RECRUTAREA I SELECTAREA RESURSELOR UMANE.

RECRUTAREA I SELECTIA RESURSELOR UMANE 1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J. Halloran i David J. Cherrington, pentru a-i asigura succesul sau chiar pentru a putea supravieui, organizaiile, n general, i firmele, n special, trebuie s soluioneze n mod corespunztor i urmtoarele probleme: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante: identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; aceasta cu att mai mult cu ct exist nc numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn, totodat, succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important. dac se au n vedere, dup cum menioneaz i Malcolm Peel, n special, efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregtit constituie un prejudiciu pentru organizaie. De aceea, nainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. n acest sens, primele ntrebri ar trebui s fie ntotdeauna urmtoarele: n ce msur este nevoie de cineva pentru acest post? Posturile vacante sunt ntr-adevr necesare? Faptul c postul exist nseamn i c este necesar s existe; dup postul rmas vacant, exist i posibilitatea de a-1 desfiina; se poate decide transferul sarcinilor unui alt post. sau se poate pstra postul vacant pn cnd se schimb unele circumstane. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice (crearea de structuri noi, restructurri, retehnologizri etc.), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri etc.)

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i atragere a candidailor poteniali din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. n consecin, aceast activitate, relativ simpl, care, n cazul organizaiilor mari, poate deveni o activitate complex i costisitoare, necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu 1 semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. n general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesit atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, folosind n acest scop ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidai s nu satisfac cerinele posturilor vacante, iar o alt parte a acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare. De asemenea, numrul solicitanilor poteniali poate varia n funcie de natura postului, de dimensiunile pieei muncii, de imaginea sau reputaia organizaiei, de poziia geografic a acesteia, fr a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiiilor de munc. 2. Recrutarea - activitate de baz a procesului de asigurare cu personal. Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane ca, de exemplu, David J. Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare, cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului.

O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniul resurselor umane , care sugereaz c procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaiei poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice domeniului resurselor umane, activiti absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale. Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese (figura ce urmeaz). Asigurarea cu personal din interior

Procesul de asigurare cu personal. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, n cele din urm, trebuie s satisfac necesitile de resurse umane, cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii Prin urmare, dup cum menioneaz, de exemplu, George T. Milkovich i John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia. De asemenea, dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia acelorai autori ca i a altor specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii (figura anterioar) deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile posturilor, sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului detuntor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.

O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniul resurselor umane ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, care subliniaz relaiile existente ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea i selecia resurselor umane. Coninutul modelului prezentat sugereaz, de asemenea, faptul c necesitile de resurse umane variaz numeric i structural i datorit unor schimbri sau micri interne de personal (transferuri, promovri, dezvoltri etc.), precum i datorit unor plecri (pierderi) de personal ca urmare a pensionrilor, demisiilor, concedierilor (disponibilizrilor) sau unor decese. Dup prerea lui David J. Cherrington, procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au, n general, performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Totodat, dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil. n sfrit, n aceste condiii, noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct mai adecvate nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc. Deosebit de sugestiv este i prezentarea procesului de asigurare cu personal ca fiind o serie de filtre sau un proces de triere, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv. De aceea, dup cum menioneaz i ali specialiti n domeniu ca, de exemplu, Jack J. Halloran, toi solicitanii trebuie s fie contieni de toate restriciile sau obstacolele la care pot fi supui n cadrul proceselor de recrutare i selecie a personalului. De asemenea, candidaii trebuie s cunoasc dac vor avea unul sau mai multe tipuri de interviuri ca, de exemplu, interviu tradiional, interviu structurat, semistructurat, restructurat sau fr instruciuni, interviu situaional etc., dac vor fi testai n vederea investigrii diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice (integritatea corporal, fora muscular, acuitatea vizual i auditiv, starea sntii etc.) sau dac le va fi verificat pregtirea profesional. Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea i atragerea candidailor, ci i o prim triere a acestora, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai, cu politeea cuvenit, c scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere nu a fost pentru moment acceptat. Un asemenea comportament fa de candidaii respini se impune cu att mai mult cu ct acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali solicitani pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament asemntor este bine s fie adoptat i de ctre candidat n cazul n care postul oferit i se pare inacceptabil. Astfel, este bine ca refuzul candidatului s fie formulat politicos lsnd organizaiei posibilitatea de a-1 menine n eviden n cazul n care apare un post care corespunde preferinelor sale. 3. Factorii externi i interni ai recrutrii. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane ca, de exemplu, George T. Milkovich i John W. Boudreau, recrutarea personalului constituie, n

general, primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum se mai consider uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni ca, de exemplu: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. De exemplu, dac pe piaa muncii se manifest o ofert de personal relativ redus, ndeosebi calitativ, iar nivelul omajului este foarte sczut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. De asemenea, piaa muncii pentru anumite categorii de personal se poate reduce la piaa local, la localitatea n care organizaia i are sediul, n timp ce pentru alte categorii de personal piaa muncii poate include disponibilitile de personal la nivel judeean sau naional. Politicile de recrutare i deciziile care le operaionalizeaz sunt, totodat, afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca, de exemplu: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc. cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine, decizii etc.), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur. De exemplu, potrivit art. 2 din Legea nr. 30 privind angajarea salariailor n funcie de competen, este interzis orice discriminare la angajarea salariailor pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex i stare material. n acelai timp, lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. De asemenea, trebuie avut n vedere impactul pe care l au asupra recrutrii acele legi sau reglementri mai puin cunoscute, dar cel puin la fel de importante, care protejeaz anumite grupuri sau categorii de personal i care, prin prevederile sau constrngerile lor, afecteaz politicile de recrutare; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv; imaginea sau reputaia organizaiei care, n general, este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, bun sau mai puin bun, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie .de factori ca, de exemplu:

 aptitudinile i atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc.; obiectivele organizaionale reflectate, m primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane, iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului; cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane care afecteaz att procesul de recrutare, ct i potenialii candidai; criteriile politice, etnice sau de alt natur care pot constitui condiii ale recrutrii personalului; cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante. n contrast cu unele abordri sau ateptri nerealiste privind potenialul viitorilor angajai, organizaiile trebuie s examineze cu mult atenie specificaiile posturilor respective deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate. situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal ca, de exemplu: necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate; existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat, de identificat i de atras. n general, pentru asemenea posturi de nivel relativ nalt, durata medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare. Prin urmare, n situaiile n care organizaiile, n general, i firmele, n special, ntmpin sau anticipeaz unele dificulti n cadrul procesului de recrutare, pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmne competitive, este necesar s realizeze o analiz complet i complex a tuturor factorilor care, dup aprecierea specialitilor n domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriv, vor ndeprta potenialii candidai competitivi. 4. Particularitile procesului de recrutare. Dup cum s-a mai menionat, recrutarea personalului constituie, n general, primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc fiind, totodat, o activitate public. De asemenea, angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere (ie pia, aceasta constituind o relaie pe termen lung deosebit de complex i cu numeroase aspecte, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie ct mai avantajoas. Aceasta nseamn c, n procesul de angajare, care este JI proces bidirecional, candidatul trebuie, dup cum afirm i Malcolm Peel, s fie mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Practica manageriala n domeniul resurselor umane dovedete, ns, c se pot face i greeli n cadrul interviului de angajare n negocierea iniial ntre patroni i candidai

datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru construirea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupri fac obiectul managementului resurselor umane. n aceste condiii, nelegerea ct mai deplin a procesului de recrutare presupune, dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu ca, de exemplu, John M. Ivancevich i William F. Glueck, luarea n considerare a interaciunii ntre organizaie i candidai, n cadrul creia se pot atrage sau se pot respinge. Cu alte cuvinte, procesul de recrutare a personalului poate fi privit att din perspectiva organizaiei, ct i din cea a candidatului. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor. Prin urmare, reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-i tenteze s accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s obin de la candidai ct mai multe informaii despre preocuprile si experiena lor i despre posturile pe care doresc s le ocupe. De fapt, primul pas n atragerea candidailor este, dup cum menioneaz numeroi specialiti ca, de exemplu, R.P. Milgrom i J. Roberts, ca organizaia s se fac cunoscut, uneori, trebuie acionat pentru a se ti de existena firmei i de tipul de oportuniti pe care le ofer. Prin urmare, aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si, la rndul lor, candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer aptitudinile i atitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund ateptrilor minime. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu ca, de exemplu, C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt i J.B. Shaw, n procesul de recrutare a personalului, obiectivele organizaiilor i ale candidailor pot fi diferite, iar n unele situaii nsei obiectivele fiecrei pri pot fi contradictorii. De exemplu, candidatul dorete s apar politicos i entuziast sau s se prezinte ct mai calm i mai sigur pe sine, pentru a mri probabilitatea de a primi oferta de angajare, ns acesta este tentat s adreseze i unele ntrebri nu ntotdeauna comode ca, de exemplu, acelea referitoare la situaia economico-financiar a organizaiei, la viitorul acesteia sau la posibilitile de recompensare i promovare. n aceste condiii, dei partenerii relaiei de angajare i propun s manifeste o preocupare deosebit i permanent pentru armonizarea cerinelor i preferinelor menionate, procesul de recrutare a personalului reclam, n multe situaii, unele compromisuri de ambele pri sau unele dificulti, ndeosebi, n legtur cu informaiile de care dispun prile. De exemplu, n cazul n care nu exist un numr corespunztor de candidai competitivi, organizaia are posibilitatea fie s adapteze postul pentru a corespunde celui mai bun candidat, fie s-i intensifice eforturile de recrutare. De asemenea, cnd o organizaie i recruteaz personal, aceasta este forat sau tentat s acioneze la limita dintre prezentarea unor informaii oneste, pertinente, a unei imagini pozitive sau favorabile i cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni ademenitoare i nefondate.

Adesea, responsabilii cu recrutarea personalului care, la rndul lor, sunt personaliti cu stiluri, motivaii i preferine diferite, se tem c n cazul n care s-ar cunoate realitatea nimeni nu va fi interesat s solicite posturile oferite pentru angajare. n acelai timp, nu este uor s lum decizii care pot influena cursul vieii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut dect din scurta lor biografie i din convorbirea n cadrul interviului de angajare. n acest context, o importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s aib la baz, printre altele, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai. n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi, dup cum subliniaz Malcolm Peel, la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ceea ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. n mod natural, dac ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de adaptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr nici o dificultate. n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numai latura pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai, dup cum se exprim David J. Cherrington, de aa-zisul oc al realitii, care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferind candidailor informaii pertinente i ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Mai mult dect att, aceast situaie determin un sentiment de insatisfacie care, la rndul su, genereaz dorina de prsire a organizaiei, deci fluctuaie. Numeroase cercetri n domeniu1 au evideniat faptul c, atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei. De asemenea, unele studii arat c, dac organizaia i propune sau ncearc s comunice candidailor perspective ct mai realiste, succesul procesului de recrutare nu are de suferit de pe urma divulgrilor respective. Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s nu ne considerm atotputernici, ci trebuie, mai degrab, s adoptm, dup cum recomand numeroi specialiti m domeniu ca, de exemplu, Malcolm Peel, poziia de partener ntr-un proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri.

