CUPRINS DEFINITII....................................................................... ..................................2 1. Conceptul de Plan de Afaceri................................................. ..................3 2. Identificarea elementelor sistemului de produs .............................. ..........3 3.

Identificarea elementelor cererii ........................................... ....................3 4. Identificarea structurii intreprinderii...................................... .....................4 STRUCTURA INTREPRINDERII........................................................ ............. 2. Structura comerciala: canalele de distributie................................ ............5 3. Structura comerciala: organizarea vanzarii .................................. ............6 4. Organizarea vanzarii: un exemplu............................................. ...............7 5. Organizarea personalului : Structura organizationala si mecanismele operative ...................................................................... ................................7 6. Structura elementara......................................................... .......................8 7. Structura functionala ....................................................... .........................9 8. Structura pe divizii......................................................... ...........................9 PIATA TINTA .................................................................... ............................ 1. Analiza cererii: aspecte calitative ......................................... ..................10 2. Analiza cererii: aspecte cantitative......................................... ................10 3. Procesul de cumparare si de consum .......................................... ..........11 4. Estimarea cererii: instrumentele............................................. ................12 5. Estimarea cererii: cercetari de piata........................................ ...............13 6. Estimarea cererii: observatii finale......................................... .................14 7. Segmentarea pietei: definire................................................. ..................14 8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate ........................... ............ 9. Planul de marketing.......................................................... ......................16 SISTEMUL DE PRODUS ............................................................. .................17

1. Elemente materiale .......................................................... ......................17 2. Elementele imateriale........................................................ .....................17 3. Servicii: definitie ......................................................... ............................18 4. Servicii: de baza, complementare, accesorii ................................. .........19 5. Servicii pre-vanzare si post vanzare......................................... ...........19 6. Definirea pretului de vanzare................................................ .................. 7. Conceptul de cost............................................................ .......................21 AVANTAJUL ECONOMIC ............................................................. ...............22 1. Previziuni economico - financiare............................................ ...............22 2. Perspectiva interna si externa............................................... ................22 3. Deciziile.................................................................... ..............................23 4. Evaluarea avantajului economic............................................... ..............24 5. Elementele structurale....................................................... ....................24 6. Volumul de productie......................................................... ..................... 7. Nivelul preturilor .......................................................... ...........................25 1

8. Clasificarea costurilor...................................................... .......................26 9. Costuri variabile............................................................ ..........................27 10. Costuri fixe ............................................................... ............................28 11. Costuri totale si costuri unitare........................................... ..................29 12. Punctul de echilibru/ critic operativ....................................... ................29 13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ in volum de productie 30 14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de afaceri......... 31 15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului........................ ..........31 16. Punctul de profit .......................................................... .........................32 17. Evaluarea fezabilitatii financiare.......................................... .................33 18. Imobilizari................................................................. ............................34 19. Capital circulant net operativ.............................................. ..................35 20. Circuitul de afaceri........................................................ ........................36 21. Durata ciclului financiar .................................................. ......................36 22. Capacitatea de autofinantare ............................................... ................37 STUDIU DE CAZ MOBILA SEVERIN SRL ................................................38

DEFINITII 1. Conceptul de Plan de Afaceri Un plan de afaceri poate fi descris ca si un document care sintetizeaza continutul si caracteristicile unui proiect de afaceri. Planul de afaceri poate fi utilizat atat pentru a descrie un proiect care implica constituirea unei noi intreprinderi/ afaceri, cat si pentru a descrie proiecte de diversificare in cad rul intreprinderilor deja existente. In alte cazuri, acest instrument poate fi utili zat pentru a descrie activitatea si perspectivele de dezvoltare de proiecte pentru afaceri initiate deja. Redactarea unui plan de afaceri poate reprezenta pentru initiatorul unei idei de afaceri o sansa mare de a invata, ce permite punerea la punct a proiectului de afacere ale pietei. pe hartie inainte de a face primele tatonari

Identificarea elementelor fundamentale ale unui plan de afaceri: piata tinta, sistemul de produs, structura intreprinderii Oricine doreste sa lanseze un proiect de afaceri, fie ca este vorba de o noua intreprindere de mici dimensiuni, sau o noua afacere in cadrul unei mari intreprinderi multinationale, trebuie sa ia decizii care se concentreaza pe 3 categorii principale: 1. ce anume se doreste sa se vinda ; 2. cui se doreste sa i se adreseze produsul sau serviciul; 3. cum se doreste sa se produca sau sa se comercializeze produsul sau serviciul. 2. Identificarea elementelor sistemului de produs Prin ce anume se doreste sa se vinda nu se are in vedere doar bunul in sine care se doreste a fi scos pe piata, ci toate caracteristicile pe care le implica mai amplul sistem de produs cu care dorim sa ne adresam potentialilor nostri clienti: ce produs vindem, la ce pret, care este dimensiune a gamei de produse pe care suntem capabili sa o oferim, care sunt serviciile complementare sau accesoriile pe care le putem furniza, in ce interval de timp si asa mai departe. 3. Identificarea elementelor cererii Nu exista un sistem de produs perfect in termeni absoluti. Acesta constituie un succes in cazul in care se reuseste sa se ofere unui segment de piata 3

suficient de amplu un sistem de produs competitiv in comparatie cu alte oferte alternative. Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba sistemul de produs sunt definite de nevoile pe care le are prezinta segmentul de piata vizat. Exemplu: Cine intra intr-un fast food se asteapta sa gaseasca obisnuitele feluri de mancare servite in timp scurt intr-un spatiu neluxos dar curat si sa plateasca o suma modesta. Cine intra intr-un restaurant de lux se asteapta sa gaseasca un meniu sofisticat si un ambient luxos si de elita, chiar daca nu se asteapta ca felurile de mancare sa fie servite imediat, pretinde ca un ospatar sa-i fie la dispozitia sa tot timpul si este dispus sa plateasca o suma care poate fi mai mare de 10 ori decat aceea platita intr-un fast food. Succesul unei idei de afaceri nu depinde doar de capacitatea unui sistem de produs de a raspunde nevoilor unui segment de piata precis, dar si de competitivitatea acestuia fata de alte oferte alternative. In acest caz este fundamentala analiza sistemului concurential in care se doreste intrarea/inserarea: o data definit segmentul de piata caruia se doreste a se adresa si cu ce sistem de produs, ne gasim in fata concurentilor de care trebuie sa se tina cont. 4. Identificarea structurii intreprinderii Nu este de ajuns identificarea sistemului de produs oferit pietei in scopul castigarii confruntarii cu concurenta. Trebuie sa fie si in masura de a produce, vinde sau distribui pe cat s-a promis. Deciziile referitoare la structura intreprinderii, adica deciziile referitoare la modul in care produsul sau serviciul va fi pus la punct sau modificat in timp (structura de cercetare si dezvoltare), produs (structura de productie), vandut (structura de marketing si structura comerciala) si distribuit, in plus modul in care intreprinderea va fi administrata si controlata (structura administrativa) sunt fundamentale pentru a avea succes. Nu exista o structura perfecta in termeni absoluti: succesul depinde de congruenta dintre sistemul de produs gandit, segmentul de piata ales in prealabil si structura de intreprindere proiectata. In etapa de punere la punct a unui plan de afaceri este importanta nu doar verificarea congruentei dintre elementele diferite la nivel calitativ, dar si incercarea evaluarii consecintelor economice si financiare legate de deciziile luate, punand in balanta profilul economico financiar al diferitelor alternative avute la dispozitie. Punerea la punct a unui plan de afaceri se realizeaza in paralel cu elaborarea bilantului previzionar, adica a prognozelor economicofinan ciare care ilustreaza consecintele in termeni de costuri, profituri si nevoi financiare. 4

STRUCTURA INTREPRINDERII 1. Structura de productie Elementele critice ale structurii de firma care trebuie luate in considerare in mod obligatoriu in redactarea unui plan de afaceri sunt urmatoarele: 1. structura de productie 2. structura comerciala 3. structura personalului 1. Structura de productie Structura de productie reprezinta un element foarte important in cadrul structurii firmei. Structura de productie nu este compusa doar din ansamblul de instalatii de productie si utilaje de care dispune intreprinderea, dar si din pregatirea si know-how ul personalului care se ocupa de aspectele de productie, de procedurile si sistemele de productie. La proiectarea structurii de productie trebuie avute in vedere nu doar utilajele si instalatiile de cumparat, dar si alte multiple aspecte: Sistemul de productie care va fi adoptat (linia de montaj, zona de lucru,) Gradul de automatizare al sistemului, Gradul de flexibilitate al sistemului, Legatura dintre unitati de lucru diferite, Gestiunea stocurilor, Metode de programare a productiei. In principal, pregatirea structurii de productie presupune previzionarea activarii sistemelor de control a calitatii. Un succes de durata poate fi confer it doar de oferta de produse cu un raport bun calitate/pret si cu un nivel de calitate constant. Un control eficient al calitatii poate fi urmarit atat prin s olutii tehnice (instrumente de masura care controleaza adecvarea/alinierea produselor la standardele prevazute), cat si prin solutii organizationale (cercu ri de calitate intre angajati). 2. Structura comerciala: canalele de distributie Sistemul de distributie este alcatuit dintr-un ansamblu de elemente puternic integrate: 1. canalele de distributie 5

2. organizarea procesului de vanzare 3. distributia fizica Canalele de distributie. Alegerea canalului de distributie are implicatii profunde asupra imaginii produsului, pretului de vanzare al acestuia, asupra posibilitatii de urmarire a politicilor push (produsele sunt impinse pe piata de catre intermediari) sau pull (produsele sunt cerute de catre o clientela motivata). Caile catre consumatori pot fi mai mult sau mai putin numeroase in functie de utilizarea unor canale directe sau indirecte mai mult sau mai putin lungi. Canalul direct implica un contact imediat cu consumatorii, fara interventii ale intermediarilor. Contactul direct permite o mai buna controllare a pietei si posibilitatea de a putea previziona, cu o anumit interval inainte, schimbarile aparute in gusturile clientilor, in criteriile de comparare, daca cererea unor articole diferite se afla pe o panta descrescatoare sau crescatoare, daca intra pe piata noi concurenti sau produse de substitutie. Daca se doreste acoperirea unor zone de mari dimensiuni acest tip de canal cere o mobilizare organizatorica solida si implica costuri ridicate care trebuie , insa, sa fie confruntate cu adaosurile care trebuie recunoscute intermediarilor. Canalele indirecte implica interventia unuia (canalele scurte) sau mai multor (canale lungi) intermediari. In afara de lungimea canalului, intreprinderile trebuie sa aleaga, pentru fiecare nivel in parte, pietele de desfacere de utiliz at. 3. Structura comerciala: organizarea vanzarii Odata alese canalele, trebuie pusa la punct o retea de vanzare adecvata. Reteaua de vanzare trebuie sa fie orientata catre efectuarea unei acoperiri adecvate a pietei. Acoperirea pietei poate fi evaluata pe baza dimensiunii geografice, segmentelor de piata de acoperit, clientilor specifici de contactat. Reteaua de vanzare poate fi organizata cu personalul intern al intreprinderii sau prin intermediul personalului extern legat de intreprindere prin contracte de colaborare (agenti mono sau pluri mandatati). In multe cazuri poate fi oportuna implicarea unei retele de vanzare mixta. Implicarea unui bun agent permite utilizarea unei retele de cunostinte deja constituita de mult timp. Principalul aspect negativ al unei asemenea retele de vanzare indirecta este faptul ca, tinand cont de faptul ca agentii lucreaza de obicei cu mai multe firme producatoare, acestia pot fi tentati, datorita comoditatii, sa se concentreze pe vanzarea de produse consolidate/mature si usor de vandut. Distributia fizica. Aspectele fundamentale de care trebuie sa se tina seama in organizarea distributiei fizice sunt: 6

1. constituirea de eventuale depozite periferice 2. modalitati de gestionare a stocurilor 3. gestionarea comenzilor si a expeditiilor/vanzarilor 4. alegerea mijloacelor de transport. Pentru organizarea corecta a distributiei, trebuie sa se tina seama de sistemul de produs/serviciu pentru care s-a optat. Este necesar sa se decida in cate zile se doreste garantarea primirii, daca se doreste satisfacerea unor cereri in regim de urgenta, daca se doreste oferirea unor modalitati diferite de expediere/ desfacere/ de trimitere. 4. Organizarea vanzarii: un exemplu PRODUCATORI CONSUMATORI DETAILISTI EN-GROSISTI, DISTRIBUITORI AGENTI BROKERI 5. Organizarea personalului : Structura organizationala si mecanismele operative Structura organizationala si mecanismele operative Aspectul cel mai delicat in ceea ce priveste predispunerea unei structuri de firma este dat de reperarea, gestionarea si dezvoltarea resurselor umane necesare. Cele doua elemente fundamentale care trebuie luate in considerare sunt: structura organizationala si mecanismele operative. Structura organizationala. Deciziile referitoare la structura organizationala au in vedere repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor intre diferitele 7

departamente ale intreprinderii. In acest sens se poate face distinctia intre doua tipuri principale de structuri organizationale: 1. structura functionala, in cadrul careia compartimentele/componente pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt specializate pe functii 2. structura divizionala, in cadrul careia compartimentele/componente pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt specializate pe produse sau pe piata. Alaturi de compartimentale care sunt situate de-a lungul liniei ierarhice descendente (compartimente de linie), exista si altele situate in afara acestei linii ( compartimente de staff). Ultimele sunt compartimente de suport pentru primele si desfasoara activitati de masurare (planificare) si de organizare(personal). Mecanisme operationale. Odata impartite sarcinile ce revin diferitelor compartimente ale firmei, trebuie facut in asa fel ca diferitele unitati organizatorice sa realizeze schimburi de informatii intre ele si sa-si desfasoar e activitatea in mod coordonat. In plus, este oportuna stabilirea mecansimelor de evaluare si motivare a persoanelor. Pe baza diverselor obiective urmarite, este posibila individualizarea urmatoarelor clase de mecanisme operationale: 1. mecanisme de comunicare (orientate catre difuzarea de informatii) 2. mecanisme de coordonare (orientate catre coordonarea activitatii diferitelor unitati) 3. mecanisme decizionale (orientate catre reglarea procesului decizional), 4. mecanisme de control (orientate catre evaluarea rezultatelor obtinute in unitati diferite) 5. mecanisme de evaluare (orientate catre evaluarea si motivarea personalului). 6. Structura elementara DIRECTIE GENERALACompartimente operative 8

