Consideraii generale.

Pentru a-i ndeplini sarcinile ncredinate, conductorii trebuie deseori s se ocupe de activitile diverselor subgrupuri interactive i interdependente ale unei organizaii. De exemplu, interaciunile dintre liniile ofensive ale unei echipe sportive, dintre grupuri de rase sau formaii etnice diferite, pot toate necesita implicarea unui conductor organizatoric. De asemenea, conductorul este deseori solicitat s reprezinte un grup formal n relaiile cu alte grupuri din organizaie. La o ntlnire cu ali conductori din organizaie, conductorul prezint nu numai puncte de vedere i interese personale, ci i punctele de vedere ale altor membri i grupuri pe care le reprezint formal. n loc s fie adunai toi membrii n acelai loc i n acelai moment, este mult mai eficient s se reprezinte grupuri de subordonai. Pentru a fi un participant efectiv ntr-o astfel de situaie este important pentru conductor s neleag forele care acioneaz atunci cnd se reunesc reprezentanii grupurilor. Astfel, natura poziiei de conducere n sine necesit nelegerea relaiilor intergrupuri. Ce se ntmpl cnd un grup interacioneaz cu un altul i exercit o anumit influen asupra acestuia? Ce fore sunt prezente n cadrul organizaiei, pentru a-i ndeplini sarcinile cnd un grup este dependent de un altul? Ce se ntmpl cnd un grup i poate realiza obiectivele numai bazndu-se pe un alt grup organizatoric? n analiza noastr ne vom referi, n acelai timp, la grupuri din cadrul unei organizaii i la subgrupuri i seciuni din cadrul unui grup funcional. Conceptele discutate aici se aplic indiferent de nivelul din cadrul organizaiei. CARE ESTE NATURA RELAIILOR INTERGRUPURI? Muli dintre factorii luai n considerare cnd am discutat relaiile dintre indivizii din cadrul unui grup pot fi aplicai i relaiilor dintre grupurile unei organizaii. Nivelul analizei se schimb, dar procesul este similar. Atunci cnd indivizii sunt plasai mpreun ntr-un grup, interaciunile lor colective rezult a fi ceva mai mari dect simpla sum a membrilor individuali. Acelai lucru e adevrat i atunci cnd folosim grupurile ca nivel al analizei. Astfel, cnd anumite grupuri sunt plasate mpreun, interaciunea rezid deseori ntr-o productivitate sau, ntr-o producie mai mari dect contribuia fiecrui grup. Schimbnd nivelul analizei de la individ la grup, vedem cum nelegerea unui proces care are loc n interiorul unui grup l poate ajuta pe conductorul organizatoric s neleag mai bine un proces similar ce are loc ntre grupuri. Cnd un individ solicit cooperarea unui alt membru al grupului pentru a ndeplini o sarcin, posibilitatea de a apare un conflict crete. Aceeai posibilitate exist i n relaiile intergrupuri. Cnd un grup este dependent de sprijinul i cooperarea altui grup din organizaie pentru a ndeplini o sarcin, observm, de asemenea, o cretere a posibilitii de conflict. De fapt, conflictul ntre grupuri este mai frecvent ntlnit de ctre conductor, dect conflictul din cadrul grupurilor. Atunci, ce este unic pentru relaiile intergrupuri? Pentru a uura rspunsul la aceast ntrebare vom lua n considerare o analiz simpl, la scar mic, a grupurilor funcionale din cadrul grupului de lucru formal al unui conductor. Vom examina dou din grupurile funcionale care pot fi gsite ntr-un astfel de grup de lucru tipic. n acest caz simplu seciunea de Operaii i Instruire (O i I) este responsabil de planificarea i instruirea corespunztoare a membrilor grupului pentru ndeplinirea sarcinilor grupului de munc. Exist, de asemenea, o seciune de ntreinere i Aprovizionare ( i A) care caut s asigure i s ntrein materialele i echipamentul, astfel nct grupul de munc s-i poat ndeplini sarcinile. Dei n cadrul unui grup de munc exist n mod normal i alte

subgrupuri, pentru simplificare vom considera numai situaia celor dou subgrupuri. Cu ct exist mai multe subgrupuri, cu att este mai complicat problema pentru conductor. POSIBILITATEA CONFLICTULUI INTERGRUPURI Folosind ca exemple cele dou subgrupuri, vom examina civa factori importani care e posibil s contribuie la conflictul intergrupuri. Printre acetia se numr: - orientarea dup obiectiv; - orientarea dup timp; - natura tangibil a muncii; - frecvena de interaciune; - separarea fizic; - competiia asupra resurselor insuficiente; - sarcinile de munc ambigue. Fiecare dintre aceti factori identific o nenelegere potenial intergrupuri. O examinare atent a fiecrui factor l va ajuta pe conductor s neleag de ce apar deseori conflicte la interaciunea dintre grupuri. Mai mult, nelegerea acestor variabile l va ajuta pe conductorul organizatoric s rezolve mai eficient conflictul intergrupuri i, n ultim instan, s mbunteasc eficacitatea organizatoric. 