Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

IMPLICAIILE STRATEGIILOR N CRETEREA EFICACITII MANAGEMENTULUI FIRMEI

Eugen Reme
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad, Facultatea de tiine Economice, str. Eminescu, nr. 15, E-mail: eugenremes@yahoo.com

Abstract The srategy implications in increasing company management effectiveness The paper refers to the concept of organizational effectiveness and its implications in the development and implementation of business strategies. Effectiveness intends to establish accurate goals and objectives for the organization and taking good decisions for accomplish them. Effectiveness is achieved when the organization pursues appropriate goals. This means doing the right thing. Doing the right things means effectiveness - setting the right goals and objectives and then making sure they're accomplished. If the organizations used their resources for accomplishing the objectives means that their managers are effective. Keywords: management, strategy, company, effectiveness, efficiency

1. Eficacitate i eficien managerial la nivelul firmei n activitatea de management, la nivelul firmelor actuale, managerii, pe msur ce utilizeaz resursele acesteia i doresc s obin performane, se strduiesc s fie n acelai timp i eficace i eficieni. n cazul definirii conceptelor de eficacitate i eficien managerial a existat ntotdeauna o adevrat disput ntre specialiti privind sensul celor doi termeni i importana lor pentru organizaie. Una dintre cele mai relevante preri n privina modului de delimitare a celor doi termeni este cea a lui Peter F. Drucker, care spunea despre manageri c fac lucruri bune, prin aceasta desemnnd faptul c sunt eficace n activitatea pe care o realizeaz i, respectiv, fac lucrurile bine, desemnnd faptul c sunt eficieni n munc (Drucker, 2006). Conceptul de eficacitate presupune stabilirea unor scopuri i obiective clare i luarea acelor decizii i realizarea acelor activiti prin care scopurile i obiectivele s fie ndeplinite. Eficacitatea managerial se refer la modul n care managementul firmei utilizeaz resursele acesteia pentru a-i duce la ndeplinire obiectivele. Dac firmele i folosesc resursele pentru ndeplinirea obiectivelor, se spune despre managerii lor c sunt eficace. n practic exist mai multe niveluri de eficacitate, n msura n care managerii se apropie tot mai mult de ndeplinirea obiectivelor.

546

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

ntr-o activitate, fr eficacitate nu se poate obine performan, indiferent ct inteligen, munc sau alte cunotine sunt utilizate. Eficacitatea unei firme, capacitatea sa de supravieuire, depind n mare msur de eficacitatea indivizilor care lucreaz ca factori decizionali n cadrul su. Conceptul de eficien nseamn a utiliza la capacitate maxim resursele disponibile, fie c este vorba de resurse umane, materiale sau financiare. Eficiena managerial arat gradul n care resursele firmei contribuie la obinerea performanelor dorite, fiind msurat prin ponderea resurselor totale ale firmei folosite pe parcursul procesului de producie. Cu ct aceast pondere este mai mare, cu att managerul este considerat mai eficient, iar cu ct o parte mai mare din resursele firmei sunt irosite se consider c managerul este ineficient. Se pune de multe ori problema, care dintre cele dou elemente este mai important pentru firm. O perspectiv interesant n aceast privin i aparine cunoscutului specialist american n psihologie organizaional, Rensis Likert, care spunea c este necesar o combinaie de eficien organizaional i un leadership iluminat pentru a determina eficacitatea organizaional (Likert, 1967). n opinia acestuia, nu este foarte important distincia dintre cele dou concepte, ci mai ales a determina care sunt nevoile i obiectivele reale ale firmei, a munci cu creativitate pentru realizarea lor i a crea un sistem cu ajutorul cruia s poat fi determinat progresul nregistrat. Se poate spune c i eficacitatea i eficiena sunt la fel de importante, depinde doar de modul n care firma se concentreaz asupra lor. Abilitatea de a fi att eficace, ct i eficient necesit aptitudini unice pentru fiecare dintre aceste caliti, dar i aptitudini comune: a) aptitudini pentru a fi eficace i eficient n acelai timp: - capacitatea de a planifica const n elaborarea i formularea unor strategii i etape care s conduc la stabilirea unor obiective posibil de atins; - capacitatea de a acorda prioriti const n stabilirea unor prioriti n materie de obiective i strategii, n funcie de importan i de termenele alocate pentru ndeplinirea acestora; - capacitatea de concentrare pe probleme const n ndeplinirea sarcinilor n mod eficace, prin nelegerea fiecrei sarcini n parte, urmnd atent i exact procesele i procedurile de munc. Totodat, se recomand pstrarea permanent a concentrrii asupra muncii efectuate, nelund n seama perturbaiile, evitnd ntreruperile, astfel nct s se ating eficiena maxim posibil. b) aptitudini pentru a fi eficace: - capacitatea de definire i clarificare a problemelor const n identificarea celor mai bune strategii pentru atingerea scopurilor propuse. c) aptitudini pentru a fi eficient: - capacitatea de proiectare const n proiectarea cu acuratee a timpului necesar pentru realizarea unei sarcini, precum i alegerea celor mai potrivite zile i momente pentru implementarea strategiilor. Se recomand formarea unor obiceiuri din a ine o eviden detaliat a activitilor, cu scopul de a crete acurateea n proiectare. Estimarea unui timp prea scurt pentru anumite activiti poate genera uneori, n rndul indivizilor, presiuni inutile i frustrare. Totodat, estimarea unui

