijnd principiul echitii interne. organizaiile care practic o astfel de evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor, rezultat n urma anchetelor salariale desfurate pe piaa muncii. Avantajele aplicrii unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt: - uurina n utilizare i, - intervalul de timp redus necesar implementrii. Dezavantajele metodei: nu ine seama deloc de echitatea intern; deseori anchetele salariale pot conine erori sau sunt incomplete; exist frecvent situaii n care posturile cu aceeai denumire difer din punct de vedere al coninutului; pot exista diferene ntre practicile de pe piaa muncii i specificul i particularitile organizaiei. Metodele bazate pe aptitudini sau pe competene Metoda de evaluare bazat pe aptitudini pornete de la ideea c cerinele pe care le are un post de la ocupantul su, n privina rezultatelor sau outputurilor, pot fi msurate pe baza inputurilor necesare. Evaluarea posturilor pe baza competenei msoar dimensiunea posturilor n comparaie cu nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane satisfctoare. Schemele firmelor de consultan Metoda Hay finalitatea - la ce servete postul n organizaie ? iniiativa creatoare - care este gradul de dificultate a problemelor de rezolvat ? competena - ce trebuie tiut pentru a satisface cerinele postului ? Alegerea metodei de evaluare gradul de rspndire i aprecierile formulate la adresa metodei; obiectivitatea metodei i pertinena criteriilor pe care se bazeaz; gradul de acceptabilitate de ctre corpul social a schimbrilor provocate de o nou ierarhizare a posturilor DE CE facem evaluarea formal a posturilor Este nevoie de o baz raional pentru a putea lua decizii justificate cu privire la clasele i nivelurile de salarizare; aceste decizii sunt acceptate cu mai mult uurin dac logica pe care au fost fundamentate este clar. Este necesar o abordare consecvent n gestionarea relativitilor. Problemele de remunerare egal pentru munca de valoare egal pot fi soluionate numai prin utilizarea unor metode formale i analitice de evaluare a posturilor.

Nu se poate realiza o structur de salarizare echitabil dect dac exist o metod logic de msurare a dimensiunilor relative ale posturilor. O abordare rezonabil de formalizat de evaluare a posturilor ofer un cadru strategic pentru adoptarea unor decizii raionale, ca rspuns la schimbarile n structurile i rolurile din organizaie i ca reacie la presiunile exercitate de pia. O abordare logic i consecvent a msurrii dimensiunilor relative ale posturilor este posibil dac exist deja n acest sens o metod i un set de criterii acceptate, utilizate de toi evaluatorii i care reflect valorile organizaiei n ansamblul ei. Alte clarificri necesare Ct timp dureaza evaluarea; Responsabilitatea pentru aciunea de evaluare a posturilor; Informarea n scopul evalurii posturilor.

Managementul previzional al R.U. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR Managementul previzional al R.U. Ce este? Management previzional al efectivelor; Managementul competenelor. Ce efecte produce absena lui? Supraefective de lucrtori; Lipsa forei de munc pentru anumite calificri; Dezechilibre n structura pe vrst. De ce? Personalul nu poate fi complet nlocuit; Dominaia aspectelor cantitative; Schimbrile rapide; Riscurile unor restricii limitative Ce optiuni avem? Creterea global; Creterea selectiv; Diminuarea selectiv; Diminuarea global; Modificarea calitativ global a locurilor de munc; Asanarea organizaional; Modificarea calitativ parial a locurilor de munc; Flexibilizarea locurilor de munc. Informaii prealabile Obiectivele i strategiile organizaiei; Profilul posturilor de munc; Caracteristicile forei de munc. Ce etape parcurgem? Determinarea ofertei de for de munc; Determinarea cererii de munc; Determinarea nevoilor de personal.