1. Orientarea dup obiectiv. n cadrul grupurilor indivizii au, n general, obiective similare, cu toate c pot exista i anumite diferene individuale. De exemplu, membrii grupului de ntreinere i Aprovizionare ( i A) pot stabili drept obiectiv al grupului minimizarea costului pieselor i al reparrii componentelor. Atunci, n mod logic, ei vor fi interesai n minimizarea cantitii de echipament folosit pentru a-i reduce uzura. Previzibil, ei vor dori, de asemenea, s limiteze folosirea echipamentului numai la muncitorii cu experien pentru a fi siguri c acesta nu este stricat sau prost utilizat. Totui, cellalt subgrup din acelai grup de munc simplu poate avea o orientare dup obiectiv diferit, chiar confiictual. De exemplu, grupul de Operaii i Instruire (O i I) este probabil s aib obiectivul de a folosi un echipament ct mai mult posibil, pentru a mbunti eficacitatea organizatoric. Totodat, membrii grupului vor dori s foloseasc echipamentul pentru a instrui subordonai noi, neexperimentai. Deci, aici vedem dou seciuni din cadrul aceluiai grup cu orientri diferite ale obiectivelor. Adeseori, modul n care face lucrurile cellalt grup nu are nici un sens pentru primul grup. Seciunea (O i I) poate avea dificulti n a nelege de ce seciunea ( i A) e att de ferm n minimizarea uzurii echipamentului. Motivul este diferena n orientarea dup obiectiv. Este o realitate a vieii organizatorice moderne faptul c organizaiile urmresc simultan multe obiective diferite i diverse grupuri de munc din cadrul organizaiei sunt nsrcinate s caute s realizeze acele eluri i obiective. n exemplul nostru obiectivul seciunii ( i A) este s minimizeze costul pieselor i al reparrii componentelor, n timp ce, simultan, obiectivul seciunii (O i I) este s creasc eficacitatea. Cercetarea a artat c incompatibilitatea obiectivelor este sursa cel mai frecvent identificat a conflictului intergrupuri. 2. Orientarea dup timp n mod similar, diverse grupuri din cadrul unei organizaii pot avea sperane diferite n legtur cu timpul necesar pentru a vedea rezultatele eforturilor lor. Un grup din organizaie poate vedea foarte rapid rezultatele muncii sale, n timp ce alt grup e posibil s nu aib alt

soluie dect s aib mai mult rbdare. Noi numim aceast situaie diferen n orientarea dup timp. S lum din nou n considerare cele dou seciuni din figura menionat. Cu scopul de a economisi costurile administrative asociate realizrii achiziiilor, seciunea ( i A) poate scdea frecvena rechiziiei pieselor, limitnd astfel numrul momentelor n care dau comenzi. Rezultatele acestei schimbri, indiferent dac ea are sau nu succes, pot fi determinate relativ repede observnd cantitatea de piese nlocuite atunci cnd achiziionrile sunt fcute mai frecvent. Pe de alt parte, seciunea (O i I) i poate modifica programul pentru conductori subordonai, cu scopul de a ndeplini mai eficient obiectivele organizaiei. Rezultatul acestei modificri poate s nu fie vzut dect dup luni sau chiar ani. Deseori descoperim c sarcini care sunt relativ predictibile, cum ar fi schimbarea frecvenei de achiziionare a pieselor, au termene limit mai scurte, n timp ce sarcini mai ambigue i mai nesigure, cum ar fi programul de instruire i dezvoltare a conducerii, solicit o planificare cu termeni limit mai lungi. Schimbarea vitezei de producere a efectelor unor aciuni creeaz tensiuni care pot conduce la conflicte. 3. Natura tangibil (msurabil) a muncii. Unele grupuri dintr-o organizaie sunt capabile s produc rezultate tangibile, direct msurabile, cum ar fi seciunea ( i A). Este relativ uor de determinat dac echipamentul funcioneaz sau dac volumul de rezerve este adecvat. Pur i simplu observm sau numrm. Dar ce produce seciunea (O i I)? Conductori subordonai eficieni? Conductori devotai organizaiei i oamenilor pe care-i conduc? Instruire eficient? Pregtire? De unde s tim? Aici observm o diferen critic ntre aceste subgrupuri n ceea ce privete natura tangibil a muncii lor. Dei unii pot argumenta convingtor c numai produsele tangibile au o contribuie important n organizaii, noi ilustrm o diferen important n perspectiva grupurilor. Seciunea ( i A) nu numai c poate vedea rezultatele muncii sale foarte rapid, dar eforturile ei rezult ntr-un produs tangibil, msurabil. Pe de alt parte, seciunea (O i I) nu numai c trebuie s atepte un termen mai lung rezultatele programelor ei, dar, totodat, i poate fi destul de dificil s observe i s msoare cu precizie aceste rezultate. Diferenele mari pot, deci, contribui la creterea conflictului dintre grupuri. 