7. Structura functionala Directie generalaAdministrare si control Personal Aprovizionare/ achizitii Productie Vnzari Compartimente operative 8. Structura pe divizii DIRECTIE GENERALAAdministrare si control Personal DIVIZIA A DIVIZIA B Cercetare dezvoltare Cercetare dezvoltare Aprovizionare Achizitii Productie Vnzari Aprovizionare Achizitii Productie Vnzari Compartimente operative Compartimente operative 9

PIATA TINTA 1. Analiza cererii: aspecte calitative Analiza pietei tinta se structureaza pe cinci faze principale: 1. 2. 3. 4. 5. 1. In analiza cererii analiza procesului de comparare si de consum estimarea cererii segmentarea pietei plan de marketing analiza cererii legatura cu analiza de piata trebuie, inainte de toate, sa se faca distinctia

intre cerere totala exprimata de piata (cerere primara) si cerere referitoare la bunurile oferite de o intreprindere specifica. Daca se lanseaza pe piata un produs sau un serviciu foarte inovativ, trebuie avuta in vedere (in special in faza initiala) cererea totala pe care piata poate ajunge sa o exprime. Insa atunci cand se intra pe o piata cu o oferta de bunuri similare a celor deja existente, sau doar partial noi, cererea primara reprezinta doar unul dintre elementele de verificat. Odata stabilite (chiar si in maniera aproximativa) dimensiunile pietei totale, ar trebui sa se incerce sa se inteleaga care este cota de piata pe care intreprinderea o poate atinge. 2. Analiza cererii: aspecte cantitative Cota de piata poate fi definita ca si raport intre volumul/cifra de afaceri a intreprinderii si volumul/cifra de afaceri totala a sectorului. Neclaritatile ca re pot aparea in ceea ce priveste aceasta problema se pot referi la bunurile care trebuie incluse in calcul si zona geografica la care se face referinta. Exemplu: calcularea unei cote de piata pentru o intreprindere care produce cozonaci umpluti si ii distribuie doar in nordul Italiei. Cota de piata in acest caz ar putea fi calculata in urmatoarele moduri: 1. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in Italia; 2. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in Italia; 10

3. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in nordul Italiei; 4. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in nordul Italiei. In luarea deciziei referitoare la modul in care este mai convenabila calcularea cotei de piata trebuie sa se tina seama ca, cota de piata poate fi utilizata ata t pentru a exprima succesul unei intreprinderi pe pietele carora se adreseaza, cat si pentru exprimarea pozitiei costului de intreprindere in raport cu concurentii sai. Daca se doreste a se exprima o masura a succesului, este convenabila exprimarea la numitorul raportului doar a produselor si pietelor pe care intreprinderea avuta in vedere este prezenta. Exemplu: daca intreprinderea nostra ar detine o cota de piata de 30% pentru cozonacii umpluti, pentru nordul Italiei, putem afirma ca aceasta intreprindere prezinta un succes concurential foarte mare pe pietele de referinta. Insa, daca se doreste evaluarea pozitiei de cost a intreprinderii, ar trebui sa se aiba in vedere modul in care se deruleaza activitatile de productie si de comercializare. Exemplu: daca cozonacii umpluti pot fi produsi impreuna cu alte tipuri de cozonaci si economiile de productie depind de productia de cozonaci, in general si nu de cea de cozonaci umpluti, in special, pentru evaluarea pozitiei costurilor de productie ar trebui trecuta la numitor cifra de afaceri care se refera la toate tipurile de cozonaci. Din punctul de vedere al celui care pregateste un plan de afaceri, cotele de piata tinta ar trebui formulate tinand cont, in primul rand, de efectul acestora asupra costurilor. In planul de afaceri ar trebui indicata care este cota de pia ta si care este, in consecinta, cifra de afaceri pe care se poate baza pentru a atinge anumite obiective, in termeni de costuri de productie si de comercializare. 3. Procesul de cumparare si de consum Studiul comportamentului consumatorului reprezinta unul dintre elementele fundamentale ale analizei de piata. Acest studiu trebuie sa ne permita sa dam un raspuns la urmatoarele intrebari: Ce se va cumpara? In aceasta privinta este util de avut in vedere multiplele clasificari ale bunurilor: bunuri de consum fata de bunuri industriale, bunuri d e consum imediat fata de bunuri de consum durabile, produse fata de servicii, bunuri diferentiate fata de bunuri in general, si asa mai departe. Cine cumpara? Care este profilul cumparatorului? Persoana care cumpara este aceeasi cu cea care ia decizia si cea care consuma sau aceste roluri revin unor persoane diferite? 11

Unde cumpara? Comportamentul si nevoile consumatorilor se pot schimba in timp in functie de canalul ales in precedenta. De ce cumpara? Acelasi produs, de exemplu, poate fi cumparat pentru el insusi sau pentru a face un cadou. Cum se cumpara? Cum se realizeaza procesul de cumparare? Cumparatorul cauta sfaturi sau sprijin la vanzare? Cumpararea este impulsionata (cum se intampla pentru micile batoane de ciocolata expuse alaturi de casa de marcat), sau este cantarit (cum se intampla in cazul automobilelor)? Sunt facute raportari precise fata de ofertele altor concurenti (achizitionarea de mobilier de bucatarie), sau consumatorul tinde sa ramana fidel unei anumite marci (cumpararea de biscuiti) sau tinde sa cumpere de la primul furnizor pe care il gaseste (cumpararea de benzina)? Cand cumpara? Vanzarile sunt sezoniere? In cazul bunurilor industriale este un moment anume pe parcursul anului in care se definesc alegerile in materie de investitii? In legatura cu profilul cumparatorului, modelul adecvat pentru determinarea strategiei de marketing este acela care face diferentierea intre consumatori in functie de tendinta de accepta produse si servicii inovatoare. 4. Estimarea cererii: instrumentele Cand se elaboreaza un plan de afaceri, una dintre nevoile cele mai intalnite este aceea de a reusi sa se estimeze volumul total al vanzarilor pentru bunul care se intentioneaza a fi scos pe piata, de aici depinzand multe alte decizii de luat in ceea ce priveste lansarea proiectului de afaceri (cate persoane vor f i angajate, cate echipamente se vor cumpara, unde va fi localizata inreprinderea, etc.). In multe cazuri, cercetarile de piata pot furniza indicatii utile nu doar in legatura cu volumul de produs pe care piata il poate absorbi dar si in legatura cu modul in care poate fi configurata oferta intreprinderii. Se pot realiza: cercetari referitoare la produs (analiza produselor concurente, estimarea gradului de acceptare si a potentialului pietei); cercetari referitoare la pret (elasticitatea cererii, raport pret / imagine); cercetari de publicitate si promovare (determinarea eficientei publicitatii, analiza posibilelor canale media, etc.); cercetari referitoare la consumatori (cine sunt/cine ar putea fi, care sunt nevoile acestora si care este comportamentul acestora, de unde cumpara si ce ar putea cumpara, ce ii determina sa cumpere, in ce maniera decid). 12

In cazul produselor foarte inovative, clientii nu stiu ce se poate face cu tehnologia, in timp ce cei care cunosc in detaliu tehnologia sau piata isi pot imagina produse revolutionare. In aceste cazuri, cel care reuseste sa intrevada functionalitatea noului produs trebuie sa stie sa se puna in locul potentialilor cumparatori si sa incerce sa-si imagineze care este cea mai buna configuratie pe care oferta intreprinderii o poate insusi. 5. Estimarea cererii: cercetari de piata Exista mai multe modalitati, putin costisitoare, pentru a culege informatii util e pentru dezvoltarea unui proiect de afaceri. Tribunalele si Camerele de Comert: informatii importante pot aparea din bilanturi de intreprinderi care desfasoara activitati similare cu cea care se doreste sa fie intreprinsa. Este preferabil, in cazul in care se poate alege, sa se adreseze Camerei de Comert, avand in vedere faptul ca in fiecare dintre acestea se poate avea acces la toate bilanturile depuse, in functie de localizarea intreprinderii care ne intereseaza. Anuare: pot fi culese date utile si prin consultarea anuarelor ca acelea publicate in Italia de catre Etas Kompass sau de catre Dun & Bradstreet, care contin informatii referitoare la cifra de afaceri, numarul de angajati, domeniul de activitate al multor intreprinderi italiene. Bancile de date pe suport CD Rom. Internetul incepe sa devina o sursa foarte importanta de informatii. Pe internet se pot accesa multe dintre sursele enumerate mai sus (bilanturi depuse la Camerele de Comert, anuarii, date ISTAT). Multi furnizori de informatii au decis sa furnizeze propriile servicii doar prin intemediul internetului, fara a publica nici o informatie in format clasic, tiparit sau CD Rom. Accesul la bazele de date online este, in general, contra cost. Unele dintre bancile de date mai interesante (de exemplu Lexis Nexis sau InsitePro) au costuri de abonare destul de ridicate. Exista oricum alte arhive de informatii interesante la care se poate avea acces la costuri relativ modeste. Printre site-urile care ofera informatii la costuri relativ modeste sunt cele gestionate de reviste internationale importante (ca Business Week sau The Economist) sau case editoriale (ca Harvard Business School Publishing) care pun la dispozitie arhivele cu propriile materiale, la costuri reduse sau proportional cu cantitatea de materiale descarcate. Pe internet este oricum posibila gasirea de informatii fara a fi necesara o plata prealabila. 13

6. Estimarea cererii: observatii finale Targuri, expozitii, intruniri frecvente. Interviuri personale clientilor posibili. In multe cazuri un numar limitat de cl ienti poate absorbi cea mai mare parte a vanzarilor unei intreprinderi. Daca aceasta este situatia, desfasurarea interviurilor personale cu principalii clien ti potentiali reprezinta o buna maniera de definire a nevoilor pe care le exprima piata si a caracteristicilor pe care trebuie sa le prezinte sistemul de oferta pentru a satisface acele tipuri de nevoi. Interviuri telefonice si chestionare. Aceste sisteme pot da rezultate bune daca bunul respectiv de adreseaza unui segment de piata usor de identificat si motivat sa raspunda. Solutiile de acest tip pot deveni dificile de adoptat in cazul in care piata tinta este mai ampla (de exemplu toate intreprinderile mici) sau dificil de atins (de exemplu toti cei care doresc sa lanseze o noua afacere). Fata de interviurile personale, interviurile telefonice sunt considera te mai rapide si mai putin costisitoare si deci mai potrivite pentru a intercepta u n numar ridicat de destinatari. Test asupra produsului. Un ultim mod de culegere a informatiilor de piata este acela de a cere unuia sau mai multor utilizatori potentiali sa testeze produsul care se doreste a fi vandut pe piata. Cercetari de piata ascunse. Daca produsul sau serviciul care se doreste a fi lansat pe piata este usor de imitat sau exista o teama la reactia concurentilor deja prezenti in sectorul respectiv, este preferabil sa se recurga la culegerea de informatii pentru punerea la punct a proiectului de afaceri intr-o maniera cat mai discreta posibil. Primul "truc" care se poate aplica este de a efectua cercetari de piata ascunse prin publicarea unui anunt publicitar intr-un ziar furnizand un nume de acoperire in care se cere transmiterea de comenzi sau cereri de informatii la o cutie postala a unui prieten sau a unui comerciant. 7. Segmentarea pietei: definire Informatiile culese referitoare la piata constituie o baza fundamentala pe care se construiesc alegerile de segmentare. Segmentarea cererii inseamna identificarea acelor grupuri de clienti care prezinta caracteristici si nevoi partial diferite fata de altii si pentru care, in consecinta, poate fi oportuna punerea la punct a unui sistem de oferta mai mult sau mai putin diferentiat. Segmentarea cererii si stabilirea segmentelor carora se adreseaza precum si modul in care se realizeaza reprezinta etape 14

fundamentale in elaborarea unei strategii de marketing, aceasta permitand individualizarea in cadrul cererii generice (de exemplu cererea de carti) de nise ale cererii, in interiorul carora exista un grad ridicat de omogenitate si intre care exista o diferenta ridicata (de exemplu cererea de manuale scolare pentru clasele medii). Asemenea diferente se manifesta in termeni de sensibilitate a pretului si a mesajelor publicitare, a procesului de cumparare, factorii care determina decizia de cumparare si asa mai departe. Identificarea segmentelor de piata cu nevoi specifice permite definirea, pentru fiecare segment, a unei strategii de marketing clare si orientate, care raspunde mai bine nevoilor exprimate de fiecare segment in parte. Segmentarea pietei poate fi realizata utilizand unul sau mai multe criterii de segmentare. Criteriile principale de segmentare utilizate se schimba daca avem in vedere un bun de consum sau un bun industrial. 8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate Criteriile principale de segmentare pentru bunurile de consum pot fi sintetizate in urmatoarele puncte: 1. segmentarea geografica: criteriul cel mai simplu si mai utilizat, se bazeaza pe premiza ca in zone geografice diferite nevoile exprimate de piata sunt diferite; 2. segmentarea socio-demografica: consta in identificarea grupurilor de consumatori pe baza unor variabile: varsta, venit, profesie, sex, educatie scolara; 3. segmentarea psihologica: prin intermediul acestui sistem se incearca identificarea indivizilor care prezinta aspecte psihologice specifice, precum: agresivii, extrovertitii, inovatorii, conservatorii; 4. segmentarea bazata pe comportament: acest tip de sistem se bazeaza pe clasificarea directa, in functie de comportamentele de cumparare; de exemplu, prin identificarea consumatorii ocazionali si consumatorii frecventi, sau utilizatorii profani si utilizatorii experti. Principalele criterii de segmentare pentru bunurile industriale pot fi reduse la urmatoarele puncte: 1. segmentarea geografica; 2. segmentarea economica: pe baza acestui criteriu de segmentare se poate realiza masurarea pe dimensiunea firmei client (intreprinderi mari, medii, mici), pe sectoare de apartenenta, pe volum de produs achizitionat. 15

