INTEGRAREA, MOTIVAREA I EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI INTEGRAREA PROFESIONAL Consideraii generale Programele de integrare profesional sunt instrumente de lucru

coerente prin care organizaia urmrete adaptarea persoanelor angajate la cerinele posturilor pe care acestea urmeaz s le ocupe, precum i a celor care i-au schimbat locul de munc sau care trebuie s se acomodeze noilor caracteristici ale locului de munc pe care l ocup. Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului. Integrarea nseamn compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale efilor ierarhici. Integrarea salariatului nu nseamn asimilarea sa, nu nseamn pierderea identitii sale n ansamblul concertat al intereselor obiective de grup i personale, subiective; integrarea angajatului nseamn identificarea intereselor comune ale organizaiei i ale salariatului, conjugarea valenelor ambelor entiti i obinerea satisfaciei comune. Fiecare angajat se afl permanent n situaia de a se adapta condiiilor de munc aflate n continu schimbare; pe de alt parte, nsi pregtirea, comportamentul, starea social i material a angajatului se schimb permanent. Compatibilizarea caracteristicilor salariatului cu cele ale organizaiei este un proces permanent dinamic din care ambele pri pot i trebuie s ctige. Principala grij a salariatului este sigurana locului de munc i recunoaterea valorii sale de ctre organizaie; principala grij a organizaiei este s se asigure c personalul este n msur s se adapteze, n orice moment, schimbrilor pe care societatea, economia i piaa le manifest. Integrarea profesional este, de regul, o faz ulterioar angajrii. n aceast perioad, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i monitorizai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre managerul de carier. Angajatul trebuie s primeasc informaii detaliate privind: legislaia muncii; prevederile Regulamentului de organizare i funcionare (ROF) adoptat de organizaie; prevederile Regulamentului de ordine interioar (ROI); obiectivele organizaiei; schema structural i funcional a organizaiei; procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice; caracteristicile compartimentului i ale locului de munc; structura colectivului de lucru; atribuiile generale ale postului; fia postului. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale pot fi menionate: familiarizarea cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajai i ceilali salariai, crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem i, mai dificil de realizat, realizarea coeziunii sociale. Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct, managerului de carier sau, n lipsa acestuia, specialitilor departamentului resurselor umane i responsabilului cu problemele privind protecia i securitatea muncii. n Tabelul 1 sunt prezentate, sintetic, responsabilitile care revin specialitilor n managementul resurselor umane, n vederea integrrii noilor angajai. Tabelul 8.1 Responsabili Atribuii

Conductorul locului de munc

Prezentarea compartimentului de munc Prezentarea colectivului de lucrtori Prezentarea programului de lucru Prezentarea regulilor i procedurilor specifice Prezentarea fiei postului Prezentarea drepturilor i ndatoririlor Evaluarea sistematic a realizrilor privind exercitarea profesiei

Managerul de carier

Prezentarea oportunitilor privind cariera Prezentarea unei schie de plan privind cariera Prezentarea conexiunilor i mijloacelor de comunicare pentru perfecionarea profesional Evaluarea sistematic a realizrilor privind integrarea Prezentarea organizaiei (obiective, structur, funcii, reguli generale etc.) Prezentarea Regulamentului de organizare i funcionare (ROF) Prezentarea Regulamentului de ordine interioar (ROI) Prezentarea drepturilor i ndatoririlor de ordin general Semnarea unui proces verbal prin care angajatul se oblig s respecte prevederile celor dou regulamente ntocmirea i semnarea contractului individual de munc nscrierea angajatului m statul de funcii nscrierea angajatului n statul de plat ntocmirea carnetului de munc

Specialistul departamentului resurselor umane

Responsabilul compartimentului de protecie a muncii

Prezentarea organizaiei din punctul de vedere al atribuiilor specifice Prezentarea prevederilor legale privind protecia i securitatea muncii Asistarea angajatului n timpul studierii de ctre acesta a prevederilor privind proteci muncii Verificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind protecia muncii Certificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind protecia muncii

Printre atribuiile directe ale efului de serviciu sau ale managerului de carier legate de integrarea angajatului trebuie s se regseasc i urmtoarele activiti i atitudini: s i adreseze urri de bun venit n organizaie; s i ofere o descriere amnunit a compartimentului i a locului de munc; s i prezinte echipamentele cu care va lucra i fiele tehnice ale acestora; s i ofere informaii privind colaborarea cu colegii din acelai compartiment i cu cei din compartimentele cu care se afl n raporturi de munc; s i dea lmuriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de mas i de odihn; s i dea lmuriri asupra situaiilor n care programul de lucru poate suferi abateri; s i dea lmuriri asupra modului n care, dac angajatul trebuie s prseasc de urgen locul de munc, se face predarea - preluarea lucrului de ctre alt angajat; s i dea lmuriri asupra nregistrrii timpului lucrat i asupra monitorizrii activitilor;