547

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

timp prea ndelungat pentru unele activiti poate avea un impact negativ n ceea ce privete eficiena. - capacitatea de a msura i evalua const n abilitatea de a nregistra cu precizie timpii alocai anumitor activiti, de a fixa i elimina sarcinile inutile, de a simplifica activitile cu caracter complex i de a determina noi metode de realizare a unor activiti ntr-un timp ct mai redus. n calea realizrii aptitudinilor de a fi eficace, respectiv eficient, se afl o serie de bariere demne de semnalat: - ntreruperile n munc datorate unor activiti secundare precum convorbiri telefonice, discuii cu colegii de munc, acordarea de ajutor altor colegi sau subalterni pot genera ineficacitate i ineficien n munc; - edinele i ntlnirile prea lungi datorit faptului c nu sunt suficient de bine pregtite sau pentru c abordeaz prea multe probleme de rutin, lipsite de importan pot genera ineficacitate i ineficien; - inconsecvena n activitate, n sensul incapacitii de a stabili prioritile zilnice sau neducerea la ndeplinire a unor sarcini importante datorit executrii altor activiti de o importan redus; - lipsa de claritate datorit nenelegerii cu precizie a unor sarcini trasate sau a modului de ndeplinire a acestora poate genera irosirea unor eforturi i timpi importani, care conduc, n final, la ineficacitate i ineficien; - lipsa planificrii datorit nelurii n considerare din timp a unor direcii, orientri sau strategii de abordat n diverse probleme - conduce la efectuarea unor pai greii, care necesit reluarea unor sarcini i activiti n viitor, fapt ce determin ineficacitate i ineficien. Situaiile concrete din viaa firmelor arat c nu ntotdeauna eficacitatea i eficiena evolueaz n aceeai direcie. Se ntlnesc deseori situaii cnd un manager este eficace, dar totodat ineficient, deoarece a ndeplinit obiectivele firmei, dar a irosit o mare parte din resursele disponibile. De asemenea, exist i situaii de eficien managerial i ineficacitate, atunci cnd obiectivele firmei nu sunt atinse sau sunt atinse parial, dar resursele disponibile nu sunt irosite n cadrul activitilor desfurate. Modul n care se combin cele dou concepte, n ambele extreme, este redat n Fig. 1.