4. Frecvena interaciunii. n cadrul unui grup este de ateptat ca membrii s interacioneze unii cu alii relativ frecvent. n consecin, ei pot ajunge s se cunoasc bine unul pe cellalt (personaliti, obiceiuri) i, astfel, pot nelege mai bine problemele altora. S lum n considerare membrii seciunii ( i A). Dei ei pot lucra la aspecte diferite ale produsului final, este probabil ca ei s aib ocazii numeroase de a interaciona zilnic unii cu ceilali. Pe lng interaciunea din timpul cnd se afl n zona de lucru, e probabil ca ei s soseasc n fiecare zi n acelai moment, s-i petreac pauzele mpreun i s-i ncheie activitile zilnice la aceeai or. Aceasta ofer ocazii pentru interaciuni frecvente i comunicare, att protocolar, ct i liber. Relaii intergrupuri

O astfel de interaciune frecvent nu exist, de obicei, i n cazul relaiilor intergrupuri. Diverse grupuri organizatorice interacioneaz n mod regulat, lipsit de frecven. Dei seciuni diferite au contribuii importante la realizarea obiectivelor grupului de munc, membrii acestor grupuri e posibil s nu prea aib motive s interacioneze n mod frecvent. n consecin, membrii unui grup au puine ocazii de a ajunge s cunoasc membrii altui grup sau s poat nelege problemele acestora. Aceast interaciune rar poate conduce la conflicte intergrupuri cnd grupurile intr n contact i li se cere s coopereze pentru ndeplinirea unui obiectiv al organizaiei. Separarea fizica. Separarea fizic ntre grupuri este un alt factor ce trebuie luat n considerare n relaiile intergrupuri. De obicei, dou grupuri nu se afl n acelai loc n acelai moment i, cu ct este mai mare organizaia, cu att mai departe vor fi grupurile unele fa de altele. Chiar i ntr-o organizaie mic e probabil ca seciunea (I i A) i seciunea (O i I) s se afle n locuri separate, posibil nici mcar n aceeai cldire. n organizaii mai mari aceste grupuri se pot afla chiar n diferite zone geografice. Ca i frecvena interaciunii, aceast separare fizic poate genera probleme conductorului. Este considerabil mai dificil s comunici efectiv atunci cnd grupurile sunt separate fizic. Deseori comunicaiile devin mai formale i se realizeaz mai mult n scris dect verbal. Un membru al unui grup nu-i poate ridica privirea de la birou pentru a vorbi cu un individ dintr-o alt seciune ca i cum acesta ar sta la biroul alturat. n plus, cnd grupurile sunt separate fizic, au tendina de a-i dezvolta propriile lor identiti, separat de alte grupuri ale organizaiei. Ca urmare, membrii grupului dintr-o singur structur se pot concentra foarte repede asupra problemelor cu care se confrunt grupul lor, dar nu pot nelege uor problemele altor grupuri ale organizaiei care se afl n alt parte. Mai ales atunci cnd grupurile sunt separate fizic i interaciunea este rar, membrii unui grup e probabil s neleag diferit o anumit situaie, fa de membrii altui grup i formeaz un anumit punct de vedere asupra propriei lor importane i asupra importanei altor grupuri ale organizaiei; aceste puncte de vedere influeneaz semnificativ comportamentul unui subgrup fa de altul. Cercettorii au descoperit c aceste grupuri au tendina de a subaprecia activitile altor grupuri i de a supraaprecia realizrile propriului lor grup. Aceasta poate conduce rapid la un sindrom noi ei grupul nostru vis-a-vis de alte grupuri n cadrul unei organizaii. n mod frecvent ne bazm perceperea altor grupuri pe propriile noastre experiene i aceste perceperi diferite pot conduce uor la nenelegeri i lips de armonie. Atunci cnd grupurile interacioneaz rar i sunt separate fizic, o experien izolat cu un singur individ poate determina un punct de vedere asupra ntregului grup. Astfel, o singur experien negativ poate contribui la nrutirea relaiilor cu ntregul grup. S lum exemplul unui grup al seciunii (O i I) care abordeaz pe cineva din seciunea ( i A) pentru a discuta problema disponibilitii pieselor. Dac persoana de la ntreinere este extrem de grosolan i nepreocupat de problema celui de la instruirea personalului, acesta va prsi aria seciuni de ntreinere creznd c toi cei de la ( i A) sunt ne interesai s-i ajute pentru rezolvarea problemelor cu echipamentele. Cnd ali membri ai seciunii (O i I) vor auzi de aceast interaciune, este posibil ca i ei s nceap s priveasc nefavorabil ntreaga seciune ( i A). Iat, deci, cum un incident singular, complicat, precum separarea fizic, poate afecta relaiile viitoare dintre dou grupuri ale organizaiei. 5. Competiia asupra resurselor insuficiente.