s i comunice care este modalitatea de plat a salariului; s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul nregistrrii abaterilor tehnologice; s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul nregistrrii abaterilor disciplinare; s i dea lmuriri asupra facilitilor de care poate beneficia; s l informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa superiorilor; s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus eventual n contractul individual de munc) referitor la confidenialitatea anumitor aspecte legate de organizaie, de locul de munca, de anumite activiti sau documente; s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus eventual n contractul individual de munc) referitor la concurena neloial; s n prezinte planul de perspectiv privind promovarea; s i prezinte lista telefoanelor i lista adreselor e-mail cuprinznd salariaii cu care angajatul va intra n contact; s i prezinte setul formularelor de lucru; s i prezinte regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei (ROF) i regulamentul de ordine interioar (ROI). Informaiile de mai sus trebuie prezentate gradual, n funcie de importana lor, de experiena m munc a noului angajat i de caracteristicile locului de munc. Pentru ca integrarea angajatului la locul de munc s nu fie stresant, salariaii mai vechi trebuie s fie cooperani, calini i ateni; eful compartimentului nu i poate cere angajatului s rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect i fr ezitare problemele care n revin. Se dovedete c trebuie s i se dea posibilitatea angajatului de a-i exprima dorinele, nelmuririle, incertitudinile, suspiciunile .a. Dialogul ef ierarhic-angajat reprezint singura cale pentru apropierea acestuia de organizaie. Noului venit nu trebuie s i se dea de neles c a fost acceptat n cadrul firmei ci c, prin propria valoare, i-a dobndit statutul respectiv. De flexibilitatea efului direct, de suportul acestuia i al colegilor, depinde dac integrarea va fi reuit sau dac angajatul va cuta curnd un nou loc de munc. eful direct trebuie s-i consacre o perioad semnificativ de timp ndrumrii proasptului angajat. Specialitii departamentului resurselor umane tiu c investiiile fcute n prospectarea pieei muncii, n recrutare i n selecie trebuie valorificate; acest lucru nu poate fi realizat fr cooperarea tuturor persoanelor cu atribuii directe sau indirecte n managementul de personal. Teoretic, integrarea angajatului este valid atunci cnd acesta este m msur s rezolve toate activitile prevzute n fia postului fr efort, n limitele standardelor stabilite pentru produsele i serviciile respective. 2. Programe de integrare profesional Practic, programele privind integrarea profesional a angajailor pot fi structurate conform schemei prezentate n figura ce urmeaz. Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul aceleiai firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: Instructajul la departamentul privind protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile de informare la noul loc de munc, activitile preliminare i apoi evaluarea preliminar. Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare prezentat n figura anterioar va avea o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu mai sunt nceptori. n planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de personal se va pune accent pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de comunicare) i mai puin pe cele care in de profesia nsi. n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu experien, dar mai ales noilor angajai trebuie s li se prezinte sistematic, pe activiti, produse i utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune m valoare capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei i asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia.

Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performanta profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor. Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motivaie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formul general este greu de aplicat, innd cont de faptul c productivitatea muncii are valene diferite: individuale, organizaionale i chiar naionale. Pe de alt parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activiti precum recrutarea, selecia, integrarea i perfecionarea profesional continu a personalului. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind, n termeni matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar. Pentru producia fizica, productivitatea poate fi exprimat n uniti fizice i valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice este definit ca fiind raportul dintre numrul produselor obinute i timpul de lucru nregistrat; aa cum s-a artat, aceast definiie nu tine cont de celelalte mrimi de intrare. Exprimarea productivitii n uniti valorice este mai obiectiv i mai exact, dar este nesigur, datorit dificultii de a exprima costurile tuturor mrimilor de intrare pe unitatea de produs. Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii tuturor membrilor organizaiei. Dei definiia este fr cusur, determinarea formulei de calcul este dificil; aceasta depinde de natura organizaiei, de managementul instituionalizat, de structur, de politica privind resursele umane i de numeroi ali factori. Pentru firme cu producie preponderent fizic, productivitatea la nivel de organizaie poate fi exprimat ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la productivitatea individual medie. Criteriul productivitii la nivel de organizaie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur. Productivitatea la nivel naional este expresia performanei sociale; nivelul ridicat al productivitii este garania prosperitii generale. Creativitatea este o alt form de exprimare a performanei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i finaneaz cercetarea, chiar dac aceasta este empiric; se consider c finanarea a 10 - 20 de programe de cercetare poate fi valorificat superior, dac cel puin unul dintre acestea este finalizat printr-o invenie sau printr-o inovaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica performanei individuale care asigur stabilitate firmei i siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea reprezint atitudinea de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane. Motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendina de prsire a organizaiei. Cultivarea loialitii poate fi realizat prin: atragerea m cadrul organizaiei a persoanelor care mprtesc cultura acesteia i care consimt, fr constrngeri, s participe la atingerea obiectivelor ei strategice; ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei; asigurarea echitii n relaiile de munc; asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor ntr-un program coerent;

 aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctuaiile mediului exterior; aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor de calitate. Insatisfacia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor. Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i umane, posibilitatea de perfecionare, de creaie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calitii muncii prestate. Atingerea satisfaciei n munc este influenat i de evaluarea obiectiv sau subiectiv a muncii. Satisfacia n munc depinde de capacitatea i de angajamentul individului n abordarea sarcinilor de serviciu, dar i de compatibilitatea dintre calificarea, competenele i abilitile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat. Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai puin n munc, vor apare conflicte de munc, se va dezvolta absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza i soluionarea disfunciilor manageriale; analiza i, dup caz, schimbarea locurilor de munc prin rotire; identificarea cauzelor particulare care determin demotivarea; ncurajarea comunicrii dintre salariai; ncurajarea comunicrii salariai - superiori. aplicarea politicii de perfecionare profesional; aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecrui angajat; reorganizarea muncii; asigurarea unor recompense, chiar i pentru persoanele care absenteaz involuntar de la serviciu; adoptarea msurilor disciplinare de ctre colectivul de munc; asigurarea echitii n relaiile de munc; redimensionarea colectivelor de lucru .a. 3. Obiectivele evalurii performanelor Managementul performanei este un concept potrivit cruia, n aprecierea performanei este necesar evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar i analiza comportamentului tandemului salariat - manager, comportament care a condus la anume rezultate. n ultimii ani, managementul performanei a devenit o practic menit a stabili punctele tari i punctele slabe i de a cuta mijloacele pentru organizarea relaiilor de munc. Managementul performanei permite abordarea sistematic a politicii privind resursele umane, n general i a evalurii performanei, n special, folosind obiectivele, realizrile i feedback - ul, ca mijloace pentru motivarea salariailor i pentru dezvoltarea organizaiei. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat. O alt posibil definiie dat evalurii performantei poate pune n eviden contribuia unui angajat la dezvoltarea organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp. Dup P. Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de salariai, realizat n scopul adoptrii msurilor necesare pentru viitor. Pe baza acestei definiii, rezult c evaluarea este sistematic, se materializeaz prin documente scrise i permite dialogul angajator - salariat. Conform definiiei date de Robert Bosquet, procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al angajailor

firmei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definiii conduce la urmtoarele particulariti ale procesului de evaluare: aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei; procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c elaborarea lor s-a fcut cu rigurozitate; n cadrul evalurii se utilizeaz numai informaii concludente, concrete i corecte; obinerea informaiilor se realizeaz respectnd scara ierarhic; scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea organizaiei. Sistemul de evaluare a performantelor poate fi schematizat ca n figura ce urmeaz. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performantelor este complementar evalurii potenialului i capacitii de evoluie a unei persoane i evalurii comportamentului acesteia n relaiile de munc. Caracterul evalurii performanei trebuie s fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: rezultatele evalurii sunt reale; rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele; rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independeni; mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate. Obiectivele evalurii performanelor pot fi identificate prin analiza schemei prezentate n figura ce urmeaz. Dup M. Bosche, obiectivele evalurii performanelor pot fi clasificate ca n Tabelul 2. Evaluarea performanelor personalului este dictat de necesiti legate de: - exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor; - determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a salariailor i de mrire a performantelor lor; - stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i efectuarea coreciilor pentru procesul productiv; - micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane incompetente. Pentru numeroase societi comerciale, ponderea obiectivelor, respectiv activitilor evaluate care contribuie la atingerea performanei este prezentat n Tabelul 3. Gaugler prezint ierarhia ponderii obiectivelor principale, n politica diferitelor companii (Tabelul 4). Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor de instruire i de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de selecie, mbuntirea relaiei salariai - manageri, dezvoltarea comunicrii i satisfacerea altora dintre nevoile prezentate n Tabelul 2. Obiective organizaionale concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu obiectivele organizaionale sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor ameliorarea eficacitii organizaiei garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile sunt echilibrate realizarea concordantei dintre oameni i funciile corespondente

Obiective psihologice

posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a comunica cu superiorii ansa dialogului cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele umane gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei, retrogradare) identificarea nevoilor de formare i de perfecionare ameliorarea relaiilor interpersonale dimensionarea salariilor sesizarea deficientelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

Obiective de dezvoltare Obiective procedurale

4. Criterii de evaluare i standarde de performan Criteriile de performan reprezint seturi de cerine (norme) specifice fiecrei profesii, meserii sau fiecrui loc de munc. Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut. Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte: - trsturile de caracter i temperamentale; - potenialul fizic i intelectual; - caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i prin experien; - performana general; - performana specific; - potentialul de perfecionare profesional. n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica: - competena pe post; - orientarea spre excelen; - caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); - preocupare pentru obiectivele firmei; - adaptabilitate pe post; - capacitatea decizional; - spiritul de echip; - capacitatea de comunicare. Criteriile de performan trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Pentru asigurarea transparentei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii; acest aspect trebuie s reprezinte, de fapt, o activitate de rutin a efilor de compartimente, pentru ca munca s se desfoare permanent n cadrul standardelor admise pentru locurile de munc. Comunicarea criteriilor de performan i standardelor de performan doar n vederea evalurii, precum i neactualizarea normelor respective, n raport cu modificrile tehnologice sau ale condiiilor de munc reprezint o greeal managerial major.

Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Standardiznd chestionarele pe care trebuie s le completeze salariaii i utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea fi importante. Nuanarea formulrilor prezentate n criteriile de evaluare nu poate fi considerat o inechitate; n acest fel se acord anse mrite de exprimare pentru toi salariaii. Evaluarea performantelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri subiective. Este adevrat c relaiile sociale care se desfoar n afara organizaiei influeneaz performanele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evalurii. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale m procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare. Criteriile de evaluare a performanei trebuie astfel concepute nct s permit salariailor s se exprime liber; astfel, pe lng normele obligatorii cuprinse n documentele pe care se nregistreaz informaiile primite de la salariai, trebuie concepute i forme de prezentare neformalizat a informaiilor pe care acetia pot s le transmit. Criteriile de evaluare trebuie s fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de munc. Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibil tuturor managerilor, n orice moment; b) este posibil realizarea materialelor privind evoluia dinamic a performanelor; c) documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc. Criteriile de performan vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, ntr-o surs de evaluare a potenialului acestuia pentru viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a planurilor i programelor acesteia. Dup H.H. Siewert, cele mai importante aspecte din lista de mai sus l au caracteristicile personale (Tabelul 5). Simpla enumerare a caracteristicilor cerute profesorilor conduce la concluzia c aceast profesie nu poate fi practicat dect de o anumit categorie de oameni; pe de alt parte, nu orice om poate exercita orice profesie, chiar dac este instruit pentru aceasta, pentru c factorii care conduc la excelen n profesie sunt numeroi. Un aspect important de relevat este c nu toate aspectele i caracteristicile au aceeai pondere, pentru toate locurile de munc omoloage; condiiile concrete de munc, managementul privind resursele umane, condiiile sociale i altele determin realizarea performanelor diferite, chiar dac, formal, indivizii au acelai statutul social i profesional. Pe de alt parte, criteriile de performan au ponderi diferite, n funcie de natura organizaiei, de managementul organizaiei, de condiiile economice i sociale i de politica privind resursele umane. Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor.

