MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIILE MILITARE. INDIVIDUL UMAN CA SISTEM. SUBSISTEMUL RESURSELOR INDIVIDULUI UMAN. DEZVOLTAREA l FORMAREA INDIVIDUAL.

Valoarea indivizilor umani n organizaii Un aspect care face viaa minunat este acesta c oamenii sunt diferii, fiecare este un unicat, cu drum singular n via. Dar viaa n organizaii este i mai interesant ntruct oamenii, att de diferii, pot munci mpreun, n ordinea dat de profesia fiecruia. Studiul conducerii organizaiilor militare trebuie s nceap prin a considera INDIVIDUL - RESURSA CEA MAI VALOROAS A ORGANIZAI FI. Conducerea organizaiilor este, n esen un proces de determinare a indivizilor umani s realizeze ceea ce liderul dorete ca ei s realizeze. Modelul conducerii organizaiilor evideniaz interaciunile dintre indivizi n contextul organizaiei. n acest modul se vor aborda probleme specifice ale individualitii i indivizilor care influeneaz direct conducerea organizaiilor n general i a celor militare n special. Dar despre care individ vom vorbi? Despre lider? Despre subordonat? Despre eful ierarhic? Despre dumneavoastr, ca ins care studiai? Rspunsul care poate fi dat acestor ntrebri este unul singur: nu se pune problema unor astfel de distincii, conceptele pe care le vom discuta se aplic tuturor ipostazelor individuale subliniate mai sus, ntruct toate privesc poziii ale individului n organizaie. Exist desigur multe chestiuni de psihologie individual interesante n sine. Pentru managementul organizaiei militare sunt utile ns aspecte ale cercetrilor psihologice, sociologice i educaionale cu privire la evoluie, nvare, adaptare, motivaie i stres, care au impact direct asupra ndeplinirii performanelor individuale sau organizaionale militare. Abordarea problematicii individului uman subsistem al sistemului conducerii organizaiei militare se va realiza, n cele ce urmeaz, din dou perspective. n primul rnd, vom aborda sistemul individualitii n termenii psihologiei proceselor care afecteaz conducerea. Vom stabili ce anume difereniaz indivizii unii de alii conferindu-le unicitate, dar i ceea ce i face similari; cum influeneaz procesele psihice conduitele; ce stadii parcurg psihogeneza i formarea individual; ce obstacole se ridic n faa fiecrei faze a dezvoltrii; ce efecte produc procesele individuale asupra interaciunilor interumane n diferite faze ale dezvoltrii; ce schimbri poate produce impactul lor asupra activitii de conducere. Acest capitol este oarecum diferit de celelalte. Vom strui asupra individului pe care dumneavoastr credei c l cunoatei foarte bine. Adesea ne vom adresa direct dumneavoastr, pentru a explora mai bine dimensiunile individualitii. ntr-un anume sens, n acest capitol dumneavoastr v vei studia pe dumneavoastr niv. Vei descoperi ct de necesar este ca fiecare s se nvee pe sine i n ce fel rezultatele acestei nvri pot fi extrapolate pentru a-i nelege pe subordonai, pe omologi i chiar pe efii dumneavoastr. Sperm c vei face acest lucru cu convingere. Individul ca sistem Dac v cere cineva s v descriei pe dumneavoastr niv, cum o vei face? Vei nira caracteristici fizice precum nlimea, greutatea sau culoarea prului? Vei descrie cteva activiti pe care le realizai adesea cu rezultate excelente, cum ar fi sportul, nvtura sau dansul? Sau poate vei invoca aspecte luntrice, precum convingerile religioase morale, frmntrile sau sentimentele care v marcheaz. Exist vre-o ans ca, pe aceast baz s oferii un model al individualitii umane n general, descriind limpede componentele care structureaz persoana i personalitatea? V-ai gndit vreodat c dumneavoastr constituii sau putei constitui un sistem de a fi, un mod sistematic de via personal? Folosind modelul sistemelor deschise descris n capitolul anterior, putei ncerca s v analizai pe dumneavoastr niv ca un sistem.

INTRRI AER HRAN AP SIMURI ETC.

PROCESRI RESPIRAIE DIGESTIE PERCEPIE GNDIRE ETC. Feed-back

IEIRI CO2 COMPORTAMENT PIERDERI ETC.

