Strategii de marketing n mediul concurenial

Clasificarea strategiilor i opiunilor strategice Cercettorii n domeniu au identificat o arie variat de opiuni strategice care pot fi avute n vedere de ctre o firm. Ca urmare, dei este dificil de realizat o grupare a acestora n funcie de anumite criterii, este util realizarea unei sistematizri o opiunilor strategice la nivel microeconomic. A. Dup nivelul ierarhic cruia i se adreseaz: Strategii generale (la nivelul conducerii centrale a firmei); Strategii de afaceri (de activitate); Strategii funcionale; Strategii operaionale. Strategiile generale au ca principal scop definirea poziionrilor fiecrei afaceri n cadrul sectoarelor de activitate precum i gestiunea financiar la nivel centralizat a activitii firmei. Strategiile de afaceri (de activitate) urmresc precizarea modului n care firma va construi i, respectiv, va menine un avantaj concurenial pe termen lung. La nivelul fiecrei afaceri este necesar o analiz a punctelor tari i a celor slabe aferente afacerii n cauz. Strategiile de tip funcional servesc la delimitarea modului de aciune pentru o funciune specific din cadrul unei activiti. n fapt, strategiile funcionale detaliaz acele strategii stabilite la nivelul fiecrei activiti n parte. Strategiile operaionale se caracterizeaz printr un grad ridicat de detaliere , fiind abordate la nivelul fiecrei entiti operaionale n parte, la nivelul produsului sau serviciului oferit pe pia. B.Dup caracterul opiunii strategice: Strategii ofensive; Strategii defensive. Detalierea strategiilor ofensive i, respectiv, defensive este realizat n cadrul tabelului urmtor:

Strategii ofensive Cretere concentrat (dezvoltare focalizat): Ridicarea gradului de penetrare a pieei de desfacere; Lrgirea pieei de desfacere; Dezvoltarea produsului; Fuziuni orizontale; Strategia de ni. Cretere (dezvoltare) integrant: n aval; n amonte. Cretere (dezvoltare) diversificat: Concentric; De tip conglomerat. Joint venture

Strategii defensive Restructurarea activitii: Restructurarea financiar; Restructurarea organizaional.

Dezinvestiii: Vnzarea unei subsidiare. Lichidare: Lichidare voluntar; Faliment. Strategia de recoltare

Strategiile de tip ofensiv Sunt utilizate cu scopul creterii vnzrilor sau a cotelor de pia deinute de ctre o firm i n unele situaii a profitabilitii. Penetrarea pieei reprezint strategia al crei scop este creterea vnzrilor realizate cu produsele actuale pe pieele actuale. Aceast strategie se bazeaz pe segmentarea riguroas a pieei de desfacere. Reeaua de distribuie a firmei trebuie s fie n msur s susin strategia menionat. Operaionalizarea strategiei de cretere a gradului de penetrare a pieei se realizeaz prin: Creterea gradului de utilizare a produsului de ctre cumprtori; Descoperirea unor utilizri noi ale produsului comercializat. Lrgirea pieei de desfacere potrivit acestei strategii, firmele urmresc extinderea ariei geografice deservite de ctre firma n cauz sau creterea segmentelor de pia pe care sunt comercializate produsele sau serviciile. Un exemplu de entiti care a urmat aceast strategie l constituie productorii de calculatoare care au ptruns n domeniul aplicaiilor de uz comercial la scurt timp dup dezvoltarea aplicaiilor personale. Planul de aciuni indus de strategia de lrgire a pieei cuprinde: Identificarea segmentelor noi care pot fi abordate de produsele proprii n viitor i modificarea politicilor de publicitate promovare n concordan cu caracteristicile noilor segmente descoperite; Stabilirea sistemului de aprovizionare i desfacere care s poat deveni n mod optim segmentele noi; Dezvoltarea eventual a unor versiuni modificate ale produsului comercializat care s i asigure activitatea pe segmentele respective. Dezvoltarea produsului reprezint strategia de cretere a produsului prin diversificri operate la nivelul produsului comercializat, diversificri care se pot traduce n noi dimensiuni, noi modele, etc. Fuziunile orizontale constituie o postur strategic de concentrare deoarece consolideaz implicarea firmei respective n cadrul sectorului de activitate, pe pieele existente. n momentul actual de dezvoltare a economiei mondiale se remarc o accelerare fr precedent a numrului de fuziuni de tip orizontal.

