Capitolul 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

Studiind acest capitol, vei ti: Ce este managementul; Care sunt funciile ite organizaii; Care sunt principalele lor ntr-o organizaie i ce abiliti i lua ct de performani sunt managerii din conceptuale i practicile manageriale. 2

managementului i cum se exercit ele n difer categorii de manageri, care sunt rolurile sunt necesare managerului performant. Vei putea ev jurul dumneavoastr; Cum au evoluat abordrile

Structura capitolului PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Conceptul de management Curente n gndirea i practica managerial Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial Calitatea management ului i principiul excelenei n management 3

1.1 Conceptul de management Managementul presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, antrenrii - coordonrii i controlului resurselor. Richard L. Daft 4

Managementul nseamn integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. (M. Hitt, D. Middlemist, R. Mathis Management. Concepts and Effecive Practice, W est Publishing Company, Saint Paul, 1989) 5

Eficiena - a face lucrurile cum trebuie (bine) Este o relaie ntre outputuri (rezultate) i inputuri (consumuri de resurse). Eficacitate - a face lucrurile care trebuie Este o relaie ntre rezultate i obiective (cu condiia ca obiectivele s fie bine stabil ite). 6

Managementul presupune: 1. A obtine rezultate prin altii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate ; 2. A fi orientat spre mediul nconjurtor; 3. A lua decizii viznd finalitatea organ izatiei; 4. A avea ncredere n subordonati, ncredintndu-le responsabilitti pentru rezu ltatele vizate a fi obtinute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a prim i favorabil initiativele lor; 5. A descentraliza sistemul organizatoric; 6. A ap recia oamenii n funcie de rezultatele obinute. (Asociaia American de Management) 7

FACTORI DE SUCCES in management 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Orientarea catre actiune. Utilizarea unor forme simple s i perfectionarea personalului. Contactul continuu cu clientii. mbunatatirea produ ctivitatii personalului. Autonomia operationala si ncurajarea ntreprinzatorilor. O rientarea spre afaceri-cheie si cu impact major. Orientarea fiecarui angajat cat re ceea ce stie sa faca mai bine. Utilizarea unui sistem riguros de control. Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: "Business Week ", July 21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de companii, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume). 8

Funciile managementului 9

Planificarea Organizarea FUNCIILE MANAGEMENTULUI Antrenarea i coordonarea Controlul 10

Caracteristici generale ale functiilor managementului O O O Activitatile sunt specifice managerilor. Se exercita fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu anume. Se exercita n toate firmele, indiferent de profi lul si dimensiunile lor, fiind determinate de esenta procesului de management. D ifera ca forme de manifestare si continut. Au o pondere diferita pe verticala pi ramidei ierarhice Difera de la un compartiment la altul. 11 O O O

PLANIFICAREA Planificarea are drept scop stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite si a actiun ilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor Presupune o preocupare permanent a managerilor pentru a anticipa viitorul i a asig ura din timp condiiile realizrii lui. De modul cum se realizeaz aceast funcie depinde realizarea celorlalte funcii. 12

PLANIFICAREA Probleme ce trebuie solutionate de manageri CE se va face ? CND se va face ? CUM se va face ? DE CE se va face ? CT va costa si care va fi eficienta ? 13

ORGANIZAREA Functia de organizare consta n gruparea tuturor activittilor si a resurselor organ izatiei ntr-o manier rational, astfel nct s fie nlesnit realizarea obiectivelor . Realizarea functiei de organizare vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina: cadrul organizatoric (structura de organizare); organismele comp onente si relatiile dintre acestea; sistemul informational; informational delega rea autoritatii si descentralizarea activitatilor acesteia). 14

ORGANIZAREA Cerinte dinamismul i flexibilitatea firmei; adaptarea permanenta a tuturor componentelor la schimbrile mediului intern i extern; luarea n considerare a tuturor interconditi onrilor. 15

Antrenarea i coordonarea Antrenarea i coordonarea presupune ghidarea, directionarea angajatilor spre reali zarea obiectivelor organizatiei, prin: comunicare, motivare, leadership, managem entul conflictelor etc. 16