9. Planul de marketing In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori. Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente: 1. politica de produs; 2. politica de pret; 3. politica de distributie; 4. politica de comunicare. Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci, gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul. Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele speciale, formele de diferentiere a pretului de baza. Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelo r de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde s i in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.) Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari. 16

SISTEMUL DE PRODUS 1. Elemente materiale In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori. Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente: 1. politica de produs; 2. politica de pret; 3. politica de distributie; 4. politica de comunicare. Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci, gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul. Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele speciale, formele de diferentiere a pretului de baza. Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelo r de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde s i in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.) Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari. 2. Elementele imateriale Intre elementele imateriale regasim elemente ca: prestigiul - legat de utilizare a produsului, gradul de siguranta atribuit bunului, notorietatea - faptul ca produsul este semnat de un designer sau stilist cunoscut. De obicei este inclusa si marca printre elementele imateriale. In realitate nu este atat prezenta unei marci cea care constituie elementul de valoare pentru cumparator, ci prestigiul sau sensul de siguranta pe care consumatorul il asociaza marcii si, deci, produsului. 17

Daca ne gandim, de exemplu, la finele anilor 80 IBM a putut castiga o buna parte din cota de piata a computerelor personale nu doar datorita calitatii intrinsece a produselor proprii (care, daca ar fi sa ne gandim bine, in comparatie cu cea ale altor produse disponibile pe piata la acea ora, nu aparea ca fiind sclipitoare), ci, in primul rand, datorita unei marci, care conferea multor utilizatori un echivalent pentru siguranta si liniste. Cumparatorii inca neofiti si, deci cei care nu sunt in masura sa evalueze in maniera autonoma potentialul real si caracteristicile tehnice ale unui computer personal, erau dispusi sa plateasca un pret premium pentru achizitionarea unui produs IBM fata de produsele similare existente la un pret mai modest. Cu timpul, cumparatorul mediu de computere personale a devenit mai expert si utilizeaza alte criterii de cumparare, precum calitatea componentelor critice ale PC sau serviciul de asistenta oferit de casa producatoare. 3. Servicii: definitie Odata cu imbogatirea si multiplicarea progresiva a ofertei de bunuri in economiile avansate, devine din ce in ce mai dificil sa se faca distinctia neta intre intreprinderile producatoare de produse si cele de servicii, in timp ce sistemele de oferta, in care serviciile nu joaca un rol important, devin din ce in ce mai rare. Exemplu: Casele producatoare de automobile (si concesionarii importanti) se concureaza nu doar incercand sa ofere automobile care prezinta elemente materiale si imateriale in masura sa convinga un potential client, dar ofera si o serie de servicii colaterale, precum posibilitatea de a proba masina, inainte de cumparare, sarcina de a vinde masina veche a cumparatorului, acordarea de finantari (intermediate de obicei de societati legate de acestea), oferirea unui serviciu de intretinere si reparatii eficient, si asa mai departe. Prin comparatie, e greu de crezut ca o ntreprindere de servicii nu include in propriul sistem de oferta si produse materiale. Exemple: firmele care ofera servicii de telecomunicatii vand si produse de telecomunicatii, lanturile de fast food aloca foarte multe resurse pentru punerea la punct de sisteme eficiente pentru pregatirea mancarurilor servite. Serviciile pot fi impartite in: 1. servicii de baza; 2. servicii complementare; 3. servicii accesorii. 18

O alta clasificare posibila a serviciilor este reprezentata de impartirea intre: 1. servicii pre-vanzare; 2. servicii legate de tranzactie; 3. servicii post-vanzare. 4. Servicii: de baza, complementare, accesorii Servicii de baza. Serviciile de baza arata modul in care bunul este oferit cumparatorului si, deci, exista, desigur cu un grad de satisfacere a cumparatorului, in toate sistemele de oferta. Intre serviciile de baza gasim elemente ca: marimea gamei oferite, modalitati de transport, timpii de primire, posibilitatea de a primi produsul sau serviciul cu sau fara rezervare, posibilitatea sau imposibilitatea de a primi produsul la domiciliu. In cazul societatilor de servicii sunt incluse in cadrul serviciilor de baza serviciul sa u principalele servicii oferite. Exemplu: pentru o societate de transport feroviar, serviciul de baza oferit poate fi descris in termeni de: legatura intre orase, frecventa legaturilor, vit eza de transport, respectarea orarelor, existenta de vagoane mai mult sau mai putin confortabile, posibilitatea de a rezerva sau nu un loc si asa mai departe. Servicii complementare. Diferenta dintre serviciile complementare si cele accesorii este similara aceleia dintre elementele materiale complementare si accesorii . Serviciile complementare sunt necesare pentru a putea utiliza bunul in mod continuu, in timp ce serviciile accesorii sunt optionale. Exemplu: serviciul de asistenta si reparatii al unei intreprinderi care produce masini unelte, gestionarea bagajelor pentru o societate de transport aerian, sau serviciul de asistenta telefonica pentru o firma care produce software pentru tinerea contabilitatii. Servicii accesorii. Fac parte dintre serviciile accesorii, servicii precum existenta de vagoane de dormit sau vagoane restaurant in trenuri, posibilitatea de a dispune de un serviciu de manichiura la un coafor, serviciul de nursery si baby sitting in cadrul unui hotel sau in cadrul unei statiuni turistice. 5. Servicii pre-vanzare si post vanzare Serviciile pre-vanzare. Serviciile pre-vanzare sunt orientate spre furnizarea de informatii si de asistenta cumparatorului pentru a-l ajuta in procesul decizional. Fac parte din aceasta categorie serviciile precum oferta de 19

seminarii tehnice de prezentare a produsului, controlul nivelului de stoc al clientului, informatii periodice asupra evolutiei pietelor, si, in special, asup ra posibilelor cresteri ale preturilor, erogarea de servicii de consultanta (contra unei plati sau gratuite) orientate catre oferirea de suport clientelei in aleger ea produsului. Servicii legate de tranzactie. Serviciile legate de tranzactie sunt in stransa legatura cu schimbul efectuat intre ntreprindere si cumparator. Fac parte din aceasta categorie mare parte din cele pe care le-am denumit servicii de baza, precum serviciile orientate in definirea modalitatilor de oferire a bunului, (ti mpi si modalitati de primire, disponibilitatea imediata sau nu a acestora, posibilitatea sau necesitatea unei rezervari) sunt de obicei numite practic in conexiune cu tranzactia viitoare. Fac parte din serviciile legate de tranzactie activitatile precum: aprovizionarea directa a clientilor cu dulapuri cu rafturi sau suporturi pentru confectii, din partea furnizorului, posibilitatea unei lega turi electronice intre client si furnizor, pentru accelerarea timpilor si reducerea costurilor de tranzactionare a comenzii, controlului sau/si facturarii respectiv e. Servicii post - vanzare. Serviciile post vanzare sunt acelea care apar imediat dupa efectuarea tranzactiei si reprezinta acea categorie careia intreprinderile ii acorda, in mod traditional, cea mai mare atentie. Fac parte din aceasta clasa de servicii cele care se refera la formare si instruire in utilizarea produsului, activitatea de asistenta, intretinere si reparatii, servicii de asis tenta online si servicii de asistenta telefonica. 6. Definirea pretului de vanzare Motivul pentru care este important de a separa in mod strict pretul bunului de toate celelalte elemente economice este datorat faptului ca pretul are, dintre toate elementele sistemului de produs, o pozitie speciala. De fapt, pretul reprezinta o sinteza a tuturor factorilor care influenteaza desfasurarea unui schimb determinat si cumparatorul tinde sa gandeasca echitatea unui pret in comparatie cu toate celelalte elemente ale sistemului de produs. Pana la urma, cumparatorul judeca sistemul de produs punand in balanta beneficiile si costul de cumparare. Beneficii Costuri Calitatea bunului ( functionalitate, estetica, afidabilitate, etc) Gama Durata/ Uzura morala Disponibilitatea si calitatea produselor/ serviciilor complementare Disponibilitatea si calitatea produselor/ serviciilor accesori Garantia Costuri de achizitie Costuri de individuare si instalare Instruire Costuri de functionare Intretinere Actualizare Imposibilitatea de a utiliza bunuri

complementare aflate deja in posesiunea cumparatorului 20

Prestigiul, acceptarea sociala, serviciile conexe Modalitatea de cumparare Difuzarea Compatibilitatea cu alte bunuri Costul bunurilor complementare si al accesoriilor 7. Conceptul de cost Atat costurile monetare cat si cele nemonetare suportate de catre cumparator pot fi distinse in functie de momentul suportarii acestora in: costuri precumpar are, costuri suportate in momentul cumpararii si costuri postcumparare. Costurile de pre-cumparare sunt reprezentate in special de costurile pe care cumparatorul trebuie sa le suporte pentru culegerea informatiilor necesare pentru alegerea sistemului de oferta cel mai convenabil. Costurile suportate in momentul cumpararii reprezinta, in general, cota cea mai relevanta a costurilor. Regasim in aceasta categorie elemente ca pretul unui bun, costuri de instalare si de instruire initiala, costuri de conversie, i n cazul in care produsul trebuie utilizat in relatie cu alte bunuri care nu sunt perfect compatibile cu acesta. Costurile post- cumparare sunt suportate imediat dupa achizitionarea bunului principal al sistemului de oferta si pot include elemente precum: consumurile, costurile de intretinere, costurile de asistenta. Inca o data este posibil sa evidentiem diferente importante in comportamentul cumparatorilor in functie de calitatea lor de consumatori industriali (intreprinderi) sau consumatori finali. In ceea ce-i priveste pe cei din urma, s e poate nota faptul ca, in general, considera ca si irelevante costurile de precum parare si acorda mai multa atentie costurilor suportate in momentul cumpararii si nu acelora suportate dupa acest moment. Anumite intreprinderi exploateaza tocmai acest tip de "irationalitate financiara" pentru a si rotunji, per total, venituri mai ridicate de la proprii cumparatori. In general insa, se asteapta de la intreprinderi o evaluare mai rationala a importantei date diferitelor categorii de costuri si, deci, o evaluare mai atenta a costurilor de post-cumparare. 21

AVANTAJUL ECONOMIC 1. Previziuni economico - financiare Proiectiile (sau previziunile) economico-financiare sunt utilizate pentru a raspunde la intrebari de tipul: 1. Care sunt cifrele de afaceri/ incasarile critice pe care doreste sa le atinga intreprinderea? 2. Dat fiind un anumit volum al vanzarilor, care este pretul minim de la care intreprinderea inregistreaza pierderi? 3. Care este sensibilitatea rezultatului economic fata de deciziile interne (de exemplu ce schimbari se produc daca in loc de a cumpara sediul firmei se inchieie un contract de inchiriere) si fata de evenimente externe (de exmplu, presupunand ca se lucreaza mult pe pietele externe, ce se intampla daca cursul Euro/ Dolarche ar creste la 1,5)? 4. Care sunt principalele parghii de gestiune asupra carora este posibil sa se intervina pentru a imbunatati rezultatul de gestiune? 5. Care sunt nevoile financiare initiale? 6. Cum vor evolua in timp? 7. Cum se poate actiona pentru a reduce nevoile financiare? 8. Care sunt modalitatile cele mai convenabile pentru a acoperi nevoile financiare? De cele mai multe ori cel care se afla in faza de proiectare a unei noi afaceri realizeaza un plan de afaceri si elaboreaza previziuni economico-financiare doar atunci cand este constrans de motivatii externe (de exemplu trebuie sa depuna un proiect catre o entitate care ii poate oferi finantari cu clauze speciale). In realitate planul de afaceri si formularea previziunilor economicof inaciare pot fi de mare utilitate si daca se face abstractie de prezentarile externe. In evaluarea utilitatii previziunilor economio-financiare este interesa nt de facut distinctia intre perspectiva externa si perspectiva interna. 2. Perspectiva interna si externa Intr-o perspectiva externa previziunile economico-financiare pot fi utile pentru prezentarea proiectului catre: 1. asociati posibili; 2. finantatori; 3. entitati care pot oferi finantari in conditii speciale; 4. merchant bank sau societati cu capital mixt care pot fi interesate sa intre temporar in capitalul de risc al intreprinderii. 22

Pe de alta parte, prin redactarea unui plan de afaceri, intr-o viziune interna, intreprinzatorul reuseste sa inteleaga in detaliu structura economica a afacerii pe care doreste sa o lanseze si, datorita a unei mai bune intelegeri, poate sa aduca modificari planului de afaceri care cresc posibilitatea de succes. Dintr-o perspectiva interna bilanturile previzionare nu sunt elaborate pentru a "prevedea", ci pentru a intelege . Intr-o perspectiva interna, in elaborarea unui bilant previzionar, importanta nu este de a prevedea, ci intelegerea in detaliu a aspectelor economice (evaluarea avantajului economic) si, apoi, a aspectelor financiare (evaluarea fezabilitatii financiare). 3. Deciziile Deciziile referitoare la: IMPLICA EXISTENTA Costuri si profituri Avantaje economice Rentabilitatea operativaSarcini si resurse Fezabilitate financiara 23