ETAPA 1: Oferta de munc Analiza caracteristicilor efectivelor pe categorii de personal. Micrile pevzute n categoria studiat. Analiza competenelor profesionale ale lucrtorilor (exemplu). ETAPA 2: Cererea de munc Metoda regresiei; Metoda analizei tendinelor; Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic; Metoda DELPHI Estimarea necesarului de personal pe baza W ,M = f (Wm, Vm) ETAPA 3: Determinarea nevoilor de personal ACIUNI RECOMANDATE: A - formare profesional, angajri; B - formare profesional, angajri pentru nlocuirea celor care pleac; C - formare profesional, stoparea angajrilor; D - angajri, formare profesional pentru noi meserii; F - reducerea efectivelor; G - angajri pentru unele specializri i reducerea efectivelor pentru altele; H - reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibilului numeric ( redistribuirea unor lucrtori polivaleni); I - reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare; EVALUAREA MANAGEMENTULUI PREVIZIONAL AL R.U. TIPURI DE IMPACT: de gestiune;metodologic; economic; strategic; asupra politicii salariale; cultural. ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU CE ESTE ? N CE SE CONCRETIZEAZ ? - Descrierea de post - Specificaia postului SERVETE LA: - cunoaterea coninutului postului - selectarea personalului adecvat - formarea ocupantului postului - planificarea gestiunii de carier - salarizarea n funcie de importana posturilor - evaluarea performanei - securitatea i igiena muncii - orientarea schimbrii organizaionale CINE ESTE IMPLICAT ? - Ocupantul postului - Analistul - Superiorul ierarhic al ocupantul postului Pasi in analiza postului: PAS1: precizarea utilizrii date informaiei PAS2: culegerea informaiilor PAS3: selecionarea poziiilor reprezentative PAS4: analiza postului PAS5: discuii cu ocupantul postului i eful ierarhic

PAS6: elaborarea descrierii i specificaiei de post PASUL 4: Analiza postului Informaii privind: - activitile cuprinse n post; - comportamentul solicitat ocupantului postului; - condiiile de munc; - cerinele umane (intelectuale i fizice); - responsabilitile asumate. METODELE de analiz a posturilor NTREBRI: - Ce facem cu rezultatele analizei ? - Cine poate culege informaia ? - Cnd sunt necesare concluziile analizei ? - Ce metod va fi mai bine primit de salariai ? - Ci bani avem ? Metode folosite: Observarea; Metoda autodescrierii zilnice; Interviul; Chestionarul; Metoda incidentelor critice; Metoda comportamentului adecvat. CONDIII ALE SUCCESULUI ANALIZEI: - s se ncadreze ntr-o politic coerent de personal; - s fie realizat de personal competent; - s existe obiective clare, comunicate onest salariailor; - s existe o bun colaborare a personalului. PROIECTAREA posturilor de lucru: CE ESTE ? CARE SUNT FAZELE PROCESULUI DE PROIECTARE A POSTULUI ? Stabilirea sarcinilor de munc individuale; Stabilirea metodei de munc folosite pentru fiecare sarcin; Combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi specifice. DIMENSIUNILE PROIECTRII POSTULUI: - dimensiunea inginereasc tradiional - dimensiunea comportamental ROL: - de a asigura identificarea obiectivelor individuale cu cele ale postului. - de a asigura o prestare mai comod a activitii. - de a asigura dezvoltarea lucrtorului. Un post bine definit: - cuprinde o sarcin identificabil; - are nsemntate;

- are libertate de decizie; - ofer feed-back direct; - este prevzut cu recompense considerate corespunztoare. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR - recompensele determin motivaia n munc; - recompensele influeneaz performana n munc. Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n aplicare a: strategiilor, politicilor i sistemelor de stimulente i recompense care permit organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor. STIMULENTE i RECOMPENSE Stimulente: motiveaz personalul s-i ndeplineasc obiectivele, s-i mbunteasc performanele sau s-i extind competena. Recompense: confer angajailor recunoatere pentru realizrile lor. Sistemul de recompense: Ansamblul: veniturilor materiale i nemateriale, veniturilor financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de: - activitatea desfurat i - competena probat. SISTEMUL DE RECOMPENSE: recompense directe recompense indirecte Recompense directe salariul de baz; salariul de merit; sistemul de stimulente: premii, comisioane, adaosuri i sporuri, salariu difereniat (acord progresiv), cumprare de aciuni, participare la profit. plat amnat: planuri de economii, distribuia profitului la sfritul anului. Recompense indirecte Programe de protecie; Plata timpului nelucrat; Servicii i alte recompense. Programe de protecie asigurri medicale, - asigurri de via, - asigurri de accidente, - asigurri pentru incapacitate de munc, - pensii, - ajutor de omaj,

