Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A.

, Managementul schimbrii organizaionale, Edi tura Economic, Bucureti, 2008 Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, cali tatea etic si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2001 Dumitrescu, M., Strat egii si management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2003 Militaru, Ghe., Com portament organizaional, Editura Economic, Bucuresti, 2005 Mucchielli, A., Comunic area n instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2008 Nstase M., Cultura organizai nal i managerial,, Editura ASE, 2004 Niculescu O., Verboncu I., Studii de caz n mana gementul organizaiei, Editura Olimp, Bucureti, 2003 Preda M, Comportament organizai onal. Teorii, exerciii i studii de caz , Editura Polirom, Iai, 2006 Vlsceanu, M., Or ganizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003 Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial (Vol.I i II), Editura Polirom, Iai, 2008

Teorii clasice - (aprox. 1900) Teorii neoclasice (1930-1960) Teorii moderne (196 0 1980) Abordri contemporane (1990...)

alocarea raional a muncii pentru specializarea eficient; omul ca instrument structu ra de autoritate unic, n scopul meninerii controlului i coordonrii Teoria managementului tiinific (F.W. Taylor) principiul autoritii, divizarea excesiv a muncii, standardizare, ca metod de control a activitii altor persoane Teoria gestiu nii administrative (H. Fayol): principiul conducerii unice, funciile specifice ntr eprinderii industriale Teoria birocraiei (M. Weber): principiul ierarhiei autoritii, structuri formale eficiente, depersonalizare

Umanizarea organizaiilor, accentul trece de pe tehnologic spre uman, de pe formal spre psihosocial Se studiaz organigrama uman, fenomenele psihosociale din organiz aii, climatul psihologic, motivaia Relaiile interumane trebuie optimizate Teoria relaiilor umane (G.E. Mayo) - oboseala, monotonia, morala omul este membru al organizaiei, organizaia ideal este o familie fericit, relaiile interumane sunt che ia satisfaciei i productivitii Teoria sociometric (J.L. Moreno): compatibilizarea omul ui cu organizaia, victoria asupra mainilor prin spontaneitate (Who Shall Survive?) Teoria dinamist (K. Lewin): psihologia grupului, ca ntreg dinamic; tensiunile atra g progresul

Organizaia ca ntreg, ca sistem cu componente mobile Sistemul are nevoi existeniale, care se satisfac prin mecanisme structurale i funcionale Teoria tehnologic (J. Woodword, P. Lawrence): tehnologia ca parte a managementului , structurile asigur succesul organizaional Teoria resurselor umane (R.Likert, D. M cGregor): teoriile X i Y, managementul participativ, schimbarea organizaional Teoria sociotehnic (E. Trist, F. Emery): organizaia ca sistem sociotehnic interdependent

Abordarea cognitiv (K. Weick) - organizaiile depind de capacitile cognitive ale membr ilor, soluiile de management adoptate trebuie adaptate capacitilor de procesare cog nitiv Abordarea psihanalitic (E. Jaques) coeziunea grupurilor este asigurat de mecan ismele de aprare mpotriva anxietii; studiul crizelor individuale i organizaionale Abor area evoluionist (Medhavan, Fogel) motorul organizaiei nu este profitul, ci voina bio logic a oamenilor de a supravieui (elemente ereditare, mutaii, mecanisme de selecie natural)

Societatea informaional n care omenirea se ncadreaz n prezent este definit ca o societ te a cunoaterii i, n acelai timp, ca o societate a organizaiilor (Drucker, 1992). Nec esitatea unui model organizaional propriu noului tip de societate post-industrial Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988

Dou abordri explic determinismul organizaiei bazate pe cunoatere: 1. pornind de la fa ctori tehnologici : o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai pr intr-o infrastructur computerizat 2. pornind de la factori organizaionali: componena d ominat de profesioniti, numr redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhi c, asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-autoritar (standarde, norme, re guli de cooperare etc.).

