CONDUCEREA ORGANIZAIEI l MEDIUL EXTERN Acest capitol pune n eviden cteva contribuii ale factorilor care ar putea explica

procesul de conducere la diferite niveluri ale organizaiei. Din perspectiva subsistemului individual am nvat c oamenii aduc/determin n diferite niveluri de abilitate i motivare asupra crora liderii trebuie s-i i eforturile. n lumina acestui fapt, am explorat diferite abordri ale i am ilustrat impactul motivrii personale a liderului asupra Aa cum am mai artat, grupul nu este doar suma indivizilor componeni. Trebuie s adugm conceptele de reea i interaciune pentru o mai complet nelegere a procesului de conducere n organizaie. Grupul mic, vzut ca un sistem deschis, exercit o considerabil influen asupra comportamentului membrilor si, la fel ca i asupra organizaiei mai largi n interiorul creia se afl. n partea referitoare la subsistemul conducerii am atras atenia asupra importanei interaciunii ntre componentele liderului i variabilele situaionale specifice. Am prezentat cteva teorii relevante asupra conducerii pentru a justifica eficiena liderilor n atingerea obiectivelor organizaiei. n sfrit, n partea consacrat sistemului organizaional, am observat organizaiile complexe i am extrapolat noiunea la scala mai larg a procesului organizaional. Organizaia, vzut ca un sistem de interaciuni cu mediul su, reprezint un complex potenial de resurse i constrngeri n interiorul cruia are loc procesul de conducere. Toate aspectele asupra crora ne-am centrat analizele pn acum, pot fi gndite ca surse de variabilitate sau incertitudine, generate din interiorul granielor organizaiei. n consecin, acestea constituie mediul intern al organizaiei. n acest capitol ne vom dirija atenia asupra factorilor i proceselor din afara granielor organizaiei care produc un element de impredictibilitate i incertitudine pentru lider. Dei ar fi convenabil pentru lider s poat ignora ceea ce se ntmpl n afara organizaiei, ar fi nerealist. Realitatea este c organizaia este influenat de dinamica larg a suprasistemului - mediul extern. Activitile de dincolo/din jurul granielor organizaiei au consecine poteniale importante asupra liderului. De fapt, dac organizaia vrea s supravieuiasc, trebuie efectiv s se adapteze sau s reacioneze la trsturile de incertitudine ale mediului extern. Acest capitol trateaz n mod amnunit problemele mediului extern, adic acele lucruri care pot spori sau obstacula abilitatea liderului de a atinge obiectivele organizaiei. Se fac, de asemenea, referiri la sarcina major cu care se confrunt liderii, aceea a efortului de a determina aceste influene externe, mai mult dect a le controla. Pentru a atinge aceste obiective, liderul trebuie s realizeze nc o important sarcin, aceea de a monitoriza schimbrile sau activitile care se interpun ntre mediul extern i organizaie. n concluzie, aceast descriere a activitii de conducere se numete traversare peste grani. Este aceast interaciune dintre organizaie i mediul su extern de natur constrngtoare sau conflictual? Spre ce direcie i poate orienta liderul aciunea asupra mediului pentru a spori certitudinea prediciilor sale? Cum poate fi folosit mediul de ctre lider pentru a-i atinge obiectivele? Acestea vor fi cteva din ntrebrile la care vom gsi rspuns n acest capitol. 1. Definirea suprasistemului organizaional. Un prim pas necesar cu care se ncepe orice analiz tiinific este acela de a stabili cadrul conceptual i ce a defini variabilele relevante coninute n acest cadru. Oricum, privind n afar, dincolo de graniele organizaiei noastre, par a fi numeroi factori crora ne-am putea adresa. De aceea, s delimitm scopul analizei noastre asupra mediului. n primul rnd suntem interesai s explicm cum evenimentele din afara organizaiei afecteaz dinamica din interiorul organizaiei; o prim ntrebare rezonabil ar fi: Care din multitudinea lucrurilor aflate n afara granielor organizaiei au relevan practic asupra conducerii la orice nivel organizaional? Rspunsul la aceast ntrebare definete ceea ce vom numi suprasistemul organizaional sau, mai simplu, mediul/cadrul extern al organizaiei. 2. Perspectiva cadrului extern. Conducerea organizaiei i mediul extern. Perspectiva mediului. O situaie ideal pentru liderul organizaiei ar fi ca el s poat s-i canalizeze toate eforturile spre rezolvarea obiectivelor primordiale ale organizaiei, fr a-i face griji pentru interferenele externe. O astfel de situaie ideal, n care s acionm sub auspiciile unui sistem nchis este rar. O situaie mai realist ar fi aceea n care liderul organizaiei ar trebui continuu:

