COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE Masterat n Comunicare Managerial i R surse Umane CULTUR ORGANIZAIONAL (suport de curs revizuit

i adugit) Mihaela Alexandra IONESCU Bucureti 2008 1

CUPRINS Capitolul 1. Organizaiile ca sisteme sociale i culturale Capitolul 2. Cultura orga nizaional Capitolul 3. Structuri organizaionale i modele culturale Capitolul 4. Cult ur i conducere Capitolul 5. Diversitate i management cultural Capitolul 6. Brandul de angajator Anexa Bibliografie 2

Capitolul 1 Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 1.1. Introducere Studiul o rganizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale spre sfritul anilor `30. n anii `40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizai nal, direcii legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott P arsons, profesor la Harvard, traductorul n englez al lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul organizaiilor, James March i Philip Selz nick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a ntreprins o analiz a organizaiilo r dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe o expresie structural a aciu sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie are o valoare de ut ilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri. Pe de al t parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membri lor si i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii a tunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, at unci cnd i pierd caracterul instrumental. Ctigarea valorii conduce la formarea identi tii i structurii organizaionale. Ca atare, funcia esenial a conducerii se refer la co rvarea i meninerea valorilor. Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o m anier riguroas, n perioada amintit mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate insti tuiilor. Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele t eoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente cul turale, de cunoatere, norme i reguli, activiti i resurse ce confer stabilitate i semn caie vieii sociale (2004, p. 70). Vehicolele perpeturii instituiilor sunt sistemele s imbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile sunt s tructuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simboli ce, activiti sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatea n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care 3

ntrete sistemul social. Mutatis mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracter izate de aceleai exigene ca i instituiile. Organizaiile legitimeaz actorii sociali, da r i i limiteaz i constrng. Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organiza re ca interes sistemul de norme care regleaz raportul dintre indivizi i aceste ent iti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai ortante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt pa rte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn o cot de reuit mai mare. Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societa ea occidental) are drept caracteristic structural, printre altele la fel de importa nte, prezena organizaiilor cu funcii specializate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale , care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principiale al e acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n veder ea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organ izaiilor sunt n strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c or izaiile nu sunt preocupate doar de producie, servicii sau profit fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor trebuie s se conformeze unor standarde cerute de s ocietatea n care triesc. Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteris tice sistemelor sociale. n primul rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, r ealizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coer dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Apoi fu ncia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, um ane etc. i funcia de integrare, ce presupune armonizarea componentelor organizaiona le (dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor). n consecin, conform lui P rsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial. 4

Odat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organiz aiilor i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organiza ale, specialitii redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural pune accentul pe faetele semiotice ale culturii tratate n toa t complexitatea consecinelor lor i nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Pri n urmare, n aceast paradigm, organizaia reprezint o constelaie de simboluri crora le s nt ataate semnificaii rezultate din interaciunea subiectului cunosctor cu lumea, cu cei ce comunic n context social. Mary Douglas (2002) noteaz la rndul ei c trebuie s pr ivim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitive, n care interesel e sociale sunt supuse unor transformri ample. Prin urmare, tendinele actuale, rezu mate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptesc s ncercm iniierea unei cartografi problematizante a culturii n organizaii. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este, ns, aproape ilicit ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai mult, studiul precis al unor elem ente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns, sistemele culturale ar fi goale fr expresiile mat eriale i, reciproca, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pi erde fr acestea. De aceea, am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii ncercnd s structurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample. 1 2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii, logo-ul, design -ul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei or ganizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele cultu rale, toate acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, o biceiuri etc. 5

Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii. Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n timp ce conceper ea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune trav ersarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitate a organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele ca re au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus n Figura 1.1 (dup Y. Allaire i M. Frirotu, 1998) definete or ganizaia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor p rovenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc concu rena, tehnologia, forma de proprietate etc. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i con crete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a res urselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. A doua dimensiune es te cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei orga nizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii sim bolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (197 3) definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate niveluril e ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpretea z continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptril r care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contrib ui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei. 6

Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalul pnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul jurid ic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia. Societatea Cadrul de desfurare a activitii organizaiei caracteristicile culturale, sociale polit ice i juridice ale acesteia Istoria Geneza, istoria, reuitele, i eecurile organizaiei, valorile conductorilor anteriori, competenele motrice i reetele strategice Contingenele Caracteristicile tehnologice, economice, competitive i reglementrile care au influ enat evoluia organizaiei ORGANIZAIA Susinere reciproc Cultura Sprijin i legitimare Structura Contextele prezente Indivizii Contextele viitoare valori i premise ale deciziilor i ale aciunilor; convingeri i viziuni despre lume; imboluri i semnificaii; tradiii i obiceiuri.