Existai ntr-un anumit mediu alctuit din lucruri i oameni. Receptai intrri din mediul nconjurtor, le procesai i le returnai sub form de ieiri n mediul n care trii. Tot astfel, ca sistem, dumneavoastr v aflai n permanent schimbare, determinat att de nevoile de adaptare la mediu ct i de modul n care este condus mediul n care trii. Figura de mai sus sugereaz ambele categorii de elemente ale sistemului individual: cele fizice i cele psihice. Dac procesele fizice interacioneaz cu cele psihice, atunci descrierea sistemului individual seamn probabil mai mult cu ceea ce gsim n crile de fiziologie dect cu un text despre conducerea organizaional. Uneori, procesele fiziologice pot interesa liderul militar; de aceea vom strui asupra lor cnd va fi necesar. Dar, acest capitol se va concentra asupra aspectelor psihologice i comportamentale care afecteaz conduita membrilor organizaiei militare, ca persoane. Pentru liderul organizaional este mult mai folositor s cunoasc natura sistemului psihologic individual si impactul diferitelor componente ale acestuia asupra procesului de conducere. Figura prezentat sugereaz att intrrile ct i principalele procesri care determin ieirile din sistemul individualitii.

Individul uman nu este ns doar un simplu sistem cibernetic. El se structureaz mai complex; de aceea este preferabil i util s vedem n sistemul individualitii ceva mai mult: personalitatea uman. DINAMICA MEDIULUI PSIHOLOGIC Examinm atent figura anterioar. Imaginai-v c v aflai ntr-o bibliotec. Privii n jurul dumneavoastr. Ce vedei? Probabil vedei civa oameni care stau la mese i citesc, ali civa care caut n rafturi, alii care au gsit crile care i intereseaz i caut un scaun pe care s se aeze. Aceti oameni i lucrurile respective cri, mese, scaune constituie mediul nconjurtor. Dar mediul psihologic n totalitatea sa este mai mult dect att. Presupunei c la lecia urmtoare, de managementul organizaiilor militare profesorul v va chestiona exact n legtur cu problemele abordate n aceste rnduri. Nu-i aa c simii nevoia s mai citii nc o dat ceea ce a-i studiat pn acum? Desigur, profesorul nu face parte acum din mediul imediat nconjurtor. El face parte ns din mediul dumneavoastr psihologic. Mediul psihologic este alctuit din oameni i obiecte care au o influen potenial asupra dumneavoastr la un moment dat. Chiar dac profesorul de management nu este prezent n mod fizic, el exercit o influen asupra a ceea ce suntei dumneavoastr ca student. Ambele figuri prezentate sugereaz sisteme vitale care ne nconjoar i ieiri ale noastre n acelai mediu. Ce facei, de exemplu, chiar n acest moment? n sensul cel mai bun al expresiei, acum dumneavoastr respirai. Respirai lund aer din mediu, procesndu-l cu plmnii (reinnd oxigenul) i returnnd n mediu bioxidul de carbon. Dar mediul psihologic? Acum citii: luai informaiile cuprinse n aceste cuvinte. Ieirile vor avea curnd multiple forme: discuii despre aceste lucruri cu colegii, rspunsuri i ntrebri ntr-o dezbatere sau aciuni performante bazate pe informaii tiinifice. Mai trziu, aceste ieiri vor contribui la formarea unor noi capaciti personale care v vor fi de folos n activitatea de lider militar. Psihologii se refer de obicei la intrrile ntr-un sistem vital folosind expresia stimuli; stimulul este un agent extern (persoan, obiect, excitaie) care are impact asupra sistemului individual. Ieirile sunt, de cele mai multe ori, rspunsuri: expresii verbale sau comportamente (conduite). Astfel nct, ca sisteme vitale (vii), noi ne aflm n interaciune cu mediul nconjurtor pentru c receptm stimuli i producem rspunsuri. Se poate spune c mediul i sistemul individual sunt interdependente; mediul acioneaz asupra noastr, iar noi, n replic, acionm asupra mediului. James G. Miller, un cunoscut specialist n psihologie comportamental, spunea: Sistemele vitale (vii) se adapteaz la mediul lor i modeleaz acest mediu conform necesitilor lor. Mediul psihologic se afl n permanent schimbare. Elemente noi, oameni sau lucruri, determin continuu schimbri. Mediul dumneavoastr psihologic din copilrie era complet diferit de mediul psihologic n care v aflai acum. S-au adugat lucruri noi, oameni noi, au disprut altele; avei prieteni noi, poate a murit de curnd o persoan de care ai fost foarte apropiat. Aceste schimbri v-au influenat viaa. Dar i dumneavoastr ai acionat asupra mediului psihologic, schimbndu-1. Dezvoltarea individual a persoanei se produce ntr-un mediu psihologic aflat ntr-o schimbare continu la care contribuie, ntre ali factori, persoana