 s se asigure c obiectivele particulare sunt n concordan cu cele stabilite de nivelurile ierarhice; s fie interesat de recrutarea de personal i alte resurse ale mediului, mai mult dect s presupun c sunt disponibile n cantitatea i la calitatea necesare. Consideraiile de mai sus ne oblig s privim organizaia ca un subiect al incertitudinilor i fluctuaiilor mediului dinamic. Aceasta este, desigur, ceea ce numim organizaia ca sistem deschis. Perspectiva organizaiei ca sistem deschis ne determin s lum n considerare factorii perturbatori ai mediului extern care influeneaz liderul n ncercarea de a atinge obiectivele organizaionale. Sarcina liderului este cutarea unor soluii pentru reducerea gradului de dependen a organizaiei de factorii externi. Mediul extern poate fi definit ca ansamblul de factori: care este localizat n afara granielor organizaiei; de care organizaia este dependent i care are potenialul de a influena efectiv organizaia n atingerea obiectivelor proiectate. Specificarea a ceea ce nseamn exact mediul este n ntregime dependent de selecia liderului. De exemplu, pentru un comandant de pluton mediul extern ar consta n tot ceea ce este n afara companiei (ex. batalion, brigad, divizie). Dac selectm o unitate de analiz mai larg, cum ar fi armata american (considerat ca o organizaie), atunci analiza noastr asupra mediului include factori ca de pild relaia dintre Armat i Congres, dimensiunea bugetului de aprare, disponibilitatea indivizilor pentru recrutare .a. n concluzie, este important s recunoatem c mediul este o variabil, iar relevana determinanilor de mediu este n funcie de specificul situaiei. Teoreticienii organizaionali difer n modul de a clasifica aceste fore de care organizaia este dependent. Oricum, clasificarea propus de William R. Dill, perfectat mai trziu de James D.Thompson, este cea mai folositoare pentru analiza noastr. Pentru aceti teoreticieni, relevana mediului extern consist n urmtoarele: folosirea produselor (inclusiv a serviciilor) organizaiei; aprovizionarea cu materiale, personal i capital; concurena pentru resursele de mediu deficitare; grupuri care ocup o poziie de autoritate la niveluri ierarhice situate deasupra organizaiei centrale; mediul social sau cultural n interiorul cruia este plasat organizaia. S alegem armata american ca unitate de analiz pentru a demonstra importana conceptului de incertitudine a mediului pentru un lider ntr-o organizaie. De exemplu, cum apreciaz societatea civil (ca utilizatoare a serviciului militar) capacitatea militarilor de a apra viaa i bunurile cetenilor S.U.A. dac ar fi chemai s o fac? Care ar fi efectul nencrederii sociale n abilitatea liderilor acestei organizaii de a realiza obiectivele sau de a le atinge? S-ar produce vreo diferen n conducerea organizaiei dac militarii ar fi voluntari sau recrutai? Ce determin valoarea/cantitatea resurselor disponibile pentru aprare i bunstare social? Armata e vzut ca un serviciu util sau doar ca un competitor ce altereaz bunstarea social, fiind inclus n aceleai resurse bugetare limitate? Promoveaz aceasta o form de conflicte intergrupuri? Diferitele forme ale controlului civil asupra armatei (grupuri reglatoare) au implicaii asupra exercitrii conducerii n interiorul organizaiei? n sfrit, este armata cea care reflect printre membrii si un anumit mod de filtrare a valorilor culturale/sociale ntr-o form diferit de cea a membrilor ei recrutai voluntar? Rspunsul la toate aceste ntrebri este: Da, se face o diferen. 3. Cadrul extern ca o variabil independent n ecuaia conducerii. n acest subcapitol vom analiza succint forele din mediu care au un efect important asupra a ceea ce se ntmpl n interiorul granielor organizaiei. Orice organizaie viabil are o capacitate de adaptare la caracteristicile mediului, altfel ea nu ar putea supravieui. Supravieuirea organizaional este adesea abordat din perspectiv ecologic. Cadrul nostru conceptual difer de interpretarea ecologic, sugernd c, liderul organizaiei are capacitatea de a folosi resursele pentru a modifica factorii din mediu, astfel nct acetia s aib mai mult congruen cu obiectivele organizaiei. Oricum vom lsa pentru moment fr rspuns ntrebarea referitoare la modul n care poate liderul s realizeze acest lucru i ne vom ndrepta atenia imediat spre considerarea influenei pe care o au factorii de mediu asupra organizaiei.