Exemplu reprezentativ : organizaia-creier (Harari, 1994): esena unei organizaii cont iente de sine, capabil s-i asume scopuri i s le concretizeze n proiecte, s-i dezvolte utilizeze creativ tezaurul de cunoatere Concepia primeaz asupra aciunii Actorii col ectivi inteligeni ai societii informaionale n funcionarea unor asemenea organizaii, de erminante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor 3 I: inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de cunotine noi) interactiv artenerial referitoare la cunoatere.

Criterii de comparaie Obiectul demersului Logica dominant Orientarea n timp Natura demersului Modul de p racticare Modul de concretizare Paradigma ORGANIZAIA BAZAT PE CONTROL I AUTORITATE Resurse clasice, active tangibile, activiti programate Logica postului de lucru i a organizrii formale Retrospectiv (control i eviden) Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal; centrare pe aspecte faptice Intervenie co rectoare de abateri; comportamente reactive

ORGANIZAIA BAZAT PE CUNOATERE Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibi le Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performan Prospectiv (angajare proiecte) Preponderent constructiv, cu accent pe conceperea i pilotarea schimbrilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformat oare bazat pe proiecte; comportamente proactive

Cunoaterea devine sistematic i se instituionalizeaz sub urmtoarele aspecte : fondul d cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana strategic global; procesele intelectuale intesive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei; o rganizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i re sponsabliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea; cu ltura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valor ilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare.

Evoluia modelelor de configuraii organizaionale Evoluia generaiilor de practici manageriale

Atribute ale organizaiei Generaia I Generaia II Generaia III Generaia IV Generaia V Orientare ctre tehnologie Eforturi disparate de cercetare dezvoltare Imprevizibile Orientare ctre proiecte Concentrat pe activitatea de baz Orientare ctre Orientare ctre organizare clientel Integrarea ntre tehnologie i activitatea de baz Efort sistematic de cercetare dezvo ltare Echilibrul riscbeneficiu Coordonare cu clienii n cercetaredezvoltare Schimba re generalizat, rapid, discontinu Raportul ntre productivitate i investiiile pentru in formatizare Comuniti profesionale Orientare ctre cunoatere Sisteme de inovare interactiv Strategia Forele schimbrii Interdependenele intraorganizaionale Dinamic de tip Performana Cercetarea Co-participarea la dezvoltarea ca cheltuieli activitate auxiliar (de s uport) Ierarhie orientat funcion al Raporturi concureniale Comunicare intern anemic riceal Capacitatea intelectual i impactul ei Structura Coordonare distribuit Colaborare structurat Reele de tip simbiotic Personalul Funcionarea Cooperare proactiv Bazat pe relaii ntre proiecte Accent pe valori i Profesioniti care se poteniale auto-conduc Fluxuri de cunotine din /spre exterior Cercetare Circuite de dezvoltare axat pe reacie ; informare activitatea de baz susinu t Bazat pe informaii Tehnologia caleidoscopic

Ma

Embrionar Bazat pe date Informatica for Procesoare competitiv inteligente de cunotine

managerii nu mai pot s continue a face ceea ce tiau i obinuiau s fac n organizaiile i rhice au nevoie de competene noi - cunoaterea, ca resurs i ca proces organizaional, n ecesit un tip de intervenie managerial specific, oficializat i profesionalizat Managem ntul cunoaterii este un demers orientat strategic de motivare i facilitare a angajr ii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin v alorizarea, subordonat obiectivelor de ansamblu, a surselor de informaii, experiene i i abilitilor fiecruia dintre ei

Forme de cunoatere organizaional Cunoatere articulat (explicit)

Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ Grup Organizaie calificri profesionale - memorii permanente - proiecte - reguli de cooperare - s tructura organizaional - norme i proceduri de lucru - colecii de informaii si cunotine - valori ale culturii organizaionale - spiritul de corp Cunoatere implicit (tacit) - experiene personale - dimensiunea informal a funcionrii organizaiei - reprezentri comune - hri cognitive

ntemeierea pe cunoatere solicit unei organizaii: s-i reprezinte integrator i transpa t acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale; s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea pr oceselor de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora; dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n a ciuni de succes; s contientizeze i s gestioneze propria ignoran.