- protecie social. Plata timpului nelucrat concedii de odihn, - srbtori legale, - concedii medicale, - timp de deplasare. Servicii i alte recompense faciliti pentru petrecerea timpului liber, - main serviciu, - plata colarizrii, - echipament protecie, - plata transportului, - mese gratuite... Un sistem adecvat de recompense: privete ntreg personalul organizaiei; - satisface o varietate de valori individuale care se schimb n timp; - cuprinde un pachet de recompense complementare; - are n vedere: specificitatea posturilor, condiiile specifice de activitate, nivelul de cunotine i abiliti. ine seama de prevederile unor legi i reglementri specifice; - se stabilete cu participarea direct a salariailor i prin negocieri colective; - ine seama de costul diferit al vieii n diferite zone geografice; - reprezint un cost important pentru organizaie. Salariul: raiunea minimal: respectarea obligaiilor legale. - raiunea concurenial: o bun poziie pe pieele de munc relevante. raiunea echitabil: recompensarea n raport cu munca depus. - raiunea motivaional: stimulent. - raiunea de cost al vieii: corespondena cu procesul inflaionist. SISTEME DE SALARIZARE: salariul fix; - salariul individualizat; - salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii.

SALARIUL FIX.AVANTAJE : - este uor de aplicat; - asigur ctiguri previzibile; - costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment; - stimuleaz colaborarea ntre angajai; - stimuleaz flexibilitatea muncii.

SALARIUL INDIVIDUALIZAT(Avantaje): - permite motivarea salariailor pentru eforturi suplimentare; - permite obinerea unor producii suplimentare. DEZAVANTAJE: - tariful pe bucat face adesea obiectul disputelor; - lucrtorii pot gsi soluii pentru a pcli sistemul; - ritmul de lucru este o decizie individual i poate fi ncetinit; - nivelul calitii are uneori de suferit; - lucrtorii auxiliari nu pot beneficia n egal msur de creterea volumului de producie. SALARIUL N FUNCIE DE REZULTATELE NTREPRINDERII SISTEMUL Scalon - salariaii obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor; SISTEMUL Ruker - raportul tipic ntre manoper i valoarea adugat este 1:2. Economia la costurile de manoper devine surs a fondului de premiere. CUM se determin salariul n funcie de performan sau competen; n funcie de post sau contribuie SALARIUL i PERFORMANA Se practic n cele mai multe organizaii. SALARIUL i COMPETENA COMPETENA: capacitatea de a ndeplini eficient sarcinile, de a obine performan. PROFILUL DE COMPETEN: - depete nivelul cerut; - este deplin competent; - este nc incompetent dar se dezvolt n ritmul prevzut; - este nc incompetent dar se dezvolt ntr-un ritm mai lent dect cel prevzut. SALARIUL se determin n funcie de POST sau n funcie de CONTRIBUIA fiecrei persoane la funcionarea ntreprinderii Sistemul mixt de salarizare: 1Criterii pentru evaluarea POSTULUI: - frecvena i natura deciziilor; - atribuii n domeniul gestiunii costurilor; - nivelul de cunotine solicitat; - ponderea ierarhic; - efectele pe care le produce; - intensitatea comunicrii. 2. Criterii pentru evaluarea INDIVIDULUI: - eficacitatea; - adaptabilitatea; - calitatea relaiilor interumane; - progresul nregistrat; - utilizarea de metode i tehnici avansate. Modificri ale fondului de salarii Creterea absolut; - Transferul de efect: S = 200+ (4*101)+(4*102,01) +(2*103,3) = 1218,1

unde: salariul lunar = 100; creteri lunare de 1%; prima cretere: 31martie; a 2-a:31iulie; a3-a: 30 nov. ANUL A+1: S = 103, 03*12= 1236. Modificri ale fondului de salarii Efectul NORIA; Efectul de efectiv; Efectul de structur. PRINCIPII ale sistemului de salarizare: principiul formrii salariului n funcie de mecanismele pieei; - principii negocierii salariilor; - principiul stabilirii salariului minim; - principiul salariului egal la munc egal; - principiul salarizrii dup cantitatea muncii; PRINCIPII ale sistemului de salarizare: principiul salarizrii dup calitatea muncii; - principiul salarizrii dup nivelul de calificare; - principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc; - principiul liberalizrii salariilor; - principiul caracterului confidenial al salariului. PRINCIPII DE SALARIZARE - exemple a) Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai mare dect acela necesar pentru a atrage un candidat i a accepta locul de munc. b) Salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia i plile ctre angajai. a) Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat n mrimea i frecvena creterilor salariale. b) Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie reflectat prin nivelul total de recompense.....