5. Strategii i politici de recrutare. O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile i comportamentele specifice activitii de recrutare, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Deoarece politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, n multe situaii este necesar ca politicile generale s fie nelese i interpretate corespunztor pentru a se realiza o susinere ct mai adecvat a politicilor de recrutare. n acelai timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influeneaz, la rndul lor, politicile de recrutare a personalului. De exemplu. o politic de recompense

foarte rigid poate avea, n general, o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Aceasta nseamn c fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a personalului n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul resurselor umane. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resur-selor umane ca, de exemplu, Jack J. Halloran, H.G. Heneman i C.D. Fisher, n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroaselor obiective care, uneori. sunt contradictorii. De asemenea, deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai, n acest sens, organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare, avnd, totodat, n vedere zonele n care exist cea mai mare probabilitate de succes; n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii loiali, avnd, totodat. avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile. De asemenea, trebuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema principal, deoarece unele organizaii trebuie s fac fa, n primul rnd, surplusului de personal i nu lipsa acestuia, precum i performanei m munc care implic numeroase probleme de comportament; asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat etc.; msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen scurt poate pune accentul pe o recrutare rapid i realizat cu minimum de cheltuieli, n timp ce o viziune pe termen lung poate antrena resurse suplimentare sau poate tolera o anumit ntrziere n antrenarea unor candidai competitivi care s permit dezvoltarea carierelor i realizarea unei eficiene ct mai ridicate pe termen lung; preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activitii i vieii organizaionale; din acest punct de vedere, recrutarea personalului este influenat i de alte politici din domeniul resurselor umane, deoarece unele organizaii sau firme angajeaz, de exemplu, peste anumite prevederi persoane cu handicap, veterani, foti condamnai etc. luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului ca, de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de

nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; protejarea unui anumit numr de angajai temporari, care au contract de munc pe timp determinat, constituie o problem deosebit de important, ns este deseori neglijat, cu toate c o astfel de strategie este adoptat de numeroase companii americane i japoneze. n ce msur candidaii sunt privii sau tratai drept mrfuri care trebuie cumprate sau drept indivizi care trebuie identificai i atrai; una din cauzele care pot duce la diminuarea eficacitii recrutrii o constituie faptul c recrutarea personalului nu este conceput sau privit ca o activitate de marketing, care s prezinte posturile vacante astfel nct acestea s fie ct mai atractive; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, n aa fel nct chiar candidaii respini s-i dezvolte atitudini pozitive fa de organizaie; realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt (duratele medii de la identificarea i contactarea condiiilor pn la angajarea acestora) i cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avnd permanent n vedere particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate. Dei obiectivele activitii de recrutare a personalului sunt, n general, tratate separat este necesar ca acestea s fie corelate, astfel nct s formeze o strategie integrat i o politic de recrutare adecvat care s rspund numeroaselor ntrebri ca, de exemplu: Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de recrutare? Ct personal trebuie s recrutm? La ce nivel ierarhic este situat postul vacant? Care sunt cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc persoanele recrutate? Care sunt cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc recrutorul pentru a se asigura succesul activitii de recrutare? Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul firmei? Cnd i n ce msur recrutm din exteriorul firmei? n ce msur sunt dorite sau msurate transferurile cnd firmele sunt dispersate geografic? Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului? Un rspuns ct mai adecvat la aceste ntrebri i la multe altele poate fi dat numai dup o analiz atent, complet i complex a factorilor externi i interni ai recrutrii sau ai unor constrngeri existente n interiorul sau n exteriorul organizaiei. 6. Sursele de recrutare a personalului. O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc, m general, ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de a atrage candidai ct mai competitivi. Deoarece organizaiile au posibilitatea s ocupe posturile vacante att din surse interne, ct i externe, s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumete recrutare intern i recrutare extern. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c fiecare din sursele de recrutare menionate prezint numeroase avantaje, dar i unele dezavantaje.

Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului. Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. De asemenea, n ceea ce privete recrutarea din interiorul organizaiei, potrivit literaturii de specialitate, exist, totodat, unele probleme poteniale ca, de exemplu: recrutrile interne sau micrile (schimbrile) interne de personal nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales atunci cnd: organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu poat face fa; nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s-i poat asuma noi responsabiliti; dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o amplificare a rutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea intern s nu fie, ntotdeauna, dorit; n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem special o constituie gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul; n acest sens, multe organizaii au neles s suporte unele costuri, n continu cretere, i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor; sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a pleca din compartimentul su. Cu toate aceste probleme poteniale, numeroi specialiti n do-meniul resurselor umane sugereaz faptul c teoria i practica managerial trebuie s dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare: Cnd i n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei? Aceasta cu att mai mult cu ct recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte" i punctele slabe" ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajai care au experiena necesar;

 probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei, precum i datorit faptului c datele i informaiile disponibile sunt mult mai exacte; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai; recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc; probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus. Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje ca, de exemplu: mpiedic infuzia de suflu proaspt, de snge nou i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete; aceasta nseamn c se impun asemenea msuri care s ne asigure, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, c putem evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi i c acestea nu sunt nbuite de anumite comportamente sau de aducerea n prim-plan a aa-ziselor fraze distrugtoare de idei" ca, de exemplu: Am mai fcut acest lucru i nainte. Facem totul bine i fr acest lucru. politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munc, politic care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten,

agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori, la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului. Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. n acest sens, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i Frederick E. Schuster, sugereaz faptul c teoria i practica managerial trebuie s dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare: Rspunsul la ntrebarea menionata se impune cu att mai mult cu ct recrutarea exterioar are, de asemenea, numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o sursa potenial de idei i cunotine noi, favoriznd infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privind organizaia; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite stri, prin atragerea de noi angajai competitivi; permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai; pentru a face fa unor cerine imediate fr a folosi personal necorespunztor sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal, se apeleaz, adesea, la recrutarea extern; n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai.

Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele dezavantaje ca, de exemplu: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care 1-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast i mai puin cunoscut; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct si pe noul patron, ndeosebi, cnd persoana n cauza deine unele informaii secrete. 7. Selecia resurselor umane. Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Organizaiile, n general, i firmele, n special, au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i Frederik E. Schuster, selecia personalului poate fi privit ca o activitate de previziune n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor. Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor. Este un lucru deosebit de important s putem afirma ct mai aproape de realitate c persoanele selectate corespund posturilor oferite, deoarece, dup cum menioneaz Milan Kubr, n vederea minimizrii riscului greelilor de selecie trebuie s se ia n consideraie faptul c persoanele respective vor avea contract permanent de angajare. De asemenea, nu este uor, dup cum am mai menionat, s lum decizii manageriale care pot influena cursul vieii unor oameni pe care nu i-am cunoscut dect din scurta lor biografie, denumit uzual curriculum vitae, i din convorbirea n cadrul interviului de angajare. Cu toate acestea, n trecut, selecia personalului era, adesea, considerat o decizie luat n cele mai multe cazuri informal i bazat, ndeosebi, pe preferinele subiective ale patronului.

Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane, care reprezint mult mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal, n general, i procesul de selecie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factori externi i interni i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organizaionale. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc. De aceea, dup cum am mai menionat, dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, numeroi specialiti n domeniu ca, de exemplu, George T. Milkovich i John W. Boudreau consider c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient se poate realiza numai dac procesul de recrutare a personalului asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Selecia personalului este acea activitate a managementului resur-selor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Dac se are n vedere definiia prezentat, se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante. Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale. Prin evidenierea acestor relaii ntre diferitele activiti din domeniul resurselor umane, se ncearc, de fapt, dup cum sugereaz Stephen P. Robbins, un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare: Unde ncepe activitatea managerial de realizate a unei concordane ct mai bune ntre individ i post? Un rspuns ct mai adecvat la ntrebarea menionat trebuie s aib n vedere i faptul c obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat. Dup unii specialiti n domeniu ca, de exemplu George T. Milkovich i John W. Boudreau, proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte: criteriile folosite la selecia candidailor; tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare; folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie; msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului. n ceea ce privete ultimul aspect menionat, cu toate dificultile de cuantificare, orice organizaie trebuie s fac eforturi sistematice pentru evaluarea eficacitii proceselor de selecie a personalului, deoarece criteriul de eficien este esenial pentru ntreaga concepie a strategiei de selecie. Pentru o evaluare sistematic i ct mai corespunztoare a procesului de selecie a personalului, unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Lawrence A. Klatt, Robert G.