Graficul din figura ce urmeaz reprezint o imagine asupra interaciunii care are loc ntre organizaie i mediul ei extern. Ca posibilitate, am putea defini mediul ca fiind orice altceva n afara organizaiei analizate. Oricum, gsim c este mai folositor s distingem ntre mediul relevant i cel irelevant, astfel spus ntre acei factori de mediu care par a avea un efect asupra performanei organizaiei (relevani) i ntre aceia al cror efect n timp este doar probabil (irelevani). Limita mediului extern relevant definete forma suprasistemului din mediu pentru conducerea central a organizaiei. Pentru a aprecia distincia dintre factorii de mediu externi relevani i cei irelevani este oportun considerarea unui caz specific. Cele mai complexe organizaii au componente specifice n interiorul structurii organizaionale care nregistreaz (monitorizeaz) fluctuaiile survenite n mediu. n interiorul organizaiei militare, de exemplu, comandanii indic personalului din serviciile de informaii s realizeze aceast funcie. Datele referitoare la vreme, teren i aciunile probabile ale inamicului sunt adunate de ctre comandantul forelor aliate, care, astfel, are informaiile necesare pentru a formula tactica de aciunilor organizaiei sale. Personalul din informaii i centreaz eforturile pentru a aduna i prezenta comandantului numai informaiile relevante sau potenial relevante pentru aprarea forelor aliate. Pentru nelegerea fluiditii limitei dintre factorii relevani i cei irelevani, considerm irelevana condiiilor de vreme i teren din America Central pentru o unitate operaional ce are misiunea specific de a apra Europa de Vest. Dac, ns, unitatea din Europa de Vest este repartizat pentru o eventual misiune de desfurare rapid n America Central, vremea i condiiile de teren de aici devin dintr-o dat foarte relevante. n general, acest exemplu subliniaz responsabilitatea liderului pentru o continu reevaluare a trsturilor mediului, reducnd astfel incertitudinea asociat cu un mediu care este, prin natura sa, dinamic. O a doua observaie important, care este relevat n figura prezentat este distincia dintre mediul sarcin i mediul cultural. Conceptul de mediu-sarcin cuprinde acele aspecte ale mediului relevant de care liderii sunt dependeni n atingerea misiunii lor de baz. Mediul sarcin reprezint, domeniul peste care liderul are un mai mare potenial de control sau influen. Potenialul mediului sarcin n influenarea organizaiei i, alternativ, a abilitilor liderului de a influena mediul sarcin imediat este reprezentat de sgeile cu dublu sens din figura 46, emannd din i strpungnd grania mediului-sarcin. Vom vedea c fora sau puterea dincolo de aceast influen determin n sens larg eficiena liderului n atingerea obiectivelor organizaiei. Influena nereciproc (unilateral) este ilustrat n figura 46 prin sgeata direcionat spre organizaie dinspre mediul cultural. Vom examina acum mai amnunit fiecare component a influenei mediului (sarcin i cultural). MEDIUL SARCIN - Avem acum un cadru conceptual mai clar, din care vom nainta n stabilirea semnificaiei perspectivei mediului pentru lider. Cele dou dimensiuni ale relevanei i certitudinii par a fi de o importan particular pentru acest scop. Definim relevana n termeni de relativ dependen a conducerii organizaiei de forele specifice ale mediului extern. Certitudinea este definit drept caracteristica mediului de a indica dac natura sa dinamic poate fi sau nu prezis sau anticipat de liderul organizaiei. Dac lum aceste dou concepte i presupunem pentru moment c elementele mediului pot fi reprezentate ca un continuum, de la cele mai relevante la cele mai puin relevante, de la cele mai sigure la cele mai puin sigure, obinem o apreciere a potenialului pe care mediul sarcin l are n direcia influenei asupra procesului de conducere. n particular, cnd plasm aceste variabile n relaie unele cu altele, obinem o nelegere a apropierii dintre roluri de conducere i respectarea factorilor de mediu. Figura ce urmeaz ilustreaz aceast relaie: NIVEL DE CERTITUDINE RIDICAT SCZUT LIMITAREA INCERTITUDINII FUNCIE DE SUPRAVEGHERE

RIDICAT NIVEL DE RELEVAN SCZUT

PLANIFICARE PROGRAMARE PLANIFICARE SITUAIONAL