Dezvoltarea concentric se obine prin calea diversificrii activitii n sectoare care au sinergii la nivel tehnologic sau de marketing cu produsele sau serviciile prezentate ale firmei. Dezvoltarea de tip conglomerat reprezint implicarea firmei n activiti care nu au nici un fel de sinergii fie la nivelul tehnologiilor, fie la nivelul marketingului, fie de alt natur, cu produsele sau serviciile gestionate curent. Joint venture este strategia de unire a eforturilor ntre dou sau mai multe entiti organizaionale diferite n vederea atingerii unui obiectiv bine definit. Aceast opiune strategic poate fi utilizat pentru a influena o afacere sau o activitate care nu prezint o legtur direct cu strategia firmei. Obiectivul major al crerii de joint venture l reprezint penetrarea de noi piee sau accesul la materiile prime. Motivaiile care justific aceste dou obiective sunt urmtoarele: 1) Multe instituii guvernamentale ncurajeaz firmele strine n constituirea de joint venture cu cele locale mai curnd dect s utilizeze n exclusivitate parteneri locali; 2) Riscul financiar care planeaz asupra unor proiecte se poate dovedi superior potenialului financiar al unei singure firme; 3) Un singur partener nu dispune de toate capabilitile i cunotinele de ordin tehnic sau al resurselor pentru demararea unui proiect; Se pot delimita trei posibile opiuni de realizare a unui joint venture i anume: ntre partenerii implicai n domenii diferite de activitate; ntre partenerii care activeaz n acelai domeniu de activitate; ntre partenerii de naionaliti diferite. Strategiile defensive Se pot grupa n trei mari categorii, respectiv: restructurarea (financiar sau organizaional), vnzarea unei uniti subsidiare i lichidarea afacerii. Restructurarea financiar are ca principal obiectiv oprirea hemoragiei de lichiditi. Acest lucru se poate obine relativ uor, n cazul n care respectiva hemoragie este generat de gestionarea ineficient a capitalului de lucru sau la nivelul activelor imobilizate. Strategia vizeaz reducerea nivelului stocurilor, aplicarea unui program d recuperare a creanelor restante, amnarea la plat a unor obligaii, valorificarea unor active fixe, ajustarea eforturilor investiionale planificate anterior, etc. n cazul n care hemoragia de lichiditi este cauzat de existena unor produse nerentabile, acest fapt poate translata centrul de greutate strategic asupra restructurrii organizaionale. Restructurarea organizaional (structural) obiectivul major al acesteia este de a rentabiliza portofoliul de activiti gestionate de ctre firm. Atingerea acestui obiectiv se poate obine inclusiv prin msuri viznd renunarea la unele produse (servicii) care nu pot deveni profitabile, abordarea altor sectoare de activitate, etc. Vnzarea unei activiti (subsidiare, filiale) teoria economic american n domeniu pune n eviden trei spee distincte prin care se poate concretiza aceast strategie vnzare strategic, vnzare tipic i splitare (separare). ntre primele dou tipologii menionate anterior diferena major const n atitudinea firmei mam. n cazul unei vnzri de tip strategic, firma vnztoare caut un cumprtor care s reprezinte o legtur strategic cu activitatea care face obiectul tranzaciei, n timp ce n cealalt situaie entitatea desprins prin vnzare ncearc s supravieuiasc n mod independent. n sfrit a treia postur strategic defensiv reprezint n realitate un divor ntre dou firme relativ similare ca dimensiune a afacerii.

+
Restructurare organizaional Restructurare financiar

Criz de lichiditi N e v oi a d e a c iu n Criz structural Criz de rezultate

Sp ai u de m an ev r

Figura 1 Reprezentarea restructurrii de tip organizaional i financiar

Lichidarea de tip voluntar intervine n cazul n care firma respectiv fie i a ndeplinit obiectivul de activitate (pentru care a fost nfiinat i a funcionat), fie se afl n imposibilitatea de a realiza acest obiectiv din variate motive. Falimentul este procedura declanat n general la cererea creditorilor firmei i reprezint n realitate ipostaza n care entitatea microeconomic n cauz se afl n stare de ncetare de pli, situaie constatat de un organ abilitat prin lege n acest sens. Strategia de recoltare reprezint strategia decedare deliberat din cota de pia deinut pentru un anumit produs sau serviciu n schimbul generrii de lichiditi suplimentare i/sau profituri ridicate. n general, aceast strategie este sinonim cu majoritatea preurilor de vnzare, ceea ce are ca efect logic diminuarea cotei de pia deinut de ctre firm. Aceast strategie poate fi avut n vedere n condiiile n care oricare variante de cretere (dezvoltare) au fost epuizate. P. Kotler a identificat condiiile necesare pentru aplicarea unei astfel de strategii: Piaa este n faza de maturitate sau declin; Produsul respectiv nu este important din punct de vedere strategic; Costurile de oportunitate sunt ridicate; Speranele de cretere a cotei de pia sunt slab fundamentate. Strategiile la nivel firmei economice Dup opinia lui Ph. Kotler , orice manevra strategic trebuie sa aib ca punct de pornire una din strategiile de baz, respectiv: Strategia de dominare prin costuri Strategia de difereniere Strategia de concentrare