Fig. 1. Corelarea eficacitii i eficienei manageriale

Adaptare dup: Samuel C. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, p. 27

548

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

Totui, pentru a genera succesul maxim al unei firme, este necesar atingerea simultan att a eficacitii, ct i a eficienei manageriale. 2. Perspective de analiz privind eficacitatea managementului firmei n sfera comportamentului organizaional se regsesc trei niveluri de analiz: individual; de grup; organizaional. Aceste trei niveluri de analiz coincid, de multe ori, cu cele trei niveluri privind responsabilitatea managerial. Astfel, managerii sunt responsabili pentru eficacitatea indivizilor, a grupurilor de indivizi sau a firmelor pe care le conduc. n ceea ce privete eficacitatea la nivelul unei firme pot fi identificate trei perspective diferite. La nivelul cel mai de jos n cadrul unei firme se regsete eficacitatea individului. Perspectiva individual subliniaz performanele i sarcinile specifice postului fiecrui angajat din cadrul firmei. Sarcinile de munc ce trebuie realizate reprezint pentru angajai fie doar pri ale unui post, fie un post ntreg n cadrul unei firme. Managerii stabilesc n mod curent eficacitatea individual a angajailor prin intermediul proceselor de evaluare a performanelor, care reprezint puncte de plecare pentru viitoare creteri salariale, promovri i alte metode de recompensare specifice firmei. Indivizii ns, nu lucreaz aproape niciodat singuri sau izolai de ceilali ntr-o firm. Situaia cea mai des ntlnit este aceea n care indivizii lucreaz mpreun ntr-un grup. De aceea este necesar luarea n considerare a unei alte perspective privind eficacitatea, aceea de grup. n unele situaii, eficacitatea de grup poate fi definit simplist ca suma contribuiilor tuturor membrilor grupului (Gibson et al., 2000). De exemplu, un grup de oameni de tiin care lucreaz la proiecte diferite, fr nici o legtur unul cu altul, este eficace, doar n msura n care fiecare dintre ei este eficace. n alte situaii, ns, eficacitatea grupului reprezint mai mult dect suma contribuiilor individuale ale membrilor grupului. Un exemplu n acest sens l reprezint o linie de asamblare pe care se obine un produs finit, ca rezultat al contribuiei prin munc a fiecrui angajat. Cea de-a treia perspectiv este eficacitatea organizaional. Firmele sunt formate din indivizi i grupuri, prin urmare eficacitatea organizaional nu este altceva dect eficacitatea de grup i individual. n orice caz, eficacitatea organizaional reprezint mai mult dect suma eficacitii individuale i de grup. Prin intermediul efectelor de sinergie, firmele pot obine un nivel mai ridicat al performanelor dect suma prilor lor componente. Raiunea fundamental prin care firmele ofer de lucru membrilor societii este, de fapt, aceea prin care n

549

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

cadrul acestora se realizeaz o cantitate de munc mai mare dect este posibil prin eforturi individuale. Din punctul de vedere al unei societi, eficacitatea firmelor reprezint un element foarte important. Exist o strns legtur ntre cele trei tipuri de eficacitate de la nivelul firmelor. Astfel, eficacitatea de grup depinde de eficacitatea individual, iar eficacitatea organizaional depinde de cea de grup. Relaia de dependen dintre cele trei tipuri difer n funcie de mai muli factori precum: tipul firmei, activitile care se desfoar sau tehnologia utilizat n cadrul firmei. n Fig. 2. sunt prezentate legturile existente ntre cele trei perspective ale eficacitii.

Fig. 2. Cele trei perspective ale eficacitii

Adaptare dup: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr., Organizations. Behavior. Structure. Processes, 10th edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois, 2000, p. 28.

Sarcina managerilor este de a identifica cauzele eficacitii individuale i de grup. Distincia dintre cauzele eficacitii i indicatorii de eficacitate sunt destul de greu de determinat de ctre manageri. Se cunoate faptul c eficacitatea deriv din termenul efect, iar acesta este utilizat n contextul relaiei cauz efect. n Fig. 3, fiecare nivel al eficacitii poate fi considerat ca fiind o variabil care este cauzat de alte variabile, care pot fi numite cauze ale eficacitii.