n figura anterioar vedem c elementele mediului sarcin sunt relativ predictibile sau sigure i organizaia este relativ dependent de aceste elemente n proiectarea i realizarea misiunii sale primare (cea mai relevant); reacia organizaiei este de a institui o serie de planuri sau proceduri de operare standard care s ghideze activitile organizaiei, respectnd totodat, predictibilitatea mediului. Dac mediul poate fi considerat relativ sigur sau stabil, dar factorii din mediu de care organizaia este dependent au o relevan mic pentru conducerea organizaiei, devine necesar numai o stabilire a planurilor situaionale, n eventualitatea c organizaia i schimb misiunea primar. Gradul n care factorii de mediu sunt nesiguri sau impredictibili i par nc a nu fi foarte relevani pentru prezenta funcionare a organizaiei, fac ca rspunsul liderului organizaiei s fie acela de a se asigura c supravegherea mediului se desfoar in continuare. Pentru a identifica factorii de mediu relevani pentru organizaia pe care o conduce, liderul trebuie s consume o cantitate apreciabil de timp. El va limita o serie de deschideri ale organizaiei spre mediu, ncercnd s stimuleze influena factorilor relevani. Cnd liderii ndeplinesc aceast funcie reduc impactul incertitudinii mediului, fcnd organizaia mai puin dependent de natura nestatornic a mediului. Liderul informat este n poziia de a anticipa schimbrile din mediu, fiind mai capabil s prefigureze planuri de activitate cu o mai mare certitudine. MEDIUL CULTURAL - Liderii organizaionali trebuie s fie contieni de faptul c sunt multe aspecte ale mediului social asupra crora ei au un control sczut sau nu-1 au; totui aceti factori au o influen major asupra abilitii lor de a atinge obiectivele organizaionale. Aceste aspecte constituie mediul cultural al organizaiei. Valorile i normele societii n interiorul creia se afl organizaia sunt elemente particulare importante ale mediului cultural. Deoarece aceste valori i norme sunt relativ durabile i stabile, ele pot fi privite ca un ansamblu semnificativ i independent de fore n ecuaia conducerii efective. n interiorul fiecrei culturi pot exista seturi de norme specifice unor subgrupuri. Aceste subculturi sunt o extensie subiectiv a unei pri din valorile sociale, crora li se pot aplica diferite interpretri. De exemplu, n societatea american, atam un neles special termenilor cultura tinerilor, cultura drogurilor, cultura sracilor, cultura vrstnicilor etc. nelegerea valorilor care stau la baza formrii subculturilor este important, dar foarte dificil; ea trebuie ns s l preocupe pe liderul organizaional atunci cnd membrii organizaiei provin din medii culturale diferite. Existena unui set de valori i credine ale societii i ale subculturilor ce o compun afecteaz exercitarea conducerii n organizaie n multe privine. Setul mai larg de valori sociale limiteaz accesibilitatea sau acceptabilitatea obiectivelor organizaiei. n consecin, liderul nu poate decide direcia obiectivelor organizaionale, fr a fi contient de acceptabilitatea acestor obiective de ctre societatea mai larg. De exemplu, un lider tnr n organizaie nu poate decide singur schimbarea obiectivelor de baz ale organizaiei fr a fi sigur c rmne n perimetrul obiectivelor organizaiei mai largi sau a altor obiective sociale constrngtoare. Cu alte cuvinte, mediul trebuie s legitimeze rezultatele intenionate ale organizaiei, altfel organizaia nu va fi susinut de mediu n eforturile sale. n astfel de cazuri, liderul poate fi admonestat dac ar nclca ceea ce societatea stabilete ca fiind corespunztor. Un exemplu de interpretare diferit a unor norme i valori sociale este dat de discuia n jurul gradului de autonomie de care s-a bucurat armata american n Vietnam. Dup unii autori, obiectivul armatei americane a fost s ctige rzboiul prin orice mijloace, iar societatea a fcut eforturi n acest sens. Dup ali analiti ai problemei, ineficientele armatei au rezultat din insuficienta susinere material a acesteia. Desigur, cu totul alta a fost concepia militarilor vietnamezi despre modul n care economia american s-a implicat n susinerea efortului de rzboi al armatei S.U.A. Similar, problema s-a pus i n cel de-al doilea rzboi mondial; suportul social al armatei americane a fost generat de obiectivul s facem lumea mai sntoas prin democraie. Armata american a avut o autonomie relativ mare n folosirea mijloacelor pentru atingerea acestui scop. Chiar i fr (sau cu) prezena suportului social, legitimarea social-istoric a fost un factor de mediu cu o puternic influen, chiar crucial, asupra abilitii liderilor militari de a-i conduce misiunile n mod autonom. Din aceste exemple ne putem da seama dac elementele mediului extern susin i legitimeaz eforturile organizaionale sau nu. Conform cu acest suport, este necesar ca liderul s articuleze activitatea subordonailor, stabilind la fiecare nivel acele linii de aciune care conduc la realizarea unui acord ntre obiectivele/performanele organizaiei i obiectivele organizaiei mai largi i ale societii.