nsi. Drumurile dezvoltrii, persoanei pot fi foarte diferite. Chiar dac doi indivizi beneficiaz exact de aceeai experien, vor rmne persoane diferite. Aceleai influene de mediu pot determina rspunsuri (ieiri) diferite la persoane diferite. Imaginai-v c exist mai muli oameni n camera n care v aflai chiar acum. V dai seama ce diferene exist ntre mediile lor psihologice? Totui, exist i unele similitudini. V dai seama care sunt i n ce constau? INTRRILE N SISTEMUL INDIVIDUAL Cineva spunea cndva: Simurile noastre sunt ferestre deschise spre lume. Toi stimulii care penetreaz sistemul individual sunt intrri prin intermediul simurilor, ncercai s simii n acest moment lumea din jur. Ce vedei, auzii, mirosii, percepei, simii? Celulele receptoare ale corpului, din ochi, urechi, nas, gur, piele, sunt pori de intrare a tuturor stimulilor la care este sensibil corpul omenesc. Dar procesele senzoriale, stimularea receptorilor i transmiterea impulsurilor prin sistemul nervos reprezint doar aspectul fiziologic. Intrarea stimulilor n sistemul uman presupune i procese psihologice pe care le interpretm ca intrri senzoriale, ca senzaii. Este aadar vorba de dou categorii de factori, asociate, care influeneaz procesul percepiei: caracteristicile stimulilor si condiiile stimulrior. CARACERISTICILE STIMULILOR ndat ce ne concentrm atenia asupra unui stimul particular, caracteristicile sale ne ofer informaii despre semnificaia sa. Aceasta este evident mai ales atunci cnd trsturile stimulilor sunt clare i distincte. Dar cnd acestea nu sunt clare i distincte? Privii un desen neclar. Vi se pare c nelegei ceva. Colegul dvs., privind acelai desen, are alt opinie, nelege altceva. Cu ct caracteristicile stimulilor sunt mai puin clare i distincte, cu att noi suntem mai puin capabili s relaionm aceste caracteristici i cu att suntem mai dependeni de experiene anterioare sau de propria imaginaie. O implicaie important a acestui fenomen se refer la perceperea oamenilor. Adesea interpretm caracteristicile sau chiar aciunile neclare ale unor oameni apelnd la memoria noastr care a nregistrat caracteristicile altor indivizi sau, pur i simplu, apelm la imaginaie. Astfel nct percepem eronat: fie confundm o persoan cu o alta cunoscut altdat, fie ne-o imaginm altfel de cum este n realitate. Condiiile stimulatorii Condiiile care favorizeaz o stimulare au o mare importan. Ele sunt oferite mai nti de contextul informaiilor n care se produce stimularea. Semnificaia unei explozii, de exemplu, depinde de distana la care s-a produs i a fost auzit. Aceti stimuli pot avea semnificaii diferite. Aceeai explozie semnific ceva dac este auzit n ziua naional i altceva dac este perceput pe un cmp de lupt. Cnd stimulii ptrund n sistemul individual mai multe lucruri pot influena ceea ce facem cu aceti stimuli. Pentru liderul militar prezint ns un interes aparte urmtorul aspect: ce anume determin ceea ce intenioneaz s fac o anumit persoan, ce percepii pot influena inteniile i ateptrile persoanelor i care sunt procesrile informaionale pe care acestea le realizeaz n mod obinuit. n cele ce urmeaz examinm pe scurt aceste procesri. ATENIA Aa cum artam anterior exist nenumrai stimuli n mediul nostru psihologic. Nu devin ns cu toii imput-uri, intrri n sistemul individual, personal. Ei sunt selectai de ctre acest sistem. De obicei, psihologii numesc acest proces atenie. Cu ajutorul ateniei noi evalum stimulii din mediul psihologic i acordm unora dintre ei importan, transformndu-i n intrri. Desigur, de multe ori aceast valoare se impune de la sine i influeneaz atenia n mod asemenea obligatoriu. Suntem incapabili s ne focalizm atenia asupra tuturor stimulilor care ne asalteaz continuu. De aceea, ne orientm frecvent asupra unor stimuli i ignorm alii care ar putea avea o importan mai mare. Procesul de selectare a stimulilor cei mai importani este esenial n activitatea liderului organizaional. Acesta trebuie s tie s fie atent. Este un lucru care, ntr-o msur, se poate nva. Dar educarea ateniei este dependent de caracteristici individuale nnscute. Se pot produce, bineneles, unele ameliorri la orice persoan, dar ele nu pot fi nelimitate. De aceea liderul organizaional nu poate fi chiar oricine. V putei imagina un lider educaional eficient, mereu neatent la ceea ce se ntmpl n mediul su psihologic, scpnd din vedere stimuli importani, concentrndu-se asupra altora fr valoare? Desigur, nu. PERCEPIA Atenia orienteaz sistemul individual asupra anumitor stimuli. Dar cum sunt percepui acetia? Scopul procesrii perceptive const n detectarea, analizarea i