Murdick i Frederik E. Schuster, sugereaz faptul c este necesar s se dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri: Au fost elaborate politici de selecie bine definite? Corespund acestea cu politica general? De ce trebuie s folosim standardele de angajare de care dispunem? Corespund ele cerinelor actuale ale posturilor? Deinem documentele necesare sau informaiile corecte privind motivele pentru care a fost respins fiecare candidat? Ce contribuie are fiecare etap de tinere a candidailor n cadrul procesului de selecie? Care este costul fiecrei etape a procesului de selecie? Putem apra sau susine cu succes procesul de selecie n tribunal? Metodele de selecie au fost validate corect? Ce procent din noii angajai sunt concediai n perioada de prob? Exist o corelaie relevant ntre gradul de succes pe postul ocupat i previziunile fcute n procesul de selecie? Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr ca, de exemplu: analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unei persoane; frenologia (grecesc phren gndire, spirit + logos studiu) care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului; chirologia sau tiina studiului minii care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor sau prin alte fenomene cereti; de exemplu, Jean-Paul Vernis, directorul unei firme franceze de recrutare a forei de munc, referindu-se la aplicarea n ntreprinderi a astrologiei, sesiza faptul c unii dintre patronii de firme apeleaz n mod discret la serviciile anumitor prezictori pentru a se convinge dac oamenii pe care noi i propunem pentru anumite funcii sunt sau nu demni de a le ocupa. Aceste practici controversate iau amploare, bineneles, fr tirea candidailor, chiar la firme de prestigiu precum casa de mod Leonard, al crei director executiv face angajrile m funcie de semnele zodiacale ale concurenilor i care declar: Pentru departamentul de creaie, prefer semnele sensibile precum Gemenii sau Balana, iar pentru comercial, semnele ncornorate ca Taurul sau Capricornul, care mi se par mai dinamice i mai tenace. Practici controversate, care au generat numeroase nemulumiri, sunt, de asemenea, detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice. metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape (Fig. 4)1 ca, de exemplu: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare. Prin urmare, dup cum menioneaz John M. Ivancevich i William F. Glueck, selecia personalului este, de obicei, perceput ca o serie de etape prin care trec solicitanii, fiecare etap a procesului de selecie fiind, n mod obinuit, dup cum afirm David J. Cherrington, tratat ca un obstacol care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare. Pentru a depi etapele procesului de selecie i pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obine oferta de angajare, un solicitant trebuie s treac cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Majoritatea organizaiilor resping, n general, n fiecare etap a procesului de selecie solicitanii nedorii, ns unele organizaii permit tuturor candidailor s parcurg ntregul proces de selecie. Cu toate acestea, n practic nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecie. Sunt situaii n care, dac candidatul dovedete c poseda calitile corespunztoare cerinelor postului, numrul etapelor de selecie se reduce, lundu-se decizia de angajare chiar numai dup primul interviu. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanii organizaiilor se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, pentru a lua n discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui anumit post vacant, organizaia are nevoie de un minimum de informaii despre persoana respectiv. n acest sens, dup ce s-a hotrt ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Reprezentantul organizaiei cruia i s-a adresat cererea i care are competen pentru angajarea noilor solicitani ncearc s afle sursa informaiei asupra postului vacant, motivul care a determinat pe solicitant s opteze pentru postul respectiv, precum i motivele prsirii postului actual. Cererea de angajare trebuie s fie scris, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.

Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae, cu att mai mult, cu ct candidatul are obligaia s prezinte o scurt biografie n care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena m domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, distincii primite etc. Pot fi menionate, de asemenea, i eventualele abiliti particulare ca, de exemplu, utilizarea calculatorului. deinerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informaiile despre candidat s fie ct mai complete, n curriculum vitae se menioneaz i hobbyurile care exprim, de fapt, interese pentru activiti din afara profesiei, precum i alte preferine pentru petrecerea timpului liber. Acest minimum de informaii ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim impresie sau impresia la primul contact despre solicitant i s aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. De asemenea, curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. De aceea, acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitat att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu. Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen i cuprinde doar informaiile pe care candidatul le consider oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru angajare sau pentru a obine oferta de angajare. Dup unii specialiti n domeniu ca, de exemplu, Robert L. Mathis, curriculum vitae se justific introdus n procesul de .selecie numai n urmtoarele situaii: n urma activitii de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii; exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesara prezena candidatului; n aceast situaie, pentru trierea preliminar sunt preferate procedee bazate pe ntrevedere (interviul iniial); firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul hiotipologic. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers. Cu alte cuvinte, trebuie inclus tot ce pledeaz pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului. Curriculum vitae funcional presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Dei practica managerial n domeniu dovedete c, de cele mai multe ori, primul contact cu organizaia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaiei are loc o dat cu desfurarea efectiv a primului interviu.

De asemenea, dac curriculum vitae formeaz prima impresie despre candidat prin scris, n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie privind nfiarea general care este bine s fie atractiv, adecvat, cuviincioas, sntoas, dinamic i original. Totodat candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Aceste cteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii privind nfiarea general (limbajul corpului, vestimentaia, mirosul personal, aspectul general de om ordonat, aspectul sntos etc.) devin criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare. Prin urmare, dac prima impresie este pozitiv, candidatul va fi ascultat, n caz contrar, interviul va fi scurtat n defavoarea candidatului. Datorit contientizri strii de ncordare, ndeosebi a candidatului, reprezentantul organizaiei ncearc s deschid discuia cu unele probleme generale sau s realizeze o discuie liber care, la nceputul interviului, pentru alegerea preliminar ar putea uura comunicarea ntre intervievat i intervievator. Se pot comunica, de asemenea, anumite aspecte pe care cei doi interlocutori descoper c le au n comun. n continuare, este de preferat ca orice candidat potenial s tie cum se desfoar interviul i s se pregteasc, dispunnd de informaiile necesare, pentru a putea s rspund la o serie de ntrebri. n rspunsuri nu trebuie s se nceap cu informaiile cuprinse n curriculum vitae i n cererea de angajare sau n scrisoarea de prezentare. Este bine s se scoat n eviden problemele preferate, realizrile importante, promovrile, distinciile primite. Cu ct evoluia i realizrile sunt mai pozitive, cu att poziia candidatului se consolideaz. Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului. n consecin, este necesar ca organizaia s stabileasc nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite n acest prim interviu. Dac, n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecie, singurul obiectiv al acestuia este s obin oferta de angajare. De aceea, cnd sunt mai muli candidai acetia trebuie s tie c sunt numai aparent concureni i c fiecare se ntrece cu el nsui. Lupta se duce ntre fiecare candidat i reprezentantul organizaiei. Deci nu trebuie s intereseze care este numrul candidailor, ci propria pregtire. Un individ poate fi unicul candidat i, totui, poate s nu fie selectat, dup cum pot exista foarte muli candidai, iar el s obin postul. Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semi-structurat) difer unele de altele n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuiei i stresul. n legtur cu acest ultim aspect poate fi folosit interviul sub presiune care are drept scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice i care este recomandat pentru posturi m care deintorii acestora lucreaz sub stres. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte: identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere;

 stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor, evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare. Testele de angajare au fost imaginate i elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor fizice i psihice. Testele s-au dezvoltat ca urmare a studiilor asupra diferenelor individuale i reprezint msura obiectiv i standardizat a nsuirilor fizice i psihice ale candidailor. Toate testele trebuie s fie astfel grupate nct s se nceap cu cele mai uoare sau mai simple i s se continue n ordinea crescnd a dificultii pn la probe foarte complexe cum ar fi simularea. Asupra referinelor personale exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare. Scopul examenului medical este aflarea strii de sntate a solicitanilor. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii-interviu sau a desfurrii interviului final. n sfrit, angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.