caut s neleag ce se ntmpl; nva obiceiuri, norme etc.; dezvolt premise i pa ense, recunotin i sentimente de apartenen; oscileaz ntre un oportunism calculat i jament total fa de scopurile organizaiei; fac dovada unei judeci limitate n situaii plexe; influeneaz n grade diverse cultura i structura organizaiei. obiective i strategii formale; organigrama; sisteme de recrutare, formare, motiva re i remunerare; structur de autoritate i control; sisteme de administrare (buget, planificare, informatic de gestiune). Figura 1.1 7

Istoria oricrei organizaii este alctuit din condiiile i motivele care au condus la gen eza sa. Pe de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor succes ivi care au condus-o, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aces enimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele infl eneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitectura ei structural. Cont ingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Fo ma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea c oncurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul sch imbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat de ciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care mo deleaz caracterul unei organizaii. Aceste trei grupe de factori joac un rol importa nt n definirea proprietilor culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituir ea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte performane, n contextul e organizaia opereaz. Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii roce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur s e dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n pra este dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivi zibil. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine e organizaiei. Ea este complex i radical, dac aplicarea sa impune aducerea n discuie ocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la r ealitile pieelor sale devin necesare schimbri structurale importante pentru a redres a situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime i contrare valorilor , credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiun i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaie i i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor. 8

Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totu , indivizii sunt sensibili, n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organ izaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul ciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesa jele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea in dividului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organ izaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic remediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie. n mo d evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei si stemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaie i influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte: cu ct societatea nconj te mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de medi l familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaiona l armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen organizaia trebuie s de pun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri com patibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte div ersitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficace. diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaii att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca m embri ai organizaiilor. Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i c onstituie el nsui un domeniu de cercetare. Cei trei factori societate, istorie, co ntingene sunt evident corelai i exercit o influen deosebit asupra dezvoltrii organi asupra proprietilor sale culturale i structurale. 9

Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale u lterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succeso rii si sunt adesea tentai s le afieze i s le imite. Organizaia care i recruteaz per dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim de apartenen l a organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n co nsecin, s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei. Factorii de ingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi i mentali nizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de diferene le dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional. Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic org anizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia. Contingenele a iate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membri lor organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. S uccesul unei organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele struc turale i culturale care corespund contingenelor sectorului su de activitate. Organi zaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebui funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contin gen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de scheme le mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa neperceput e aceste fenomene cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice con curene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin no factori de contingen capabili s modeleze un nou 10

aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anev oios i ndelungat. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajusta re i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei organizaii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate i adaptabilita te mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt bine adaptate context ului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea pentru un co ntext evolutiv (situaia ideal). b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita aici companiile avangardis te, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate. c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte dife rit de cel actual fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologi c, al reglementrilor sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demer suri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare). Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a mana gerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este declanat de lider. Apar ns di ficulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificil pe tru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului lor i s mobilizez toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea sa privind problemele care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual. Procesul de reorienta re (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ce privete re tabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategi ce n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Strategia organizaional de reorient are poate s comporte anumite capcane cum ar fi: 11

 nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how; atracia efic acitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor economii l a nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fc el mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial. Schimbarea tehnolo gic conduce la restructurarea ntreprinderilor, a structurilor posturilor i la dimin uarea ponderii muncii fizice. Prelund i comentnd opiniile binecunoscutului Alvin To ffler - autor al lucrrii ocul viitorului - privind depopularea ntreprinderilor indu striale dar i schimbarea structurii posturilor, Costin Murgescu aduce argumente c oncludente, invocnd n acest sens declaraiile unor conductori de firme americane (198 5, p. 91). Astfel, la General Electrics din Illinois, trecerea de la producia de echipamente electrocasnice electromecanice la echipamente electronice a condus l a schimbarea raportului numeric dintre muncitori i tehnicieni de la 3:1 la 1:1; d ac sunt luai n calcul i inginerii, atunci 25% dintre salariai pot face tot att de bine acas ceea ce fac la ntreprindere. Conform lui Murgescu, acelai raport este confirm at i de unul dintre conductorii firmei Hewlett Packard din Colorado Spring. d) red resarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adapta t contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a f ace fa contextelor viitoare. n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntrepri apare deci urgena adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pe ntru a se ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferen dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare evident de riz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarec e performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare. 12

Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr pr ecedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot f i efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atu nci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sa le fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci cultura. 1. 4. Aderarea indiv idului la grup Grupurile reprezint organizarea oamenilor n entiti diferite naiuni, an sambluri culturale, profesionale sau religioase, pn la familii i perechi de indiviz i. n fiecare grup exist norme, conformitate, susinere i acceptan, rutine i tabu-uri. onformitate cu schema din Figura 2 (adaptat dup Paul i Elder), fiecare individ ncear c s gseasc rspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o cale de comunicar e, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoaterea ritualurilor, a comp ortamentelor ateptate de ctre ceilali membri ai grupului, comportamentele ateptate d in partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te mbrca i de a vor bi, cerinele i normele grupului, tabu-urile etc. Pentru cei mai muli dintre indiviz i asocierea la grup nseamn conformism, fr procese de evaluare i fr efort de justificar , pentru c nevoia de apartenen la grup este imperioas. Nu dup mult timp de la integra rea lor n organizaie indivizii respectivi ajung s internalizeze normele i valorile g rupului recunoscndu-le ca fiindu-le proprii. Ei apar ca participani nereflexivi, p entru c au adoptat rapid credinele grupului, convingerile, atitudinile i comportame ntele celorlali membri ai grupului. Dup internalizarea pattern-ului de gndire al gr upului, indivizii trec de la o matrice egocentric la una sociocentric (vezi Tabelu l 1 preluat ad literam dup Paul i Elder). Aa cum gndirea egocentrist i servete individ lui i-i permite s se justifice n faa propriei contiine, tot aa gndirea socio-centrist rmite grupului s evolueze fr complexe. Gndirea critic a individului sau a grupului pe rmite fiecrei entiti s-i valideze atitudinile i comportamentele trecute, prezente i vi toare. 13

Puncte de vedere Grupul apare ca o construcie trainic, cu valori i credine trainice Scopuri A nva cine i de ce? ntrebri cheie Cum se comport oamenii n grup? Implicaii i consecine Cunoscnd grupul din care cineva face parte, se poate face o pr edicie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al viei i umane este grupul n care trim Elementele raiunii Informaii Date privind grupurile umane i caracteristicile lor comune sau diferite Concepte eseniale Oamenii sunt ca o turm sau sunt animale care se formeaz Figura 2 Interpretri i deducii Judeci privind grupurile i justificarea apartenenei la grup Tabelul 1 Standardul egocentric Este adevrat, pentru c eu cred acest lucru. Este adevrat, pen tru c vreau (doresc) s cred acest lucru. Este adevrat, pentru c este n interesul meu s cred acest lucru. Este adevrat, pentru c am crezut ntotdeauna acest lucru. Standardul sociocentric Este adevrat, pentru c noi credem acest lucru. Este adevrat , pentru c noi vrem (dorim) s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c este n inter esul nostru s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c noi am crezut ntotdeauna ac est lucru. Precum individul se percepe ca fiind n centrul grupului, tot aa, conform conceptul ui etnocentric, grupul se percepe ca fiind n centrul ansamblului de grupuri 14

dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gndire care i protejeaz pe indivi dul din grup i pe grupul aflat ntr-o mare social mai mult sau mai puin structurat. In dividul este protejat i protejeaz grupul, el recunoate entitatea n ansamblul ei, i re spect regulile i admite stratificarea social. Aceasta nseamn recunoaterea i respectare ierarhiei de grup, meninerea ierarhiei, recunoaterea dreptului diferitelor nivelu ri ierarhice de a avea acces la informaie, de a-i exercita puterea, acceptarea dif erenelor culturale existente ntre membrii grupului etc. Membrii grupului recunosc puterea ierarhic, mijloacele de control a resurselor, status-urile, distanele soci ale i ideologice interne. 1.5. Analiza tarelor gndirii organizaionale necritice Suc cesul unei organizaii depinde de maturitatea gndirii ei, de calitatea i oportunitat ea deciziilor ei. Dar perpetuarea schemelor de gndire i aplicarea acelorai reete n to ate cazurile, poate fi fatal. Pe de alt parte, reetele pe termen lung pot fi foarte diferite de cele pe termen scurt, tot aa cum deciziile strategice nu seamn cu cele tactice sau de corecie. Putem vorbi de o gndire la nivelul top-managementului, al ta la mijloc i alta la nivelul executivului, fr nici o not peiorativ n aceast scar. U rim obstacol n gndirea critic n organizaii este, n opinia lui Paul W. Richard i Lindei Elder, mascarea luptei pentru putere. Una dintre micrile cele mai importante i cele mai subtile este dobndirea puterii; ne gndim aici la acei oameni care au nevoia d e a o dobndi, de a o exercita. Regulile i normele tacite sunt imperioase n domeniul recunoaterii i conservrii puterii dobndite. Exist numeroase mituri, zicale, enunuri i cadre mentale care au menirea de a proteja i impune puterea. Din lucrarea lui Rob ert Greane (The 48 Laws of Power, 1998, Penguin Books, N.Y.) Paul i Elder le desp rind pe urmtoarele: - Nu-l eclipsa niciodat pe ef! - Nu crede n ceea ce spun prieten ii, nva cum s-i foloseti pe dumani! - Ascunde-i inteniile! - Spune oricnd mai puin e necesar! - Cere altora s munceasc pentru tine, dar nu i credita! 15

