1. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR.

Conducerea se poate exercita la nivel de grup, la nivel de organizaie, la scara ntregii societi (n cazul conducerii statelor) i chiar la nivelul unor organisme interstatale (cum este cazul organismelor europene i euroatlantice sau al marilor concerne industriale care nu mai in seam de limitele teritoriale ale unei singure ri). Din acest punct de vedere (al dimensiunii grupului de oameni asupra cruia se exercit conducerea), este foarte cunoscut exemplul potrivit cruia un violonist cnt singur, n timp ce o orchestr are nevoie de un dirijor. Se poate spune c activitatea de conducere a nsoit societatea omeneasc din cele mai vechi timpuri, odat cu constituirea oamenilor n grupuri de munc, ea devenind astzi, n condiiile diversificrii i informatizrii muncii, o profesie distinct, avnd concepte proprii, principii, metode i tehnici de aciune specifice. ntr-o anumit organizaie, conceput ca un grup de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective, conducerea prezint att elemente comune cu conducerea din oricare alt organizaie, precum i elemente specifice. Specificul conducerii n anumite organizaii este dat de tipul de organizaie, de tipul de activitate i de tipul de finaliti. ntemeietorii managementului tiinific de la nceputul Secolului XX (Taylor, Fayol .a.) s-au preocupat de identificarea principiilor unei organizri raionale i eficiente a organizaiei, n timp ce Max Weber a cutat s rspund la ntrebarea: Cum sunt caracteristicile unei organizri raionale care s asigure realizarea scopurilor propuse?. El a propus formularea de reguli generale i impersonale, disciplin strict n aplicarea regulilor i prevederilor, sistem ierarhic de difereniere a autoritii, cu competene strict delimitate, carier care se bazeaz pe vechime i pe merit, salariu fix, difereniat cu poziia n organizaie. Mai trziu (anii '30), Elton Mayo i Herbert Simon propun o imagine a conducerii fondat pe de o parte pe considerarea proceselor sociale i psihosociale care au loc n organizaie, iar pe de alt parte pe principiul raionalitii limitate. Anii '60 marcheaz apariia unor procedee alternative de organizare, mai flexibile, mai umane. Potrivit opiniei lui Ctlin Zamfir, n ultimii ani putem gsi diferite forme de participare a salariailor la proprietate, mergndu-se pn la ntreprinderi aflate integral n proprietatea salariailor. Prin extensie, subliniem tendina de adoptare a conducerii organizaiilor bazate pe sarcini i pe relaiile umane, pe participarea membrilor organizaiilor la activitatea de conducere. A conduce o organizaie, remarc Mircea Cosma, nseamn deci aciunea de administrare a resurselor, reinnd n acest fel rolul crucial pe care l are acest tip specific de activitate umana pentru meninerea i dezvoltarea oricrei organizaii. Desigur, conducerea nu se reduce la administrarea resurselor organizaiei (ea avnd funcii multiple, la care ne-am referit n subcapitolul anterior), dar reinem de aici constituirea conducerii ca un subsistem distinct, menit s ndrume si s dirijeze aciunile oamenilor spre realizarea ct mai eficient a scopurilor organizaiei. Conducerea nu se reduce nici la activitatea intern a organizaiei. Ea asigur i reglarea relaiilor organizaiei cu mediul, bazndu-se pe aceleai principii ale eficienei i interesului reciproc. Mihaela Vlsceanu definind conducerea ca pe un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini i scopuri specifice, consider c, n zilele noastre, conducerea nu se mai limiteaz la o singur persoan; exist un grup de conductori responsabili cu diferite sectoare de activitate i cu diferite grupuri de oameni. Cu alte cuvinte, diviziunea muncii i specializarea activitilor umane i pun amprenta tot mai mult i asupra conducerii organizaiilor. De asemenea, conductorul (individual sau colectiv), trebuie s acioneze n permanen ca un factor de schimbare, progres i inovare. El trebuie s anticipeze ceea ce urmeaz s se ntmple i nu doar s rspund de ceea ce s-a ntmplat. Se pune n eviden, astfel, dinamismul conducerii moderne i caracterul ei prospectiv. Definiia Mihaelei Vlsceanu pune n eviden i rolul tot mai important al factorului uman n conducere, deoarece eficiena activitii manageriale (deci i a organizaiei) se coreleaz strns cu capacitatea conductorilor de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele dorite.