Exist i un al doilea mod n care valorile sociale intr n ecuaia conducerii. Aa cum am nvat n descrierea funcional a conducerii, oamenii vin n organizaie cu valorile lor din viaa preorganizaional valori ale statutului lor de membri ai societii, ai variatelor subculturi. Racordndu-se la acestea, liderii trebuie s ia n considerare i nevoile, motivaiile i practicile acceptate de subordonai cnd i exercit funcia de conducere. De exemplu, liderii trebuie s accepte c indivizii aduc cu ei anumite prejudeci i credine care vin n contradicie cu exigenele mediului organizaional; liderii trebuie s in seama de acestea cnd i formuleaz cerinele i cnd stabilesc promovrile. Trebuie avute n vedere aceste dou coordonate n exercitarea procesului de conducere; liderul trebuie s fie sensibil la semnalele mediului socio-cultural, traducndu-le subordonailor, ntr-un mod inteligibil i acceptabil pentru ei. De asemenea, trebuie s dezvolte tehnici de socializare a membrilor organizaiei, n sensul de a accepta ceea ce ofer societatea pentru realizarea obiectivelor organizaiei, adernd la ele. 4. Relaii militari-civili. n societatea american, este general acceptat faptul c elementul civil al societii ar trebui s aib drept de control asupra elementului militar, altfel spus armata ar trebui s fie mai sensibil la legitimitatea controlului civil. n acelai timp, societatea se ateapt ca armata s fie capabil s asigure securitatea rii mpotriva oricror dumani. Dincolo de controlul civil, armata trebuie s asigure echilibrul ntre responsabilitatea i eficiena misiunii sale. Din aceast perspectiv sunt dou laturi ale conducerii n organizaia militar: 5. Controlul civil obiectiv. n lucrarea sa soldatul i statul, Samuel Huntington afirma c armata, pentru a fi n acelai timp responsabil i eficace trebuie s i dezvolte o puternic etic profesional (coeziune i dezvoltare profesional conform standardelor), o responsabilitate social (supunere loial pentru a legitima autoritatea civil) i o raportare a competenei profesionale la standarde obiective. Dezvoltarea profesionalismului conform acestor dimensiuni cerute de mediu permite un nalt nivel de autonomie: de exemplu, un mediu (societatea) care recunoate calitile distinctive ale profesiei militare, permite armatei s opereze cu un set distinctiv de reguli pentru a fi condus. Dup Huntington, dac armata a permis s se dezvolte aceste trei caracteristici ale profesiunii, ar trebui s fie nalt responsabil att n faa controlului civil, ct i foarte eficient n asigurarea funciilor sale fa de societate. n consecin, instituia militar ar realiza o strict funcie militar (n cadrul politic general), fr a dup considerente politice, sociale, morale sau militare. Huntington consider acest concept al relaiilor civil-armat drept un sistem al controlului civil obiectiv. Controlul civil obiectiv urmrete maximalizarea profesionalismului militar. Controlul civil obiectiv i atinge scopul prin militarizarea armatei, fcnd-o un instrument al statului. Cadrele militare se supun n ntregime valorilor sociale, fr a-i pune problema legitimitii lor. n acelai timp, n ndeplinirea misiunii sale, armata se bucur de o autonomie complet i ncredere social pentru exercitarea misiunii sale, datorit loialitii, eticii i supunerii fa de norme specifice. 6. Controlul civil subiectiv. Morris Janowitz prezint o situaie opus celei descrise de Huntington. n lucrarea Cariera militar, el analizeaz transformrile care au avut loc n profesia militar n S.U.A. dup cel de-al doilea rzboi mondial, datorit ngrdirilor sociale i schimbrilor tehnologice care au deranjat multe din caracteristicile instituiilor birocratice civile. Se demonstreaz nc o dat c aceast organizaie nu este nchis influenelor mediului, evideniind schimbrile de natur strategic determinate de tehnologia termonuclear avansat. Datorit consecinelor devastatoare i globale care ar putea rezulta dintr-o confruntare militar de acest tip, folosirea tehnologiei nucleare trebuie s in seama de implicaiile politice i sociale, necesitnd permisiunea autoritilor civile. De aceea, n orice decizie militar pe care o ia, ofierul trebuie s in seama i de implicaiile ei sociale, privind problemele din dubl perspectiv, att ca militar, ct i ca cetean.