550

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

Fig. 3. Cauze ale eficacitii

Adaptare dup: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr., Organizations. Behavior. Structure. Processes, 10th edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois, 2000, p. 29.

n diferite lucrri de specialitate, cauzele eficacitii sunt prezentate n moduri foarte diverse. De exemplu, anumite cauze ale eficacitii sunt considerate ca fiind: abilitile, talentul, cunotinele, atitudinea, motivaia i stresul. Aceste diferene dintre indivizi se constituie n diferene de eficacitate individual. Cteva cauze ale eficacitii de grup sau organizaionale se refer la: leadership, structur, coeziune, norme, roluri, mediu, tehnologie, opiuni strategice, procese, cultur etc. Pornind de la aceste aspecte, este destul de complicat s se realizeze o definire clar, unanim acceptat privitoare la termenul de eficacitate, att din punct de vedere teoretic, ct i practic. Diferenele n ceea ce privete interpretarea eficacitii pornesc de la apropierea fa de una dintre cele dou abordri: teoria scopului, respectiv teoria sistemelor. Teoria scopului pentru definirea i evaluarea eficacitii este una dintre cele mai cunoscute i utilizate tehnici de evaluare la nivelul firmei. Conform acestei abordri o firm este o entitate raional care are o misiune i care exist pentru a-i atinge scopurile. Unul dintre marii specialiti n management, Chester I. Barnard afirma c nelegem prin eficacitate ... realizarea obiectivelor propuse prin eforturi comune. Msura de realizare a acestor obiective indic msura eficacitii (Gibson et. al., 2000). Ideea conform creia att firmele, ct i indivizii i grupurile pot fi evaluate n funcie de realizarea scopurilor a devenit una frecvent acceptat n mediile de afaceri. Multe metode de management se bazeaz pe atingerea obiectivelor, cea mai cunoscut fiind metoda managementului prin obiective MBO, conform creia

551

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

managerii specific n avans care sunt obiectivele pe care se ateapt ca subordonaii lor s le realizeze. Apoi, periodic, acetia evalueaz msura n care fiecare subordonat atinge aceste obiective. Alte tehnici de management practicate, referitoare la atingerea obiectivelor sunt cele precum: analiza cost beneficiu, programarea liniar, sistemul plilor stimulative etc. Fiecare dintre aceste tehnici pleac de la prezumia c indivizii, grupurile sau firma i asum obiective care pot fi msurabile. Dei pare relativ simpl, teoria scopului, prezint o serie de probleme pentru specialitii n domeniul managementului: - atingerea scopurilor nu este ntotdeauna o chestiune msurabil la nivelul firmelor, deoarece uneori acestea obin efecte netangibile, greu de cuantificat; - firmele ncearc s ating mai mult de un singur obiectiv odat. Atingerea unui obiectiv, de multe ori, elimin sau diminueaz capacitatea de a atinge alte obiective, deoarece aceste obiective fie se afl n contradicie unul cu cellalt, fie pentru atingerea unui obiectiv sunt cheltuite prea multe resurse, pentru atingerea celorlalte rmnnd resurse prea puine; - existena unui set de obiective unanim acceptate de membrii firmei este o chestiune discutabil, managerii nereuind s obin ntotdeauna un consens n privina tuturor obiectivelor stabilite. n pofida acestor probleme, abordarea scopului continu s exercite o puternic influen n domeniul teoriilor privind comportamentul organizaional i a practicii manageriale. A spune c manageri vor atinge obiectivele firmei este uor, mult mai dificil este de a arta n ce mod se va realiza acest lucru. O alternativ la teoria scopului este teoria sistemelor. Teoria sistemelor admite c firmele sunt entiti sociale care fac parte din mediu, iar pentru a supravieui este nevoie s se adapteze la cerinele mediului. Conform teoriei sistemelor, eficacitatea unei firme este definit ca fiind capacitatea managerilor de a avea o privire de ansamblu asupra firmei i de a nelege cauzele care determin eficacitatea individual, de grup i organizaional (Gibson et. al., 2000). Teoria sistemelor face referire att la comportamentul intern, ct i la cel extern al firmei. Pe plan intern, arat modul n care angajaii din firm pun n valoare calitile individuale i de grup. Pe plan extern, teoria sistemelor prezint legturile firmei cu alte firme. Managerii trebuie s opereze simultan, att cu aspectele interne, ct i cu cele externe ale comportamentului organizaional. Fluxurile de intrri i, respectiv de ieiri reprezint punctul de plecare n descrierea unei firme. n termeni generali, firma preia resursele (intrrile) din mediu, le proceseaz n cadrul sistemului i le transform n rezultate materializate prin bunuri i servicii (ieiri). Teoria sistemelor descrie, de asemenea, comportamentul indivizilor i al grupurilor. Manifestrile comportamentului individual sunt generate, de cele mai multe ori, de situaia de la locul de munc. Cauzele unui anumit comportament individual la locul de munc pot fi generate de directivele unui manager de a