Odat cu proiectarea structurii organizatorice a unei organizaii se precizeaz i configuraia conducerii, de la nivelul superior (de vrf) al ierarhiei pn la baza acesteia, delimitndu-se clar atribuiile i competenele pe categorii de funcii, precum i natura relaiilor dintre conductorii individuali i cei colectivi. n funcie de tipul de organizaie i de natura activitilor desfurate n cadrul acesteia, apar i notele specifice ale structurilor de management, care determin, n ultim instan personalitatea, cartea de vizit a organizaiei respective. n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se includ elemente din afara sistemului, care-1 influeneaz sau sunt influenate de el. Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriuzis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodat, organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. Temeiurile organizrii activitii umane Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna n organizaii. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor aciune alte obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale, ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.). Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. In perioada interbelic, Chaster Barnard (1938, apoi Mihaela Vlsceanu, 1993), ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a) stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare.

n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe care nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt: a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun; b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare: a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt ce impune: - acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea, de la nceput, a cunoaterii de ctre fiecare generaie uman; - specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comuniti profesionale. n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere. b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale: - organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur; - simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor. Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune. c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante: - Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman; - Nu n ultimul rnd, nevoile umane esenial (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv.

n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. Natura organizaiilor O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire. Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specificitii umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor). Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care - repetm - simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei. b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; c) nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia). Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.) Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional. Tipologia organizaiilor O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora.

Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; - este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. In chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc etc.; acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaii. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie. Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece: - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei; - determin un climat organizaional sntos, cooperant; - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei. Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficiarii activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc diferenierea pe baza scorului general al fiecruia: a) asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc.; b) organizaii militare; c) organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social; d) organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.); e) organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia. Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri: a) organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc.; b) organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul; c) organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal; d) organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin criteriile de recompens i mijloace normative. Astfel, membrii

organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei: a) organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; b) organizaiile utilitare - n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; c) organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: a) Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt; b) Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor; c) Utilitar-coercitive - exploatrile agricole i industriale tradiionale. Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor 2. SPECIFICUL MANAGEMENTULUI N ARMAT. Specificul managementului n armat decurge din specificul organizaiei i activitii militare. Potrivit legii, Armata este componenta de baz a forelor armate, care asigur, n timp de pace i la rzboi, integrarea ntr-o concepie unitar a activitilor tuturor forelor participante la aciunile de aprare a rii. Dup opinia lui Mircea Cosma armata, ca organizaie social, are anumite trsturi fundamentale si anume: este o instituie birocratic avnd o structur ierarhic; relaiile formale predomin asupra celor personale; este un mediu social cu sistem propriu de stratificare; este un grup de lupt, organizat n vederea obinerii victoriei n rzboi Din aceast succint prezentare a organizaiei militare i a sistemului instituional de conducere, reglementate prin lege, rezult, implicit, i specificul managementului militar. O prim caracteristic a managementului militar const n faptul c, dei conducerea la diferite ealoane se realizeaz n timp de pace, pregtirea este fcut pentru lupta armat, deci pentru rzboi, caz n care nivelul de incertitudine este foarte ridicat. n consecin, toate funciile managementului se cer abordate i exercitate din aceast perspectiv, comandanii fiind iniiai i deprini s organizeze, s decid, s comande, s dirijeze i sa coordoneze (ntr-un cuvnt, s acioneze) n condiiile luptei armate. A doua caracteristic ar putea fi aceea c se recurge, adesea, la o conducere autoritar, dei comandaii se consult cu statele majore naintea adoptrii unor decizii. n unele situaii ns, cnd aceast consultare nu este posibil, ei sunt obligai s decid singuri i s-i asume rspunderea acestor decizii care au, n armat, o mare ncrctur moral. A treia caracteristic se refer la dezvoltarea cu precdere a calitilor de lider la orice comandant militar dintr-o unitate operativ, deoarece acesta trebuie s se comporte ca atare pe cmpul de lupt. Dup opinia experilor americani, caracteristicile i trsturile unui lider militar se bazeaz pe trei piloni de o importan egal: coala care-i formeaz, experiena practic i autodezvoltarea. coala le asigur pregtirea ntr-o manier progresiv i secvenial pentru a-i pregti pentru posturi cu o responsabilitate crescnd. Experiena n activitate, dobndit n ndeplinirea atribuiilor de serviciu, le furnizeaz liderilor posibilitatea de a folosi i pune n practic ce au nvat n procesul de educaie formal. Autodezvoltarea presupune iniiativa individual i autoperfecionarea care, dup opinia autorilor studiului Leadership-ul n trupele de uscat, sunt cheile pregtirii i dezvoltrii fiecrui lider. A patra caracteristic privete etica profesional a conducerii militare. n studiul citat, care se refer la leadership-ul n trupele de uscat ale S.U.A., se afirm c etica reprezint principiile sau standardele care i ndrum pe profesioniti s fac ceea ce este moral sau just, ceea ce trebuie s fie fcut.