Antrenarea i coordonarea Presupune: precizarea de catre manager a responsabilitatilor fiecarui subordonat; urmarirea modului n care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale grupului (departa ment, subunitate etc.). Managerul si exercita funciile sale asupra subordonatilor, iar rezultatele pe care acestia le obtin depind de capacitatea de a-i antrena, de a-i face sa realizeze ceea ce se asteapta de la 08.12.2009 17 ei. P. NICA - Problematica managementului

Antrenarea i coordonarea Cerinte: existenta unui bun sistem de comunicatii, la nivelul firmei si al fiecarui grup; esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice , n functie de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare funda mentarii lor; promovarea delegrii autoritatii si responsabilitatii; o atenta si j udicioasa selectare si formare a personalului. 18

Antrenarea i coordonarea SIMPTOMELE LIPSEI DE COORDONARE: Lipsa de precizie a scopurilor urmarite Nesincronizarea actiunilor Actiuni neade cvate Definirea imprecisa a responsabilitatilor 19

Controlul Controlul presupune monitorizarea, evaluarea si corectarea activittilor organizat iei, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse 20

Controlul Cerinte: sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor privind standardele de performanta si realizrile efective; analiza cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora n functie de importanta lor; evitarea suprapune rii dintre activitatile de control si cele de evidenta; realizarea unui control permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenta unui sistem de contr ol managerial. 21

1.2 Curente n gndirea i practica managerial Principalele coli: coala clasic 22 coala relaiilor umane managementul modern

coala clasic Curente de baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol); managementul birocratic (Max Weber). 23

COALA CLASIC

managementul tiinific (Frederick W. Taylor); prima ncercare de analiz sistematic a comportamentului uman la munc ncercare de a tr nsforma organizaia ntr-o main privire asupra interaciunii ntre caracteristicile uma ediul social, sarcini de lucru, mediul fizic, capacitate, vitez, cost etc. reduce rea variabilitii umane. 24

COALA CLASIC managementul tiinific (Frederick W. Taylor); Rezultate noi departamente producie, personal, controlul calitii; dezvoltare ementului mijlociu; separarea planificrii de activitatea operaionala; reguli i proc eduri raionale, creterea eficienei; management formalizat, producie de mas; dezumaniz area muncii sabotaje, rezisten, greve. 25

COALA CLASIC managementul administrativ (Henri Fayol); Contribuii punerea bazelor teoriei manageriale identificarea proceselor, funciilor i a abilitil or manageriale cheie, valabile i astzi managementul devine un domeniu tiinific Limite valabilitate doar n organizaiile simple i stabile; furnizeaz proceduri universale, c are ns nu sunt aplicabile n orice situaii; salariaii sunt vzui ca instrumente i nu surse. 26

COALA CLASIC

managementul birocratic (Max Weber). Organizaia birocratic ideal autoritatea este raional i legal; se bazeaz pe poziia nu pe persoana aflat n acea poziie; posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autor itii; toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris; inerea une arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i proceduri ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tut uror salariailor. 27

Scoala relaiilor umane Elton Mayo experimente Abraham Maslow teoria nevoilor Fr. I. Herzberg factori de motivare 28

MANAGEMENTUL MODERN Peter F. Drucker organizare; obiective Henry Mintzberg roluri manageriale 29

MANAGEMENTUL MODERN Thomas Peters i Robert Waterman principiul excelentei Kenichi Ohmae formularea strategiilor creative i a dezvoltrii conceptelor organizaionale de imple mentare. Al. F. Osborne creatorul, n 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor creatoare (brainstorming) 30

1.3 Managerii a. Ce sunt managerii b. Categorii de manageri c. Abilitile managerilor d. Rolurile managerilor e. Cariera managerial P. NICA - Problematica managementului 31

Managerii Persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea e ficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, mate riale, bani i timp) i care exercit atribuii de planificare, organizare, coordonarean trenare i control. Sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice. 08.12.2009 P. NICA - Problematica managementului 32

Managerii Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profit abile pentru firm, de a orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilet arde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor. (Peter Drucker, The Practice of Management) 08.12.2009 P. NICA - Problematica managementului 33

Categorii de manageri Manageri superiori Manageri mijlocii Manageri de prima linie (supervizori ) Non manageri ( Personal de execuie) 34

Importana abilitatilor managerilor Capacitate de orientare Capacitate de a strategica dezvolta relatii umane Cunost inte profesionale, de specialitate 08.12.2009 P. NICA - Problematica managementului Manageri superiori Manageri mijlocii Manageri de prim linie Non - manageri 35