decodificarea ct mai obiectiv a unei anumite realiti nconjurtoare. Ar fi ideal s interpretm aceast realitate foarte precis. Din nefericire cel mai adesea nu putem face acest lucru. De regul, facem supoziii eronate cu privire la lucrurile i oamenii care ne nconjoar. Acest lucru poate fi mai puin primejdios la omul obinuit. Liderul organizaional, care trebuie s motiveze i s conduc ali oameni, trebuie s perceap ct mai exact lucrurile, indivizii i grupurile care depind de el. n procesul percepiei se combin trei tipuri de informaii: - caracteristicile stimulilor; - condiiile stimulrii, - caracteristicile percepiei, ca atare. Acestea din urm sunt eseniale pentru eficiena liderului organizaional militar. CARACTERISTICILE PERCEPIEI Eforturile noastre de a deriva nelesuri din lumea care ne nconjoar sunt cel mai adesea obstaculate de faptul c stimulii sunt nedistinci, iar condiiile stimulrii sunt ambigue. Mai mult, noi continum s interpretm stimulii chiar i atunci cnd nu acioneaz direct asupra noastr (sunt abseni). Pe scurt, avem tendina de a nu ne limita la informaiile externe, ci de a face apel la informaii interne, care pot fi simple prezumii personale. n acest fel, n loc s cunoatem obiectiv realitatea, o construim n conformitate cu subiectivitatea noastr. Studiile asupra modului n care interesele i motivele personale influeneaz percepia sunt foarte sugestive. De exemplu, s-a demonstrat c percepiile copiilor americani n legtur cu zilele de Crciun sau de Halloween (noaptea de groaz), obiectivate n desene infantile, sunt vdit influenate de ceea ce ei cred despre aceste evenimente cu puternic ncrctur afectiv. V dai seama c liderul organizaional nu poate fi complet scutit de atare preconcepii nici n legtur cu oamenii. Ce se poate face n asemenea situaie pentru a-1 face s interpreteze realitatea ct mai obiectiv? COMBINAREA INFORMAIILOR Procesul de percepie presupune, oricum, combinarea informaiilor referitoare la caracteristicile stimulilor, condiiile stimulrii i caracteristicile percepiei. Stimularea cea mai puin distinct i condiia de stimulare cea mai ambigu pot fi, totui, depite printr-o corect interpretare. Aceasta nu se poate face dect recombinnd, nc o dat sau de cte ori este nevoie, aceleai informaii, realiznd noi evaluri i decodificri. Liderul organizaional este obligat s fac acest lucru. El trebuie s aib permanent n minte faptul c procesrile pe care le realizeaz se vor finaliza cu predicii i decizii care afecteaz aceti oameni. Ori de cte ori mesaje ambigue l pot determina pe lider s adopte decizii bazate pe percepii incomplete, acesta are obligaia s fac tot ceea ce este omenete posibil s reduc ambiguitatea. Reamintii-v c nui adevrat ceea ce vi se pare dvs., este adevrat numai ceea ce este adevrat i avei obligaia s v uitai de o mie de ori, nainte de a lua o decizie n legtur cu ceea ce intenionai s schimbai. CUNOATEREA Cunoaterea poate fi definitiv ca o procesare mental prin care dumneavoastr, plecnd de la intrri anterioare, derivai ieiri noi. Aceasta presupune: codificarea, structurarea i utilizarea unor idei. CODIFICAREA IDEILOR Am vorbit despre percepii. Dar ce percepii putei avea n legtur, de exemplu, cu un concept abstract cum ar fi cel de patriotism? Desigur, n minte vi se strng numeroase reprezentri. Folosim, de regul, trei categorii de astfel de reprezentri: comportamentale, vizuale i simbolice pe care le codificm in concepte. Limbajul devine, n acest fel, fundamentul gndirii. Relaiile dintre limbaj i gndire au fost mult dezbtute de psihologi. Oare limbajul determin gndirea sau lucrurile stau invers? Datele tiinifice recente demonstreaz c limbajul nu este absolut necesar gndirii. Putem gndi folosind i alte forme de reprezentare care, cu siguran, faciliteaz permanent gndirea, conferindu-i eficien mai mare i permind procesul de abstractizare. De exemplu, studiul managementului organizaiilor militare v ajut s nvai limbajul tiinelor psihopedagogice. n acest fel eficiena gndirii dumneavoastr n asimilarea conceptelor necesare conducerii tiinifice a organizaiilor va crete. Limbajul fundamenteaz ns i relaiile interumane. Este vehiculul comunicrii interpersonale. Comunicarea dintre indivizi se realizeaz n limbajul comun. A conduce organizaii nseamn, oarecum, a identifica acest limbaj comun i a-1 folosi eficient n relaiile cu subalternii, efii i omologii. Un psiholog spunea: El vorbete ca noi este echivalent cu Este unul de-al nostru. n organizaii