Etica profesional a comandantului implic, dup opinia autorilor studiului menionat, trei responsabiliti generale: s fie model de rol, s-i dezvolte subordonaii din punct de vedere etic i s evite crearea unor dileme etice subordonailor si. Desigur, aceast caracteristic presupune existena unor caliti ale comandanilor, cum sunt: onestitatea, integritatea moral, loialitatea fa de ar, fa de armat, de unitate i de subordonai, spiritul de dreptate. A cincea caracteristic a managementului militar decurge din obiectivul fundamental al organizaiei militare: ndeplinirea misiunii cu pierderi minime de resurse umane i materiale. Conducerea, la oricare dintre nivelurile sale (strategic, tactic sau operativ) se cere exercitat n aceast perspectiv, aa cum, de altfel, urmeaz a fi pregtii i perfecionai conductorii pentru toate funciile din armat i pentru toate ealoanele. A asea caracteristic se poate formula ca o funcie special a managementului militar, aceea de a forma (iniial i pe parcurs) fiecare conductor militar n aa fel nct prestigiul individual s fie la nivelul prestigiului social al armatei. Att cu prilejul selecionrii personalului de conducere, ct i n timpul formrii i al carierei, vor fi avute n vedere, cultivate i dezvoltate acele caliti individuale a cror rezultant s fie o mbinare perfect a prestigiului funciei cu prestigiul persoanei care o ndeplinete. n context, se cuvine amintit i faptul c autoritatea oricrui comandant trebuie s fie una de competen (nu doar de funcie). Aceste caracteristici (la care pot fi adugate i altele) dau managementului militar o personalitate distinct, care-l deosebete de managementul practicat n alte domenii, fr a ignora ns caracteristicile comune tuturor tipurilor de management. Elementele specifice, integrate celor generale n mod creator, vor asigura n final atingerea obiectivelor organizaiei militare n condiii optime. 2. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR MILITARE ABORDAREA SISTEMICA A CONDUCERII ORGANIZAIEI Orice fenomen, proces sau activitate real poate fi considerat ca un sistem. Prin definiie, un sistem este un ansamblu de componente care conlucreaz formnd un ntreg unitar. Datorit unor insuficiene condiionale, cei mai muli dintre oameni nu sunt obinuii s gndeasc realitatea n termeni proprii abordrii sistemice. De regul, cu toii ntmpinm dificulti n a identifica relaiile dintre componentele unui sistem care acioneaz ca un tot, mai ales din pricina faptului c am fost nvai n coal s examinm doar fiecare component, n mod izolat. n acest manual se va prezenta un model al conducerii organizaiilor militare care evideniaz mai ales felul n care interacioneaz componentele lor. Pe baza acestui model, putem analiza nu numai influenele liderilor asupra organizaiilor pe care le conduc, ci i impactul celorlalte componente ale organizaiei asupra capacitii liderului de a-i ndeplini cu succes funcia de conducere. Tipul general al unui sistem este reprezentat n fig.l. Acesta conine un centru, un segment principal asupra cruia sunt focalizate intrri (inputs) i din care rezult ieiri (outputs); centrul asigur o procesare sau o prelucrare a intrrilor i realizeaz ieirile. Se poate considera c liderul organizaiei este centrul sistemului organizaional, cel care inventariaz intrrile reprezentate de priceperile i motivaia indivizilor, care le prelucreaz i realizeaz ieirile, sub form de sarcini i obiective sau chiar sub form de comportamente ale subordonailor. Logic, putem considera c orice diferen ntre intrri sau ieiri nu este altceva dect un rezultat al prelucrrii realizate la nivelul centrului organizaiei. Aceste trei componente intrrile, prelucrrile i ieirile constituie ceea ce se numete sistem nchis. Analiza organizaiilor ca sisteme nchise poate sugera c este posibil nelegerea lor reducnd totul la studiul celor trei elemente respective. Relaia de feed-back din fig.l arat ns c exist o autocorecie la nivelul ansamblului rezultatelor de sistem. ntr-un sistem organizatoric, cum este i cel militar, n care msura performanei este dat de atingerea scopurilor i comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei, procesele sunt, de fapt, de natur cibernetic. n plus organizaiile sunt influenate de mediul n care i desfoar activitatea.