552

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

realiza unele sarcini. Aceste sarcini influeneaz mentalul indivizilor contribuind la producerea unor rezultate. Managerii prefer ca aceste rezultate s fie ntotdeauna n concordan cu directivele date, dei, nu n toate situaiile, acest lucru se realizeaz. Totodat, teoria sistemelor descrie i comportamentul grupurilor. n acest sens, comportamentul grupului poate fi interpretat pe baza percepiei managerilor privind asumarea sarcinilor de serviciu comune, munca n echip, coeziunea grupului n cadrul activitilor desfurate. Avnd n vedere c firmele sunt percepute ca un sistem care acioneaz n cadrul unei mediu larg, este esenial s subliniem rolul feedback-ului ntre acest sistem i mediu. Feedback-ul poate fi definit ca un set de reacii privind rezultatul aciunilor unui individ, grup sau firm n raport cu mediul din care fac parte. Teoria sistemelor accentueaz importana informaiilor pe care le ofer feedback-ul dintre firm n ansamblu i mediul n care aceasta acioneaz. Aplicarea teoriei sistemelor n privina identificrii eficacitii managementului firmei pleac de la premisa c mediul extern este foarte important. Aceast teorie identific importana realizrii unui echilibru ntre diferitele pri ale sistemului din care firma reprezint doar o parte. Atingerea acestui echilibru semnific satisfacerea intereselor tuturor indivizilor sau grupurilor care se afl n legtur cu firma (stakeholderi). Toi acetia se ateapt ca firma s evolueze de aa manier nct fiecare dintre ei s obin beneficiul scontat. De multe ori ns, ateptrile grupurilor de persoane interesate pot sau nu s convearg cu ale celorlali. Din acest punct de vedere este, de multe ori, greu de apreciat dac o firm este eficace sau ineficace, depinde de perspectiva din care este analizat acest aspect. Este uneori inechitabil sau practic imposibil de a acorda anumite prioriti privind perspectiva eficacitii din partea grupului de persoane interesate de activitatea firmei. Fiecare dintre membrii acestui grup de persoane interesate de activitatea firmei este important pentru activitatea acestuia, neputnd fi neglijat n totalitate. Lund n considerare aceste aspecte, managementul firmei va trebui s acioneze de aa manier nct firma s fie considerat eficace n msura n care satisface interesele grupului care controleaz cele mai importante resurse pentru ea. Astfel, de cele mai multe ori vor prima interesele acionarilor n dauna angajailor sau a altor pri interesate, deoarece acetia controleaz una dintre cele mai importante resurse pentru susinerea activitii firmei resursa financiar. Pentru a nu crea animoziti la nivelul firmelor, managerii trebuie s ncerce armonizarea ntr-o ct mai mare msur a intereselor tuturor grupurilor de persoane interesate, pentru a putea crete permanent eficacitatea firmei. 3. Msurarea eficacitii managementului firmei Exist mai multe modaliti de msurare a eficacitii managementului unei organizaii, dar n continuare ne vom referi mai ales la acele organizaii cu activitate economic, cunoscute sub denumirea de firme. O modalitate frecvent