EVALUAREA PERFORMANEI A. Ce este performana? Este rezultatul obinut prin folosirea competenei. Tipuri de performan: Performan profesional: nivelul realizrilor unui salariat prin raportare la standardele de performan; Performana social: intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei sale (impactul activitii manageriale). Ce este competena? Este o capacitate:repetat, recunoscut, durabil, care corespunde unei activiti specifice. Componentele competenei? Cunotine teoretice i practice; Capacitatea de a le pune n aplicare; Capacitatea comportamental a individului de a se relaiona cu ceilali.

Trsturi specifice ale competenei St la baza performanei economice i sociale regulate i recunoscute ntr-un context dat; Este n totalitate orientat ctre aciune; Se definete n funcie de un scop, o situaie dat; Nu exist n mod autonom. Se creeaz i se dezvolt n cadrul unei relaii individ-organizaie; Trsturi specifice ale competenei Are caracter perisabil i trebuie n permanen nnoit; E greu de descris de ctre persoana care o posed i necesit judecarea de ctre cineva din exterior; Competenele trebuie descrise, inventariate i gestionate ca portofoliu. Managementul competenelor Este un proces dinamic care: identific competenele ntr-un context dat; ine seama de evoluia lor permanent; le regrupeaz i le utilizeaz n situaii noi. B. De ce evalum performana pentru a estima dac un salariat este capabil s fac fa unei munci mai dificile. pentru a determina nevoile de formare. pentru a justifica luarea unor decizii cu caracter administrativ. Ce este evaluarea performanei? Este o aciune (sau activitate cognitiv) prin care un evaluator apreciaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite (sau cu propria sa reprezentare mental privind performana). Factori de influen Istoria i cultura organizaiei; Mrimea organizaiei i domeniul de activitate; Orientrile strategice ale organizaiei (criterii de performan). C. Cum se face evaluarea ? Informal si Formal EVOLUIA PROCESULUI DE EVALUARE TIP PROCES: implicit/explicit SCOP: sanciune/recompens ORIENTARE: exlusiv trecut/predominant viitor IMPLICARE: evaluat/evaluator PREGTIRE EVALUATORI Evaluarea informal Se efectueaz atunci cnd: Relaiile ef-subordonat sunt zilnice; Sunt posibile observaii i discuii foarte frecvente; Nu este posibil ntreruperea muncii celui examinat; Timpul disponibil al evaluatului sau al evaluatorului este limitat. Evaluarea formal Presupune existena unei metodologii oficiale; Standardizarea procedurilor pentru a evita, pe ct posibil, efectele negative cauzate de evaluatori; Existena unui sistem de obinere a informaiilor necesare evalurii performanei; Se realizeaz la intervale regulate de timp (1-2 ori pe an);

Exist un contact oficial evaluat-evaluator; Observaiile privind performana angajailor sunt consemnate n scris. Criterii de performan Cerine: Formulare simpl, clar, concis, care s faciliteze nelegerea; Numr limitat pentru a nu diminua relevana; Posibilitate de cuantificare pentru a reduce contestarea; Aplicabilitate pentru toi subiecii care i desfoar activitatea n condiii comparabile. AVANTAJE ale evalurii performanei pentru organizaie pentru angajat AVANTAJE - organizaie Permite crearea unui climat favorabil performanei; Permite identificarea angajailor care pot fi promovai; Permite fundamentarea planului de dezvoltare a salariailor; Permite corelarea dintre obiectivele individuale i cele organizaionale; Permite motivarea salariailor. AVANTAJE - angajai sunt ncurajai s-i analizeze performanele recente; i pot identifica nevoile de dezvoltare; pot identifica msurile care permit mbuntirea performanei; primesc recunoatere pentru activiti complexe i pentru bun prestaie. APLICAREA unui sistem de evaluare Msuri pregtitoare; Msuri de formare a celor implicai. CINE evaluaz ? eful direct; Colegii; Clieni interni-externi; Subordonai direci; Autoevaluare; Evaluatori (experi) exteni. eful direct - avantaje Sunt foarte bine cunoscute cerinele postului i performanele ateptate; Este foarte bine cunoscut cantitatea i calitatea muncii prestate de evaluat; Procesul de evaluare este simplu, rapid; Probabilitatea realizrii unei evaluri corecte este mare. eful direct - dezavantaje pot lipsi informaii utile evalurii atunci cnd se practic managementul prin proiect; evaluarea poate fi influenat de natura relaiilor personale ale efului cu subordonatul su; angajaii pot fi nencreztori; unii manageri ezit s fie exigeni n evaluare. Colegi - avantaje lrgete sfera de evaluare;