limbajul comun condiioneaz eficiena comunicrii lor i a aciunilor. Ce se ntmpl ns cnd individul ptrunde ntr-o organizaie fr s i cunoasc limbajul comun? n capitolul Liderul ca persoan care comunic se rspunde pe larg la aceast ntrebare. STRUCTURA GNDIRII Fr dubii, fiinele umane sunt creaturi a cror adaptare i dezvoltare psihologic depinde de modul n care i organizeaz gndirea. Structura lumii noastre luntrice este unic; dar ea depinde de experienele noastre, de percepiile proprii i de metodele prin care codificm realitatea. Psihologii au studiat problemele cunoaterii din mai multe direcii. Unul dintre ei este binecunoscutul psiholog elveian Jean Piaget. Acesta sugereaz c procesul dezvoltrii cognitive se bazeaz pe interaciunea a dou procese complementare: asimilarea i acomodarea. Prin intermediul lor, noile intrri informaionale sunt transformate i modificate n noi structuri cognitive. S lum un exemplu. O persoan intr ntr-un birou n care nu a mai intrat, are nevoie de noi acomodri; le realizeaz comunicnd, stabilind relaii interpersonale cu noii colegi. Dar, n acelai timp, se produce asimilarea acelei persoane prin faptul c ea accept regulile grupului i obiectivele muncii pe care acesta o realizeaz. n capitolul Liderul ca agent al comunicrii se vor detalia aceste aspecte. MANIPULAREA GNDIRII Mihai este foarte nelinitit de ceea ce trebuie s fac; eful su tocmai i-a comunicat cteva sarcini; lui Mihai i-a venit o idee. Adjutantul lui i propune un program care ar lua mult timp i care ignor echipa de colaboratori a lui Mihai. Acesta din urm s-ar duce s-i discute propria idee cu eful, dar tie c adjutantul su este un om cu mare experien. Dac eful le-ar susine, ar trebui s-i ignore ajutorul. Dar dac eful nu i-ar da dreptate? A gndi nseamn a manipula idei, informaii, cunotine. Aceasta implic a utiliza intrri informaionale imediat i a le pune n acord cu structuri mintale deja existente. Gndirea poate avea multe forme. Este posibil ca ea s ia n calcul i elemente ale fanteziei, dnd natere aa-zisei visri cu ochii deschii, sau, ca n cazul lui Mihai, se poate orienta asupra unor obiective pentru a lua decizii. n situaia liderului organizaional formele de gndire logic sunt frecvente i foarte necesare. Acestea vor fi analizate pe larg n capitolul Liderul ca decident. PERSONALITATEA n continuare vom examina de ce unicitatea fiecrui sistem individual determin ceea ce numim individualitatea noastr. Toate elementele sistemului individual, situaia n care ne aflm, percepia acesteia de ctre noi, procesrile pe care le realizm, contribuie la formarea acesteia. Nu putem da cu uurin seama c fiecare i conduce n mod unic conduitele (comportamentele) i aceasta este cauza esenial a variabilitii comportamentale intraspecifice umane. Din acest punct de vedere este mereu dificil si facem predicii cu privire la aciunile particulare ale semenilor notri aflai n anumite situaii date. Fiecare aciune este unic i predicia asupra realizrii ei este, virtual, imposibil. Imaginai-v ct de dificil i este liderului

organizaional s prezic modul n care vor reaciona fiecare dintre membrii organizaiei respective atunci cnd el formuleaz o sarcin comun. Dificultatea este cu att mai mare dac nelegem c liderul depinde de fiecare dintre membrii organizaiei pe care o conduce. Din fericire, aciunile noastre nu sunt permanent att de variabile. Multe din comportamentele noastre rmn neschimbate n situaii care difer; tot astfel, oamenii aleg ci similare pentru a soluiona anumite probleme. Reanalizai cazul banal al lui Mihai. El i adjutantul su percep diferit aceeai situaie. Dar amndoi sunt la fel de interesai s o rezolve pentru a-i face bine meseria. Am putea clasifica cele dou persoane dup nivelul la care ar dori s-i fac meseria. Mihai se situeaz la un nivel mai nalt, dorind s fac economie de timp i s-i consulte echipa de colaboratori. Aceasta ar putea nsemna c Mihai este o personalitate nalt ca s folosim o expresie a psihologilor specializai n studiul personalitii. Pentru liderul organizaional este mai important, ns, s cunoasc n mod ct mai exact reaciile similare i comportamentele care i pstreaz consistena n soluionarea sarcinilor specifice conducerii organizaionale. Personalitatea este, n general, definit drept ceva direct dependent de sistemul individualitii de natur a-i defini acestuia caracteristicile care i confer unicitatea. Acestea, de regul, ne influeneaz gndirile, sentimentele i aciunile. Pentru scopurile pe care ni leam propus, vom defini aici personalitatea