- F s te urmeze i ceilali; la nevoie folosete momeala! - nva s-i faci pe ceilali de de tine! - Folosete selectiv onestitatea i generozitatea pentru a-i dezarma victima ! - Cnd cineva i cere ajutor, f apel la nelesul comun! - Pozeaz ca prieten, lucreaz c pion! - Distruge total inamicul! Lista este impresionant, nu las loc de gndire, abu nd de atitudini i comportamente cinice; aplicarea ei este un fapt ntlnit, dar nu cur ent. Green (citat de Paul i Elder) consider c nu este nelept s-i afiezi dorina de pu artnd mai degrab decen, onestitate, corectitudine pn la dobndirea puterii. Calea est unoscut att celor care au succes fiind la putere, ct i celor pe umerii crora s-au con struit astfel de organizaii. Autorii citai consider, pe baza propriei experiene, c pr acticile de mai sus sunt rare, singulare. Ei ai inserat n cartea lor aceste situai i pentru a atrage atenia tuturor asupra strilor patologice descrise n vederea preve nirii sau stoprii lor. Cele mai multe grupuri se descriu favorabil lor, ofer celor lali o bun imagine de sine. Preocuparea pentru problemele interne, dar i deschidere a pentru colaborare cu alte grupuri este o constant a grupurilor, o realitate ben efic tuturor. Niciodat nu se vorbete despre eecuri, se mizeaz pe abordri pozitive, pra ctice, pentru c doar n acest fel se menine cred managerii o imagine favorabil organi zaiilor pe care le conduc. Dar aceast abordare nu reprezint o gndire critic, ci doar expresia unei culturi organizaionale ubrede, care nu poate conduce la progres; gndi rea critic se bazeaz pe un demers analitic, realist, cu perspective de corectare a strilor neperformante. Birocraia nseamn roluri, norme, gndire programat, planificare, organizare strict, evaluare, control, comunicare formal i centralizarea puterii. S istemele birocratice limiteaz creativitatea, inovarea, gndirea critic. Ele accept do ar raionamentele care sunt n acord cu normele, staus-quo-ul, echilibrul tradiional. Gndirea inovativ, demersurile creative sunt privite cu scepticism, sunt considera te inoportune i acte de bulversare a sistemelor respective. Chiar i micile organiz aii por suferi de tarele birocraiei; aceasta nseamn pierderea semnificaiei scopurilor lor i debutul mcinrii interne n locul luptei cu competitorii. Pe de alt parte, maril e organizaii birocratice gsesc mai potrivit s se alimenteze pe ele nsele dect s 16

serveasc publicul pentru care au fost create. Rigiditatea n gndire i pierderea sensu lui misiunii sunt semnele evidente ale alterrii birocraiei n orice organizatie. n cut area obinerii unor profituri importante pentru redresarea economiei unei organizai i, managerii numai pot vedea aspectele ne-etice ale demersurilor lor. Aa se ntmpl, d e exemplu, cu firmele care anun oportuniti de ctig rapid att pentru clieni (investito ct i pentru ele nsele. Succesul altor firme sau succesul anterior pare a fi sufici ent pentru unele din organizaii i solicit investiii masive fr o gndire strategic. Gn rigid, ideologizat, birocratic sau lipsit de orizont este periculoas pentru c pericli teaz viitorul organizaiilor i aduc de deservicii majore clienilor, investitorilor, p artenerilor de afaceri. 1.6. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemel or culturale Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obie ct social i ca proces central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri uma ne formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date (1997, p. 397). Totodat, o organizaie este i un p rodus cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modul ei de funcionare, mecanis mele ce articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale membrilor sunt un e cou nu doar al influenelor tehnicoeconomice sau sociale, dar i al elementelor de n atur cultural. Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n dir supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigm ele culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbere z n funcionarea organizaiei. Dar, exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul . Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestril e lor culturale. Este important de semnalat totui existena unui pericol al instalri i unei duble ideologii asupra organizaiilor. Pe de o parte, este vorba despre tra nsformarea sistemelor culturale n mijloace de manipulare, influenare i motivare n min ile managerilor. A doua situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii or ganizaiei ca instrument de dominare i nstrinare. 17

Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i to cmai de aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir rou cluzitor care s dea s am n totalitate de el. Iat cteva din perspectivele relevante, perspective care evoc d iferite aspecte ale organizaiei (n G. A. Cole, 2000, p. 40): Organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s realizeze anumite obie ctive (Argyris). Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folosite de acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comun a carateristicil or umane i a naturii mediului operaional (Simon). ...organizaiile sunt fenomene com plexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diverse metafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibil itatea s administrm i s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat osibile nainte (Morgan). Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resur sele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultur al. Relaiile dintre aceste elemente sunt prezentate n Figura 2.1. Mediul extern In divizii Scopul Organizaia Cultura Structura Figura 2.1 Tehnologia

ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de a ceast relaie. Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i val ri la care ader membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schei n conform 18

creia cultura este un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elabo rate de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare l erior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupulu i ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respectiv (idem). Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de asp ectul implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, luc ru care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismel e procesului de nvare. Cole sugereaz un caracter bidimensional al culturii (2000, p. 44): La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a co nducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. I mediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabil mai apropiat de realitate, care r ezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este realment important.

De pild, o organizaie poate anuna c promoveaz explicit politica nediscriminrii, dar s u angajeze sau s promoveze persoane aparinnd grupurilor numite convenional minoritar e. n opinia lui Cole, puterea unei culturi rezid n echilibrul dintre premisele impl icite i cele explicite. Gareth Morgan (1998) consider c istoria conceptual i analitic a teoriilor asupra organizaiilor se ntemeiaz pe metafore concurente tacite. Nu exis t un punct de vedere privilegiat, o teorie corect, instane teoretice absolute ci, mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organizaiei. De aceea, consider aut orul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, ci n a fi capabili s ac ceptm complexitatea i paradoxurile organizailor pentru c, n fond, ele sunt ecoul comp lexitii realitii. Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este i metafo ra cultural. Morgan afirm c organizaiile n calitatea lor de culturi sunt minisocieti c propriile lor valori, ritualuri, ideologii i credine. 19

Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme d ominante n studiul culturii. Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organiz aional ca pe o constelaie de valori i interpretri mprtite de toi membri organizaie ra subiacent acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziia c asp ectele culturale dominante au o singur interpretare a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe cercetarea simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult, o cul tur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de gru purile de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea or i depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimilea z; acesta din urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia. O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre un itile i subunitile organizaionale i pe consens la nivelul subculturilor. Aceast persp iv pledeaz pentru existena unor culturi diferite care, de altfel, sunt i sursa schim brilor i conflictelor organizaionale. Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere revist, speculeaz zonele confuze ale culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c ind ivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri i adaptri continue la contex te noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate. Cultura orga nizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi care o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organiz aia este un compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt in stituite prin negocierea sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultur al organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitate a lor liniar, obiectiv, universalist devenind orizontul instituiilor contemporane. D in punct de vedere postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl. 20

Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc, un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el e ra caracterizat drept o for mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sa u altul, suferind astfel o puternic dezantropomorfizare. Paradigma nou cristaliza t reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale ale persoanei, punnd n balan ntreg e l psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale i n u doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor de motivaii de a lt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaionale a com onentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, a ceea ce numim aspecte p sihologice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fen omenele de origine psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un s implu mainist omul devine un actor; la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia e transform ntr-un microsistem social. Complementar aspectului formal al organizaii lor, interesul se va focaliza i pe latura informal, adic pe acea zon a interaciunilor sociale, atitudinilor, ateptrilor, aspiraiilor, simbolurilor, tradiiilor, valorilor etc. O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor `5 0 (a se vedea Chris Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilo r culturale organizaionale devine mai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile sunt reproiectate i n calitatea lor de siste me culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocuparea pentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrarea The changing c ulture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale. Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de en titi dintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de ace tea din urm. Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de i ndicatori de influen, cultura fiind considerat un factor de influen asupra comportame ntului managerial. O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman c are, n 1970, ntr-o conferin susinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organi nal pe lng latura formal (vrful aisbergului) i o latur informal numit corpul aisbergu unde 21