Resursele celor mai multe organizaii sunt limitate i uneori insuficiente. Cnd resursele organizaiei: bani, for de munc, spaiu etc., sunt insuficiente, e posibil s apar probleme ntre grupurile care intr n competiie pentru acestea. Uneori, o astfel de competiie poate fi dur, mai ales atunci cnd e n joc realizarea unei sarcini. S considerm c organizaia trebuie s-i stabileasc bugetul anual de operaii. Aceasta este un exemplu frecvent de situaie Ctig pierdere pentru grupuri diferite din cadrul organizaiei. Astfel, dac un grup obine un buget de operaii mari, asta se ntmpl n deficitul altor grupuri ale organizaiei. Unele grupuri pot ctiga i obine bugetul cerut, n timp ce altele pot pierde, iar cererea lor s fie serios redus. Cheltuielile de capital nu sunt, bineneles, nelimitate. De exemplu, este posibil s fie necesar s fie luat decizia ca fondurile insuficiente s fie alocate pentru modernizarea utilajelor de ntreinere sau pentru asigurarea unor dispozitive suplimentare de instruire. Previzibil, seciunile ( i A) i (O i I) vor avea opinii foarte diferite referitor la importana celor dou programe alternative. ntre cele dou grupuri poate rezulta ostilitate i poate aprea un conflict n ntrecerea lor pentru fondurile limitate ale organizaiei. n consecin, conductorul trebuie s-i dea seama c, atunci cnd grupurile se confrunt pentru o recompens tangibil sau intangibil, victoria unui grup nseamn nfrngere pentru cellalt. n acest caz exist o mare probabilitate de conflict ntre grupuri. Cercetarea a indicat c, atunci cnd apare competiia ntre grupuri, membrii fiecrui grup au tendina de a strnge rndurile. Ei devin mai unii n scopul lor. Apare un obiectiv nou i clar s ctige, uneori chiar n defavoarea obiectivului organizaiei. Deseori, conductorul subgrupului va exacerba n mod necugetat situaia, cernd loialitate, lansnd sloganuri sau crescnd n alt mod nivelul general al tensiunii. Astfel de eforturi depesc deseori situaia real i dezvolt o ostilitate general ntre grupuri (btaia de dup un meci important de fotbal sau baschet este o reflectare a unui astfel de entuziasm prost ndrumat fa de echipa noastr). ntruct competiia asupra resurselor insuficiente este prezent n multe organizaii, vom analiza mai cu atenie ce se ntmpl cu ctigtorii i nvinii n circumstanele unei competiii asupra resurselor insuficiente. Ce se ntmpl cu ctigtorii? n timp ce ctigtorii i pot menine coeziunea sau pot deveni chiar i mai coezivi, ei pot s scape de tensiune, s-i piard spiritul de lupt i s devin mulumii de ei nii, neglijeni i veseli. Aceasta poate duce la o atitudine de delsare. Ctigtorii pot deveni mai preocupai de nevoile membrilor, dect de munc i de ndeplinirea sarcinii. Pot deveni satisfcui de ei nii i s simt c victoria a confirmat imaginea lor pozitiv, precum i imaginea negativ a oponenilor lor. Rareori are loc reevaluarea punctelor de vedere i reexaminarea operaiilor grupului cu scopul de a afla cum pot fi acestea mbuntite. Ce se ntmpl cu nvinii? Dac exist posibilitatea unei ambiguiti a deciziei (poate c decizia a fost luat de arbitri din afar sau meciul a fost foarte strns), nvinii au o puternic tendin de a nega sau denatura realitatea nfrngerii. nvinii ncearc s gseasc evadri psihologice de genul arbitrii au fost prtinitori, eful n-a neles cu adevrat soluia noastr sau regulile meciului nu ne-au fost explicate clar. Dac nfrngerea este acceptat, grupul nvins se poate diviza i conflicte nerezolvate ale grupului pot iei la suprafa. Toate aceste aciuni ncearc s gseasc o cauz a nfrngerii. nvinii sunt, uneori, mai ncordai, gata s munceasc mai din greu, i disperai s gseasc pe cineva pe care s-1 nvinuiasc de eec. Vinovaii ar putea fi conductorul sau arbitrii din afar care au decis mpotriva lor sau regulile jocului.

n plus, nvinii arat, deseori, o slab cooperare n cadrul grupului, o slab preocupare fa de nevoile membrilor grupului i o preocupare puternic de a-i reveni muncind din greu. Pe de alt parte, nvinii nva multe despre ei nii pentru c stereotipul pozitiv al grupului lor i cel negativ al celuilalt grup, existente nainte, au fost schimbate de nfrngere. Aceasta foreaz o reevaluare a punctelor de vedere. n consecin, odat ce nfrngerea a fost acceptat realist, grupul nvins e probabil s se reorganizeze i poate deveni chiar mai strns legat i mai eficient, ca rezultat al muncii mpreun pentru a se asigura c nu vor pierde din nou. Se vede clar c exist pierderi i ctiguri, att pentru nvingtor, ct i pentru nvins, ntr-o situaie ctig pierdere. 6. Ambiguitatea sarcinilor de lucru. Deseori, conductorii contribuie fr nici un rost la conflictul intergrupuri atribuind sarcini ambigue, dnd indicaii puine. n majoritatea cazurilor, aceast ambiguitate va conduce la conflicte ntre grupuri. S considerm cazul conductorului organizatoric care cheam n acelai timp pe efii a dou departamente - unul din seciunea (O i I) i unul din seciunea ( i A). Comanda este: Vreau ca voi doi s vedei ce putem face pentru a mbunti moralul acestei organizaii. Vreau s-mi raportai peste dou sptmni. n mod previzibil subalternii celor doi efi de departamente vor fi implicai n cercetare i discuii. Nimeni nu va avea o idee clar despre liniile ierarhice, cine e responsabil pentru un anumit lucru i ce prioritate s atribuie sarcinii respective. Este probabil ca cele dou grupuri s aib puncte de vedere complet diferite asupra acestei situaii. Dac nu sunt coordonate ndeaproape, aceste grupuri pot intra n conflict n ncercarea de a ndeplini sarcini de munc ambigue. Pentru a face aceast situaie i mai complicat, este puin probabil ca structurile existente n organizaie s poat rezolva un astfel de conflict intergrupuri. Multe dintre diferenele dintre grupurile unei organizaii conduc foarte des la conflicte intergrupuri. Deci, putem trage concluzia c apariia unui conflict ntre grupuri este deseori inevitabil. Atunci, cum poate conductorul organizatoric s nvee s pun capt acestei situaii? CONFLICTUL ESTE NEAPRAT DUNTOR? De-a lungul istoriei conductorii au privit conflictul ca fiind ceva indezirabil, care trebuie eliminat. n mod evident, exist aspecte disfuncionale n conflictul ntre grupuri. Ca i indivizii, grupurile au resurse limitate de energie. Dac aceste energii sunt complet consumate n comploturi i atacuri mpotriva altor grupuri, atunci va rmne prea puin pentru ndeplinirea responsabilitilor primare din cadrul organizaiei. Totui, conflictul dintre grupuri nu este ntotdeauna disfuncional. El poate juca i un rol pozitiv n viaa organizaiei. De exemplu, conflictul intergrupuri poate furniza impulsul pentru schimbare. Cnd operaiunile se desfoar fr piedici i conflictul intergrupuri e absent, e posibil ca grupurile s nu se angajeze n autoanalize i autoevaluri care pot avea ca rezultat creterea eficacitii. n schimb grupurile pot deveni stagnante i incapabile s realizeze potenialul pentru cretere i dezvoltare ulterioar, prin schimbare. Prezena conflictului intergrupuri are tendina de a stimula interesul i curiozitatea n operaiunile organizaiei. Aceasta creeaz o diversitate mai mare a punctelor de vedere, un schimb de idei i o senzaie crescut de urgen.