553

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

ntlnit n teoria i practica managerial este gruparea criteriilor de msurare a eficacitii n funcie de orizontul de timp al obiectivelor firmei, pe trei categorii: - pe termen scurt; - pe termen mediu; - pe termen lung. Criterii ale eficacitii pe termen scurt: Producia reflect capacitatea unei firme de a produce din punct de vedere cantitativ i calitativ necesarul de bunuri i servicii cerut de mediul n care acioneaz. Producia obinut de diferitele firme poate fi reflectat prin diveri parametri, n funcie de obiectul de activitate (profit obinut, vnzri, cot de pia, numr de produse obinute, numr documente prelucrate, numr clieni deservii etc.). Toate acestea se refer n mod direct la bunurile i serviciile consumate de ctre clienii firmelor. Eficiena reprezint raportul dintre efecte i eforturi (dintre ieiri i intrri). Acest criteriu pe termen scurt se refer la msurarea modului n care firma reuete s utilizeze resursele considerate rare. Msurarea eficienei se realizeaz ntotdeauna sub form de raporturi procentuale (rata rentabilitii capitalului, rata rentabilitii activelor, costul pe unitatea de produs, rata ocuprii, costul pe client). Satisfacia este un criteriu de msurare a eficacitii care are legtur direct cu angajaii firmei, mai precis modul n care sunt ndeplinite nevoile acestora. Msurarea satisfaciei angajailor poate fi exprimat prin indicatori de genul atitudinea angajailor, absenteismul, cifra de afaceri, ntrzieri, greve etc. Criterii ale eficacitii pe termen mediu: Adaptabilitatea reprezint capacitatea unei firme de a rspunde la schimbrile ce au loc n mediul intern i extern. Acesta este un criteriu destul de abstract i se refer mai ales la abilitatea managerilor de a simi schimbrile din mediu. Ineficacitatea privind realizarea produciei, a eficienei sau satisfaciei pot constitui un semnal de alarm n privina necesitii adaptrii practicilor i politicilor manageriale la necesitile n schimbare ale mediului. Luarea unor msuri privind adaptabilitatea firmei sunt destul de greu de realizat pe termen scurt, de aceea managerii trebuie s cunoasc n permanen situaia acesteia i a mediului n care acioneaz i s pregteasc din timp astfel msuri pentru momentele ce impun schimbri. Dezvoltarea ca indicator de msurare a eficacitii, arat msura n care firma este pregtit s-i mreasc capacitile productive, precum i potenialul de cretere pe care l are aceasta. Presupunnd c toate celelalte criterii privind eficacitatea au fost realizate de o firm, capacitatea ei de a se dezvolta este un criteriu esenial pentru supravieuirea pe termen lung. Firma trebuie s-i diversifice permanent portofoliul de produse pentru a se adapta la cerere, trebuie s investeasc n dezvoltare tehnologic pentru a putea ine pasul cu concurena, trebuie s investeasc n programe de perfecionare profesional a personalului de conducere i de execuie pentru a putea face fa provocrilor care apar permanent.