n concepia lui Janowitz, forele militare reflect valorile sociale, fiind nu numai un instrument al statului, ci i o oglind a lui, forele armate dovedindu-se capabile s se autocontroleze n relaiile lor cu societatea civil. Att responsabilitatea, ct i eficiena armatei sunt asigurate prin aceast relaie civilmilitar - un concept pe care Janowilz l numete controlul civil subiectiv. ntre aceste dou perspective sunt cteva deosebiri. n primul rnd, n controlul civil obiectiv organizaia militar este ceva imun la influena social i, n acest sens, graniele sale sunt nchise la ceea ce se afl n jurul organizaiei. Mediul extern relevant const numai n acele aspecte care influeneaz eficiena organizaiei n susinerea nevoilor de securitate naional. Liniile de conducere fixate sau rolul de reducere/limitare a incertitudinii devine o traducere a politicului, determinnd aciunea/misiunea militar spre atingerea obiectivului politic. n modelul controlului subiectiv, graniele organizaiei militare sunt deschise mediului cultural i mediului-sarcin (de referin). Mediul extern relevant consist ntr-un ir lung de factori sociali i politici, existeni n societate, de care liderii trebuie s in seama cnd iau decizii. n al doilea rnd, n controlul civil obiectiv, armata nu se conformeaz n practicile sale organizaionale modelului civil de organizare intern a controlului. Ea are abilitatea de a-i stabili singur mecanismele de control, fr a cere acordul societii civile. Armata este vzut ca un tip special de organizaie n interiorul societii, fiind privit ca un instrument de securitate naional care i atinge acest scop fr prea mult direcionare din partea societii. Liderii militari au o mai mare putere de control asupra subordonailor datorit naturii sistemului nchis al acestei organizaii, avnd capacitatea de a dezvolta un alt sim al unitii, responsabilitii i ateptrilor printre membrii si. Aceast capacitate este ntrit de un sistem juridic separat care are reglementri/legi distincte. Sub controlul civil subiectiv, liderii militari sunt mai constrni n eforturile lor de a impune anumite valori membrilor organizaiei pe care o reprezint. n aceast accepiune, armata este mai deschis influenelor sociale. O problem major pentru lider apare atunci cnd pentru controlul membrilor organizaiei sunt angrenai i ali reprezentani ai sistemului social. De exemplu, dac sistemul militar i recruteaz membrii disproporionat numai din anumite segmente sociale, problemele critice ale controlului cresc. Pentru ca armata s fie capabil s reorienteze valorile acestui segment este necesar un nalt nivel de autonomie al acesteia n raport cu societatea. Este o problem cu care se confrunt armata mai ales n ce privete forele voluntare. Reprezentativitatea este o cerin necesar pentru controlul civil subiectiv asupra armatei. Sunt cteva implicaii importante pentru conducere n ce privete respectarea reprezentativitii valorilor sociale, datorit diversitii de provenien a membrilor organizaiei. De exemplu, presupunnd c armata recruteaz disproporionat din mediile defavorizate se nate problema potenial a nencrederii. Dac membrii organizaiei nu accept valorile sociale, acetia vor ntreba de ce societatea le cere lor s fac sacrificiul suprem pentru o cauz pe care nu o neleg. Aceast posibilitate a nencrederii accentueaz necesitatea ca liderul s traduc interesul naional mai larg n aspectele zilnice ale vieii militare. De exemplu, pentru ndeplinirea serviciului militar n baze din alte ri, soldaii fac multe sacrificii personale, ca desprirea de familie, condiii de via grele, pregtire intensiv i pentru aceasta trebuie s neleag importana modului n care ei contribuie la nfptuirea scopului naional. Sarcina educrii soldailor n acest spirit i revine ofierului/liderului. O implicare secundar a orientrii normative a membrilor organizaiei provine i din faptul c o parte esenial a eficienei organizaiei const n prezena unor norme nalt performante ale grupului, problema fiind aceea de a face ca acestea s devin i ale individului. Normele sunt mai uor acceptate dac au o percepie social mai mare; un rol important l are aici gradul n care liderul este acceptat n organizaie i relevana modelului/exemplului pe care l reprezint n organizaie. n concluzie, exist dou aspecte ale mediului de care liderul trebuie s in seama: mediul-sarcin, cu care liderul are o relaie interactiv (sau o influen mutual) i mediul cultural sau societal cruia liderul, printr-o mai mare extensie, trebuie s i se adapteze. Pentru liderii organizaiei militare o problem particular se afl n relaionarea dintre armat, ca instituie, i societate. La fiecare nivel al organizaiei liderul trebuie s se intereseze dac membrii organizaiei reflect valorile sociale i trebuie serios s-i asume responsabilitatea sensibilizrii lor fa de obiectivele generale. 