localiza elemente recunoscute astzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile organizaiei, tehnologia, structura, politic ile, procedurile i produsele. La nivelul informal sunt plasate credinele i presupun erile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informale i normele de grup. Spre sfritul deceniului ase i nceputul deceniului apte, Alvin Toffler ntrepr nde o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din aiuni de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei S.U.A. di n acel moment fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardi zrii politicilor de producie, de servicii i manageriale, imperativ dictat de transf ormrile generate de mediul social caracterizat prin multiculturalism, diversitate , dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schimbarea orizontului d e via a consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd exigenele diver sificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng diversita social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei; este vorba aici despre personalul companiei care are proprieti aparte: angajaii su nt nou-venii, nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii di n punct de vedere cultural, rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s investeasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea abilitilor i califi practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor re spective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este rel evant ntruct are rolul de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast observaie a lui Toffler este foarte actual n sensul c redientul cel mai pregnant al societii postmoderne este diversitatea, cultul indiv idualismului (n.n.). Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi: 22

 s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent; s fie capabil s fac analiza ntr-un s istem de referin propriu fr repere

exterioare i s fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural ca baz pentru construirea unor uniti complexe; s fie construit astfel nct s reflect ultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta. Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989) distinge zece tipur i de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu mediul c e se traduce n a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea (caracte ristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri di verse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorial itatea (luarea n posesie, utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (exp lic i msoar n accepiune cultural ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer adaptiv extins n spaiu i timp prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor uri diferite), jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern), aprarea ( protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea (toate fiinele i adapteaz or l pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern). Nivelurile de manifes tare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitile s unt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se m anifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se transmite n termeni explicii). 1 7. Cultur i socializare Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comuniti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele cultu ale le sunt inculcate indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora. 23

Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei . Valorile reprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc. Perspec tivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii sun t pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indi vizilor n modelarea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeaz regulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accen tueaz ideea c socializarea reprezint o form de control social prin care masele se co nformeaz normelor impuse de clasa dominant. Interacionismul pledeaz pentru socializa re ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolic de semnificaii. Cultura este tematiz at i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere a culturii ctre n oii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderi sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine desp re munca n echip etc. n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid n obinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolu gradul nalt de motivaie i performan, familiarizarea cultural i aprecierea corect a di siunilor controlului, loialitate i interiorizarea valorilor culturale. 1.8. Explo rnd cultura organizaional n cele ce urmeaz vom trece n revist principalele aspecte ale culturii organizaionale tacite i explicite. Vom discuta despre artefacte, credine i valori avnd drept suport exemplele edificatoare preluate din excelenta carte a lu i Susan Schneider i Jean-Louis Barsoux. n organizaiile japoneze spaiile sunt largi, deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de munc apropiate de ferestr e sunt destinate celor de rang mai nalt. n Europa spaiile sunt de asemenea generoas e, dar compartimentarea lor este strict, iar stresul pare a fi dominanta fiecrei z ile. Pentru germani este dificil s lucreze n spaii comune, aa nct birourile lor sunt s trict personalizate i ferite de intruziuni. 24

Spaiul organizaiilor americane este compartimentat cu perei de mic nlime, n locurile munc se ntlnesc frecvent fotografii, afie i plante care fac mediul mai familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de interaciunile frecvente este acceptat ca fi resc. n organizaiile europene dimensiunile i dotrile birourilor, parcrile, lifturile etc. sunt artefacte menite s sublinieze poziia utilizatorilor acestora n ierarhie. n organizaiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar n Japonia su nt strict formale; pe de alt parte, n Europa ritualurile respective sunt calde, ap ropiate, prietenoase, individualizate i deseori zgomotoase mai ales n spaiul meridi onal. De exemplu, n Frana urarea de bun venit este entuziast i este nsoit de atingerea minilor, iar n America este nepersonalizat, dar sincer. n diferite pri ale lumii strn ea minilor, btaia pe umr, srutul minii femeii de cte brbat, srutul pe obraz sunt gest fireti sau, dimpotriv, nepotrivite. Formulele de salut sunt importante pentru c tr ansmit semnale, comunic sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (r espect, stim, delimitare, reinere), intenii etc. Adresarea poate fi prietenoas, folo sind numele mic, ca n America, poate fi protocolar sau reinut ca n rile nordice. n Ge nia, apelarea numelui mic este accidental n timpul serviciului, dar n afara lui poa te fi prietenoas; acolo se prefer folosirea tilurilor i funciei celui salutat ca for m a recunoterii statutului acestuia. Pe de alt parte, n Frana introducerea se face pr in madame sau monsieur, ca ecou al tradiiei. n ri diferite a vorbi despre timpul lib er, cheltuirea banilor, despre familie sau prieteni este firesc i ateptat; n altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii. Strile de incertitudine, nelinit e, team sau de bucurie sunt trite n singurtate sau n grup prin comunicare vie aa cum s e ntmpl n rile din sudul Europei. n contrapondere, n rile asiatice, inclusiv n cel problemele personale sunt confideniale. De notat este c fiecare dintre practicile prezentate asigur suficient confort psihologic. Abordrile sunt diferite i n ceea ce privete mbrcmintea. Nordul Europei se mbrac mai lejer dect sudul compensnd, parc, n fel, precaritatea respectiv bogia limbajului practicate n organizaiile din rile respec tive. n rile latine managerii se mbrac foarte formal, cu atenie la detalii, spre deose bire de cei englezi, de exemplu, care nu pun pre pe rigoarea vestimentaiei. Schnei der i Barsoux ne asigur 25