4. Evaluarea avantajului economic Un proiect de afaceri devine realizabil din punct de vedere economic daca permite atingerea in timpi acceptabili a echilibrului veniturilor si, permite ulterior obtinerea unui rezultat pozitiv in termeni de venit. Timpii, asa-numiti acceptabili pentru atingerea echilibrului economic, depind de tipul de afacere si de importanta strategica atribuita acesteia. De exemplu, Amazon.com dupa 5 ani de activitate lucreaza inca cu mari pierderi si estimeaza ca na merge in pierdere cel putin 2 ani. Cotatia titlului pentru Amazon.com este, in ciuda acestui fapt, foarte ridicata deoarece intreprinzatorii considera ca achizitionarea unei pozitii importante in comertul electronic merita costul reprezentat de pierderile inregistrate in fiecare an de ntreprindere. In cele mai multe cazuri timpii considerati acceptabili pentru atingerea echilibrului economic sunt mult mai redusi. Factorii care determina rezultatul in termeni de venit pentru o perioada determinata pot fi sintetizati in trei clase principale: 1. elementele de structura; 2. volumul de productie; 3. nivelul preturilor cost si preturilor profit. Cunoscand factorii care determina avantajul economic al unui plan de afaceri, este posibil sa obtinem anumite informatii utile: punctul de echilibru/ critic, adica valoarea totala vanzarilor care permite acoperirea costurilor de productie ale intreprinderii, gradul de rigiditate a structurii costului si punctul de profit adica volumul de vanzari (sau incasarile) care permit acoperirea atat a costurilor de gestiune caracteristice, cat si cele financiare si fiscale si deci, permit obtinerea unui rezultat in termeni de venit net egal cu zero sau permit atat acoperirea tuturor costurilor, cat si obtinerea unui profit net satisfacator. 5. Elementele Elementele de productie (si economiile de intreprindere structurale structura sunt reprezentate de factorii precum capacitatea de economiiile de scara conexe), gradul de diversificare (si raza de actiune conexe), experienta dobandita de catre (si economiile de experienta conexe).

Daca se doreste interventia asupra economiilor de tip structural se impune, in acest caz, producerea de variatiuni in structura intreprinderii. Economiile de scara mai mari, de exemplu, pot fi urmate de cresteri ale capacitatii de productie a unitatii de productie, sau achizitionarea unui mijloc de transport 24

mai incapator pentru distributia produselor intreprinderii. Urmarirea economiilor de experienta conduce la modificari continue in modul de lucru al intreprinderii: se pun la punct utilaje si siteme de produsctie mai eficiente, s e simplifica configuratia produsului ca numar de prestari, se imbunatateste layout -ul unitatilor de productie. Obtinerea de economii de raza de actiune majore implica necesitatea marii gamei de produse si servicii oferite. 6. Volumul de productie Elementul determinant pentru costurile pe termen scurt il reprezinta volumul de productie. La o capacitate de productie precizata si costuri fixe si variabil e asociate acesteia date, valoarea efectiva a costurilor pe care intreprinderea va trebui sa o suporte va fi legata de volumul efectiv de produse, adica gradul de saturare a capacitatii de productie luata in considerare. Volumul influenteaza atat valoarea costurilor totale, cat si costurile unitare efective ale bunurilor produse, cu cat variaza volumul variind si cota costurilor fixe pe fiecare unita te produsa. Desigur ca volumul, in afara de a influenta nivelul efectiv al costurilor, determina si nivelul efectiv de profit si, in consecinta, venitul operativ obtinut de ntreprindere. 7. Nivelul preturilor A treia clasa de elemente care determina nivelul profitului si al costurilor int r-o perioada data de timp este reprezentata de nivelul preturilor de vanzare si de achizitionare a factorilor de productie. Nivelul preturilor la care intreprinder ea cumpara si vinde bunuri este determinat in parte de elemente interne ale intreprinderii si, in parte, de elemente externe. Nivelul preturilor de vanzare, de exemplu, este legat de factorii interni precum politica de pret decisa de catre ntreprindere si gradul de diferentiere al produsului. Preturile de vanzare sunt in acelasi timp legate de factori externi precum prezenta concurentilor, gradul de incisivitate/ agresivitate a acestora pe piata si preturile medii aplicate, evolutia pietei de desfacere (care poate fi intr-o situatie de criza sau de dezvoltare) si asa mai departe. In acelasi mod preturile cost sunt influentate de situatia concurentiala a (pietei furnizorilor) sectoarelor de achizitii a intreprinderii (factori externi), dar si de cantitate a cumparata, de puterea de contractare si de politica de achizitii a intreprinderi i (factori interni). 25

8. Clasificarea costurilor Cand se analizeaza costurile dintr-o perspectiva previzionara, este foarte important sa se faca diferenta intre costuri, separand costurile care prezinta diferite elemente critice. Din acest punct de vedere se pot diferentia: 1. costuri conexe activitatii tipice desfasurate de catre ntreprindere (sau gestiunea sa obisnuita); 2. costuri legate de nevoile sale financiare si gradul de indatorare conex; 3. costuri legate de impunerea fiscala. In legatura cu activitatea caracteristica este importanta diferentierea dintre mijloacele de productie de unica folosinta (munca, materiale, servicii) si cele de folosinta repetata (imobilizari). Costul ambelor se reflecta asupra exercitiilor in cadrul carora aceste resurse sunt consumate. In afara de aceasta, costurile unei intreprinderi pot fi clasificate in costuri variabile si costuri fixe si in costuri totale si costuri unitare. 26

9. Costuri variabile Sunt definite ca si variabile costurile corelate direct, si in stransa legatura cu volumul de productie si vanzare. Fac parte din aceasta categorie costuri precum cele referitoare ca comisioanele de vanzare, consumurile de materii prime, prelucrari externe. In cazul in care este usor de intrerupt din procesul de productie (sau i se pot atribui alte sarcini) forta de munca directa poate fi inclusa in aceasta categorie. De fapt variatiile foarte serioase ale volumului implica, in general, variatii a le costurilor variabile unitare (legate de reducerile de pret de achizitie sau/ si de cresterile de stocuri de materiale) si, deci, o relatie neliniara dintre volum s i costuri variabile totale. Pe de alta parte, cand se fac analizele este posibil s a se ipotizeze volumul total care se ia in considerare. Pentru acest volum total este posibila ipotizarea, fara a comite erori importante, a costurilor variabile unitare care raman constante, intre volum si costuri variabile totale existand o relatie liniara. 27

10. Costuri fixe Se numesc costuri fixe, toate costurile care nu sunt in relatie directa si sunt strans corelate cu volumul de productie si vanzare. Intra in aceasta categorie costuri precum forta de munca indirecta, forta de munca directa (daca nu este usor de redus sau de realocat), chiria, cote de amortizare, publicitate, consultanta juridica si administrativa, intretinerea. Analiza costuri-volumrezul tate considera ipoteza simplificatoare prin care costurile fixe raman constante, indiferent de volumul de produse realizat. In realitate chiar si costurile fixe tind sa creasca in cazul cresterii semnific ative a volumului de productie, mai precis in corespondenta cu cresterile de volum care necesita cresteri ale capacitatii de productie. 28

11. Costuri totale si costuri unitare Insumand costurile fixe si costurile variabile obtinem costurile de gestiune caracteristice. 12. Punctul de echilibru/ critic operativ In acest caz suntem in gradul de a calcula punctul de echilibru /critic operativ (in engleza "Break Even Point", abreviat "BEP") adica valoarea totala a vanzarilor care permite acoperirea costurilor operative ale intreprinderii (mai precis costurile legate de gestiunea obisnuita). Punctul de echilibru/critic poate fi inteles ca numar de bucati de produs si vandut pentru a ajunge la egalitate/ echilibru (punct de echilibru cantitativ in volum de produse) sau ca cifra de afaceri de atins pentru a ajunge la echilibru (punct de echilibru exprimat in cifra de afaceri). Punctul critic/ de echilibru poate fi ilustrat si grafic, adaugand la reprezentarea grafica a costurilor linia care prezinta profitul la vanzare (in imagine delimitata in bold). In imagine punctul de echilibru/ critic este punctu l in care linia profitului se intersecteaza cu aceea a costurilor totale. Distanta dintre linia profitului si cea a costurilor de gestiune totale caracteristice reprezinta venitul operativ. Inainte de punctul de echilibru 29

rezultatul activitatii e negativ (costul mai mare decat venitul obtinut), peste acest punct rezultatul activitatii este pozitiv. 13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ/ in volum de productie Calculele matematice care permit determinarea volumului de produs si de vandut pentru acoperirea tuturor costurilor de gestiune caracteristice sunt foarte simple. Cum am spus deja, punctul de echilibru operativ este reprezentat de volumul de productie (Q) pentru care profitul este egal cu costurile totale de gestiune caracteristice, dupa cum urmeaza: Profituri totale = Costuri totale Profituri totale = Costuri variabile + Costi fixe Profituri unitare x Q = Costuri variabile unitare x Q + Costuri fixe Profituri unitare x Q - Costuri variabile unitare x Q = Costuri fixe Q x (Profituri unitare - Costuri variabile unitare) = Costuri fixe 30

Q= costuri fixe/ (Profituri unitare

Costuri variabile unitare)

Diferenta dintre profiturile unitare si costurile variabile unitare este marja d e contributie unitara, adica marja pe care fiecare unitate vanduta o asigura pentru acoperirea costurilor fixe si generarea unui profit operativ. Formula punctului de echilibru poate fi exprimata ca: Q = Costuri fixe/ Marja unitara de contributie 14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de afaceri In afara de exprimarea in volum de productie, punctul de echilibru poate fi exprimat valoric, in cifra de afaceri, determinand, cifra de afaceri/ incasarile care permit acoperirea tuturor costurilor. Din punct de vedere matematic pentru a obtine cifra de afaceri de echilibru in loc de punctul de echilibru in volum de productie este de ajuns multiplicarea ambelor elemente ale ecuatiei punctului de echilibru exprimat in volum cu pretul de vanzare: Q x Pret = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara) x Pret Cifra de afaceri/ Incasari = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara)x Pret Cifra de afaceri/ Incasari = Costuri fixe/ Marja de contributie % Asa cum se poate observa, cifra de afaceri de echilibru/critica poate fi determinata raportand costurile fixe la marja de contributie exprimata in procente a pretului de vanzare. Versiunea punctului de echilibru exprimat in cifra de afaceri poate fi utila in special in toate acele situatii in care este dificil de a face un rationament in termeni de "numar de bucati vandute" mai ales daca intreprinderea produce sau comercializeaza un numar mare de produse sau/si servicii dificil de sintetizat intr-un produs mediu reprezentativ. 15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului Riscul operativ al unei intreprinderi este exprimat de probabilitatea mai mult sau mai putin ridicata de a obtine rezultate in termeni de profit n special negative sau pozitive in functie de fluctuatia volumului productiei si vanzarilo r. 31

Riscul operativ este legat in principal de doua elemente ale structurii economice a intreprinderilor: nivelul punctului de echilibru (pe care l-am defin it deja) si gradul de elasticitate operativa, reprezentata de diferenta dintre prof it si costuri totale inainte si dupa punct de echilibru (a se vedea figura). Elasticitatea operativa a intreprinderii este legata de implicatia costurilor variabile si a profitului. Cu cat este mai mare implicatia acestora cu atat va mai ascutit unghiul format, cu cat se mareste volumul cu atat cresc mai repede costurile variabile si cu atat va mai redusa marja pentru acoperirea costurilor fixe. O posibila masurare a flexibilitatii operative este exprimata d e urmatoarea formula: Indice de flexibilitate = Costuri variabile totale ( in punctul de echilibru)/ Costuri fixe totale 16. Punctul de profit Formula punctului de echilibru poate fi adaptata cu usurinta in scopul de a obtine nu punctul de echilibrul operativ, ci volumul vanzarilor (sau incasarile) ce permite acoperirea fie a costurilor de gestiune caracteristica, fie a celor financiare si fiscale si, prin urmare, obtinerea unui venit net egal cu zero. In acest scop, in formula punctului de echilibru e nevoie de introducerea pe langa costurile fixe si a venitului operativ dorit. Acest venit trebuie sa fie calculat astfel incat sa acopere costurile extraordinare si sa constituie profit ul net dorit. 32

Sa presupunem, ca am estimat pentru primul an urmatoarele date in afara gestiunii caracteristice si urmatoarele obiective de rentabilitate neta: 1. 2. 3. 4. Pe + + + = obligatii financiare: 50.000 Euro; impozite nelegate de venit : 10.000 Euro; impozite legate de venit: 50% din venitul inainte de impozitare; venit net dorit: 75.000 Euro. baza acestor date e posibila calcularea venitului operativ dorit: Obligatii financiare 50.000 Impozite nelegate de venit 10.000 Profit inainte de impozitul pe venit 150.000 Venit operativ dorit 210.000