7. Identificarea cu mediul. Dup ce am vzut n ce const relevana i care sunt implicaiile ei pentru procesul de conducere, urmtorul pas logic este s ne punem ntrebarea: Ce strategii poate adopta liderul pentru a reduce incertitudinea existenei n mediu? Vrem s tim cum poate liderul reduce efectul acesteia sau cum poate fi

avantajat de cunoaterea factorilor din mediu ce influeneaz realizarea obiectivelor organizationale. n principal, liderul poate folosi urmtoarele strategii pentru a ctiga controlul asupra mediului: 1. Creterea certitudinii organizationale prin anticiparea schimbrilor din mediu. 2. Reducerea relevanei factorilor de mediu prin descreterea dependenei organizaiei fa de acesta i prin schimbarea statutului relaiilor de dependen a organizaiei fa de mediu. 8. Anticiparea incertitudinilor mediului. J.D.Thompson ofer liderului organizaiei o serie de propuneri menite s reduc incertitudinea elementelor din mediul sarcin al organizaiei. Considernd c organizaia poate fi definit prin activitile sau misiunile de baz pe care trebuie s le realizeze, Thompson definete activitile ce le compun ca activiti sau tehnici principale ale organizaiei. De exemplu, pentru armat activitile principale sunt cele de pregtire pentru nfrngerea inamicului. Thompson presupune c organizaiile sunt mai eficiente atunci cnd sunt capabile s reduc incertitudinea mediului extern. Thompson subliniaz patru strategii de baz pentru a anticipa evenimentele din mediu ce afecteaz performana misiunii de baz, dup cum urmeaz: 1. Liderul recunoate sau anticipeaz c organizaia nfrunt un mediu nesigur; liderul poate cuta s protejeze organizaia prin crearea unor componente separate care s nsoeasc sursele poteniale specifice incertitudinii mediului. De exemplu, ntr-o organizaie militar personalul de comand trebuie s asigure aceast funcie tampon. Ofierii de personal, de informaii, de logistic i de comand i consacr toate eforturile pentru a anticipa incertitudinea mediului, respectnd fiecare funciunile specifice din aria proiectat. Fiecare dintre ofieri aduce informaii din zona sa de aciune, iar comandantul i va concentra toate eforturile pe activitatea principal, nemaifiind nevoie s se preocupe de incertitudinile existente n diverse componente ale organizaiei. O form de protejare a activitii principale este funcionarea realizat de un sistem de ntreinere preventiv. De exemplu, cnd anumite echipamente sunt cerute de programul de baz, abilitatea liderului este de a predetermina cerinele de ntreinere, reducnd potenialul de nesiguran care ar putea reduce ntreaga eficien a organizaiei. Strategia tampon, n esen, const n a nconjura organizaia cu agenii/componente specializate s absoarb incertitudinea mediului sarcin relevant. 2. O a doua strategie este ncercarea de a influena direct factorii de mediu ce acioneaz ca valori de intrare pentru organizaie. Astfel, cnd secia de ntreinere este capabil s anticipeze perioada de cereri mari pentru serviciile sale, ea poate anuna acest fapt clienilor, cerndu-le s-i anune cererea dinainte, pentru a-i putea programa ntr-o perioad mai puin ncrcat. Principiul este de a anticipa perioadele ncrcate i cele mai puin ncrcate, pentru a distribui sarcinile i a evita suprancrcrile ce pot genera i alte efecte greu de anticipat. 3. A treia strategie presupune anticiparea fluctuaiilor din mediul sarcin relevant. Cnd se manifest influenele mediului, acestea nu pot fi estompate; ele determin adaptarea procesului sau structurii organizaionale la cerinele provenite din mediu. Un lider care anticipeaz o perioad grea poate fie s suplimenteze personalul pregtit, fie s suplimenteze orele de munc, aprobnd vacanele, concediile pentru perioada mai lejer din timpul srbtorilor de iarn, de exemplu. Deci, principiul este acela c liderul trebuie s-i ajusteze organizaia la anticipatele fluctuaii din mediu. 