ofer mai multe puncte de vedere; aduce un volum mai mare de informaii; reduce probabilitatea existenei prejudecilor; sporete ncrederea evaluatorilor n corectitudinea evalurii. Colegi - dezavantaje riscul subevalurii unui coleg de ctre cei aflai n competiie direct; riscul deteriorrii relaiilor de munc; timpul pentru strngerea i centralizarea datelor este mare; managerul poate avea dificulti n a justifica aprecierile fcute de ceilali. Clieni interni-externi - avantaje aduce informaii de la o surs foarte important; crete atenia acordat clienilor; crete onestitatea evalurii. Clieni interni-externi - dezavantaje clienii pot fi reticeni n a furniza informaii necesare evalurii; clienii pot s nu fie capabili s fac o evaluare obiectiv; este necesar abilitatea managerului de a armoniza informaiile primite din mai multe surse; mrete complexitatea muncii administrative; timpul afectat strngerii i centralizrii datelor este mare. Subordonai direci - avantaje aduce informaii importante; ncurajeaz feed-back-ul ascendent; evideniaz puncte forte i slabe ale managerului i l ajut s-i mbunteasc performana; managerii acord atenie sporit relaiilor cu subordonaii; evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai. Subordonai direci - dezavantaje teama de represalii din partea efului direct; timp mare pentru a centraliza datele; abilitate sporit pentru a centraliza datele; subordonaii sunt uneori reticeni; risc de diminuare a exigenei managerilor; afectarea autoritii unor manageri n urma procesului de evaluare. Autoevaluare - avantaje salariatul are ansa de a reflecta mai mult la sarcinile i responsabilitile conferite; ofer sentimentul de satisfacie n munc atunci cnd concluzia personal se identific cu aprecierea celorlali; ofer informaii foarte precise n legtur cu munca salariatului; elimin atitudinea pasiv a angajailor n procesul de evaluare a performanei; pot fi evideniate i discutate punctele de dezacord; ofer garania unei bune pregtiri a discuiei; este premis pentru o introspecie valoroas asupra performanei personale. Autoevaluare - dezavantaje Grad ridicat de subiectivism; Risc de subevaluare pentru a evita divergenele cu superiorii; Risc de supraevaluare pentru a-l influena pe ef;

Riscul ca eful s fie influenat dac autoevaluarea este depus nainte de interviu. Evaluatori externi - avantaje grad mare de obiectivitate; lipsa de dependen permite o evaluare corect; asigur confidenialitatea evalurii. Evaluatori externi - dezavantaje se folosete mai ales pentru evaluarea potenialului; cunoaterea superficial poate duce la evaluri incorecte; necesit timp i genereaz costuri mari; poate conduce la modificarea temporar a comportamentului evaluatului (atunci cnd este observat) se asociaz cu managementul autoritar. Ce metode folosim ? Evaluarea liber; Alegerea forat; Scala de notaie; Analiza faptelor semnificative; Evaluarea rezultatelor. FORMULAR DE EVALUARE CRITERII DE EVALUARE - Cantitatea muncii - Calitatea muncii - Iniiativ - Disciplin n munc - Dezvoltarea profesional - Comportament etic - Adaptarea la noi condiii - Munca n echip Interviul de evaluare Este o tehnic (instrument) de comunicare interpersonal, planificat i pregtit, desfurat dup structura ntrebri-rspunsuri. TIPURI de interviu structurat nestructurat semistructurat Scopul interviului de evaluare Evaluarea performanei recente ale intervievatului; Furnizarea de feed-back ctre angajat, n legtur cu performana sa; Precizarea problemelor existente la nivelul activitii unui angajat; Identificarea posibilitilor de mbuntire a unui angajat; mbuntirea comunicrii ef-subordonat. CUM PREGTIM INTERVIUL ? Evaluat: completeaz formularul de evaluare;