Tabelul 8.9 Manageri Memorie, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i fluena exprimrii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de iniiativ i de decizie, autonomie, sens al responsabilitii, ncredere n sine .a. Personalul de birou Inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul vocabularului i de corectitudinea scrierii, aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism, iniiativ, autonomie, ncredere n sine, rezisten la stres, spirit de organizare, mod de prezentare .a. Comerciani Inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, iniiativ, energie i disciplin, perseveren, ncredere n sine, rezisten la agresiune, dorin de progres, ambiie, autonomie .a. Dup R. McMurry, un lucrtor n domeniul marketingului trebuie s aib urmtoarele trsturi: o mare energie interioar, o mare ncredere n sine, o foame cronic de bani, o conduit specific domeniului, o stare de spirit care l face s priveasc fiecare obieciune, rezisten sau obstacol ca pe o provocare. Personal muncitor Inteligen aplicat, memorie, capacitatea de a nva, atenie, dexteritate, vigilen, reacie la anomalii, for fizic, vivacitate, rezisten la munci de rutin, spirit de echip, rapiditate, precizie, punctualitate .a. Profesori (n afara lucrrii citate) Inteligen, memorie, capacitatea de a nva, capacitatea de a nva pe alii, creativitate, tenacitate, perseveren, rbdare, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i fluena exprimrii, personalitate, sociabilitate, autonomie, sens al responsabilitii, ncredere n sine, dragoste de oameni, rezisten la stres, spirit de organizare, energie i disciplin, fermitate, capacitatea de autoevaluare, capacitatea de evaluare a performanei altora, dorin de progres .a.

Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru oricare organizaie. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate ramurile i pentru domeniile de activitate; marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea, firme specializate care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan, standardele de performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional. Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 6 reprezint caracteristicile principale ale acestor calificative. Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-1 ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.

Tabelul 6 Calificativul Foarte bun Simbolul FB Valoare 5 Caracteristici Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 - 5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai.

Bun

Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 - 20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baza, att prin rezultatele obinute ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i necesare.

Satisfctor (mediu)

Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50 - 86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de majoritatea salariailor.

Slab

Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 - 20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se impun programe de perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia profesional .a. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2 - 5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc n cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective.

Foarte slab

FS

5. Etapele procesului de evaluare. Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de evaluare a performanelor i va urma: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performantelor; stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor i criteriilor de performan; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea intern a procesului; evaluarea propriu - zis;

sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme s adopte o alt ordine a pailor menionai dar nu poate renuna la nici unul dintre acetia, atunci cnd acestea se afl n pragul adoptrii unor decizii strategice majore.

6. Metode i tehnici de evaluare a performanelor. Analiznd lista obiectivelor, standardelor i criteriilor de evaluare a performanelor rezult o fireasc list de ntrebri: 1. Care sunt metodele i tehnicile de evaluare? 2. Care sunt criteriile dup care sunt selectai evaluatorii? 3. Cine sunt evaluatorii? 4. Care sunt persoanele supuse evalurii? 5. Care este intervalul de timp dup care evaluarea se repet? Specialitii n problemele resurselor umane i ale managementului organizaiei au realizat diferite clasificri ale metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor pe care le prezentm n cele ce urmeaz; anterior au fost stabilite principiile pe care se bazeaz aceste metode i modalitile de operare cu tehnicile respective. n Tabelul 7 este prezentat lista metodelor i a tehnicilor de evaluare a performanelor. Dup cum rezult din tabel, unele dintre tehnici se confund cu nsi metodele care le-au generat. 7. METODA SCALELOR DE EVALUARE Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor. Principiul metodei const m evaluarea separat a fiecrui salariat, m raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fat de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor performana dac este vorba de adaptabilitate, cooperare, iniiativ i alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab .a. sunt relevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili. Tabelul 7 Metode de evaluare Scale de evaluare Tehnici de evaluare scale de evaluare grafice scale de evaluare cu pai multiplii scala standardizata. scala pe puncte scale de evaluare axate pe comportament scale de observare a comportamentului compararea simpl sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuire forat

Metode comparative

Metoda incidentelor critice Metoda listelor de verificare sau de control Eseurile scrise Analiza unui anumit domeniu Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan Managementul prin obiective

Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. n figura ce urmeaz este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificati, dup J. C. Fauvet (La culture et le projet d'entreprise, Entreprise modeme d'edition, Paris, 1986). Setul de scale prezentat n figura urmtoare celei precedente este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate. Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (figura a treia). Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan atins. Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmatii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este prezentat n Tabelul 8.

Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale. Scala pe puncte (exemplul este prezentat n Tabelul 9 ) este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu particularitile locului de munc. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul, nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile corespunztoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n figura ce urmeaz, cu referire la competenele manageriale. Avantajul tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz pe o implicare direct a salariailor n procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat.

Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea fa de subordonai sunt prezentate n figurile prezentate mai jos. Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atent a posturilor; coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback-ului performanei salariailor i sunt mult mai bogate n informaie dect scalele de evaluare axate pe comportament. 8. METODE COMPARATIVE Dup cum rezult din Tabelul anterior, metodele comparative de evaluare a performanei sunt: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne.

O aplicaie a tabelului de mai sus poate fi realizat pe baza unei liste de cerine concrete pentru posturi n domeniul managerial: - lucrul fcut la timp; - reacie rapid la reclamaii; - servicii prompte; - disponibilitatea fa de clieni; - amabilitate; - respectarea termenelor. Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscut i sub numele de Ordonarea rangurilor. Salariaii grupului sunt plasai n ordine, de la cel care a obinut performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performan. Metoda este facil, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi influenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare persoanelor cotate

la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar. n exemplul prezentat, compararea simpl este asociat cu evaluarea numeric. Dimensiuni Profesionale Calitatea lucrrilor: precizia; economia de materiale i de timp, promptitudi-nea Realizeaz lucrri de calitate superioar Lucrri de calitate corespunztoare Destul de des, Se ncadreaz dar nu n prescripiile ntotdeauna, minime de calilucrrile sunt tate; uneori, trede calitate buie controlat corespunztoare Calitate ndoielnic; n general, se ncadreaz n prescrip-iile minime de calitate Nivelul de performan

Pregtire profesional: experien; cunotine profesionale

Are cuno-- Are cunoNu ntotdeatine pentru tine satisf- una dovedete toate ctoare; cunotine activitile aplic ceea ce satisfctoa-re, cerute i tie pentru toate le aplic opera-iile consecvent cerute

Are cunotine Pentru unele pentru majori- operaii, se tatea operaiilor dovedete (lucrrilor) pregtit, cerute necesit o pregtire sistematic

Adaptarea la Se acomodea- Cu mici condiii noi i z uor i dificulti, la lucrri noi; repede la se adapteaz durata instruirii condiii noi n mod sade munc tisfctor; necesit instructaj normal

Adaptare satisfctoare dar cere o instruire mai ndelungat dect n mod obinuit

Mai lent n adaptarea la condiii noi; necesit instructaje complete i amnunite

Se adapteaz lent; necesit instructaje repetate

Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi salariaii unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai evaluai este dat de relaia: N perechi = n(n-l)/2; n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program informatic se obine ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n figura urmtoare sunt prezentate dou exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, i D sunt salariai cu atribuii identice sau apropiate. Metoda este important pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat. Tabelul 9 Afirmaii -2 Termin lucrul la timp Niciodat Situaii efective i calificative -1 Foarte rar +1 De regul +2 ntotdeauna

Este de acord s lucreze ore suplimentare Este cooperant i sritor Accept observaiile critice Se strduiete s-i mbunteasc performanele

Refuz ntotdeauna Nu Niciodat Este dezinteresat

De regul, refuz

De regul, accept De regul, da De regul, da De regul, da

Da

De regul, nu Foarte rar Numai ct s nu aib probleme

Da Atunci cnd este vinovat n permanen

Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s verifice distribuia normal (Gauss). Nivelurile de performan i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul 8.14. Este evident c ponderea pe care C.D. Fischer o prezint n tabelul menionat este dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. Tehnica incidentelor critice trebuie asociat cu o alt tehnic pentru ca evaluarea performanelor s fie complet. Tabelul 10 Se marcheaz ca cu x care definesc persoana evaluat Prietenos Hamic Retras Agresiv Corupt Tenace Conservator Serviabil Dispreuitor Egoist Radical Lent

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-1 felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana m cauz asupra celor nregistrate. n unele organizaii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiecrui titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor negative, nefavorabile, pune managerii n situaia de a lua masuri corective. 9. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL. Metoda menionat este frecvent utilizat; aceasta const n realizarea unui set de caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului. Performanele i comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv. Fiecrui criteriu de evaluare a performanei i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel nct, n final, persoana evaluat i managerul cunosc stadiul n care se afl din punct de vedere profesional i psiho-social salariatul.

ESEUL SCRIS Metoda const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a realizrilor, nemplinirilor, disfuncionalitilor i altor aspecte care au legtur cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asistena efului direct, numai n ceea ce privete structura materialului; acesta nu poate interveni n relatarea faptelor i a fenomenelor prezentate. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor s surprind aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie s aib capacitatea de a surprinde att aspectele care se refer la performanta nsi ct i cele referitoare le problemele manageriale. Evaluarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici, care s completeze i, eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu. ANALIZA UNUI DOMENIU DE ACTIVITATE Metoda const n crearea unei echipe formate din specialitii departamentului de resurse umane i din specialitii compartimentului sau domeniului care urmeaz a fi evaluat integral. Acest grup formuleaz structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie s le completeze toi salariaii compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate i, din analiza acestora, rezult modul general n care se desfoar activitile n compartimentul (domeniul de activitate) menionat precum i performanele colective i individuale realizate. Metoda este laborioas dar complet; aceasta permite identificarea disfuncionalitilor, a lipsei de comunicare, a calitii manageriale etc. Performana salariailor este evaluat n contextul muncii, n corelare cu toi factorii implicai. Tabelul 11 Nivelul performanei Ponderea Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performan Nivelul 2: angajatul realizeaz standardele de performan i are posibiliti de mbuntire Nivelul 3: angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei Nivelul 4: angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei Nivelul 5: angajatul realizeaz o performan remarcabil 5% 15% 50% 20% 10%