Evenimente pe care liderul nu ndrznete s le considere ca intrri, ntruct sunt exterioare organizaiei pe care o conduce, pot determina schimbri majore, cu un impact ulterior considerabil asupra ansamblului sistemului condus. Organizaiile nu pot fi, din acest motiv, considerate sisteme nchise. Dac o organizaie este condus ca sistem nchis, influenele externe pot produce perturbri care afecteaz ansamblul funcionai, al organizaiei. n fig. L. este sugerat limita (grania) organizaiei. Ea delimiteaz mediul intern de mediul extern al organizaiei. Dar limita unei organizaii nu este niciodat foarte precis. Chiar n cazul unor sisteme finite (complet nchise), aceast limit este dificil de trasat. Existena uman, ca sistem finit, este un bun exemplu n acest sens. Psihogeneticienii i psihopedagogii insist asupra influenelor mediului asupra existenei umane. De aceea putem considera c majoritatea sistemelor n care este implicat existena uman sunt mai mult sau mai puin deschise, dar niciodat nchise. n aceste sisteme putem distinge componentele tipice intrrile, procesrile i ieirile dar i numeroase legturi cu mediul exterior. Sistemul conducerii organizaiei militare nchide toate aceste elemente. Sistemele pot conine numeroase subsisteme interdependente. Acestea pot fi, ele nsele, descrise n termeni de intrri, procesri, ieiri i de relaii cu celelalte subsisteme. Corpul uman, bunoar, este un ansamblu de subsisteme care alctuiesc un tot unitar. n structura sa sunt subsisteme precum cel circulator, osos, respirator, nervos etc. Totui, corpul uman funcioneaz ca un tot. Aceasta datorit relaiilor stricte dintre subsistemele corporale. Cea mai mic fisur sau perturbare la nivelul acestor relaii produce disfiincionaliti ale ntregului sistem corporal. Maladiile diverse, de la cele nervoase pn la cele respiratorii, nu sunt altceva dect disfiincionaliti ale sistemului sau ale relaiilor dintre subsistemele corporale. Medicul, ca diagnostician, le identific iar, ca terapeut, administreaz remedii. n mod similar se comport i organismul conducerii organizaiei. Atta doar c liderul, el nsui o component a acesteia, trebuie s ndeplineasc, ca centru al organizaiei, rolul de medic, prevenind disfuncionalitile, diagnosticndu-le atunci cnd nu au putut fi prevenite i remediindu-le corespunztor. UN MODEL SISTEMIC AL CONDUCERII ORGANIZAIONALE Un model care descrie conducerea organizaiilor trebuie s arate c organizaia este un sistem compus din subsisteme vitale pentru supravieuirea sa. n acelai timp, trebuie s, prezinte liderul organizaiei nu numai ca pe un subsistem vital al organizrii de ansamblu, ci ca pe un centru sau pilot al sistemului, capabil s determine oamenii s ating scopurile preconizate. Mai mult, modelul trebuie s sugereze complexitatea relaiilor interumane dintre subsisteme i ansamblul sistemului. O organizaie este subdivizat n echipe funcionale. Membrii acestor echipe se influeneaz unul pe cellalt pe o serie de ci complicate dar i pe o serie de ci stabilite de lider. Simultan membrii grupurilor dezvolt atitudine de loialitate sau de respingere att nuntrul ct i n afara grupurilor, complicnd i mai mult influenarea i controlarea comportamentelor individuale de ctre lider. n acelai timp, n afara regulilor care limiteaz influena liderului asupra organizaiei, exist ntotdeauna solicitri extraorganizatorice din partea societii. Schimbrile sociale, de exemplu, pot avea un impact important asupra subordonailor, obligndu-i fie s adere la scopurile noi ale organizaiei, fie s cear organizaiei i liderului ei o mai bun adecvare a resurselor umane si materiale. n fig.2 sunt prezentate variabilele eseniale i relaiile procesului de conducere a organizaiei ntr-un model conceptual propus n 1988 de ctre Departamentul de tiine Psihologice i Conducere al Academiei Militare a S.U.A. de la West Point. Subsistemele vitale ale acestui model sunt indivizii, grupurile, liderii omologi i superiori, precum i un grup nebulos de elemente care constituie mediul extern. Acesta este ns un model general. Ceea ce nseamn c, dei oricare subsistem poate avea o importan variabil, relaiile dintre ele rmn mereu aceleai la nivelul ntregului sistem de conducere al organizaiei. Organizaiile, de la cea mai simpl pn la cea mai complex, comport aceast structur de conducere. Dar, modelul de mai sus, fiind numai o privire general, nu identific dect pdurea, ca ntreg, nu i copacii. Aceasta, din nevoia autorilor de a oferi cititorilor o viziune de ansamblu i de a putea aborda, pe rnd, fiecare dintre componentele considerate subsisteme vitale ale sistemului de conducere. O ANALIZ MINIATURAL A CONDUCERII ORGANIZAIILOR (COPACII)