ca o modalitate specific prin care intrrile i procesarea lor se realizeaz nuntrul sistemului psihologic. Personalitatea influeneaz toate procesrile: atenia, perceperea, cunoaterea. Se poate considera aceasta ca fiind chiar stilul personal de combinare a proceselor psihice pentru a produce ieiri specifice, comportamente, conduite etc. Exist stiluri de personalitate numeroase, adesea numite caracteristici, dispoziii, trsturi. Ele ne pot ajuta s identificm ceea ce este mai stabil i consistent n comportamentele individuale i s explicm de ce indivizii au anumite reacii n anumite situaii; putem chiar prezice ntr-o oarecare msur, n baza caracteristicilor definitorii, reaciile individului, ieirile, rspunsurile sale n anumite situaii-stimul. O asemenea caracteristic important pentru liderul organizaional, bine studiat de psihologi, este poziia de control (locus of control). Aceasta explic n ce msur un anumit individ i poate asuma responsabilitatea evenimentelor n care este implicat. Cei care manifest o poziie de control general cred c aciunile proprii pot influena orice evenimente pozitive sau negative. Majoritatea oamenilor interiorizai', introvertii tind s i asume personalitatea numai pentru aciunile lor. Indivizii exteriorizai, extrovertii tind s cread c evenimentele i cauzele care le produc se datoreaz fie altor persoane, fie societii, fie fatalitii. Cercetrile tiinifice evideniaz ns c introvertiii sunt mai nclinai dect estrovertiii s-i uite eecurile, insuccesele. Aceasta s-ar putea datora faptului c extrovertiii dispun de un sistem de autoaprare, fatalitatea, fiind mai puin presai s-i evite nerealizrile. nelegerea poziiei de control a fiecrui membru al organizaiei l poate ajuta pe lider s prevad reaciile individuale i s ia din vreme msuri de corecie aprobative sau de dezaprobare. Dar ce prere avei: v va fi uor s lucrai cu un lider (ef) introvertit? Dar cu unul extrovertit? De ce? Distincia de mai sus a fost aprofundat de Carl Gustav Jung si, mai recent, de H. J. Eysenk. Ei au evideniat c introvertiii sau extrovertiii reacioneaz diferit la situai sociale. Extrovertiii tind s fie sociabili i sunt puternic atrai de noutate. Dimpotriv, introvertiii sunt rezervai i anxioi, evitnd situaiile noi. O alt caracteristic importanta a personalitii de mare interes pentru liderul organizaional o constituie flexibilitatea fa de diversele sisteme de convingeri sau credine. Inflexibilitatea este cunoscut sub denumirea de dogmatism. Milton Rokeabach a demonstrat, nu de mult, c indivizii dogmatici tind s se nchid n ei nii, s reacioneze rigid i intolerant la prerile i convingerile altora. Indivizii flexibili, dimpotriv, sunt deschii i tolerani fa de opiniile altora. Cum ar trebui s fie, din acest punct de vedere, liderul organizaional? Meditai la aceast problem. n fine, nc o caracteristic important a personalitii care i difereniaz pe oameni: sentimentul propriei demniti (self-esteem). Acesta rezult din autoevalurile individuale, dar se dezvolt prin experiena furnizat de ntlnirile cu semenii i de influena for asupra noastr. Indivizii cu un nalt sentiment al demnitii proprii tind s fie mai asertivi, mai independeni i mai creativi dect cei cu un sentiment sczut al propriei demniti, tind s se supun uor schimbrilor, mpcndu-se cu soarta. ns, cei dinti sunt mai eficieni dect ceilali n situaii noi, orict ar prea aceasta de paradoxal. Aceste aspecte vor fi analizate n capitolele urmtoare, dedicate trebuinelor individuale, motivaiei i caracteristicilor liderului organizaional. IEIRILE INDIVIDUALE: PRODUCEREA DE COMPORTAMENTE Ca sisteme individuale, noi producem ieiri sub form de comportamente. n acest fel, rspundem prin aciuni orientate asupra mediului nconjurtor. De fapt, interacionm cu el. Cnd lumina din camer se aprinde, deschidei ochii. Tot astfel, pregtindu-v s mncai ceva, salivai. Este vorba de comportamente reflexe, care constituie o parte din modul nostru de a interaciona cu mediul. Ele se produc involuntar. Exist ns i comportamente voluntare, realizate n baza procesrii intrrilor. Mai ales percepia, atenia i gndirea particip la aceste procesri. Dar ieirile sunt modelate de ansamblul personalitii individului. De aceea, n situaii similare, indivizii pot produce comportamente diferite. Dar producerea ieirilor este un proces chiar mai complex dect att. V-ai gndit ce se ntmpl exact atunci cnd muncii la realizarea unui proiect dificil? V dai seama ce multitudine de alte elemente influeneaz producerea unei astfel de ieiri? Numai un