Metoda prezint avantajul c evaluarea nu poate fi influenat de subiectivism; ca dezavantaj, se poate invoca dificultatea elaborrii structurilor de interviu i durata relativ ridicat a procesului. Pe de alt parte, evaluatorii i cei care elaboreaz materialele pentru interviuri, trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului de activitate evaluat i s cunoasc particularitile fiecrui loc de munc. Se poate considera c aceast metod, corelat cu o alta care s fie dedicat exclusiv evalurii individuale, reprezint un sistem de evaluare deosebit de complex i de exact. TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMAN Testele menionate sunt, de regul, specializate pentru selecia personalului; adaptate, acestea pot servi i la evaluarea performanelor personalului angajat. Trebuie menionat c structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc; pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute. Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor necesit luarea n considerare a impactului vieii cotidiene asupra acestora, starea fizic i psihic, personalitatea, originea social, cultura, experiena, ambiana, atitudinea evaluatorilor .a. Aplicaii privind evaluarea performanelor. a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci. Managerii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele, mijloacele, structurile i relaiile funcionale ale organizaiei, astfel nct evaluarea se face frecvent de ctre acetia, direct sau cu ajutorul altor specialiti. Managerii au o vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii de sus n jos este mai frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor.

Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului. Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 8.15 este prezentat modelul unui astfel de formular. Menionm c formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate i s fie adecvate locului de munc. b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai. Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer salariailor o marj de autonomie i de decizie; determin i ajut managerii s se perfecioneze. Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc. ntre zona alb, dat de avantaje i cea neagr, dat de dezavantaje pot s apar i situaii complexe. Astfel, cu ocazia evalurii, superiorii ncearc s ctige simpatia salariailor; pe de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunile existente se pot amplifica. Punnd m balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine performana dect dac se aplic i evaluarea de jos n sus. Din fia de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele: capacitatea superiorului de a stpni situaiile critice; capacitatea de comunicare; capacitatea de a se informa, de a informa i de a forma pe subordonai;

capacitatea de organizare a muncii; concizia, precizia i oportunitatea deciziilor; capacitatea de a evalua corect i obiectiv subalternii; capacitatea de a realiza el nsui unele activiti atribuite subalternilor; promovarea spiritului de echip; se convinge c subalternii au fost instruii; se convinge c subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor; se convinge c este respectat disciplina muncii; cunoate i se convinge c este respectat legislaia muncii; promoveaz asumarea responsabilitii de ctre alii; utilizeaz metoda delegrii de competene; are capacitatea de a controla n timp real procesele de munc; anticipeaz apariia situaiilor critice i adopt msuri de prevenire; se preocup de performanele subalternilor; se preocup de viaa subalternilor; discut frecvent cu subalternii i le accept opiniile; are capacitatea de a convinge subalternii asupra schimbrilor necesare; este punctual; are un comportament moral. Tabelul 12

FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data........ Numele i prenumele... Data naterii...... Vechimea n unitate .............................

Calificarea actual.... Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual........... Clasificarea legal a locului de munc ........ .... (se completeaz de ctre DRU) De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? .................................................... De ct timp este salariatul subalternul efului su? .................................................. I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1- performan minim,... 5 - performan maxim) 1. Cunoaterea lucrrilor 1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie asimilate? 2. Calitatea lucrului prestat 2.1 Calitatea lucrului este corespunztoare este 2.2 Dac nu, cum se poate ameliora? 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfctor? 3.2 Dac nu, de ce? ........................... 4. Respectarea reglementrilor 4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 5

4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative 5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca privind munca 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 7. Caliti personale 7.1 Memorie 7.2 Spirit de echip 7.3 Iniiativ 7.4 Creativitate 7.5 Care sunt calitile specifice salariatului ? 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului ? Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general PI Aprecierea general PI permite stabilirea performanei la momentul actual: a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar............................... b) salariatul a progresat.............. c) salariatul are aceeai performan ................................ d) salariatul a regresat ................................. II. Orientarea profesional A. Salariatul este corespunztor pe locul care l ocup? B. Salariatul este calificat pentru alte lucrri? (care i Aprecierea general PII (suma punctajelor de mai sus) III. Potenialul Potential de conducere (salariatul are cunotine i competene pentru a ocupa funcii de conducere?) Potential de promovare (salariatul are cunotine i competene pentru a ocupa funcii superioare?) C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul? Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III. Prezentul chestionar a fost: ntocmit de eful compartimentului Avizul superiorului efului de compartiment Vizat de eful departamentului 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Da - 5 puncte Nu - zero puncte 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

................................... ...................................