Punctul de plecare cel mai logic pentru a ncepe o analiz de detaliu a conducerii organizaiilor o constituie elementele sale de baz: oamenii, grupurile i liderul nemijlocit. nelegerea oamenilor, ca membri ai organizaiei, constituie baza conducerii eficiente a organizaiei, n general, i a celei militare, n special. Fiecare individ aduce n organizaie un set unic de aptitudini, priceperi i trebuine, precum i un set de deficiene sau lipsuri care trebuie corectate. Exist o serie de trsturi psihologice individuale deosebit de importante pentru lider; cunoaterea lor va permite liderului s poat nelege, stabili i influena pozitiv comportamentele subordonailor. n interiorul subsistemului individual exist cel puin trei mari procese interactive care sunt importante pentru liderii militari. Unul dintre acestea, procesul dezvoltrii, presupune achiziia i evoluia capacitilor de nvare, a abilitilor perceptive, a personalitii i a motivaiei. Adesea credem c dezvoltarea ncepe n copilrie i se ncheie la maturitate. Evidena sugereaz ns c dezvoltarea continu pn la senectute. Dezvoltarea de la tineree pn la vrsta medie prezint un interes aparte pentru conductorul de organizaie militar. Al doilea proces individual de mare interes pentru lideri este cel motivaional. Procesul motivaional realizeaz, prin trebuine i ateptri individuale, rspunsuri la recompense i pedepse genernd atitudini fa de profesie. Cunoaterea acestor procese va permite liderului s stabileasc i s influeneze comportamentele subordonailor i s i ajute s-i construiasc abilitile i deprinderile necesare realizrii cu succes a performanelor dorite. n fine, ca parte a procesului de dezvoltare, trebuie cunoscut i procesul adaptrii la solicitri i la stres. Procesul adaptrii umane la stres este de interes maxim pentru lider. Ce poate face liderul militar pentru a conduce n condiii de stres? Manualul de fa analizeaz pe larg aceast problem oferind soluiile cele mai eficace cu putin n stadiul actual al tiinei. Desigur, pentru liderul militar, este util nelegerea faptului c sistemul individual se aplic n mod egal liderilor. Toi oamenii sunt fiine umane cu fenomene de dezvoltare, motivaionale sau de stres similare. Cunoaterea de ctre liderul militar a propriilor trsturi individuale, a deficienelor n procesul prelucrrii informaiilor, a susceptibilitii la nevoile de schimbare ale subordonailor l vor ajuta considerabil s stpneasc procesul conducerii organizaiei. Evenimentele i activitile organizaiei ns nu afecteaz indivizi izolai. Chiar i atunci cnd numai dou persoane interacioneaz, procesul este de natur cibernetic i de o remarcabil complexitate. Dac mrim numrul persoanelor care intr n interaciune, complexitatea analizei crete exponenial. n figura 4 este sugerat complexitatea unui subsistem grupal, n funcie de numrul de componente. Figura 4 (a) ofer liderului cteva indicaii sigure privind marele numr de interaciuni care pot apare ntre oameni n grupurile cu organizare formal. Grupurile funcionale includ i grupurile formale; acestea se constituie, de regul, pentru a ndeplini o sarcin sau un scop precis; liderul unui grup formal este complet responsabil de ndeplinirea misiunii acestuia. Exemplul tipic n acest sens este grupul militar plutonul sau compania; comandanii de pluton sau de companie trebuie s rezolve toate problemele legate de cooperarea, conflictele i comportamentele colective ale subordonailor. Figura 4 (b) se refer la grupuri adesea constituite prin libera alegere. Grupurile din afara organizaiei pot fi ele nsele grupuri funcionale, dar membrii lor pot ntreine i relaii adiacente cu membrii altor grupuri care nu sunt controlate de liderii respectivelor grupuri. Figura 4 (c) evideniaz situaia n care un grup funcional condus de ctre un lider interacioneaz cu alt grup funcional condus de alt lider. Competiia intergrupal, conflictele i cooperarea devin subiecte de interes major pentru liderii ambelor grupuri. Cnd liderul intr n relaie direct cu indivizii i grupurile, subsistemul conducerii devine elementul central (focarul) al sistemului (figura 5). Raporturile de schimb ntre lider i subordonai, din care rezult relaiile de putere i de dependen, devin probleme critice pe care liderul trebuie s le analizeze i s le neleag ct mai profund. PROCESAREA - Influenare - Conducere - Luare decizii - Comunicare