Cifra de afaceri care permite atingerea obiectivelor mai sus indicate va fi prin urmare egala cu: Cifra de afaceri = (Costuri fixe de gestiune tipica + Venit operativ asteptat)/ Marja de contributie % Cifra de afaceri= (863.600 +210000)/ 0,231 = 1.192.889 17. Evaluarea fezabilitatii financiare Atunci cand se are in vedere constituirea unei noi intreprinderi e nevoie nu numai sa fie evaluata convenienta economica, ci si sa fie verificata fezabilitatea financiara. Sub acest aspect deseori antreprenorii se preocupa de nevoia financiara initiala (legata mai ales de investitiile in imobilizari), in schimb neglijand sa verifice evolutia nevoilor de finantare in timp si elementele care o determina. Aceasta abordare se poate dovedi foarte periculoasa deoarece induce riscul de a pune bazele unui intreprinderi solide din punct de vedere economic si de a o vedea mai apoi falimentand sau de a trebui sa o cedeze datorita incapacitatii de sustinere a nevoilor de capital. Nu trebuie, de asemenea uitat ca unul dintre motivele pentru care sunt elaborate previziuni economico-financiare este reprezentat tocmai de necesitatea de a prevedea corect nevoile de finantare si de a le acoperi din timp. Referitor la acest aspect se poate sublinia cum, deseori, intreprinzatorii se plang de spiritul de colaborare redus al bancilor, care acorda finantari nu pe baza unor idei stralucite de afaceri, ci pe baza garantiilor reale pe care persoana care cere finantarea este in stare sa le furnizeze. Daca, pe de o 33

parte, este adevarat ca bancile adesea sunt foarte prudente in acordarea de finantari, pe de o alta parte este adevarat si ca, de multe ori, intreprinzatori i depun cereri de finantare cand nevoia de finantare s-a manifestat deja. Iar acesta este intr-adevar momentul cel mai putin oportun pentru cererea unei finantari. Principalele elemente determinante ai nevoii de finantare de acoperit se pot imparti in trei categorii: 1. imobilizari 2. capital circulant net operativ 3. capacitatea de autofinantare 18. Imobilizari Imobilizarile reprezinta o determinanta foarte importanta a nevoii de finantare si de multe ori, cum am subliniat si mai sus, determinanta analizata cu cea mai mare atentie. In scopul determinarii cu cea mai mare precizie posibila a nevoii de finantare legata de imobizari este oportuna o lista completa a tot ceea ce ar putea servi la demararea unei noi activitati si, deci, cererea posibililor furnizori de a furniza un necesar de cheltuieli. Pe lista pot aparea imobilizari cum ar fi: 1. imobile; 2. cheltuieli pentru restructurarea sau de adaptare imobilelor (reparatii, restructurari, schimbare layout, varuire, instalatii electrice, instalatii de incalzire, sisteme de siguranta, etc.); 3. masini si instalatii; 4. matrite si unelte; 5. mijloace auto pentru transportul marfii, pentru birou, pentru agenti (reprezentantii) de distributie; 6. insemne si tablouri publicitare; 7. mobilier pentru magazie; 8. computer (hardware, software si dispunerea retelei); 9. mobilier si instalatii de birou; 10.centrala telefonica; 11.cumparare de marci; 12.cumparare de brevete; 13.cumparare de participatii strategice la alte firme; 14.rezerve obligatorii. In evaluarea costului fiecarei imobilizari e nevoie de luarea in calcul a tuturo r oportunitatilor de economisire. O buna regula pe care toti cei care constituie o intreprindere ar trebui sa o urmeze este intr-adevar: "nu cumparati ceea ce se 34

poate inchiria si nu inchiriati ceea ce se poate lua cu imprumut". Daca nu se reuseste a se inchiria, inainte de a achizitiona, cum am spus, e oportuna evaluarea posibilitatii de a inchiria imobilizarile care ne intereseaza. In aceasta acceptiune in ultimii ani posibilitatile au crescut in mod considerabil. In afara de imobile astazi este posibila externalizarea proprietatii si gestionarea de importante elemente ale intreprinderii cum ar fi sistemul informatic, mijloacele auto, magazinele (depozitele) prin operatiuni numite operatiuni de "outsourcing". 19. Capital circulant net operativ In general atunci cand este demarata o noua activitate se reuseste estimarea destul de usor a investitiilor in imobilizari, in timp ce sunt comise mai des er ori in evaluarea necesarului corelat cu capitalul circulant operativ net. Capitalul circulant operativ net este reprezentat de toate obligatiile si de toa te sursele care se creeaza si se dezvolta in mod aproape automat cu gestiunea normala a intreprinderii. Sub aspectul obligatiilor, capitalul circulant operati v net este constituit mai ales din creditele fata de clienti si din provizioane. L a acestea trebuie adaugate alte elemente minore cum ar fi un eventual cont TVA activ, avansuri catre furnizori, fond minim de casa. Sub aspectul altor surse, in schimb, gasim datorii fata de furnizori, un eventual cont TVA pasiv, plati anticipate de clienti, datorii fata de institutiile fiscale si de preveder i sociale, datorii fata de angajati, fond de pensii. Dintre elementele enumerate mai sus, cele mai importante sunt reprezentate de creditele fata de clienti (totaluri impuneri si TVA aferent), stocuri de mate rii prime, semifabricate, si produse finite, pana la datoriile fata de furnizori (si in acest caz totaluri impuneri si TVA aferent) si fondul de pensii. Capitalul circulant net operativ trebuie sa fie foarte modest. Putem afirma chiar faptul ca, cu cat acesta e mai redus, cu atat e mai bine pentru ntreprindere, pentru ca astfel nu se gaseste in situatia de a investi resurse financiare pretioase in gestiunea curenta. Daca, insa, capitalul circulant net operativ devine negativ (adica pasivele circulante depasesc activele circulante) se contureaza o situatie si mai favorabila, cu cat prin fondurile generate automat de catre gestiunea obisnuita se reuseste finantarea nu doar a activelor circulante, dar si formarea de rezerve de lichiditati sau/si pentru a finanta achizitiile de imobilizari. Totalul capitalului circulant net operativ e ste legat, in special de doi factori: 1. circuitul de afaceri; 2. durata ciclului financiar 35

20. Circuitul de afaceri Elementele principale ale capitalului circulant net sunt strans legate de totalu l circuitului de afaceri al intreprinderii. In special, intre credite fata de clie nti si vanzari este o relatie directa si matematica. Creditele fata de clienti pot fi calculate prin formula: (Vanzari / 365 * nr. zile medii de plata) * (1 + Cota TVA). Acelasi lucru se poate spune despre datoriile fata de furnizori, de care sunt legate de achizitii care la randul lor sunt legate de vanzari. Pentru alte elemente ale capitalului circulant net operativ legatura l de afaceri nu este una atat de directa, dar, oricum, exista. In fata dublarii cifrei de afaceri, de exemplu, stocurile cu siguranta nu se dar cu siguranta se vor mari, in cazul in care de doreste mentinerea de servicii pentru clientela. cu circuitu situatiei vor dubla, nivelului

21. Durata ciclului financiar Al doilea element de luat in considerare in determinarea nevoilor financiare este reprezentat de ciclul financiar, adica de timpul care intervine intre plata costurilor aferente unei anumite cantitati de marfa si incasarea profiturilor aferente. In imaginea de mai jos sunt reprezentate elemente de influenta pentru durata ciclului financiar, limitindu-se, pentru simplificare, la elementele cele mai importante, adica la timpii de plata a clientilor si furnizorilor si la zilele d e stocare. 36

22. Capacitatea de autofinantare Ultimul element important pentru nevoile financiare care trebuie analizat este reprezentat de capacitatea de autofinantare. Daca intreprinderea poseda profituri pe care nu le distribuie, acestea reprezinta o sursa (care este parte integranta din capitalul net) care contribuie la acoperirea nevoilor, reducand astfel necesitatea de a apela la finantari din partea tertilor sau la infuzie de capital social. Daca, dimpotriva, gestionarea implica pierderi, acestea conduc la diminuarea capitalului net si, la egalitate cu orice conditie, creste nevoia care trebuie acoperita cu finantari de la terti sau cu infuzie de capital social. 37

Cerere de credit pentru: MOBILA SEVERIN SRL 1 Februarie 2003 Drobeta Tr. Severin, Romnia Valentin Popescu, Proprietar 38

Cuprins .. Prezentarea companiei .. Produse Rezumatul analizei de piata .. Rezumatul strategiei si implementarii Echipa de conducere .. Planul financiar .. Productia pe stoc .. Anexe .. performantele n trecut .. previziunea vnzarilor .. obiective specifice planul de personal .. premise generale analiza pragului de eficienta .. profit si pierderi fluxuri numerar pro-forma .. bilant pro-forma analiza pe baza de indicatori 39

MOBILA SEVERIN SRL 1.0 Rezumat Mobila Severin SRL a marcat o revenire, prin descoperirea distributiei prin canale directe, ceea ce ne-a atras un potential nou volum prin canalele de distributie. Promovarea prin aparitii n cataloage de specialitate ne-a permis sa ne dezvoltam un alt canal suplimentar, prin distribuitorii de echipament pentru birouri care vnd direct corporatiilor. Pentru aceasta Cerere de Credit este nevoie de nca trei ani de crestere accelerata. Deoarece cresterea vnzarilor are implicatii asupra capitalului circulant, planificam cu atentie o mentinere a acestei cresteri, care sa furnize ze fluxuri de numerar constante. Intentionam sa deschidem o linie de credit la o banca pentru o valoare maxima de 150 000 EURO, pentru care oferim o garantie colaterala adecvata. Ne asteptam, de asemenea, la un profit fara precedent. n ansamblu, scopul nostru este sa devenim o companie solida, cu bune perspective de crestere n viitorul apropiat. 1.1 Obiectiv Concentrarea pe noile canale de distributie cu scopul de a creste vnzarile peste pragul de 1.000.000 EURO pna n 2006. Mentinerea unui adaos comercial apropiat de 60%, n ciuda cresterii vnzarilor. Cresterea profitului net cu peste 7,5 % la totalul vnzarilor, pna n 2006. 1.2 Misiune Mobila Severin SRL creeaza spatii placute, n birouri cu mobila proiectata astfel nct sa incorporeze noi tehnologii n ambianta clasica a biroului, atmosfera n care oamenii pot lucra bine. Suntem atenti la aspectul si textura lemnului, la mobila de calitate precum si la echipamentele electronice de nalta tehnologie. ncercam ntotdeauna sa furnizam cea mai buna alternativa posibila pentru clientii nostri care pun pret pe spatii de calitate pentru birou ri si vrem ca fiecare EURO cheltuit cu noi sa fie bine investit. De asemenea, am proiectat si amenajat birouri si spatii de lucru cu o atmosfera sanatoasa, creativa, respectabilasi amuzanta n care angajatii nostri sunt pe deplin recompensati si ncurajati sa respecte clientul si calitatea produselor noastre. ncercam sa obtinem un profit corect care sa ne permita mentinerea pe termen lung a sanatatii financiare a companiei si recompensarea justa a proprietarilor si fondatorilor pentru investitia lor si pentru riscul asumat. 1.3 Cheia succesului Angajamentul fara compromisuri fata de produsul final: lemn de calitate, calitatea executiei, calitatea design-ului, calitatea produsului finit. Marketing de succes: trebuie sa gasim, printr-un canal potrivit, acel client car e acorda prioritate calitatii si, n acelasi timp, sa ne asiguram casi clientul ne gaseste pe noi. 40

Asamblare aproape automata: nu ne permitem expedierea birourilor gata asamblate, dar asamblarea trebuie sa fie att de usoarasi rapida nct clientul sa fie si mai convins de calitatea produselor noastre. 2.0 Scurta prezentare a companiei Mobila Severin SRL este un producator privat specializat n mobilier de birou pentru utilizatorii de calculatoare care si doresc un spatiu de birou elegant mobilat. Clientii nostri apartin acelor categorii care-si pot permite un mobilie r de birou de foarte buna calitate, dar si acelei categorii, n crestere, de clienti ce si doresc birouri acasa. 2.1 Istoricul companiei, actionari si structuri organizatorice Mobila Severin SRL, nfiintata n 1992, este o companie mica condusasi apartinnd lui Valentin si Maria Popescu, sotsi sotie. Valentin este cel care a dezvoltat si proiectat produsele, iar Maria este directorul companiei. Stilul managerial reflecta implicarea proprietarilor. Compania si respecta angajatii si acorda un tratament bun colectivului. ncercam sa dezvoltam si sa organizam compania ca pe o comunitate. Nu exista o ierarhie bine definita. Maria Popescu este responsabila pentru managementul afacerii n ansamblu. Directorii departamentelor financiar, de marketing si de vnzari sunt sub directa ei autoritate. Valentin Popescu, designer, se ocupa de proiectarea si elaborarea produsului, asamblare si productie. Directorul de productie este sub directa autoritate a lui Valentin. Rentabilitatea si capitalul circulant au prezentat probleme n timpul recentei perioade de crestere, nsa credem ca n prezent avem costurile si fluxurile de numerar sub control. 2.2 Localizarea companiei Mobila Severin SRL este localizata ntr-un unic sediu in Zona Industriala Drobeta Tr. Severin. Sediul companiei include birouri si spatii de productie, ar e acces la ruta locala de autobuze si o parcare. 3.0Produse Mobila Severin SRL ofera mobilier de nalta calitate proiectat n asa fel nct sa poata incorpora tehnologie de calcul aflata att n companii ct si acasa. Cheia succesului liniei este biroul ergonomic, de efect, care pastreaza designul unui birou executiv, dar care se poate utiliza si ntr-un birou amenajat acasa, birou proiectat pentru incorporarea calculatorul personal. 3.1 Descrierea produsului Linia principala de produse este biroul Techno pentru computer, n diferite variante. Este o piesa de mobilier eleganta, proiectata pentru a arata bine att ntr-un spatiu executiv ct si acasasi, n acelasi timp, sa fie ideala pentru utilizarea calculatorului. Cele doua elemente critice ale ergonomicitatii coltul pentru tastaturasi cel pentru monitor - sunt perfect ajustabile. Rafturile 41