A.Strategia de dominare prin costuri Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea i pstra un avantaj de cost fa de concureni, utilizndu l fie pentru a vinde mai ieftin dect acetia urmrind creterea cotei de piaa, fie pentru a obine o rata mai mare a profitului vnznd la acelai pre. n termeni de competene i de resurse, o astfel de strategie presupune: Investiii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri oblig nu numai la deinerea unei capacitai de producie care sa permit volumul, ci i la a produce cu costuri sczute; O inginerie i o eficien tehnic, pentru a se asigura c resursele financiare sunt utilizate corespunztor; O eficien ridicat a forei de munc; Sisteme de distribuie adaptate. n termeni de mod de organizare, strategia necesit: Un control de gestiune elaborat; Audit frecvent i detaliat; Organizare i responsabiliti clare, detaliate i bine definite; Orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise. Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor surse posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.) pentru obinerea la costul mediu a unei marje superioare celei obinute de concureni, ceea ce ai va permite firmei reducerea preului i creterea prii de piaa. Pentru aceasta firma va evita s confere produselor sale caracteristici prea sofisticate i nu neaprat necesare clientelei. O asemenea strategie a stat la baza succesului obinut de firma Briggs and Stratton n sectorul motoarelor pe benzin de mic putere (partea de piaa mondiala este de 50%); de firma Lincolm Electric n domeniul echipamentelor i materialelor de sudur cu arc. Alte firme sunt bine cunoscute pentru c au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri ntre un anumit numr de sectoare de activitate: Emerso Electric, Texas Instrumenta, Black and Decker, Du Pont. O situaie favorabila la nivelul costurilor apra firma: mpotriva agresiunii concurenilor din sector, deoarece n momentul n care rivalii si si au epuizat toate resursele n cadrul conflictului, firma n cauz, din motive de costuri mai reduse va obine n continuare profituri mai mari; mpotriva clienilor puternici, pentru c acetia nu i pot exercita puterea dect daca reuesc sa gseasc concureni firmei, care sa propun preturi mai joase; mpotriva furnizorilor puternici pentru ca ea va putea face fat cu mai mult succes unor preturi mai ridicate ale factorilor de producie. ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem: Progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; Incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; Manevrele concurenilor care printr o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul; Inflaia prin costuri care afecteaz n special ntreprinderile ce opereaz n strintate, n zone n care inflaia poate fi mai mare dect n alte zone unde acioneaz concurenii. Aplicarea strategiei de dominaie prin costuri obliga firmele sa identifice toate potenialele surse de economii, de reducere a costurilor operaionale. La nivelul cheltuielilor de natur material, principalul mijloc de reducere a consumurilor de materii prime i materiale fr a grefa asupra parametrilor de calitate ai produsului

fabricat l reprezint asimilarea de noi tehnologii de proces sau produs, fiind prezentat ca o sursa de creare a avantajului concurenial la scar microeconomic. La nivelul cheltuielilor de natura salarial (cu personalul), atingerea obiectivului strategic de minimizare a implicat re localizri geografice ale unitilor de producie, care au avut ca efect utilizarea forei de munc din zone i ri n care costul acesteia este relativ redus, iar gradul de pregtire este ridicat: Asia de Sud Est China, Malayezia, Hong Kong, Singapore sau Europa de Est Polonia, Cehia, Ungaria, Romnia etc. Dominarea prin costuri pe ntreaga pia necesita unele recomandri suplimentare: ntreprinderea s nu fie ceea ce se numete un urmritor; ntreprinderea trebuie s i aleag strategia proprie i nu trebuie s se teama s fie diferit de concureni; ntreprinderea trebuie sa rmn centrat pe strategia aleas; ntreprinderea trebuie s rspund n permanen schimbrilor pieei. Dominarea prin costuri pe o ni de pia presupune: Alegerea unei inte avnd nevoi clare i bine specificate; Consacrarea exclusiv a acelei inte; nu trebuie investit inutil n afara acesteia i nu trebuie cedat tentaiei de a lrgi strategia; A investi, fr ezitare, att ct este necesar pentru a servi ct mai bine posibil nevoile intei vizate. B. Strategia de difereniere Diferenierea reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a concurenilor, nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect daca este perceput de pia. Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care sa fie resimit la nivelul ansamblului sectorului, astfel nct sa se creeze o clientela fidel i s se obin un suprapre. Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund nevoii de baz, pentru care este prezent pe pia sunt determinante n decizia de cumprare. Este motivul pentru care se consider c aceasta strategie se adapteaz cel mai bine produselor de reputaie sau descoperite. n termeni de competene i resurse, diferenierea necesit: Intuiie i creativitate; Capacitate de cercetare: cercetarea tehnologic i cercetarea de marketing; Capacitatea comercial; Imagine. n termeni de organizare, sunt necesare: Coordonare ntre marketing i cercetare dezvoltare (marketingul identific nevoile nesatisfcute, iar cercetarea dezvoltarea obine produsele corespunztoare acestor nevoi); Obiective de control cantitativ i calitativ ca urmare a faptului c strategia de difereniere impune un anumit control al costurilor, ns costurile nu mai constituie obiective de prima importan ale strategiei. O strategie de difereniere necesit mult intuiie i creativitate, capacitai comerciale importante, o buna coordonare intre funciunile firmei (cercetare dezvoltare i comercial, ndeosebi) etc. Ca i strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaz firma: De concurenii din sector ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor fata de marc; De puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot sa le obin, asigurndu i o protecie mai mare mpotriva creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie;