Rezultatul este, deseori, creterea capacitii de inovare a membrilor individuali ai grupului i a ntregului sistem. n sfrit, fiecare grup angajat n conflict poate dezvolta o nelegere superioar a propriei poziii ntruct conflictul foreaz grupurile s-i exprime clar punctele de vedere i s prezinte argumente susintoare. S revenim la organizaie n procesul de determinare a bugetului anual de operaii. Conflictul intergrupuri din aceast organizaie poate juca foarte bine un rol constructiv. n primul rnd, poate obliga organizaia s abandoneze modurile tradiionale de alocare a resurselor. Am fcut-o la fel anul trecut s-ar putea s nu reziste cercetrii atente rezultate din conflictul intergrupuri. n al doilea rnd, acest conflict poate, totodat, determina alte grupuri s devin interesate i implicate n procesul de alocare a bugetului, de unde pn atunci ele l-ar fi putut privi ca fiind grija altcuiva. n al treilea rnd, discuia privind bugetul operaional poate duce la demersuri inovatoare, care nainte nu fuseser luate n considerare. n fine, seciunile ( i A) i (O i I) pot dobndi fiecare o nelegere superioar a propriei lor poziii i a modului n care s contribuie la obiectivele organizaiei dac li se cere s-i justifice cererea de buget i s o explice altora n modul cel mai convingtor posibil. Este posibil ca liderul, ncercnd s rezolve conflictul intergrupuri, s nu ajute organizaia. Dac face asta, pot fi pierdute informaii valoroase. Conflictul inevitabil dintre grupuri poate, de fapt, s ajute organizaia n explorarea diverselor materiale ce trebuie evaluate nainte de determinarea prioritilor. Deci, sarcina cu care se confrunt conductorul nu este s elimine conflictul, ci s se ocupe de el astfel nct s minimizeze aspectele disfuncionale i valorice. Conflictul inevitabil dintre grupuri poate, de fapt, s ajute organizaia n explorarea diverselor materiale ce trebuie evaluate nainte de determinarea prioritilor. Din moment ce ctigurile unui grup nu reprezint neaprat pierderile celuilalt, conflictul poate produce aranjamente noi, n beneficiul ambelor grupuri. Pe baza acestui deziderat vom examina n continuare cteva din strategiile aflate la dispoziia conductorului organizaiei pentru dirijarea conflictului intergrupuri. 7. STRATEGII PENTRU DIRIJAREA CONFLICTULUI INTERGRUPURI. Aa cum am vzut, conductorii organizaionali sunt pui frecvent n faa dezideratului de a dirija conflictul ntre dou sau mai multe subgrupuri, cu scopul de a mbunti eficacitatea organizatoric. n aceast seciune vom examina cinci strategii aflate la dispoziia conductorului: - evitarea; - constituirea grupurilor de legtur; - introducerea unor obiective supraordonate; - forarea sau constrngerea; - rezolvarea problemei. Evitarea Conflictul intergrupuri este deseori o situaie inconfortabil pentru conductorul organizatoric, ca i pentru membrii grupurilor implicate n conflict. Gndii-v ce simii atunci cnd suntei implicai ntr-un conflict ntre administraia colegiului i un grup de studeni sau ntre colectivul de antrenori ai echipei de atletism i membrii echipei. Este foarte probabil ca indivizii s ncerce s evite astfel de situaii i nu este dificil de neles de ce manifest ei aceast tendin. n timpul conflictului intergrupuri conductorul organizaional poate alege o strategie pasiv, mergnd de la ignorarea existenei conflictului, cu sperana c grupurile i vor

rezolva singure diferendele, pn la limitarea frecvenei i pn la nivelul interaciunii grupurilor. Un conductor poate urma o astfel de strategie att timp ct conflictul nu devine puternic disfuncional pentru eficacitatea organizaiei. S considerm exemplul conflictului intergrupuri dintre cele dou seciuni ale noastre (O i I) i (I i A). Conductorul poate observa existena conflictului, poate considera c acesta are un nivel relativ sczut de seriozitate i poate admite conflictul intergrupuri drept ceva obinuit n orice organizaie. Astfel, conductorul organizatoric poate urma o strategie de evitare, acordnd celor dou grupuri o ans de a convieui panic. n situaia n care conductorul alege s fac ceva, soluia ar fi s concentreze atenia celor dou grupuri asupra punctelor comune care exist ntre ele i s caute s minimalizeze importana oricror diferene. Strategia evitrii nu caut s identifice sursele conflictului intergrupuri. Riscul care apare n faa conductorului este acela c intensitatea conflictului intergrupuri poate crete semnificativ ntr-un moment extrem de inoportun, cu rezultate extrem de disfuncionale. Rezultatul aplicrii acestei strategii pasive de evitare poate fi o serie de resurse ale organizaiei alocate pentru dirijarea conflictului intergrupuri ntr-un moment ulterior, cnd organizaia i poate cu greu permite astfel de cheltuieli. Sarcina care i revine conductorului care urmeaz aceast strategie este s urmreasc cu atenie nivelul i intensitatea conflictului intergrupuri i s examineze impactul posibil pe care astfel de relaii ncordate l vor avea asupra evenimentelor cu care e posibil s se confrunte organizaia. Dei evitarea e potrivit n unele situaii de nivel sczut al conflictului intergrupuri, conductorul