adiacente necesare unei bune utilizari a computerului precum si spatiile prevazute pentru cabluri nu modifica cu nimic eleganta ansamblului. De asemenea, producem si piese complementare care se ncadreaza n spatiul destinat, cum ar fi: sertare, masuta pentru imprimantasi biblioteca. n plus, toate piesele sunt dimensionate n functie de spatiul respectiv. 3.2 Analiza concurentiala Pe segmentul nostru de piata avem doi concurenti semnificativi, Acme Computer Furniture SRL si ABC Manufacturing SRL. Acme SRL este o companie de doua ori mai mare dect compania noastra, ce opereaza, n principal, pe acelasi segment ca si noi si al carei marketing este mai bun dect calitatea produselor sale. ABC SRL este o sucursala a firmei Bosch, un furnizor important de mobilier, care recent tinteste spre segmentul nostru de piata. Totusi, nu exista concurenta pe segmentul nostru de piata. Concuram, totusi, mpotriva producatorilor de mobilier, a producatorilor de mobilier mai ieftin pentru computer, a lanturilor importante de furnizori de mobilasi a depozitelor de mobilier pentru birou. Problema nu este att ca clientii aleg concurentii nostri, ci ca aleg produse de o calitate inferioara, produse traditionale n locul produselor de nalta calitate oferite de noi. 3.3 Vnzarile Raportul privind vnzarile este prezentat ca anexa a acestui plan. Pentru anul 2004 ne propunem sa realizam un catalog al companiei, care va include noi produse pentru aceeasi clienti tinta. Se va pune accentul pe catalogul pentru biroul executiv, cu mobilier, lampi de birou, alte accesorii. 3.4 Surse de aprovizionare Avem un avantaj clar n ceea ce priveste achizitia de materii prime, ntruct lucram cu cei mai buni furnizori din zona. Putem cumpara lemn de stejar si fag de o mai buna calitate dect oricare alt concurent de-al nostru. Din momentul cresterii vnzarilor, n ultimii doi ani, am avut posibilitatea sa cumparam la preturi mai bune dect concurentii nostri, datorita volumului mai mare. Lucram cu trei furnizori de lemn, toti fiind din Romnia. Cosma SRL ne furnizeaza cea mai mare parte a cantitatii de lemn de stejar, n mai mica masura lemn de fag si alte cteva esente. Cosma SRL opereaza pe piata din aceeasi perioada ca si noi si ne-a oferit servicii si preturi bune, fiind un fur nizor stabil. Columban Wood Products SRL este cel de-al doilea furnizor al nostru, n special pentru lemn de fag si esente speciale. Am apelat de asemenea frecvent si la firma Benedek SRL pentru suplimentarea de materie prima atunci cnd ceilalti doi furnizori ai nostri erau n imposibilitatea de a ne aproviziona. Lucram, de asemenea, cu un numar important de producatori specializati n accesorii pentru mobila, sticla, rafturi, si alte asemenea produse. Desi nu suntem un producator important comparativ cu marii producatori de pe piata mobilei, suntem unul dintre cei mai importanti cumparatori de materie prima. Majoritatea furnizorilor nostri vnd colectionarilor sau tmplarilor si ne trateaza ca pe un cumparator important. 42

3.5 Tehnologie Depindem de dominatia noastra asupra celorlalti n tehnologia ergonomica, combinata cu modele clasice de mobila eleganta. Trebuie sa ramnem n topul noilor tehnologii. De exemplu, ultimele noastre modele au deja n vedere scanner-ul digital ca accesoriu indispensabil si cel audio pentru utilizare n realizarea de prezentari, documente anexate la posta electronica, etc. Brevetele noastre pentru metodele de asamblare sunt un important avantaj competitiv. Nici unul dintre concurentii nostri nu se poate compara cu noi n felul n care reusim sa transformam un proiect n realitate. Aprecierile clientilor nostri confirma faptul ca ei apreciaza sistemul integrat al ansamblului ca o garantie a calitatii. 3.6 Produse viitoare n 2004 vom introduce o noua linie de produse care se adreseaza utilizatorilor de computer portabil, cu un dispozitiv pentru a permite conectarea la retea. Noul mobilier are o configuratie diferita care permite un acces usor la acest dispozitiv si o mai buna utilizare a spatiului. De asemenea, vom realiza un mobilier adecvat monitoarelor de dimensiuni mai mari, de 17 si 21 , dimensiuni care sunt din ce n ce mai utilizate. Suntem n permanenta interesati de noile tehnologii care ofera ecrane plate de perete, plasma lichidasi alte tehnologii de acest gen. 4.0 Rezumat al analizei de piata Piata tinta este reprezentata de acele persoane care si doresc o mobila de calitate cu tehnologie de ultima ora, combinata cu un stil rafinat si o eleganta prelucrare a lemnului. Aceste persoane fac parte fie din marile corporatii, din ntreprinderile mici si mijlocii, fie ti desfasoara activitatea ntr-un birou amenajat acasa. Trasatura comuna a acestora consta n aprecierea calitatii, si n dorinta de a plati pentru aceasta. 4.1 Segmente de piata Directori de corporatii: cercetarea noastra de piata indica aproximativ 400.000 de potentiali clienti. Clientul vizat, n cele mai multe cazuri, se afla ntr-o pozitie executiva superioara, deoarece pretul de achizitie este la un nivel relativ ridicat fata de mobilierul standard pentru birou. Proprietari de mici companii: cercetarea noastra indica un puternic segment de piata al proprietarilor de ntreprinderi cu mai putin de 50 angajati. Exista 700.000 de asemenea ntreprinderi n aceastatara, ceea ce i face pe acesti proprietari potentiali clienti. Liber profesionisti: numarul lor a crescut n anii 1990, si de asemenea contam si pe birourile amenajate acasa. Este o piata uriasa, aproximativ 400.000 de birouri amenajate acasa, cifra n continua crestere, mai rapid dect alte segmente de piata. 43

4.2 Strategia pentru segmentul de piata tinta Definirea segmentului nostru de piata este prin ea nsasi strategica. Nu intentionam sa satisfacem toti utilizatorii de mobilier de birou, ntelegnd prin aceasta utilizatorii de computere personale, ci, n special, pe aceia ce au cel mai mult nevoie de acest gen de birou. Cu siguranta dorim sa ne adresam acelui segment de cumparatori finali ce sunt dispusi sa plateasca un pret mai mare pentru calitate. Pe acest segment particular, cautam acei cumparatori care apreciaza doua atribute: calitatea mobilei prelucrata manual si un excelent design, cu cunoasterea tehnologiei si ergonomiei incluse. 4.2.1 Cererea de piata Suntem constienti ca segmentul nostru tinta doreste mult mai mult dect o simpla mobila de birou. Aceasta nevoie creste odata cu nevoile speciale pentru echipamentele de lucru personale, combinatia dintre mobila de birou tastatura la justa naltime, monitoare amplasate corect, canale adecvate pentru cabluri si alte asemenea facilitati. Segmentul nostru de clienti tinta doreste sa aiba toate acestea plus o mobila de calitate. Exista o cerere pentru calitate, pentru o esenta buna de lemn si o prelucrare deosebita. Noi nu vindem doar mobila pentru birou, noi vindem atmosfera de birou si design, plus prelucrare manuala. Atunci cnd mobila noastra este cumparata pentru a fi amplasata ntr-un apartament, ntr-un birou sau ntr-o casa, ea trebuie sa se ncadreze n decor si sa se potriveasca cu restul mobilei de lemn existent. 4.2.2 Tendinte de piata Piata noastra a reusit n final sa se maturizeze si sa faca diferenta ntre cele mai multe linii de mobilier standard pentru birou, vndute prin retele de distributie si produsele noastre. Cresterea numarului de angajati utilizatori de computere, a patronilor si a copiilor ce utilizeaza computerul reprezinta o tendinta importanta pentru noi. Cunoastem persoane care utilizeaza computere si care, n acelasi timp, apreciaza mobila stil, rafinata. 4.2.3 Cresterea pietei Conform (nu se citeaza sursa), piata pentru mobila de birou nregistreaza o crestere de XX% pe an, si se estimeaza o crestere si mai mare. Piata pentru mobila de birou destinata PC-urilor nregistreaza o crestere si mai mare, respectiv YY% pe an, fiind estimata sa ajunga la XX miliarde EURO pna la sfrsitul anului 2006. Cea mai importanta crestere este cea a ntreprinzatorilor, detinatori de computere personale. Cum pretul de cumparare al computerelor este n scadere, constant se nregistreaza o crestere a numarului utilizatorilor. Conform (nu se citeaza sursa), sunt aproximativ XX milioane de utilizatori n prezent, nregistrnd o crestere de 15% pe an. Aparatura electro-casnica a realizat ncasari de XX miliarde EURO anul trecut, iar 15% din aceasta s-a cheltuit pe mobila. 44

4.3 Analiza sectorului Sectorul de productie al mobilierului de birou a cunoscut o mare schimbare n ultimul deceniu. Aparitia unui numar din ce n ce mai mare de magazine care comercializeaza mobila a facut ca anumite marci sa domine piata. Sunt produse relativ ieftine ai caror producatori fac compromisuri ca sa se mentina la un nivel scazut de pret. Producatorii de mobila de o calitate superioara sunt, n general, ntr-o continua cautare de noi segmente de piata. Si Mobila Severin SRL s-a dezvoltat initial pe un anumit segment. Multi dintre producatorii traditionali de mobila, ncercnd sa faca fata scaderii vnzarilor, cauta noi piete, un volum mare de produse vnzndu-se n alta parte. 4.3.1 Producatori Principalul volum de productie este concentrat n prezent n patru principale marci, toate acestea comercializndu-se prin intermediul celor mai importante lanturi de magazine. Numarul crescut al magazinelor de profil a condus la o dominatie a ctorva marci. Modelele sunt similare si destul de competitive, costurile si controlul costurilor sunt critice, iar managementul si marketingul sunt punctele cheie ale acestor afaceri ce continua sa fie de succes. Exista de asemenea si ctiva producatori traditionali ce continua sa realizeze mese de birou, ca parte a unor linii de mobilier, concentrate n special pe mobila pentru locuinte. Ctiva dintre acestia au ncercat sa patrundasi pe segmentul nostru de piata, realiznd unele vnzari. 4.3.2 Retele de distributie Cei patru importanti producatori vnd direct magazinelor de mobila pentru birou. Aceasta semnifica un volum important de distributie. Clientii de mobila pentru birou nregistreaza o crestere constanta pe achizitiile directe din magazinele specializate. Achizitiile companiilor importante continua sa se realizeze direct de la producatori. Cu toate ca aceasta metoda continua sa reprezinte un important canal de distributie pentru unii dintre cei mai traditionali producatori, este n acelasi timp n strnsa legaturasi cu noua concurenta. Canalul direct este dominat de doi producatori si de doi distribuitori. Distribuitorii vor prelua ocazional o noua linie fapt care din fericire va ajuta Mobila Severin SRL dar cea mai mare crestere este n vnzari directe. Cercetari de piata publicate indica ca 51% din totalul volumului de vnzari se realizeaza prin retelele de distributie din magazine, majoritatea fiind lanturi nationale importante. Un alt 23% se realizeaza prin retele directe de distributi e, si n acest caz vnzarile directe includ vnzarile prin distribuitori care cumpara de la numerosii producatori. Din diferenta ramasa, 18% este vndut direct cumparatorilor prin intermediul cataloagelor, inclusiv cataloage publicate pe Internet. 45

4.3.3 Concurenta si modele de cumparare n afacerile de vrf, canalele de distributie sunt deosebit de importante pentru un anumit volum. Producatorii cu impact n vnzarile pe plan intern sunt pe cale sa obtina spatiu de prezentare n magazine, si multi dintre cumparatori par a se multumi cu posibilitatea de a putea alege marfa direct din magazin. Pretul este un element critic, ntruct retelele de distributie practica un adaos semnificativ. Cumparatorii opteaza pentru calitate si design agreabil. n vnzarile directe catre corporatii, pretul si volumul sunt importante. Cumparatorul din corporatie doreste sa nu aiba complicatii n achizitionarea unui volum mare de marfa la un pret bun. O livrare de ncredere este la fel de importanta ca si o calitate de ncredere. Pe piata specializata, n mod special pe segmentul nostru, cifrele sunt foarte importante. Clientul nostru tinta nu si selecteaza produsul n functie de pret. Ergonomia, designul, utilitatea pentru echipamentele electronice, care se combina cu nalta calitate a unui lemn bun, sunt mult mai importante dect pretul n sine. Am observat de asemenea ca modul de asamblare este important pentru transport si ambalare, dar clientul nostru nu accepta nici un fel de problema legata de montaj. Trebuie sa ne asiguram ca toate componentele se mbina perfect, si daca se ntmpla asa, nseamna ca este vorba de o calitate deosebita care practic nu ar necesita aproape deloc asamblarea. 4.3.4 Principalii concurenti Acme Computer Furniture SRL Acme SRL este prezent pe piata de la mijlocul anilor 1980 si s-a dezvoltat odata cu mobila aferenta calculatoarelor. A fost unul dintre primii, chiar primul din cte stim noi, care a lansat mese de birou pentru computerele personale printr-o publicitate n magazinele de computere. n prezent ei sunt de doua ori mai mari dect noi. Au cataloage foarte frumos realizate si foarte bune relatii cu cei doi distribuitori. Puncte tari: un bun marketing, un puternic buget de publicitate, relatii cu distribuitorii, vnzari directe puternice. Puncte slabe: produsul este din ce n ce mai mult standardizat si de o calitate inferioara, cu un design din ce n ce mai saracacios si cu utilizarea unor materiale de o calitate inferioara. ABC SRL ABC SRL este o divizie a firmei Bosch Germania. Firma Bosch a cumparat ABC SRL n urma cu trei ani si s-a concentrat pe segmentul nostru de piata. Observam o buna calitate a produsului si un excelent simt al design-ului, dar o scazuta miscare n retelele de distributie sau n cataloagele de specialitate. Puncte tari: resurse financiare, calitatea produselor. 46