4. O ultim strategie este raionarea asupra situaiei. Pentru a msura importana cerinelor ce vin alternativ sau suprapus din mediu, liderul le stabilete prioritatea, aa cum fac medicii cnd este un accident cu muli rnii: i examineaz repede pe toi, ocupndu-se apoi de ei n ordinea gravitii i urgenei cazurilor. La fel procedeaz i ofierii n timpul unui program de pregtire cnd resursele disponibile pentru a-1 realiza (teren, muniie, armament etc.) sunt n cantiti mai mici dect necesarul, distribuindu-le subordonailor n funcie de prioritile luptei. Toate aceste strategii cer liderului s scruteze mediul i s determine acele elemente care pot disturba funcionarea organizaiei. Dac gradul de fluctuaie a mediului nu este sesizat corect, activitile majore din cadrul organizaiei sunt perturbate iar performanele sale diminuate. 9. Reducerea dependenei organizaionale. Aa cum am nvat, puterea este definit n termenii nivelului de dependen i disponibilitate a mijloacelor alternative de a prevedea resursele cerute. Cu alte cuvinte, dac o persoan A are o putere relativ asupra unei persoane B, nseamn c persoana A i furnizeaz anumite resurse asupra crora are monopolul. Putem aplica aceast concepie la relaionarea existent ntre o organizaie i mediul-

sarcin. Organizaia depinde de elemente specifice ale mediului, cernd suport din partea acestuia. Exist cteva strategii care ar putea fi folosite de liderul organizaiei pentru a reduce aceast dependen. O modalitate de a reduce lipsa de putere n relaia cu mediul este s capete prestigiu fa de ali ageni de mediu. n esen strategia se refer la efortul liderului de a menine o imagine social pozitiv printre elementele mediului sarcin. Prestigiul este cel mai puin costisitor mijloc prin care se obine puterea, un rol important avndu-1 pentru realizarea acestui scop departamentul de relaii publice al organizaiei. Dac instituia militar, de exemplu, are o imagine public pozitiv, este mai uor s atrag un numr suficient de recrui. Liderii de la orice nivel al organizaiei trebuie s fie preocupai de bunul su renume folosind chiar reputaia lor n sprijinul acesteia. O a doua strategie este de a reduce influena mediului asupra organizaiei, meninnd cteva surse alternative suplimentare pentru resursele cerute. Altfel spus, liderul poate ctiga folosind mai multe surse pentru obinerea resurselor necesare, nefiind dependent numai de un element din mediul sarcin. Acelai principiu st n spatele cartelului din industria petrolier, unde cteva poteniale surse concurente s-au unit pentru a ctiga puterea asupra consumatorului. Cnd unitatea unui program de pregtire este afectat din cauza indisponibilitii unei surse sigure i nu au fost stabilite planuri situaionale, liderul s-ar gsi ntr-o situaie de pierdere a puterii. Imaginai-v c un program unitar de pregtire pe cmpul de aplicaii presupune deplasarea cu un anumit autovehicul, care dintr-odat, devine indisponibil. Numai liderul (comandantul) care a prevzut i alte opiuni de transport (chiar i micarea pe jos) va fi capabil s-i ating obiectivul. n sfrit, liderul organizaiei poate ncerca s mreasc graniele organizaiei i s ncorporeze sau s coopteze elementele nesigure ale mediului. Folosind aceast strategie, liderul ncearc s ctige controlul asupra producerii elementelor situaionale, fcndu-le parte din organizaie. Ideea general este de a ctiga potenialii inamici de partea ta, o metod foarte eficient de a reduce dependena i incertitudinea. Un exemplu clasic este fabrica de automobile care are propria fabric de oel, de geamuri, propria linie de asamblare etc., nefiind afectat de dependena sau nesigurana elementelor din mediul su. Folosirea acestor strategii nu se limiteaz la scara larg a organizaiilor, putnd fi folosit la orice nivel natural al acestora. Un lider care anticipeaz efectiv incertitudinea, proiectnd ncercrile de a controla, realizeaz efectiv funcia de limitare a incertitudinii. Liderii trebuie s fie contieni c haosul organizaional se poate produce oricnd i n cele mai neateptate forme.