Da - 5 puncte Nu - zero puncte

Numele i prenumele Data Semntura Discuiile cu salariatul c Discuiile au fost conduse de ............. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup? ....................................... .......................................................................(comentarii) b) Ce post dorete s ocupe salariatul? ................................................. (comentarii) c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ..............................................( comentarii) d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la relaiile de munc .a.? Plan de pregtire profesional Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu acordul salariatului Posibiliti interne stagii n alte compartimente iniiere sau perfecionare n informatic; perfecionare de specialitate iniiere sau perfecionare n studiul limbilor strine c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic. Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluarea ncruciat s tie unii de alii. Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate. Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie maxim, iau acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care apar ca fiind subiective. d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi. De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const n faptul c evaluatorii externi nu cunosc (i uneori nu trebuie s cunoasc) toate aspectele care sunt caracteristice organizaiei. Cei mai buni evaluatori externi sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, i aici, un dezavantaj: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit unui singur salariat ci ntregului personal. e) Autoevaluarea Dup evalurile fcute de efii direci, autoevaluarea apare n studiile de specialitate ca fiind cea mai eficient metod de analiz a performantei. Avantajul autoevalurii, mai ales dac aceasta se realizeaz sistematic, reprezint un stimulent pentru salariai, un mijloc de autocontrol i un prilej de a sesiza momentul n care acetia pot solicita promovarea. Angajaii cunosc cel mai bine toate aspectele legate de activitile pe care le desfoar i pot formula ei nii problemele critice care apar i care pot s rmn neobservate de ctre manageri. Analiza fielor de autoevaluare de ctre superiori reprezint pentru acetia un prilej de apreciere a muncii subalternilor dar, mai ales, un mod de a-i verifica propriile practici manageriale. Desigur c, din raiuni subiective, salariaii au tendina s se supraestimeze; din acest motiv, metoda evalurii performanelor trebuie dublat de alte metode. Posibiliti n afara unitii

Exemplul unei fie de autoevaluare este prezentat n Tabelul 13. 10. Surse de erori n evaluarea performanelor. Problemele poteniale i sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele i pot antrena consecine importante, defavorabile organizaiei. n opinia specialitilor R. Mathis i A. Manolescu, efectele care genereaz erori i sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic; b) efectul sau eroarea de aur / halou; c) eroarea evalurii logice; d) standardele de performan neclare; e) eroarea din indulgen i eroarea de severitate; f) ameninarea individual; g) ameninarea pentru evaluatori; h) eroarea tendinei centrale; i) gradul sczut de difereniere; j) nclinaia spre evaluri subiective; k) efectul recent; 1) eroarea de contrast; m) eroarea similaritii; n) erorile neintenionate; o) erorile intenionate; p) ncrederea n evaluatori; r) ajustarea informaiilor; s) efectul de succesiune; t) suma problemelor - zero; u) fetiul numerelor. Prezentm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluri i la interpretri eronate. Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planificat a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi unidimensional. Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale muncii i performanelor lui. 0 scal restrns de valori este relevant; nu poate fi apreciat performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc, de exemplu. Tabelul 13 Personalitatea (+ 1 sau - 1 nseamn intensitate minim; + 5 sau - 5 nseamn intensitate maxim) Calm Echilibrat Irascibil Sentiment de frustrare Satisfcut de el nsui Nemultumit Plin de viat Sociabil Rezervat Increztor Iritabil Ezitant 1 1 -5 Nervozitatea 2 2 -4 3 3 -3 -3 3 -3 3 4 4 -2 -2 4 -2 4 4 -2 4 -2 -2 5 5 -1 -1 5 -1 5 5 -1 5 -1 -1

-5 -4 Starea de mulumire 1 -5 1 2 -4 Sociabilitatea 2

1 2 3 -5 -4 -3 Capacitatea de stpnire 1 -5 -5 2 -4 -4 3 -3 -3

Creativitatea (+ 1 sau - 1 nseamn intensitate minim; + 5 sau - 5 nseamn intensitate maxim) Bogia ideilor Creativ Capacitatea de a realiza combinaii verbale Bun orator Vocabular srac Tcitum 1 1 1 -5 -5 2 2 2 -4 -4 3 3 3 -3 -3 4 4 4 -2 -2 5 5 5 -1 -1

Convergena gndirii Puine divergene n idei Idei preconcepute Creativitate vizual Fantezie bogat Neconventionalism 1 -5 Creativitate vizual 1 Libera asociere 1 -5 2 -4 Raionalitatea Agresivitatea Calm Tendina de escaladare a conflictelor Rational Tendina de a-i atribui greelile altora 1 -5 1 -5 2 -4 2 -4 3 -3 3 -3 4 -2 4 -2 5 -1 5 -1 3 -3 4 -2 5 -1 2 3 4 5 2 -4 3 -3 4 -2 5 -1

Sentimentul de culpabilitate

Orientarea spre perfeciune i precizie Tendin ctre perfectiune i precizie Dezinteres Dependent social Independent 1 -5 1 -5 2 -4 2 -4 Nevoia de ajutor 3 -3 3 -3 4 -2 4 -2 5 -1 5 -1

Dependena fa de imaginea opiniei publice

Independent de ajutorul altora

ncrederea n sine Capacitatea de a-i exprima opiniile Comunicativ Face observaii critice pertinente Necomunicativ ine la propriile opinii Nu are opinii personale Capacitatea de a fi exigent i de a impune exigent Capacitatea de a se detaa de punctele slabe Sigurana comportamentului 1 1 -5 1 -5 1 1 1 2 2 -4 2 -4 2 2 2 3 3 -3 3 -3 3 3 3 4 4 -2 4 -2 4 4 4 5 5 -1 5 -1 5 5 5 Capacitatea de a face observaii critice

Capacitatea de a-i susine propriile opinii

Punctajul minimum minimorum este - 47 de puncte, iar punctajul maximum maximorum este de + 99 de puncte. Ca urmare, dac subiectul supus autoevalurii are un punctaj cuprins ntre - 47 de puncte i + 2 puncte nu este apt pentru performan. Performana se poate atinge dac persoana are un punctaj cuprins ntre + 51 de puncte i + 99 de puncte. Subiecii cu punctaj mediu trebuie analizai individual, riguros i supui, dup caz, unor proceduri de perfecionare.