Puncte slabe: ABC SRL nu pare sa fi nteles acest segment de piata, unde poate sa gaseasca cumparatori, cum sa trateze acest segment fata de retelele de distributie de mobila traditionale. Mai mult, mobila lor este realizata din material laminat. 5.0 Rezumat al strategiei si implementarii Noi ne concentram pe un anumit tip de client, acea persoana care doreste o calitate ridicata a mobilierului de birou, obisnuit sa lucreze cu tehnologia moderna, inclusiv computere personale, scannere, conectare la Internet si alte asemenea produse high-tech. Clientul nostru lucreaza n mari corporatii, n afaceri mici sau medii sau acasa, cu sau fara a avea un birou n casa. Ceea ce este important pentru client este eleganta, prelucrare de calitate, utilizare usoara, produs ergonomic si practic. Strategia noastra de piata presupune faptul ca noi trebuie sa intram pe canalele de distributie specializate care se adreseaza nevoilor clientului nostr u tinta. Magazine de tinuta precum Mobexpert sunt perfecte deoarece cataloagele acestora tintesc segmentul nostru de clienti. Ne pozitionam la cel mai nalt nivel de calitate, oferind tinutasi prestigiu vnzarilor. Strategia de produs se bazeaza de asemenea pe calitate, n acest caz existnd o intersectare ntre cunoasterea tehnica, o foarte buna calitate a prelucrarii lemnului, utilizarea unor materiale profesionale si o prelucrare de specialitate. Cel mai important atu competitional al nostru este strategia n asamblare care se bazeaza pe mbinarea componentelor din lemn la o nalta calitate astfel nct montajul nu este doar o placere pentru client ci si un aspect care confera sentimentul de calitate. 5.1 Etapele strategiei Principala strategie a Mobila Severin SRL este de a ne pozitiona n vrful clasamentului de calitate, utiliznd combinatia dintre o superba tehnologie cu o rafinata prelucrare a unui lemn bun pentru acei cumparatori ce doresc cea mai buna calitate indiferent de pret. Metodele acestei strategii includ cercetarea s i dezvoltarea unor noi modele si a unor noi tehnologii, alegerea celor mai potrivite retele de distributie si promovarea calitatii noastre pe piata. Principalele programe sunt cele listate n tabelul "Obiective specifice" care prezinta criteriile de baza, inclusiv programe pentru noi modele, noi echipamente care sa permita realizarea acestor modele, dezvoltarea canalelor de distributie, programe de marketing, vnzari directe si o prezenta continua n cataloagele retelelor de distributie si o noua prezentare web. 5.2 Afirmarea valoarii Mobila Severin SRL ofera utilizatorilor de computere personale, pentru care conteaza design-ul si calitatea mobilei, precum si calitatea mediului n care lucreaza, o combinatie ntre cea mai buna calitate a mobilei si ultima tehnologie, la un pret relativ mare. 47

5.3 Atuul Competitional Atuul nostru competitional este dominatia noastra asupra unei nalte tehnologii ergonomice si o nalta prelucrare de calitate a mobilei. Cu toate ca exista multi producatori de mobilier pentru computer, numai ctiva dintre ei au pus cele doua aspecte mpreuna, asa cum am facut noi. 5.4 Strategia de marketing Produsul nostru este pozitionat cu foarte mare atentie: acesta nseamna o nalta calitate a mobilierului de birou combinata cu elemente de prelucrare si ergonomie pentru acel cumparator care ntelege calitatea, este un utilizator al echipamentelor de nalta tehnologie si care este gata sa cheltuiasca bani pentru ceea ce este mai bun. Contrar majoritatii produselor, noi nu utilizam laminate sau tehnologie ieftina de prelucrare. Strategia noastra de marketing este bazata n special pe transmiterea informatiei corecte catre segmentul vizat de clienti. Produsele noastre se adreseaza unui segment de cumparatori cu posibilitati de le achizitiona. Ceea ce noi trebuie ntr-adevar sa facem este sa ne asiguram ca cei care au acest buget si care apreciaza acest produs stiu ca acesta existasi stiu unde sa ne gaseasca. Marketingul trebuie sa transmita sentimentul calitatii n fiecare imagine, n fiecare promovare si n fiecare publicatie. Nu ne putem permite sa aparem n cataloage de proasta calitate, cu fotografii nereusite care sa ne prezinte produsele altfel dect sunt. De asemenea, avem nevoie sa ne impunem prezenta prin utilizarea unor cataloage de o foarte buna calitate si prin intermediul unor distribuitori specializati. 5.4.1 Declaratie de pozitie Pentru acei utilizatori de computere personale care doresc sa integreze PCurile n acest mobilier, linia Mobila Severin le ofera o deosebita prelucrare si un design combinat cu toate elementele ergonomice si tehnologice. Spre deosebire de linia Acme, Mobila Severin nu face nici un fel de compromis n standardizarea design-ului. 5.4.2 Strategia de pret Ne vom mentine pozitia noastra de politica de pret ca prim furnizor. Noi avem cel mai bun produs disponibil pentru cei mai multi dintre clienti. Intentionam s a ne mentinem n afara oricarei concurente de pret chiar si cu riscul scaderii afacerii. Planul nostru nu necesita modificari semnificative n politica de pret. 5.4.3 Strategia de promovare Cel mai important mijloc al nostru de promovare a vnzarilor este trimiterea directa de cataloage, prin postasi prin Internet, publicate de catre detailisti specializati cum ar fi Mobexpert. Bugetul nostru de publicitate de 114.900 EURO este folosit n mod obisnuit pentru cumpararea de spatiu publicitar n 48

cataloagele de specialitate si pentru pregatirea si mentinerea paginii pe Internet. De asemenea, participam la cele mai importante evenimente ale acestui sector, inclusiv la cele doua expozitii nationale, n primavarasi n toamna, de mobilier pentru computer si la expozitia de computere din toamna. Bugetul nostru total pentru aceste evenimente este de 40.000 EURO, plus aproximativ jumatate din bugetul alocat pentru deplasari de 31.000 EURO. n acest an, vom promova produsele noastre si prin intermediul cataloagelor pentru amenajarea locuintei plus prezentarea unor altor bunuri de interes pentru acelasi segment de piata vizat. 5.4.4 Strategia de distributie Cel mai important program al XX.XXX nostru de marketing este (numele programului). XYZ va fi responsabil, cu un buget de EURO si data limita 15 iulie. Acest program intentioneaza sa (descrierea obiectivelor). Rezultatul va trebui sa se masoare n (specificati o masura concreta). Un alt program cheie de marketing este (numele unui alt program). Firma de publicitate IMAGO va fi responsabil, cu un buget de XX.XXX EURO si data limita (data). Acest program intentioneaza sa (descrierea obiectivelor). Rezultatul va trebui sa se masoare n (specificati o masura concreta). 5.5 Strategia vnzarilor Strategia noastra se concentreaza n primul rnd n mentinerea identitatii fata de cumparatorul final care apreciaza cea mai buna calitate disponibila dar care, n acelasi timp, este extrem de exigent n ceea ce priveste tehnologia si sistemele de computer. Am fost n masura sa identificam acesti consumatori utiliznd o combinatie ntre trimiterea directa, prin posta, a cataloagelor si prin vnzari directe catre distribuitori. Pentru anul viitor, vom continua sa ne concentram pe cresterea prezentei noastre prin trimiterea de cataloage direct consumatorilor avizati, precum si prin intermediul cataloagelor electronice publicate pe Internet. Vom colabora mai mult dect pna acum cu Mobexpert si Tarom, ntruct ne dorim sa cstigam o pozitie si n cataloagele principalelor linii aeriene. Retelele de distributie specializate reprezinta un nou canal ce ar putea deveni foarte important pentru noi. Colaborarea noastra cu distribuitorii este foarte promitatoare. Speram sa putem continua aceasta relatie cu distribuitorii directi ai marilor corporatii, chiar daca aceasta ne va bloca din capitalul de lucru pna n momentul ncasarilor. Internet-ul nu este cel mai important instrument de marketing pentru noi dar sunt asteptate dezvoltari rapide n viitorul apropiat. 5.5.1 Previziunea vnzarilor Previziunea vnzarilor noastre nu ia n calcul nici o modificare a costurilor sau a preturilor, ceea ce este o asumare rezonabila pentru ultimii ctiva ani. Ne asteptam la o crestere a vnzarilor de la 225 mii EURO n acest an la 451 mii EURO n anul viitor, ceea ce nseamna dublu. Aceasta estimare este destul 49

de mare pentru sectorul nostru de productie pentru ca noi dezvoltam noi canale. n 2005 si n 2006 ne asteptam la o crestere de aproape 50% pe an, pna la un rezultat total proiectat la peste 1 milion EURO n 2006. Planificam importante schimbari n linia noastra de produse, sau ntr-o anumita proportie ntre diferite linii. Cheia acestei cresteri o reprezinta noi retele de distributie. Sezonalitatea noastra continua sa fie un factor n afacere. Tendinta noastra este sa vindem mult mai bine n primavarasi n toamna, si sa efectuam unele vnzari si pe durata perioadei de vara. 5.5.2 Programul de vnzari Program specific de vnzari: Cataloage de vnzari: introducerea unui catalog suplimentar la cel adresat birourilor de conducere, platind binenteles pentru spatiu si pozitie. Bugetul este de 10.000 EURO pentru acest program, pna n 15 martie. Vnzari prin distribuitori: avem nevoie sa dezvoltam cel putin un nou distribuitor, cheltuind pentru co-promovare att ct este necesar si realiznd vnzari directe prin telefon. Data limita este 15 mai, cu un buget de 15.000 EURO. Vnzari directe: vom trimite direct prin posta cataloage realizate de departamentul de marketing, care se vor adauga la vnzarile directe prin telefon. Noul catalog va fi publicat pe Internet. 5.6 Obiective specifice Tabelele din anexa prezinta obiectivele specifice, cu desemnarea responsabilitatilor, termene si (n majoritatea cazurilor) bugete. Ne concentram n acest plan pe cteva obiective cheie ce ar trebui realizate. 6.0 Echipa de conducere Maria Popescu, 43 ani a avut o cariera de succes n vnzarile n detaliu nainte de a deveni actionar cu 50% la Mobila Severin SRL. Ea a fost director de zona la Mobexpert si asistent de vnzari la Metro. A completat Facultatea de Literatura la Universitatea din Bucuresti. Valentin Popescu, 44 ani, director sectie de productie, a proiectat mobila pentru Neoset nainte de a deveni actionar cu 50% la Mobila Severin SRL. El a fost responsabil pentru proiectarea unuia dintre primele birouri directoriale, destinat sa cuprinda ntr-un mod optim computerul personal si a fost primul care a proiectat monitorul n interiorul biroului sub un geam. El are diploma n inginerie mecanica la Institutul Politehnic din Bucuresti. Petre Olteanu, 34 ani este director de marketing. Petre a venit la Mobila Severin SRL de la departamentul de marketing al lantului Mobexpert si este responsabil cu productia de cataloage nationale si a cataloagelor de publicitate. De asemenea, Petre s-a ocupat de vnzarile directe la unul dintre distribuitorii de mobila care a dat de curnd faliment. Petre are licenta n literatura de la Universitatea din Craiova Firma are un total de 62 de angajati pe lnga cei doi actionari. 50

6.3 Lipsurile echipei de conducere Depindem de profesionistii nostri, contabilul si avocatul nostru, pentru anumite aspecte n conducere. Nu avem un trecut puternic n management financiar si de afaceri. ntruct ne-am dezvoltat, avem nevoie sa ne dezvoltam si mai mult tehnologia de fabricatie, pentru a realiza o productie mai mare. Valentin a dezvoltat afacerea de mobila, cunoaste foarte bine prelucrarea rafinata a lemnului dar recunoaste o slabiciune n elaborarea unui montaj standardizat. 6.4 Plan de personal Tabelul de personal prevede o crestere usoara a angajatilor si o crestere cu 10% pe an a salariilor. Deja avem o politica puternica pentru beneficii (asigurare medicala completa, stomatologie si asigurare de viata plus participare la profit). Salariile sunt, n general, n concordanta cu piata retributiilor si cu toate ca beneficiile noastre sunt peste nivelul standard al pietei, preferam sa platim putin mai mult pentru angajatii nostri fata de ceea ce consideram ca fiind standard n sectorul nostru. Pe masura ce ne dezvoltam, ne asteptam la o crestere constanta a numarului de angajati, n concordanta cu cresterea vnzarilor. 7.0 Planul financiar Tabloul financiar este chiar ncurajator. Am apelat putin la dar, odata cu cresterea vnzarilor, intentionam sa apelam la de la banca, cu o limita de 150.000 EURO. Linia de credit va suportata din venituri. Ne asteptam sa putem plati si dividende. Actionarii nu si-au ri si, deci, o ajustare ar fi potrivita. credite pna acum o linie de credit fi foarte bine stabilit salarii ma

7.1 Ipoteze importante Tabelele anexate prezinta principalele noastre ipoteze pentru dezvoltarea proiectiilor noastre financiare. Cea ipoteza mai sensibila este cea referitoare la ncasarile zilnice. Dorim sa mbunatatim ncasarile zilnice pentru a nu presa asupra capitalului de lucru, dar cresterea vnzarilor noastre prin retelele de distributie nseamna o anumita ntrziere n colectarea ncasarilor, cost ce trebuie avut n vedere. Ne asteptam, de asemenea, la nregistrarea unui declin a ratei cifrei de afaceri, un alt efect colateral negativ al cresterii vnzarilor prin retelele de distributie. Suntem n situatia de a ne aproviziona din timp si de a avea productie pe stoc pentru a putea lucra cu retelele de distributie. Trebuie sa rezolvam problema vnzarilor directe catre clienti prin intermediul Internet-ului, ntruct unii dintre acestia au cerut sa le livram produsele direct acasa, n localitati situate n afara localitatii Drobeta Tr. Severin. Oricum, aceste efecte vor putea fi contrabalansate de cresterea vnzarilor prin Internet. 51