Categorii de manageri i abilitile eseniale Categorii de manageri Functii si abiliti esentiale I. Functii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial (dac este subordonat n mod direct directorului general i nu exist funcia de vicepreedinte). Manageri superiori de orientare strategic a organizaiei Abilitatea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem 08.12.2009 II. Abilitatea esential: conceptual, 36

Categorii de manageri i abilitile eseniale Categorii de manageri Functii si abiliti esentiale de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu c are n subordine efi de birou). Manageri mijlocii I. Functii: manager de divizie, director 08.12.2009 Abilitatea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta rel aii interpersonale armonioase II. Abilitatea esential: Capacitatea de a dezvolta relaii umane 37

Categorii de manageri i abilitile eseniale Categorii de manageri Functii si abiliti esentiale I. Functii: manager zonal de vnzri, Manageri de prima linie asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervi zor. II. Abilitatea esential: Cunotine profesionale Abilitatea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine spec ifice i de a conduce procesele 38 08.12.2009

Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale Specialitatea studiilor universitare 1 Management i marketing 2 Economie de ramur 3 Finane i contabilitate 4 Drept 5 Inginerie 6 Stiine sociale 7 Stiine umanistice 8 Altele Total 37 20 23 13 42 17 13 7 SUA Europa Canada America latin Altele 26 24 24 11 41 14 15 7 57 16 19 24 40 24 12 4 32 19 29 3 42 19 10 10 42 16 21 11 53 11 5 11 53 6 31 6 50 25 6 13 Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin) ; 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia). Totalul depete 100 % dat orit studiilor universitare multiple ale managerilor Sursa: Ruth Shaeffer - Devel oping New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New 08.12.2009 P. NICA - Problematica 39 York, 1985, p. 12. managementului

Rolurile managerilor Roluri interpersonale (dupa Henry Mintzberg) 1. reprezentant oficial 2. lider 3. persoan de legtur Roluri informaionale 4. observator activ (monitor) 5. difuzor 6. purttor de cuvnt Roluri decizionale 7. ntreprinztor 8. regulator de perturbaii 9. distribuitor de resurse 10.negociator 40

Rolurile interpersonale (specifice managerilor superiori) 1. 2. 3. Reprezentant oficial - sarcini cu caracter ceremonial Lider - asigur antrenarea i motivarea personalului, angajarea in obinerea unor performane ridicate Persoan de l egtur - realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, n interesul un itii conduse 41

Rolurile informaionale (specifice managerilor mijlocii) 4. 5. 6.

Observator activ (monitor) - urmrete n permanen activitatea intern i mediul extern Dif zor - informaiile culese sunt transmise membrilor unitii conduse Purttor de cuvnt - t ransmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse 42

(specifice managerilor de prima linie) 7. Rolurile decizionale

Intreprinztor aduce mbuntiri cu consecine ndelungate unitii, ncercnd o adaptez ndiiilor n care opereaz Regulator de perturbaii - reacioneaz fa de evenimentele nepre e, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile Distribuitor de resurs e - repartizeaz resursele disponibile la nivelul ntregii uniti conflictuale att din i nteriorul unitii conduse, ct i ntre unitate i elemente din mediul extern 43 8. 9. 10. Negociator ia decizii pentru soluionarea situaiilor

Fazele carierei manageriale Ridicate Performane manageriale B C A Sczute A Evoluie normal a carierei i 45 B 25 30 35 40 Consacrare (progres) C 50 Excepii (carier prelungit i dezangajare timpurie) 55 Stabilizare (meninere) 60 65 Dezangajare (declin) Explorare

Orientarea spre excelen (Th. Peters) 1/3

Revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing; F total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; Fii total dedicai satisf rii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercia nii; Strduii-v s fii unici; Supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariil iile i distribuia; Dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a invent c; 45

Orientarea spre excelen (Th. Peters) 2/3

Facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; ogresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; Facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr; Investii timp n recrutarea p ersonalului; Asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip; arasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; Reconcepei rolu anagerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori; 46

Orientarea spre excelen (Th. Peters) 3/3

Simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul; Orien ecizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri; Conducei pri mplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; Facei ca procedurile de control s fie c ai simple i mai eficiente; Cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n t unile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei. 47