va trebui, deseori, s-i asume un rol mai activ n dirijarea lui. 8. Grupuri de legtur. O a doua strategie de dirijare a conflictului, aflat la dispoziia conductorului organizaiei este constituirea grupurilor de legtur. Cnd grupurile organizaiei interacioneaz rareori, dar sunt solicitate s lucreze mpreun pentru rezolvarea unei probleme a organizaiei, probabilitatea existenei unui conflict intergrupuri este foarte mare. S considerm situaia unui grup de instruire i a unui grup de aprovizionare, care, n condiii normale, nu prea au motive s interacioneze. n situaii n care organizaia primete dintr-o dat un flux mare de personal necalificat, nevoia de interaciune dintre aceste grupuri devine vizibil. n general, obiectivul instruirii nu poate fi realizat dect dac tipuri i cantiti suficiente de echipamente sunt disponibile periodic. Dac acestea nu sunt disponibile, atunci e posibil ca instruirea s fie oprit sau serios redus; ceea ce este, bineneles, disfuncional pentru organizaie. Deoarece interaciunea dintre aceste grupuri este rar, dar extrem de important pentru organizaie n acest caz, conductorul poate urma o strategie de formare a unui grup de legtur, care s dirijeze interaciunile Rezolvarea conflictului prin grupuri de legtur. Aa cum am discutat deja, grupurile au tendina de a fi mai sensibile fa de propriile lor probleme i interese, dect ale altor grupuri ale organizaiei. Un grup de legtur poate facilita interaciunile dintre dou grupuri. Rolul de legtur poate fi descris ca o trecere intern peste granie un pod peste hul dintre dou grupuri. Figura urmtoare descrie configuraia unui grup de legtur tipic, ntr-o organizaie mai mare. Un astfel de grup de legtur, sau de trecere peste granie, poate fi format numai din conductorii grupurilor n conflict, dar i din civa reprezentani ai fiecrui grup. Este

important ca liderul s aib n vedere c rolul de grup reprezentativ ntr-un grup de legtur nu e nici uor, nici confortabil. Rezolvarea conflictului prin grupuri de legtur. Studiile au artat c membrii grupurilor de legtur au tendina de a simi o satisfacie mai mic de a munci, un rol mai mare n conflict i ambiguitate i alte consecine negative ale poziiei lor. Strategia crerii grupurilor de legtur este, de asemenea, potrivit i atunci cnd conflictul apare ntre grupuri organizatorice care interacioneaz frecvent. Sarcina conductorului este de a selecta indivizi capabili s realizeze acest rol de trecere peste granie i de a aprea ca reprezentativi pentru grupuri. Poate fi luat n considerare i posibilitatea rotirii acestei responsabiliti de legtur ntre civa membri ai grupului. 9. Obiective supraordonate. Introducerea obiectivelor supraordonate este o alt strategie de dirijare a conflictului intergrupuri. Mai ales acolo unde exist o dependen mutual ntre grupuri aceast strategie l poate ajuta pe conductorul organizaiei s dirijeze conflictul intergrupuri i s mbunteasc eficiena organizaiei. S lum n considerare conflictul intergrupuri care poate aprea ntre grupul ( i A) i grupul (O i I) din cauza frecvenei plasrii comenzilor de aprovizionare. Aa cum am vzut deja, grupul ( i A) are tendina de a dori reducerea frecvenei comenzilor de aprovizionare din cauza timpului administrativ asociat cu plasarea comenzilor, primirea pieselor i repararea echipamentelor. O astfel de dorin este n interesul grupului ( i A). Pe de alt parte, e posibil ca grupul (O i I) s doreasc s creasc frecvena comenzilor de aprovizionare, deoarece cererile sale de piese fluctueaz puternic n cursul anului. Din perspectiva grupului (O i I), aceast politic este n interesul su, deoarece el nu-i poate permite s nu aib piese atunci cnd cererea e mare i nici nu poate s permit acumularea pieselor atunci cnd cererea este sczut. Astfel, vedem posibilitatea apariiei conflictului ntre aceste dou grupuri. Datorit dependenei mutuale dintre aceste dou grupuri, introducerea unui obiectiv mai mare poate fi eficient. De exemplu, conductorul organizaiei poate introduce un obiectiv nou, dublnd producia organizaiei. n aceast situaie, vedem un obiectiv solicitant i riguros pentru ambele grupuri n conflict, dar care nu poate fi realizat prin resursele i energiile nici unuia dintre ele dac opereaz separat. El poate fi numit obiectiv supraordonat. Ne putem gndi la un obiectiv supraordonat ca la un inamic comun, mpotriva cruia grupurile aflate n conflict se pot uni. Obiectivele supraordonate nu pot fi realizate dect dac grupurile participante se strduiesc mpreun. n acest caz, ambele seciuni pot contribui pentru acest obiectiv supraordonat prin sacrificiu, lund i oferind. Conflictul original dintre aceste dou grupuri poate servi la identificarea acestui obiectiv (el) mai nalt i, deci, s ajute organizaia s-i stabileasc obiectivul supraordonat. Din perspectiva conductorului organizatoric, conflictul intergrupuri poate fi deseori dirijat eficient prin introducerea obiectivelor supraordonate. Pentru a fi eficiente aceste obiective trebuie s fie solicitante pentru grupurile aflate n conflict i realizabile numai prin cooperarea mutual.