7.2 Indicatori financiari cheie Cresterea vnzarilor va fi foarte greu de administrat. Ne asteptam ca adaosul nostru sa fie un pic mai mic dect nainte ntruct proiectiile noastre indica un usor declin, atta timp ct intram ntr-o noua faza de productie n care trebuie sa facem fata concurentei. Proiectiile privind ncasarile zilnice si cifra de afaceri indica deja un declin a l acestor indicatori datorat cresterii vnzarilor prin retelele de distributie. 7.3 Analiza pragului de eficienta Analiza noastra privind pragul de eficienta este bazata pe costurile curente, pe costurile directe de productie necesare mentinerii continuitatii afacerii si nu pe acele costuri teoretic estimate ce ar putea fi relevante doar n cazul n care am reusi sa ne apropiem de acestea. Cheltuielile cu statele de plata, chirie, utilitati si costurile de baza pentru marketing sunt estimate la 40.000 EURO. Previziunile noastre privind media vnzarilor si costul mediu pe unitatea de produs sunt estimative. Nu este absolut necesar sa calculam cu exactitate aceasta medie, este suficient sa ntelegem care ar trebui sa fie adevaratul prag de eficienta. Esentialul este ca nivelul vnzarilor noastre pare sa se situeze confortabil sub pragul de eficienta. 7.4 Profit si pierderi planificate Estimam o crestere semnificativa a rentabilitatii n acest an si n viitor datorita faptului ca am nvatat cum sa gestionam cresterea nivelului de vnzari prin retelele de distributie. n ciuda unui nivel scazut al rentabilitatii din ultimii ani, estimam o depasire a nivelului de 5% n 2003 si mentinerea aceluiasi nivel pe parcursul anului 2004. Volumul nostru crescut de vnzari a dus la diminuarea costurilor de productie si cresterea adaosului nostru. Acest aspect este extrem de important pentru rentabilitate. 7.5 Estimarea fluxurilor de numerar Cu toate ca estimam o mai mare rentabilitate n 2003, avem n continuare probleme cu fluxurile de numerar. Avem nevoie sa investim 75.000 EURO n noile echipamente pentru prelucrare si montaj, plus 15.000 EURO n noile echipamente pentru computere si alti 10.000 EURO pentru diferite achizitii, inclusiv echipamente pentru birou. Datorita cresterii vnzarilor prin retelele de distributie si, implicit, cresterii nivelului de marfa pe stoc, este necesara cresterea capitalului de lucru. Intentionam sa extindem linia de credit pna la 150.000 EURO, pe termen mediu, garantat cu ncasarile si productia pe stoc. Estimarile noastre prevad 115.000 EURO pna la sfrsitul anului, acoperit de circa 140.000 EURO din ncasari si productia pe stoc din luna respectiva. 52

7.6 Estimarea bilantului Bilantul nostru estimativ indica o crestere neta de peste 200 mii EURO n 200X, punct la care estimam un profit de 13% la vnzari de 2,5 milioane de EURO. Cu actualele previziuni financiare, vom fi foarte atenti n rambursarea liniei de credit si vom realiza investitii n mijloace circulante, att pentru faptu l ca dorim acest lucru noi echipamente dar si pentru faptul ca trebuie sa crestem volumul ncasarilor si a productiei pe stoc pentru a putea suporta cresterea vnzarilor prin retelele de distributie. 7.7 Indicatori de afacere Indicatorii nostri par sanatosi si solizi. Adaosul este estimat sa coboare sub 60%, amortizarea mijloacelor circulante la circa 17% si amortizarea mijloacelor fixe la 35% sau chiar mai mult. Ratele de debit si de lichiditati par de asemenea solide. Previziunile, asa cum au fost estimate, pot fi realizate. 53

Performante n trecut 2000 2001 2002 EURO EURO EURO Vnzari 127.809 130.568 225.790 Rezerva bruta 58.381 72.374 105.245 % brut (calculata) Cheltuieli de exploatare Perioada pna la ncasare (zile) Viteza de rotatie a stocurilor 45,68% 54.602 35 4 55,43% 69.801 47 5 46,61% 90.125 54 6 Bilant 2000 2001 2002 EURO EURO EURO Active pe termen scurt n numerar 0 0 1.438 Cont debitor 0 0 27.605 Inventar 0 0 10.141 Alte active pe termen scurt Total active pe termen scurt 0 0 0 0 2.375 41.559 Active pe termen lung Active de capital Depreciere/devalorizare acumulata Total active pe termen lung Total active 0 0 0 0 0 0 0 0 3.210 1.720 1.490 47.979 Capital si obligativitati Conturi de creditori 0 0 11.191 Notificari pe termen scurt Alte obligativitati pe termen scurt Subtotal obligativitati pe termen scurt

0 0 0 0 0 0 0 1.803 12.994 Obligativitati pe termen lung Total obligativitati Platite din capital Profit nedistribuit (constituind fondurile companiei) Profituri 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12.994 4.500 13.100 12.455 Total capital Total capital si obligativitati 0 0 0 0 30.055 43.049 Alte input-uri (intrari) Zile de plata Vnzari pe credit Viteza de rotatie a debitorilor (de cte ori) 2000 0 0 0 2001 0 0 0 2002 35 140.434 5 54

Previziune vnzari Unitati vnzari 2004 2005 2006 Birou directorial din lemn de stejar 209 350 600 Birou directorial din lemn de fag 31 30 30 Alt mobilier din lemn de stejar 45 50 50 Alt mobilier din lemn de fag 7 10 10 Altele 6 10 10 Total produse vnzari 298 450 700 Preturi unitare 2004 2005 2006 Euro Euro Euro Birou directorial din lemn de stejar 1.600 1.600 1.600 Birou directorial din lemn de fag 1.750 1.750 1.750 Alt mobilier din lemn de stejar 900 900 900 Alt mobilier din lemn de fag 1.000 1.000 1.000 Altele 2.500 2.500 2.500 Vnzari Birou directorial din lemn de stejar 334.400 560.000 960.000 Birou directorial din lemn de fag 54.250 52.500 52.500 Alt mobilier din lemn de stejar 40.500 45.000 45.000 Alt mobilier din lemn de fag 7.000 10.000 10.000 Altele 15.000 25.000 25.000 Total vnzari 451.150 692.500 1.092.500 Costuri directe unitare Birou directorial din lemn de stejar 400 400 400 Birou directorial din lemn de fag 525 525 525 Alt mobilier din lemn de stejar 180 180 180 Alt mobilier din lemn de fag 300 300 300 Altele 625 625 625 Costuri directe vnzari Birou directorial din lemn de stejar 83.600 140.000 240.000 Birou directorial din lemn de fag 16.275 15.750 15.750 Alt mobilier din lemn de stejar 8.100 9.000 9.000 Alt mobilier din lemn de fag 2.100 3.000 3.000 Altele 3.750 6.250 6.250 Subtotal costuri directe a vnzarilor 113.825 174.000 274.000 55

Obiective specifice Obiective specifice Data pornire Data sfrsit Buget Euro Manager Departament Plasare al treilea catalog Al doilea catalog Primul catalog Distribuitor nou 5/15/04 4/1/04 3/1/04 3/15/04 6/15/04 5/15/04 4/15/04 3/30/04 54.000 85.000 125.000 5.000 ValentinValentinValentinValentin Adm Adm Adm Deplasari Distribuitor nou 3/15/04 4/30/04 3.000 Valentin Vnzari Planul catalogului nostru intern Proiectare catalog intern Trimitere catalog intern Test produs -laptop Eliberare produs -laptop primavara Trg vnzari Trg vnzari toamna Trg vnzari toamna Trg vnzari primavara Trg vnzari primavara Trg vnzari toamna Totaluri 1/31/04 4/1/04 5/1/04 6/15/04 1/1/04 1/1/04 5/15/04 5/15/04 1/15/04 1/15/04 5/15/04 2/28/04 5/1/04 6/1/04 6/20/04 10/15/04 5/15/04

10/15/04 10/15/04 5/15/04 5/15/04 10/15/04 0 2.000 5.000 1.000 15.000 10.000 8.000 20.000 20.000 6.000 6.000 365.000 PetrePetrePetreValentinPetrePetrePetrePetrePetrePetrePetre Altele Altele Altele Altele PR PR PR Evenimente Evenimente Deplasari Deplasari 56

Planul de personal Unitati vnzari 2004 2005 2006 EURO EURO EURO Personal productie Manager seminarii ntruniri 28.000 18.600 50.00030.000 75.000 60.000 Altele 0 0 47.000 Altele 0 0 0 Altele 0 0 0 Subtotal 46.600 80.000 182.000 Personal marketing si vnzari Manager marketing Nume sau titlu 18.000 0 28.0000 30.000 0 Nume sau titlu 0 0 0 Altele 7.000 14.000 14.000 Subtotal 25.000 42.000 44.000 General si administrativ Presedinte 27.000 42.000 45.000 Nume sau titlu 0 0 0 Nume sau titlu 0 0 0 Altele 9.000 10.000 15.000 Subtotal 36.000 52.000 60.000 Alt personal Proiectare 2.000 10.000 14.000 Nume sau titlu 0 0 0 Nume sau titlu 0 0 0 Altele 940 2.250 3.300 Subtotal 2.940 12.250 17.300 Total cont principal Total salarii 0 110.540 0186.250 0 303.300 Impozite/taxe salarii Total cheltuieli salarii 50.000 160.540 84.000 270.250 136.000 439.300 57

Analiza pragului de eficienta EURO Productie lunara 67 Vnzari lunare 80.000 Previziuni: Venit mediu pe produs 1.200 Cost mediu variabil pe produs 600 Cost fix lunar estimat 40.000 58

Profit si pierderi (Declaratie de venit) 2004 Vnzari 451.150 Cost direct al vnzarilor 113.825 Cheltuieli de productie 46.600 Altele 3.110 Cost total an vnzarilor 163.535 Marja bruta 287.615 Marja bruta % 1 Cheltuieli operationale: Cheltuieli vnzari si marketing Cheltuieli vnzari si marketing 25.000 Publicitate/promovare 64.000 Evenimente 6.250 Relatii publice 750 Deplasari 4.500 Diverse 2.400 Total vnzari si marketing 102.900 Cheltuieli vnzari si marketing % 0 Cheltuieli generale si administrative Plati generale si administrative 36.000 Taxe plati 50.000 Depreciere-devalorizare 1.000 Echipament n leasing 1.500 Utilitati 2.400 Asigurari 500 Chirie 3.600 Altele 1.200 Total cheltuieli generale si administrative 96.200 Generale si administrative % 0 Alte cheltuieli Alte plati 2.940 Contracte/Consultanti 0 Total alte cheltuieli 2.940 Altele % 0 Total chletuieli operationale 202.040 Profit nainte de taxe si dobnzi 85.575 Cheltuieli dobnzi pe termen scurt 8.750 Cheltuieli dobnzi pe termen lung 0 Taxe implicate 19.206 Profit net 57.619 Profit net/vnzari 12,77% 59

Proforma fluxului de numerar 2004 Profit net 57.619 Plus: Depreciere 1.000 Modificare n conturile de plati -3.752 mprumut curent (replata) 115.000 Alte cresteri (descresteri) 0 Asigurari mprumuturi pe termen lung (replata) 0 Input-uri de capital 50.000 Subtotal 219.867 Minus: Modificare n conturile de primiri plati 47.985 Modificare n inventar 55.339 Modificare n alte active numerare pe termen scurt 0 Cheltuieli de capital 50.000 Dividende 0 Subtotal 153.324 Flux numerar net 66.543 Sold cont de disponibilitati 67.980 60

Bilantului proforma Active Active pe termen scurt Numerar 67.980 Conturi de primire plati 75.590 Inventar 65.480 Alte active pe termen scurt 2.375 Total active pe termen scurt 211.425 Active pe termen lung Active de capital 53.210 Depreciere acumulata 2.720 Total active pe termen lung 50.490 Total active 261.915 Obligativitati si capital Conturi de plati 7.439 Notificari pe termen scurt 115.000 Alte obligativitati pe termen scurt 1.803 Subtotal obligativitati pe termen scurt 124.242 Obligativitati pe termen lung 0 Total obligativitati 124.242 Platite din capital 54.500 Profit nedistribuit 25.555 Profituri 57.619 Total capital 137.674 Total obligativitati si capital 261.916 Capital propriu (valoare neta) 137.674 61

Analiza pe baza de indicatori Indicatori de profitabilitate: 2004 2005 2006 Marja bruta 62,64% 63,32% 57,99% Marja profit net 12,77% 14,86% 17,22% Rentabilitatea activelor 22,00% 24,50% 26,33% Rentablitatea capitalului propriu 41,85% 42,78% 43,89% Numar conturi active ca procent din total conturi 2004 2005 2006 Profit din conturi active 4,48 4,48 4,48 Zile colectare plati 56 67 67 Viteza de rotatie a stocurilor 4,46 3,09 3,31 Plati din profit 27,21 27,21 27,21 Total profit active 1,72 1,65 1,53 Indicatorul datoriei 2004 2005 2006 Datorii fata de capitalul propriu 0,9 0,75 0,67 Obligativitati pe termen scurt fata de obligativitati 11 1 Indicatori de lichiditati 2004 2005 2006 Indice de lichiditate 1,7 1,95 2,16 Testul acid 1,17 1,4 1,53 Capital de lucru net 87,184 171,221 330,596 Indice de acoperire a dobnzii 9,78 10,8 12,67 Indici aditionali 2004 2005 2006 Active pentru vnzari 0,58 0,61 0,65 Datori/active 47% 43% 40% Datorii curente/total active 47% 43% 40% Testul acid 0,57 0,76 0,89 Viteza de rotatie a activelor 1,72 1,65 1,53 Vnzari/capital propriu 3,28 2,88 2,55 Dividende platite 00 0 62