Efectul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete sau nu excelent, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat m mod subiectiv ca relevant, comind o eroare grosolan care poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri. Evaluarea dup prima impresie este superficial i este neproductiv pentru organizaie; este cunoscut zicala conform creia prima impresie conteaz; n pofida experienei populare, s considerm c observaia este nefundamentat, cel puin n privina managementul resurselor umane. Chiar dac evaluarea urmeaz mai multe etape, n ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s persiste; de asemenea, exist pericolul s se produc efectul de halou i n privina altor aspecte privind performanta, realizndu-se astfel o constelaie de halouri, care nu reprezint adevratul potenial al salariatului. Eroarea sistematic de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate ntr-o zon n care, probabil, nu se afl. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repet un an colar, din indiferent care motiv, i se acord, de regul, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunotinele pe care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai importante pentru ntreaga carier a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat. Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc. Sunt

abandonate, cu sau fr voie, argumentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este buna, rezultatele sunt excepionale, activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor, i evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performanei. Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat (figura ce urmeaz).

1 - subevaluare; 2 - evaluare obiectiv; 3 - supraevaluare Abaterile nregistrate fa de distribuia prezentat n curba 2 poate fi pus i pe seama faptului c fiecare evaluator are propriul sistem de valori i propriile standarde de referin, altele dect cele statuate prin protocolul evalurii; dei abaterile sunt grave, mentalitatea, caracterul, atitudinea, pregtirea i experiena de via nu pot fi standardizate. Diferenele pe care figura prezentat le sugereaz sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot avea relaii apropiate sau o atitudine de respingere fat de unii salariai, astfel nct evaluarea poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a evita apariia tensiunilor ntre salariai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organizaie etc. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menine salariaii ntr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor de a-i demonstra puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i altele. Ameninarea individual reprezint acea problem particular care se manifest atunci cnd unele persoane refuz procedeul sau tehnica utilizat; desigur c ndeprtarea acestora din cadrul organizaiei reprezint cea mai facil soluie; identificarea cauzelor refuzului respectiv este o ndatorire a specialitilor care fac evaluarea, a efilor direci i a managerilor. Se constat c aceast atitudine o manifest salariaii cu cele mai slabe rezultate profesionale; organizaia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva i de a le schimba, dup caz, locul de munc. Ameninarea pentru evaluatori este determinat de faptul c unii manageri nu au capacitatea de a explica subalternilor motivele pentru care se face evaluarea; ca urmare, acetia consider c subordonaii vor percepe negativ procedurile de evaluare i, n unele cazuri, se simt chiar ameninai direct de ctre acetia.

Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc calificative nalte (curba 2 din figura ce urmeaz) fa de starea real (curba 1 din aceeai figur).

Managerii care evit evidenierea diferenelor de performan prefer s nlocuiasc curba 1, substituind-o prin curba 2, nerealist. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat. Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai superior. nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri; se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu ea, pierd nii salariaii. "Efectul recent" se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de serviciu sau manager superior) nu tine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc locurile de munc aflate n subordine. Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii, din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv.

Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana selectrii i pregtirii evaluatorilor. Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii; datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite. Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregiri ei practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregtite. ncrederea n evaluatori, ca surs de erori, apare atunci cnd persoanele supuse evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergena rezultatelor evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre diferiii evaluatori; desigur c evaluatorii independeni nu pot ajunge totdeauna la aceleai aprecieri, dar nu este admis ca diferenele dintre acestea s fie foarte mult diferite; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor. Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic din pcate frecvent ntlnit este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor neperformante. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la situaii diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru urmtorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelai calificativ. Pentru a putea argumenta afirmaia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dup un alt student care a picat la examen. Evaluatorul, adic profesorul, clasific uneori, m aceeai manier, pe toi studenii. Desigur c o asemenea situaie nu poate fi acceptat nici n universiti, nici n alte organizaii n care performana trebuie promovat. Suma problemelor - zero reprezint o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performane; acestea din urm vor j5 atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului eantion de salariai supui procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din prestigiu. Pe de alt parte, distribuia normal nu este valabil n toate organizaiile i n toate colectivitile pentru c natura acestora este mult diferit. Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele msurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiunea uman a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea i relaiile interumane n general. 11. Comunicarea n procesul evalurii Evaluarea performantelor salariailor constituie un important mijloc de comunicare;

regulile principale de care managerii trebuie s tin seama n acest proces sunt: este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii performanelor lor; este obligatoriu ca rezultatele evalurii s le fie prezentate salariailor direct de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia; momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru modificarea metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a mijloacelor de comunicare dintre salariai; managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe: managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct s nu induc n corpul angajailor reacii de adversitate; nu este admis ca managerii s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun liber punctele de vedere. Rolul managerilor n activitatea de evaluare a performanelor este extrem de important: acetia trebuie s asigure o pregtire complet a procesului i s stabileasc mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contra performan.