Conductorul organizaional poate efectiv obine beneficii din conflictul intergrupuri, deoarece acesta poate conduce la o clarificare a obiectivului supraordonat al organizaiei. Odat stabilit i comunicat grupurilor angajate n conflict, acest obiectiv mai nalt poate servi ca un mod util pentru conductor de a dirija conflictul intergrupuri. Constrngerea (forarea) Cea de a patra strategie pentru dirijarea unui conflict intergrupuri este o abordare frecvent vzut n organizaiile ierarhice forarea sau constrngerea. n aceast strategie liderul sau grupurile aflate n conflict vor ncerca s foloseasc puterea disponibil n organizaie pentru a dirija efectiv sau, n cele din urm, pentru a fora ncheierea conflictului intergrupuri. ntr-adevr, dac dou grupuri subordonate sunt angajate ntr-un conflict intergrupuri, conductorul poate ncerca s dirijeze conflictul lund o hotrre n problema nenelegerilor. S considerm din nou cazul conflictului intergrupuri dintre seciunile ( i A) i (O i I), constnd n momentul de livrare al materialelor pentru instruire. Grupul de aprovizionare poate dori s livreze materialele ntr-un singur transport sptmnal, n timp ce grupul de instruire ar putea prefera un acces zilnic mai mic la materiale. Acest conflict intergrupuri poate distruge fluxul capacitii de producie a organizaiei, punnd astfel o problem serioasa n faa liderului cruia i raporteaz ambele seciuni. n acest caz, conductorul, avnd puterea ierarhic de a-i impune hotrrea asupra problemei, poate decide ca momentul de livrare a pieselor ctre locurile de instruire s fie n funcie de nevoi. Soluia specificat poate fi rezultatul unui compromis ntre poziiile grupurilor sau pur i simplu o decizie care favorizeaz unul din grupuri. Din perspectiva grupurilor angajate n conflict exist dou alternative de a grbi constrngerea. Prima ar consta n aceea c unul dintre grupuri poate cuta direct un sprijin pentru poziia sa din partea conductorului, fornd astfel o soluie unilateral a problemei. n exemplul discutat membrii seciunii ( i A) l pot aborda pe lider i pot ctiga sprijinul pentru o singur livrare sptmnal a materialelor, fornd astfel o soluie a conflictului existent. n cazul celei de a doua, unul dintre grupuri poate ncerca s adune putere n organizaie formnd o convenie cu alte grupuri. Acest front solid rezultnd din astfel de coaliii poate fora alte grupuri din organizaie s accepte o anumit poziie. Esena acestei strategii de dirijare a conflictului este manevrarea i utilizarea puterii fie n forma puterii dat de poziia ierarhic, fie n cea a puterii rezultate din formarea unei coaliii. Exist dou avantaje majore ale acestei strategii. Mai nti, n special atunci cnd conflictul e rezolvat de un conductor din vrful ierarhiei organizaionale, aceast strategie de dirijare a conflictului se impune pentru o durat limitat de timp, pe termen scurt. Conductorul ia o decizie n problema conflictului intergrupuri. n al doilea rnd, poate c prezena unei anumite forme de constrngere va garanta c grupurile mcar ncearc s ia o decizie i nu evit pur i simplu problemele. Dezavantajul major al strategiei de forare este c informaia important care ar trebui evaluat n proces este deseori trecut cu vederea. Celelalte grupuri n conflict, simind c punctul lor de vedere nu a fost luat n considerare, nu se simt motivate s se supun foarte eficient deciziilor. Pe scurt, strategia de constrngere poate economisi timp dar, n final, poate necesita o cheltuial mai mare de timp i alte resurse ale organizaiei pentru a dirija un conflict intergrupuri mai intens, care ar putea rezulta ulterior. 10. Rezolvarea problemei.