(2000, p. 29) c n birourile americane se evit purtarea hainelor de culoare roie, iar n Olanda nu se poart culori brune. Diferene marcante se nregistreaz n ri i n domen rite de activitate (bnci, comer, afaceri, publicitate etc.). Managerii i oamenii de afaceri americani sunt mndri c pot trata problemele profesionale prin comunicare direct, nscrisurile fiind alctuite doar dup ce nelegerile fa n fa au avut loc. Est c armata de juriti produce documente foarte acoperitoare, dar numai dup ce decidenii a u hotrt asupra unui demers n afaceri. n SUA exist 279 de juriti la suta de mii de locu itori, n Anglia 114, n Germania 77, n Frana 29, iar n Japonia doar 11 (op. cit., p. 3 0). De observat c n Germania, Frana i Japonia contactele de afaceri sunt mai formale , se face un schimb intens de documente, au loc mai multe runde de discuii i abia apoi se parafeaz afacerile. Semntura privat este suficient n SUA, spre deosebire de s paiul european n care mai multe semnturi i rnduri de tampile sunt ecoul puternic al me ntalitilor i stereotipurilor. Firmele germane au obsesia calitii muncii i a produselor acesteia; cnd germanii sunt ntrebai care sunt lucrurile cu care se mndresc ei nu se refer la profit, ci la calitate. n Frana sloganul au service de la vanit nationale (S chneider, Barsoux, 2000, p. 32) face ca industrii precum energetica nuclear, tran sportul aerian, telecomunicaiile, chimia s se afirme n competiia cu cele din alte ri. Pe de alt parte, companiile japoneze sunt deschise nevoilor clienilor indiferent d ac acetia sunt locali sau de pretutindeni. Autorii citai dau exemplul unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an n Spania s nvee s cnte la chitar ca mijlo de nelegere a culturii locale n vederea deschiderii unei piee pentru produsele comp aniei respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului este suprema satisf acie (op. cit., p. 32). Schneider i Barsoux menioneaz mai muli autori care au ncercat s identifice asumiile pe care managerii de pretutindeni le abordeaz n vederea abordri i unor stiluri manageriale i a staturii unei culturi organizaionale n acord cu valor ile culturilor locale (vezi Figura 4 preluat din sursa citat, p. 32). Matricea pre zentat n Figura 5 este convingtoare n ceea ce privete multitudinea aspectelor pe care le implic cultura organizaional (adaptare dup A. Laurent, citat de Schneider, Barso ux, 2000. p. 48). 26

1.9. Sferele de influen ale culturilor Exist culturi regionale, ca parte integrant a culturilor naionale (urban/rural, nord/sud), culturi industriale, culturi profes ionale i culturi organizaionale. Unele dintre acestea sunt dominante, altele sunt discrete. Culturile organizaionale includ ca artefacte arhitectura, design-ul int erioarelor, mbrcmintea, geometria parcrilor pentru automobile, spaiile de mas, deschid erea birourilor, dar i comportamentul, stilul interaciunilor etc. Toate acestea fa c trimitere la tradiie sau la modernitate, la importana ierarhiilor, la colegialit ate sau rigoare. n plus, cultura organizaional cuprinde setul de valori, de conving erile, tabu-urile, formalul sau informalul relaiilor dintre membrii grupului, arh itectura structurii de comunicare, de luare a deciziilor etc. Schein relaia cu na tura activitatea uman natura uman relaia dintre om i timp adevrul i realitatea Trompen nars relaia cu natura relaia cu oamenii universalitate/particularitate individuali sm/colectivism afectivitate difuz/specific realizare/atribuire relaia cu timpul Kluckholn i Strodtbeck relaia cu natura activitatea uman natura uman relaia cu oameni i timpul Adler - natura uman - relaia cu natura - individualism/ colectivism - activitatea uman (a fi, a face) - spaiul public/spaiul privat - timpul (trecut, prezent, viitor ) Hofstede evitarea incertitudinii distana fa de putere - individualism/ colectivism - masculinitate/ feminitate Hall spaiul: personal/psihic timpul: monocromic/ policronic limbajul: context lar g/context ngust prietenia 27 Figura 4