Calificative 1 2 3 4 5

pregtete observaii constructive; analizeaz performana n raport cu obiectivele stabilite; i identific punctele forte - slabe i de dezvoltare. Cum pregtim interviul ? Evaluatorul: revede obiectivele i criteriile de performan ale subordonatului; culege informaii privind realizrile angajatului; elaboreaz planul pentru dialog; concepe ntrebri care s aduc informaii utile; verific variantele pe care organizaia i permite s le propun angajatului. CUM CONDUCEM INTERVIUL ? Pornim de la fia de evaluare; Ascultm ce spune angajatul; Concentrm discuia asupra analizei performanei; Utilizm un limbaj clar; Nu susinem un monolog; Formulm planuri de mbuntire a performanei; Identificm domenii de formare; ntrebm despre inteniile de carier; Precizm termene sau acordm responsabiliti extinse. Abordri n interviu Spune i convinge" "Spune i ascult" "Rezolvarea problemei" Spune i convinge" Managerul comunic direct i onest subordonatului opiniile pe care le are cu privire la munca sa; Managerul este judectorul care ncearc s conving. El deine controlul asupra discuiilor i vorbete mult. Spune i convinge" Risc: Evaluatul poate adopta o atitudine defensiv, ostil uneori; Se diminueaz ncrederea, ceea ce afecteaz comunicarea. Spune i ascult" Managerul comunic salariatului care este opinia sa n legtur cu munca acestuia, dar este dispus s asculte punctele de vedere ale angajatului; Managerul nu trebuie s manifeste acord sau dezacord ci doar s confirme c a recepionat punctul de vedere al subordonatului. Spune i ascult" Risc: Exist posibilitatea ca subordonatul s nu neleag n mod clar unde se situeaz ca performan i ce trebuie s fac n viitor, ratndu-se astfel interviul. Rezolvarea problemei" managerul nu comunic angajatului evaluarea fcut i l las s o "descopere" singur, n urma discuiei. managerul l ajut, n timpul interviului pe evaluat s formuleze soluii la problemele identificate sau sugereaz soluii alternative; managerul stimuleaz gndirea creativ i nivelul de implicare al salariatului.

Rezolvarea problemei" Risc: Consum mare de timp; Neatingerea scopului interviului. CUM NCHEIEM INTERVIUL ? Adoptm un ton pozitiv; Marcm nelegerea la care s-a ajuns; Stabilim obiective i termene; Semnm formularul de evaluare. EECUL INTERVIULUI: analizm persoana i nu performana sau comportamentul ei; ne concentrm mai ales asupra slbiciunilor angajatului; avem o atitudine de superioritate fa de cel evaluat; abordm interviul cu o opinie deja format.

CE ESTE CARIERA ? Cariera este o succesiune evolutiva de actiitati si pozitii profesionale pe care le poate atinge o persoana , precum si atitudini , cunostinte si competente asociate , ce se dezvolta de-a lungul timpului. CE ESTE GESTIUNEA CARIEREI? ORIENTAREA N CARIER: - Activiti preferate; - Talente, capaciti; - Nevoi, valori, motivaii. MEDIUL PROFESIONAL: - Responsabiliti; - Oportuniti; - Recompense; - Exigene sociale. COMPORTAMENTE I ATITUDINI: - Performan; - Adaptabilitate; - Satisfacie; - Rmnerea n organizaie. Teorii privind cariera: - Teoria lui HOLLAND: realist , conventional , intreprinzator , social ,artistic si investigativ. - Teoria lui SCHEIN - Competena tehnic-funcional; - Competena managerial: - Sigurana; - Autonomia;- Creativitatea.