Comportamentele actorilor organizaionali: co-elaborare (generare interactiv de cun otine noi), co-nvare (validare reciproc a noilor achiziii cognitive), co-gestiune oaterii capitalizate. relaii orizontale (non-ierarhice), de tipul interaciunii ntre omologi, efecte sistemice de co-evoluie n plan cognitiv.

activitile de producere a cunoaterii, de inovare, diseminare nvare nu se preteaz nici a o dirijare autoritar, i nici la un control ierarhic strict i exhaustiv; distincia dintre latura formal i cea informal se estompeaz; controlul oficial exterio r cedeaz locul auto-controlului; separarea dintre conducere i execuie devine irelev ant; actul managerial se concentreaz pe elaborare de viziune strategic i de facilita re a aciunilor actorii competeni i cooperani se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub a spect decizional managerul are responsabilitate conceptual (proiectare de arhitect uri de sisteme i procese, validare de soluii, propuneri) i roluri de facilitator, me ntor, moderator, promotor.

n societatea cunoaterii se aplic regimul bunului intelectual public (cu acces gratu it), devenit coninut informaional pentru comuniti virtuale: disponibilitatea noilor concepte i a soluiilor demonstrative sau experimentale pe portaluri sau situri Int ernet dedicate, cu arhive de publicaii virtuale i biblioteci ; ntreinerea de dicionar e virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului; crearea de foru muri, liste de discuii pe Internet i pagini personale ale participanilor implicai n d ezvoltarea unui domeniu; parteneriate i proiecte internaionale pentru armonizarea aciunilor diferitelor centre de cercetare din lume.

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 1. n planul educaional: Competene profesionale de concepie i lucru n regim informatiz t Profesionalizarea rolurilor individuale (productori de informaii, administratori de date, utilizatori etc.)

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 2. n planul culturii organizaio nale: etica legitimitii responsabile n raporturile i aciunile lor referitoare la cuno atere (nlocuirea exclusivismului intelectualist cu parteneriatul intelectual echit abil) centrarea comportamentelor individuale i colective pe valorile spiritului d e comunitate a profesionitilor, ale recunoaterii dreptului la identitate intelectu al i primatului pertinenei conceptuale ca surs de influen n organizaie

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 3. n planul interveniei manager iale: practici manageriale avansate (specifice managementului cunoaterii) stilul de intervenie non-directiv, orientat ctre facilitarea i articularea aciunii profesio nitilor

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 4. n planul metodelor de lucru : Producerea cunoaterii n organizaie, prin: efort propriu de cercetare-dezvoltare a cordarea de timp de reflecie individual reuniuni de creativitate, grupuri i atelier e de lucru reele Intranet, sisteme inteligente de gestiune a cunoaterii acces exti ns la baze de date i de cunotine veghe tehnologic i concurenial, reperarea celor mai ne practici n interiorul i n afara organizaiei (benchmarking) crearea centrelor de c ompeten , apelul la experi i consultani externi

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 4. n planul metodelor de lucru : Favorizarea procesului de nvare organizaional, prin: reuniuni de diseminare a idei or noi facilitarea nvrii din experien pe posturile de lucru adoptarea sistemului de torat intelectual (mentoring) pentru transferul de cunoatere interpersonal sau ntre subdiviziunile organizaiei monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesiona l a personalului i planificarea carierelor bilanuri periodice de competene stagii de perfecionare profesional a personalului, detari temporare n scop formativ

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 4. n planul metodelor de lucru : Dezvoltarea organizaiei ca o comunitate profesional, prin: exercitarea interacti v a conducerii, n contact direct cu personalul transparena standardelor, regulilor i procedurilor organizarea lucrului pe proiecte folosirea de manuale de recomandri i proceduri ncurajarea auto-responsabilizrii profesionale capitalizarea cunoaterii arhive de proiecte favorizarea crerii de reele de comunicare profesional ntre membr ii organizaiei, precum i cu partenerii acesteia