exemplu: dac vei apela la un model sistemic pentru a realiza respectivul proiect vei avea nevoie de numeroase conexiuni inverse pentru a testa i ameliora produsul final. Ori, ca lideri organizaionali vei fi mereu pui n astfel de situaii. Vei lucra cu oamenii. Deci cu sisteme vii. Le vei conduce astfel nct ele s se acomodeze la situaii noi pentru a supravieui. Apelul la conexiunea invers va fi, de regul, una din obligaiile dumneavoastr ori de cte ori vei lua o hotrre, vei transmite o misiune sau vei rezolva orice alt problem a organizaiei. n capitolul dedicat liderului ca emitor i transmitor de informaii aceast problematic va fi semnificativ aprofundat. SCHIMBAREA INDIVIDUAL Ce se ntmpl n timp cu sistemul individual datorit intrrilor, procesrilor i ieirilor? nelegerea acestor probleme de ctre liderul organizaional militar este extrem de important ntruct este vorba de modul n care se produce schimbarea indivizilor i de felul n care ea poate fi influenat. Niciodat nu rmnem fixai n timp. Viaa ne schimb pe fiecare. Mai suntei dvs. acelai om care erai n urm cu 10 ani? Probabil nu fizic, dar mai ales psihic v-ai schimbat. Este important s nelegei c, dincolo de aspectele particulare, exist stadii ale dezvoltrii pe care le traverseaz majoritatea oamenilor. Desigur, fiecare n felul su. Totui unele caracteristice sunt comune. Tinerii de 19 ani au multe trsturi comune. La fel, adulii de 40 de ani. Dar ntre cei de 19 i cei de 40 de ani exist multe deosebiri. Stadiile dezvoltrii individuale au fost studiate de psihologi precum Sigmund Freud, Jean Piaget, Erik Erikson i Laurence Kohlberg. Vom reine din cercetrile lor rezultate cele mai semnificative pentru conducerea organizaiilor militar. Vom meniona mai nti ns teoria lui Daniel Levinson referitoare la cele patru anotimpuri ale vieii: 1. Copilria i adolescena (aproximativ 0-22 de ani). 2. Prima tineree sau maturitatea primar (aproximativ 17-45 de ani). 3. Maturitatea mijlocie (aproximativ 40-65 de ani). 4. Maturitatea trzie (dup 60 de ani). STADIILE DEZVOLTRII ADULTE

A. Trecerea la maturitatea primar (prima tineree, 17-22 de ani). n aceast perioad se produce tranziia de la adolescen la maturitate. Adolescentul i furete un prim plan de via i definete, mai mult sau mai puin clar, scopurile i raiunile de a fi. De regul, acestei vrste i se asociaz dou sarcini: predeterminarea rolurilor pre-adultului i intrarea n lumea adult. Se ncheie coala secundar i se intr n nvmntul superior sau n cmpul muncii. Serviciul militar i gsete pe tineri exact n aceast situaie. De aceea liderul organizaional militar trebuie s-i de-a seama de marele grad de instabilitate i nehotrre a acestei categorii de subordonai. Obligatoriu, el trebuie s fie nu numai un un comandant ci i un sftuitor, un prieten chiar al tnrului de 19, 20, 21, 22 de ani. B. Intrarea n lumea adult (22-28 de ani). Este perioada n care tnrul i testeaz pentru prima oar alegerile i hotrrile luate n etapa anterioar. Este vorba de alegerea meseriei, de cstorie, relaii sociale, valori, stilul de via al tnrului. Abia aceast testare l va ajuta s-i defineasc bine un plan de via matur. Acestuia i se vor aduga noi opiuni, oferite de noi posibiliti determinate de mediul social i de experiena de via ctigat. Dar viaa tnrului capt un anume grad e stabilitate. Ea avanseaz ns ntre stabilitate i flexibilitate. Identificarea acestei balansri la fiecare individ nu este uoar. Cnd domin flexibilitatea, activitile individului sunt tranzitorii. Liderul organizaional trebuie s tie c ele sunt temporare i s nu le considere definitorii pentru un asemenea subaltern. Cnd domin ns stabilitatea exist riscul unei premature maturizri care poate antrena structurarea unui stil de via nesatisfctor. Liderul organizaional militar va avea, n aceste cazuri, dificulti de reorientri a unor subalterni. Dar cum nimic nu este nc definitiv structurat aceste dificulti nu sunt insurmontabile. Tactul i perseverena l ajut pe lider s-1 ndrepte pe fiecare astfel de subordonat pe calea cea bun. C. Trecerea de la 30 de ani (28-33 de ani). Sarcina major a acestei perioade este revizuirea felului anterior de via. Meseria, cstoria, relaiile sociale sunt analizate pentru a permite crearea unui nou plan de via. Dar este un rstimp scurt. De aceea schimbarea poate avea aspectul unei adevrate revoluii n felul de a tri. De regul, viaa devine un lucru serios i tnrul nelege c trebuie s-i autentifice responsabilitile de adult. Este un moment propice pentru liderul organizaional care i