STADIILE CARIEREI EXPLORAREA: 16-22 ani FIXAREA: 22-32 ani AVANSAREA i MENINEREA: 32-55 ani CARIERA TRZIE: 55-pensionare MENTORUL i rolul su: Susinere; Expunere i vizibilitate; Pregtire i feedback; Dezvoltarea capacitii profesionale. MANAGERUL i orientarea carierei -nelege i identific diferenele individuale; - Identific posturile cheie; - Ofer ci de acomodare individ-mediu profesional. REGULI n carier: - Cunoate-te pe tine nsui! - Cunoate-i mediul profesional! - ngrijete-i reputaia profesional! - Rmi mobil i mereu n evoluie! - Fii att specialist ct i generalist! - Caut posturi care permit evidenierea competenei! - Pregtete un plan de rezerv! - Menine-te n form financiar i fizic! Organizaia i evoluia carierei -Programele de planificare a carierei; - Consultana n domeniul carierei; - Sisteme de informaii despre carier; - Cunoaterea i evaluarea abilitilor; - Informarea cu privire la organizaie; - Sprijin extins pentru formare; - Flexibilitatea locului de munc.

-Pornim de la fia de evaluare; - Ascultm ce spune angajatul; - Concentrm discuia asupra analizei performanei; - Utilizm un limbaj clar; - Nu susinem un monolog; - Formulm planuri de mbuntire a performanei; - Identificm domenii de formare; - ntrebm despre inteniile de carier; - Precizm termene sau acordm responsabiliti extinse. CUM NCURAJM FEEDBACK-UL ? 1. FORMULM NTREBRI DESCHISE PRIVIND: - activitatea desfurat - descrierea postului

- succesele i eecurile nregistrate 2. EVITM DISCUIILE N CONTRADICTORIU. 3. RSPUNDEM LA NTREBRILE ADRESATE. CUM NCHEIEM INTERVIUL ? - Adoptm un ton pozitiv; - Marcm nelegerea la care s-a ajuns; - Stabilim obiective i termene; - Semnm formularul de evaluare. EECUL INTERVIULUI: - analizm persoana i nu performana sau comportamentul ei; - ne concentrm mai ales asupra slbiciunilor angajatului; - avem o atitudine de superioritate fa de cel evaluat; - abordm interviul cu o opinie deja format. ERORI DE EVALUARE : - Indulgena/severitatea. - Tendina de centru. - Eroarea de proximitate. - Eroarea de contrast/similaritate. - Efectul de hallo. - Stereotipuri de gndire DISFUNCIONALITILE SOCIALE Disfuncionalitile sociale sunt perturbaii: - care afecteaz funcionarea unei organizaii; - care sunt generate de modificarea comportamentului salariailor. TIPURI DE DISFUNCIONALITI 1. Absenteismul 2. Fluctuaia 3. Conflictele sociale 4. Accidentele de munc Absenteismul se concretizeaz n: - lipsa provizorie i limitat de activitate; - reducerea implicrii (prezeni nonactivi). FACTORI generatori de absenteism Sexul; - Vrsta; - Zilele sptmnii; - Anotimpul; - Dimensiunea ntreprinderii; - Zona geografic; - Sectorul de activitate. Obs: Pa = 5% mic; Pa = 15% mare. Procentul de absenteism Pa = Ha : Htm * 100,unde: Pa = procentul de absenteism Ha = ore de absen n perioada P Htm = ore teoretice de munc n perioada P