Ultima strategie pentru dirijarea conflictului intergrupuri este rezolvarea problemei. Dintre modurile de abordare examinate aceasta presupune cea mai mare confruntare. Grupurile din cadrul unei organizaii pot deseori refuza s comunice unul cu cellalt. n astfel de cazuri poate fi potrivit o abordare prin rezolvarea problemei pentru dirijarea conflictului. n contrast cu grupurile de legtur, care pot fi ceva relativ permanent ntr-o organizaie, abordarea prin rezolvarea problemei poate fi utilizat n cazul unor situaii specifice aprute ntre grupuri. Abordarea prin rezolvarea problemei aduce mpreun, n acelai loc, reprezentani ai ambelor grupuri aflate n conflict, pentru a-i exprima i rezolva diferendele. Obiectivele unei astfel de edine sunt: definirea problemelor, gsirea originilor dezacordului, propunerea alternativelor i, n final, alegerea unei hotrri mutual satisfctoare. Acest tip de comunicare fa n fa poate facilita nelegerea dintre grupuri, dac este dirijat n mod eficient. Cercetarea a demonstrat c organizaiile cu performanele cele mai bune au tendina de a-i rezolva conflictul nfruntndu-1 i nu evitndu-1. Exist situaii n care abordarea pentru rezolvarea problemei este deseori eficient. Prima constnd n aducerea grupurilor n acelai loc, ele nelegndu-i reciproc unele probleme, acestea nefiind considerate doar albe sau negre. Grupurile ncep s nvee c nu sunt singurele cu probleme veritabile. A doua situaie este cea n care o edin de rezolvare a problemei fiecrui grup permite acestora s i dea fru liber emoiilor. Deseori asta servete la limpezirea atmosferei i, prin aceasta, la prevenirea altor conflicte. Un mod de a aborda prin rezolvarea problemei, menit s dirijeze conflictele de durat lung, este descris ca un schimbtor de imagine. n aceast abordare grupurile pot ncepe s neleag cum sunt privite de alte grupuri. Acest schimb de imagini poate produce nelegere i o mai bun cunoatere, ceea ce e probabil s conduc la o dirijare eficient a conflictului. Activitatea se desfoar n urmtorii pai: 1. Fiecare grup exprim n scris propria lui imagine i imaginea celuilalt grup. Grupurile sunt ncurajate s scrie tot ce simt sau gndesc, iar consensul nu este forat. Imaginile pot fi descrise prin declaraii sau adjective. 2. Fiecare grup numete un reprezentant care prezint aceste imagini celuilalt grup. Schimbul de imagini furnizeaz fiecrui grup date despre modul cum este vzut de cellalt grup i n care acesta se vede pe el nsui. 3. Ambele grupuri se ntlnesc apoi separat pentru a discuta ce gen de comportament a condus la imaginea format de cellalt grup. 4. Concluziile la care ajunge fiecare grup despre propriul comportament sunt apoi schimbate cu cellalt grup i discutate n comun. 5. n ultima etap sunt dezvoltate planuri de aciune specifice, menite s reduc discrepana dintre imaginea despre sine a fiecrui grup i modul n care e vzut de cellalt grup. n mod normal aceste planuri nu pot reduce toate discrepanele. Obiectivul fiecrui grup este de a gsi metode de soluionare care s reduc conflictul i s favorizeze cooperarea. Deseori este potrivit angajarea serviciilor unei a treia pri, consultante, mai curnd dect ale conductorului organizaiei, pentru facilitarea unei astfel de edine de rezolvare a problemei. Acest consultant este un individ care nu e membru al nici unuia dintre grupurile aflate n conflict i, n mod frecvent, nu este nici membru al organizaiei, el fiind un consultant din exterior. Unele dintre motivele folosirii unei tere pri pentru rezolvarea problemei sunt urmtoarele:

1. Consultantul poate ncuraja o discuie deschis asupra diferendelor dintre grupuri i poate sublima valoarea unor soluii pentru creterea gamei de alternative puse la dispoziia organizaiei. 2. Consultantul poate asculta mai degrab cu nelegere, dect s evalueze. Deseori chiar i prile aflate n conflict nu se ascult una pe cealalt, pentru c fiecare este prea ocupat ncercnd s fie neleas sau s evalueze cellalt grup. Ascultnd i nelegnd, consultantul poate contribui la nelegerea de ctre fiecare parte a poziiei celuilalt grup. Totodat, exemplul celei de-a treia pri, de a asculta, este n mod frecvent urmat i de participani. 3. Consultantul poate clarifica natura problemei, de exemplu, indiferent dac aceasta se nvrte n jurul perceperii diferite a faptelor, metodelor, valorilor sau obiectivelor. Deoarece grupurile n conflict se deprteaz deseori de problema original, urmrind un punct tangenial sau transpunnd problema n alt plan, cea de-a treia parte, mai detaat, poate ajuta grupurile s-i dezvolte o nelegere comun a problemei, readucndu-le n mod repetat atenia asupra acesteia. 4. Consultantul recunoate i accept sentimentele membrilor de grup implicai. Dezacordurile intergrupuri sunt deseori compuse din sentimentele iraionale pe care le genereaz, cum ar fi: frica, gelozia i nelinitea. Cnd un consultant comunic cu un grup, el poate nelege i accepta aceste sentimente i i ajut pe membrii ambelor grupuri s le accepte. Apoi, el poate analiza impactul acestor sentimente asupra conflictului intergrupuri. Riscul asociat cu identificarea acestor sentimente negative este ca persoana la care ele sunt identificate s se simt criticat i s devin mai retras. 5. De asemenea, consultantul poate sugera proceduri de rezolvare a diferendelor. Fapte, metode, obiective sau valori vor fi determinate cu tehnici specifice potrivite. Aceasta nu este o list complet a strategiilor de dirijare a conflictului, ci reprezint o serie de moduri de abordare care pot fi utile conductorului. Strategia ce va fi adoptat depinde n mare msur de situaie, de personalitatea, stilul i ncrederea n sine ale conductorului i de natura conflictului intergrupuri. Din nefericire, selectarea unei anumite strategii de dirijare a conflictului intergrupuri i de mbuntire a eficienei organizaiei nu este o decizie simpl. O analiz atent a conflictului intergrupuri va facilita o nelegere mai temeinic a variantelor care lucreaz ntr-o anumit situaie. Dar nelegerea relaiilor grupurilor n conflict cu ntregul sistem organizaional l va ajuta pe lider n selectarea strategiilor de dirijare a conflictului intergrupuri.