- Conducere n condiii de stres O MACRO-ANALIZ A CONDUCERII ORGANIZAIILOR (PDUREA)

Pn acum n Modelul conducerii organizaiilor atenia a fost concentrat asupra subsistemelor: individual, grupal i de conducere propriu-zis (liderul). n cele ce urmeaz vor fi trecute n revist aspecte ale sistemului conducerii organizaiilor ca ntreg, ca entitate. n acest sens, trebuie luate n considerare perspectivele i principiile proiectrii organizaionale, precum i impactul lor asupra procesului concret de conducere. De asemenea, este important nelegerea felului n care liderul se poate adapta schimbrii organizatorice. Aceast adaptare presupune proiectarea de strategii pentru schimbare organizatoric i metode de depire a rezistenei la schimbare a celor care constituie subiectul schimbrii (indivizi, grupuri, lideri). n mod necesar, orice discuie despre conducere ntr-un context organizaional presupune luarea n considerare a altor probleme critice de natura funcional. Figura 6 sugereaz faptul c la orice nivel al organizrii, liderul joac un rol esenial n realizarea legturilor dintre organizaii i a legturilor acestora cu mediul exterior. Un aspect al mediului extern l constituie, de obicei, macro-organizaia n care liderul trebuie s angajeze relaii de comunicare cu omologi i cu superiori pentru a contribui la realizarea misiunii comune. n M.C.O. (Modelul Conducerii Organizaiilor propus de Academia din West Point) aceste relaii sunt sugerate ca relaii ntre liderul organizaiei i liderii superiori, precum i ca relaii ntre el i lideri omologi. M.C.O. sugereaz ns i faptul c nivelurile organizrii sunt ierarhice. Extensi maximal, spre vrf a organizrii d natere suprasistemului organizaional. ntr-un sistem deschis definire granielor presupune stabilirea ariilor de influen ale organizrii. Figura 7 sugereaz structura suprasistemulu organizaional accentund acest aspect. De asemenea, este important faptul c toi liderii de organizaii trebuie s ia n considerare cel puin dou aspecte ale mediului exterior: a) b)

presiunile externe imediate cu care organizaia condus se afl n contact direct i continuu; existena, ca atare, a mediului socio-cultural n care organizaia se afl i de care nu poate fac abstracie printr-o izolare (nchidere) forat dect pe termene scurte i, ntotdeauna, cu consecin negative pentru propria supravieuire.

Liderul militar trebuie s fie competent n realizarea acestor legturi cu mediul extern, att pentru a rspunde presiunilor imediate, ct i pentru integrarea pe termen lung a organizaiei pe care o conduce n mediul exterior, realiznd rspunsuri adecvate la intrrile sociale, profesionale i etice cu care exteriorul penetreaz graniele organizaiei militare. CE NU CONINE MODELUL PROPUS DE ACADEMIA DIN WEST POINT Specialitii n conducerea organizaiilor de la Academia Militar a S.U.A. din West Point sunt contieni de faptul c modelul propus de ei nu este perfect. Consider ns c el permite analize i abordri mai riguroase ale complicatei problematici a conducerii organizaiilor, n general, i a celor militare n special. Modelul evit s analizeze ns n detaliu activitile concrete ale liderului militar prefernd pstrarea unui anumit grad de generalitate menit a surprinde ESENA CONDUCERII ORGANIZAIEI MILITARE. Modelul nu este aadar un inventar de sfaturi practice i de reete pentru comandantul de pluton, de companie sau de brigad. Raiunile pentru care cantonarea n nivelul ultim de concretee a conducerii militare este evitat sunt dou: liderii militari, indiferent de nivelul ierarhic al conducerii pe care trebuie s o exercite trebuie s cunoasc profund ceea ce este esenial i fundamental n ndeplinirea atribuiilor de lider militar; liderului militar nu trebuie s i se anuleze dreptul (i obligaia) de a aciona responsabil n aciuni concrete. Deci, atribuiile nu provin ntotdeauna din regulamente, care l pot ajuta n anumite situaii concrete; exist ns riscul potenial ca regulamentele s devin instrumente de eludare a responsabilitii personale.