554

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

Dei toate aceste elemente se constituie n costuri pe termen scurt i mediu, pe termen lung acestea pot genera venituri, pot oferi firmei sigurana supravieuirii. Criterii ale eficacitii pe termen lung: Supravieuirea este un criteriu bazat pe dou elemente care definesc eficacitatea pe termen mediu: dezvoltarea i adaptabilitatea. Supravieuirea pe termen lung presupune o permanent dezvoltare organizaional i o adaptare rapid la schimbrile tot mai accentuate care se produc n mediu. Firmele i pot mri eficacitatea pe termen lung prin realizarea unor strategii de ansamblu coerente i prin crearea unor planuri pentru situaiile n care schimbrile din mediu conduc la necesitatea adaptabilitii. Luarea n considerare a criteriilor de eficacitate n funcie de orizontul de timp pot conduce la o serie de concluzii interesante. Astfel, o firm poate fi eficace pe termen scurt, din punct de vedere al produciei, eficienei i satisfaciei, dar este ineficient pe termen lung, neavnd capacitatea de a se dezvolta i a se adapta schimbrilor. Este necesar pentru orice firm s menin un echilibru n timp vizavi de aceste elemente, pentru a putea fi eficace i a supravieui ct mai mult ntr-un mediu concurenial foarte turbulent. 4. Cultura organizaional i eficacitatea managementului firmei O teorie foarte interesant privitoare la eficacitatea managementului firmei este aceea conform creia cultura organizaional influeneaz n mod direct eficacitatea managementului unei firme. Avnd n vedere faptul c am definit pe larg conceptul de cultur organizaional n capitolele anterioare vom ncerca, n continuare, doar s prezentm concordana dintre cultura organizaional i eficacitatea managerial. Aceast teorie a fost lansat n anii 1980 de renumiii specialiti americani Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, ei considernd c fiecare organizaie, cu propria ei cultur, poate constitui o for pozitiv sau negativ n atingerea eficacitii organizaionale (Peters i Waterman, 1982). Organizaiile cu o cultur pozitiv dein un avantaj concurenial fa de celelalte organizaii, acestea fiind greu de imitat n ramura lor de activitate. Totodat, organizaiile cu o cultur negativ sunt foarte contraproductive n eforturile lor de a mbunti performanele angajailor. Cultura organizaional este rezultatul interaciunii dintre funciile managementului, comportamentul organizaional, structura i procesele din cadrul acesteia i, respectiv cultura din care firma face parte.

555

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II - a

Fig. 4. Legtura dintre cultura organizaional i eficacitatea managementului firmei

Adaptare dup: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr., Organizations. Behavior. Structure. Processes, 10th edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois, 2000, p. 47

Exist o serie de preri n literatura de specialitate care acrediteaz ideea conform creia cultura organizaional nu este altceva dect reflectarea personalitii managerilor de vrf. Astfel, dac managementul de vrf creeaz cultura organizaional, acesta trebuie s fie i capabil s o modifice atunci cnd se impune acest lucru. O anumit cultur organizaional confer angajailor unei firme stabilitate i certitudine. Indivizii vor ti ce ateapt firma de la ei, ce este important i ce trebuie s realizeze ei nii. Managerii trebuie s exercite toate funciile managementului n concordan cu cultura organizaional asumat, n acest mod influennd eficacitatea organizaional. n msura n care acetia au abiliti manageriale deosebite, ei vor influena n mod benefic eficacitatea individual, de grup i organizaional. Interaciunile dintre manageri i subordonai i contribuia tuturor vor avea un impact pozitiv sau negativ asupra eficacitii la nivelul firmelor. Bibliografie Barnard, C.I., 1986, The Functions of the Executive, Cambridge, Massachussets, Harvard University Press; Certo, S.C., 2002, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti; Drucker, P.F., 2006, Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti; Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly Jr., J.H., 2000, Organizations. Behavior. Structure. Processes, 10th edition, BPI Irwin, Homewood, Ilinois; Likert R., 1967, The Human Organization, McGraw-Hill, New York; Peters, T.J., Waterman, R.H., 1982, In Search of Excellence, Warner Brooks, New York; Reme, E., 2011, Managementul strategic al firmei,Ed. Gutenberg Univers, Arad; Schein, E.H., 1985, Organization Culture and Leadership, San Francisco: JosseyBass;

556