Ha - ore absen n perioada P" absene de boal; - absene de maternitate; - absene datorate accidentelor de munc bolilor profesionale; - absene autorizate de conducere pentru obligaii administrative, convocri oficiale; - absene neautorizate. Htm - ore teoretice de munc n perioada P Orele calculate: - pentru un efectiv prezent complet; - pe o durat care corespunde orarului stabilit (ore suplimentare excluse). Durata medie a absenelor Da = Nha : Nms Nha - nr. ore absene ntr-o perioad P Nms - nr. mediu salariai ntr-o perioad P FRECVENA ABSENELOR Fa = Na : Nms Na = nr. abseni ntr-o perioad P Nms = nr. mediu de salariai ntr-o perioad P COSTURI generate de absenteism Costuri de perturbaie: absena unei persoane este sursa unei lipse de ctig, de pierderi de producie; Costuri de regularizare: apelul la interimari, ore suplimentare. OBS: aceste costuri nu sunt cumulative ci complementare. FLUCTUAIA AVANTAJE: - favorizeaz adaptarea permanent a nr. salariai cu nevoile organizaiei; - limiteaz creterea masei salariale datorate vechimii personalului; - asigur un flux continuu al noilor angajai, constituind un suflu nou pentru ntreprindere; - exteriorizeaz promovrile. Tipuri de plecri: PLECRI DIN CAUZA NTREPRINDERII: - lipsa de aptitudine; - sanciunea; - desfacerea contractului de munc PLECRI DIN CAUZA SALARIAILOR a) necontrolabile de ctre ntreprindere: boli, accidente, cstorie, sarcin, schimb domiciliu, pensionare, deces b) controlabile de ctre ntreprindere: remuneraie, orar de munc, condiii de munc, promovare extern... INDICATORI de msurare a fluctuaiei: PROCENTUL DE ROTAIE: Pr = Ncp : Nci, unde: Pr - procentul de rotaie; Ncp - nr. colaboratori plecai n anul N Nci - Nr. colaboratori la 1 ian, anul N sau: Pr = Ncp : Nmc, unde:

Nmc - Nr. mediu de colaboratori n anul N. Procentul de stabilitate Ps = Ncv (X) : Ncn, unde: Ncv (X) - nr. colaboratori cu vechime de peste X ani; Ncn - nr. colaboratori din anul N; X - nr. ani care reflect o vechime considerat ca fiind semnificativ. CONCLUZII Dac procentul de rotaie al personalului cu vechime redus este ridicat, exist probleme de integrare a noilor angajai; - Dac se nregistreaz rezultate diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie, exist probleme locale de relaii sociale sau de impact al codiiilor de mediu. METODE DE ANALIZ Anchete izolate privind cauzele plecrilor; - Chestionare permanente completate de ctre cei care prsesc ntreprinderea. Soluii ale organizaiei: -s nu nlocuiasc colaboratorul plecat; - s nlocuiasc colaboratorul fr a-i modifica postul; - s nlocuiasc colaboratorul i s-i modifice postul. CONFLICTELE SOCIALE -Conflict permanent (negociere permanent); - Conflict ascuit ( armistiiile care permit funcionarea ntreprinderii sunt nclcate). FORME DE CONFLICT CONFLICT INDIVIDUAL (ntre indivizi); - CONFLICT ORGANIZAIONAL (ntre grupuri); - CONFLICT COLECTIV (ntre categorii sociale). GREVA Este o ncetare colectiv, complet i concentrat a muncii n scopul satisfacerii unor revendicri profesionale. INDICATORI prevestitori: nmulirea incidentelor de producie i conducere; - Creterea nr. de accidente de munc; - Multiplicarea formelor de revendicare; - Alte semne: % fluctuaiei, % de rebuturi i erori, absenteismul... COSTURI ale grevei: Pierderi de producie, CA, profit; - Pierderi de clieni; - Costuri de perturbare (stocuri excedentare, omaj tehnic, apel la subtretan); - Costuri fixe; - Costuri legate de deteriorarea imaginii organizaiei. ACCIDENTE DE MUNC CAUZE: - Existena produselor cu grad crescut de periculozitate; - Utilizarea necorespunztoare a echipamentelor; - Nerespectarea tehnologiilor de fabricaie... INDICATORI specifici: Nr. accidente pe diverse categorii;

- Elemente materiale ale accidentului; - Gravitatea accidentului; - Evidena accidentelor pe categorii de persoane (vrst, instruire, antecedente); - Momentul accidentului (or, dat, anotimp, schimb). COSTURI generate de accidente: COSTURI DE PERTURBAIE (ntreruperea activitii, dificulti de ncadrare, perturbaii n munca altor salariai, pierderi materiale provocate de accident, cheltuieli de judecat, timp pentru anchet, costuri de deteriorare a climatului) b) COSTURI DE REGULARIZARE (ocazionate de servicii medicale, de procesul de selectare, recrutare). COSTURILE ORGANIZAIEI NLOCUIRE: de recrutare, formare, de salarizare, de deplasare geografic, de productivitate. NENLOCUIRE: de oportunitate.