poate ajuta acum cu mult eficien subalternii. Muli dintre ei i vor cere ei nii sfatul. Esenialul este ca liderul s rspund acestor solicitri tiind c orice refuz, amnare sau indiferen pot fi primejdioase. D. Linitirea i aezarea n via (33-40 de ani). Viaa adultului se aeaz, ntruct cel de-al doilea plan de via este pus n aplicare. Se construiete individul cu adevrat matur bl se confrunt totui cu dou sarcini relativ divergente. Prima const n ancorarea n propria via cutarea ordinii, a stabilitii i a securitii fiind preocupri eseniale. Cea de-a doua const n progresele pe care trebuie s le realizeze n via n special, fiind vorba de progresele profesionale, n timp ce nevoia de ordine i stabilitate se refer la familie. De regul, unii indivizi acord prioritate fie familiei (stabilitii), fie profesiei (progreselor n meserie). Este bine tiut c acestea pot intra n conflict, determinnd dificulti adaptative. Liderul organizaional trebuie s tie c subalternii si de 33-40 de ani, dei aezai n via, nu sunt scutii, cel puin temporar, de frmntri de acest fel. E. Trecerea la maturitatea mijlocie (40-45 de ani). Acum se pregtete trecerea la cea de-a doua er a vieii. Expresia Viaa ncepe la 40 de ani exprim exact aceast stare de spirit. Este etapa care mparte existena individului n viaa de tnr i viaa de btrn. ncepe declinul fizic i fiziologic lent, dar resimit din ce n ce mai evident. Din aceast cauz muli ncep s se ngrijoreze. Pot apare i conflicte n familie, cu prietenii sau n profesie. Acestea din urm par mai frecvente. Indivizii pot descoperi n cariera profesional limitele pe care nu le vor putea depi. Fenomenul este relativ obinuit la militari. Aceste crize pot deveni primejdioase pentru liderul organizaional. Oameni pe care credea c i cunoate bine pot deveni pe neateptate nemulumii, conflictuali, invidioi. Voi reproa, mai ales, faptul c au fost sacrificai n beneficiul altora. Liderul organizaional militar trebuie s tie s abordeze aceste probleme n termenii descrii n capitolul dedicat conflictelor intragrupale i intergrupale. F. Intrarea n maturitatea mijlocie (45-50 de ani). n aceast perioad se realizeaz o nou stabilizare a vieii individuale Noi alegeri, care pot fi renunri la obiective anterioare, dar i redefiniri ale acestora, pot determina o nou reform a felului de a fi, a structurrii vieii. n multe profesii acum se realizeaz planul de ncheiere i retragere. Profesia militar este cel mai bun exemplu n acest sens. Militarul american face aceasta dup 25 de ani de activitate, cel romn amn cu aproximativ 5 ani momentul n care ncepe s se gndeasc la ce voi face dup pensionare. G. ncheierea maturitii mijlocii (dup 50-55 de ani). Vrsta de 50 de ani este momentul culminant al maturitii mijlocii. Ea las urme adnci asupra restului vieii. La 50 de ani individul gsete soluiile eseniale ale definirii sale ca personalitate. El devine omul mplinit, care i cunoate bine posibilitile i limitele. O nou perioad de stabilitate psihic se construiete n aceast perioad care va avea o consisten ndelungat. Singurul risc l constituie stabilizarea prea accentuat a unor convingeri i idei, instalarea unui dogmatism al vrstei i experienei poate mpiedica adaptarea la situaii noi i poate produce o rezisten la schimbare specific. Liderul organizaional militar trebuie s tie c acest risc nu apare numai la subordonaii si, de la o vrst el nsui fiind supus acestui risc care este mai primejdios la el dect la subordonai, ntruct el trebuie s conduc schimbarea, nu s o obstaculeze. Deoarece oamenii constituie resursa esenial a organizaiei, a trebuit s ncepem studiul conducerii organizaionale cu abordarea problematicii individuale. Am luat n seam, bineneles, numai aspectele importante pentru liderul organizaional. Am propus o viziune sistemic, definind individul ca un sistem psihologic viu, care recepioneaz intrri, le prelucreaz i produce ieiri.

Intrrile sunt toi stimulii din mediul psihologic nconjurtor care influeneaz comportamentele. Prelucrrile (procesrile) includ, cu prioritate, atenia, percepia i cogniia.

Am demonstrat c toate aceste procese contribuie la constituirea unicitii individuale. Am identificat ns i unele similitudini ntre indivizi, care pot fi clasificate ca trsturi caracteristice ale personalitii. n fine, am urmrit stadiile dezvoltrii personalitii prin prisma acestor caracteristici. Toate acestea pot ajuta liderul organizaional militar s influeneze pozitiv comportamentele subordonailor pentru realizarea misiunilor, sarcinilor i scopurilor organizaiei.