 De puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exista produse comparabile pe pia; Costul de informare fiind ridicat riscul produselor de substituire este sczut; Dispunnd de o clientel fidel i de un produs fr echivalent substituibil, firma dispune n avantajul sau de o veritabil barier de intrare, pericolul de noi concureni poteniali fiind foarte redus.. Importana costului de producie n asigurarea competitivitii strategice pe baza diferenierii este luat n considerare n msura n care costul reprezint determinantul primar al preului de desfacere, iar acesta la rndul sau constituie o surs fundamental de difereniere. Schema de mai jos contureaz sistemul de legturi care se manifest ntre capabilitile de producie, efectele acestui proces i formele diferenierii la nivelul unui produs. C. Strategia de concentrare Strategia de concentrare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominarea prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominarea prin calitate). Aceast strategie mai este denumit i strategia de ni. Strategia de concentrare, contrar celor 2 de mai nainte, nu vizeaz s se ating ansamblul unui sector, ci doar un segment restrns pe care firma se strduiete s ofere un foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma s fie capabil s satisfac extremitile cu o eficacitate i competen superioare concurenilor care opereaz n cadrul sectorului. n primul caz, firma se specializeaz pe o clientel particular, fa de care va cuta s obin un avantaj concurenial n materie de cost, iar n al doilea caz (dominarea prin calitate) firma, concentrndu i activitatea sa pe un segment, va selecta o clientela exigenta n ceea ce privete calitatea produselor. Strategia de concentrare permite unei firme s aleag o strategie de dominare prin costuri, pe o piaa unde firma dominant a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, s aleag dominarea prin calitate pe o pia orientata esenial pe reducerea costurilor produselor. Concentrarea poate fi utilizat pentru selectarea intelor care sunt mai puin vulnerabile n raport cu produsele de substituie sau a intelor prin raport cu care concurenii manifest cele mai mari slbiciuni. De exemplu Rolls Royce are o strategie de concentrare: piaa automobilelor de lux. Un alt posibil exemplu de concentrare ar fi strategia unei companii aeriene care leag aeroporturi din preajma unor centre cu numr mic de locuitori. Strategia de concentrare este considerat c cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem: Concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; Anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentata s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii i s compromit proiectul printr o strategie de cretere. O strategie de concentrare nu se poate aplica dect pentru o anumit perioad, deoarece nia poate s dispar prin plecarea consumatorilor sau se poate lrgi, prin adugarea de noi consumatori, inta putnd astfel atrage noi ntreprinderi. Managerii firmelor care adopt o astfel de strategie trebuie s fie foarte mobili n plan intelectual, pentru a fi capabili s prseasc nia nainte ca pericolul s devin prea mare. Este

nevoie de manageri care s aib mentalitatea unui sef de gheril pentru a merge acolo unde alii nu au ajuns i pentru a pleca atunci cnd sosesc prea muli. n orice situaie, un segment devine atractiv pentru concentrare dac: Este suficient de mare pentru a fi profitabil; Are un bun potenial de cretere; Nu este suficient de important pentru concurenii majori; ntreprinderea l poate apra de concureni. Concentrarea nglobeaz riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, ns se mai adaug riscul specific de a vedea cum concurenii reuesc o suprasegmentare n interiorul intei vizate de ntreprindere. Bibliografie 1.Cucu I , Marketing (partea I), Litografia Universitii din Petroani, 1995

2.Cucu I, Dura C, - Marketing-aplicai i studii de caz,- Editura Focus, Petroani, 2003 3. Degon , Renaud Les etudes marketing. Pourquoi? Comment ? , Les Editions D`organisation Paris , 1996 4.Donald S. Tull; Marketing research measurement & Hawkins ,D.I. method , 2nd edition, Macmillan Publishing Co,New York ,1999 5.Kotler , Ph. 6.Kotler , Ph. Managementul marketingului , EdituraTeora 2003 Principiile marketingului , Editura Teora , Bucureti 2005