Adaptarea la mediul extern Natura Control Tolerarea incertitudinii Activitatea A face Realizare ncredere n numere Realitate material Adaptare la mediul intern Natu ra uman Omul ca bun Relaii umane Orientare spre sarcini Realizare Egalitarism Indi vidualism Asumpii Spaiul Public Limbajul Explicit Neutru Timpul Limitat (liniar, s ecvenial) Viitorul Prezentul Figura 5 Culturile naionale sau regionale (cu referir e la istorie, geografie, politic, religie, economie, limb), culturile industriale (resursele tehnologice, piaa, reglementrile domeniului), culturile profesionale (e ducaia, formarea continu, seleciea, socializarea), culturile funcionale (mediul exte rn, natura sarcinii, orizontul de timp) i culturile de firm (fondatorul, liderul, natura produselor, stadiul de dezvoltare) sunt tot attea repere care se interfere az i se susin reciproc. Dimensiunile culturii organizaionale au fost definit de Hofs tede nc din 1960: distana fa de putere, gradul de acceptare a incertitudinii inclusiv de asumare a Fr sfrit (ciclic, simultan) Trecutul Privat Implicit (context larg) Em oional Omul ca ru Orientare spre oameni Bunstare social Ierarhie Colectivism Fatalis m Evitarea incertitudinii A fi Atribuire A simi Realitate spiritual 28

riscului , masculinitate/feminitate, colectivism/individualism. ncercarea de a apl ica grila celor patru dimensiuni organizaiilor asiatice s-a lovit de constatarea c n acele areale factorul timp are ale dimensiuni dect n rile Europei i ale Americii d Nord. Tabelul 2 (preluat dup Schneider, Barsoux, 2000, p. 89) este concludent n a pune n lumin c valorile europene i americane bazate pe un orizont de timp scurt sun t mult diferite de cele asiatice fundamentate pe orientarea pe termen lung. Diho tomia orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung este una dintre esenele filosofiei confucianiste. Tabelul 2 DINAMISMUL CONFUCIANIST Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung n familie, n societate, n munc Copiii sunt nvai s-i t ze i s-i Copiii sunt nvai s economiseasc respecte pe ceilali n povetile pentru cop bete despre n povetile pentru copii se vorbete puin nevoia de afiliere despre nevoia de afiliere Cadourile pentru copii se refer la stima de Cadourile pentru copii se refer la educaie sine i la dragoste i la finane Toi sunt egali Sunt diferii tinerii d vrstnici i fraii de surori A tri normativ este o problem A tri normativ nu este o pro blem Membrii culpurilor au scopuri i interese Scopurile i interesele membrilor prop rii cuplurilor nu sunt implicate ntr-un mariaj Copilul precolar nu sufer dac mama lu i Copilul precolar sufer dac mama lui lucreaz lucreaz Dac dispare dragostea, cstoria te fi Dac dispare dragostea, cstoria este cel ultimul lucru de fcut mai bun lucru pe ntru un nou start Umilina este o virtute feminin Umilina este o virtute uman Femeile tinere ateapt afeciune de la Tinerele femei ateapt afeciune de la prietenii lor, nu a eapt soi soii lor Relaiile sociale zilnice sunt Relaiile sociale (familie, vecini, pr ieteni) nesatisfctoare sunt satisfctoare Oamenii sunt prea puin satisfcui de Nu exist ci o nevoie de a contribui la propriile ateptri conectate la justiia justiia social s ocial Btrneea este privit ca vreme trecut Btrneea este ncununarea vieii trite n nele scurte nseamn sfrit n afaceri sunt preferate termenele lungi de parcurs Familia i afacerile sunt separate Coordonare, control i adaptare Meritocraia: viaa economic i social Oamenii trebuie s-i triasc viaa n sunt guvernate de abiliti condiii de egali irea Gndire probabilistic Orice sau nencredere 29

Credin n termeni absolui despre bine i ru (ori bine, ori ru) Virtui i valori pe term urt Guvernare prin lege Nevoia de consisten cognitiv Gndire analitic Slab performan bleme algoritmice de baz

Ceea ce este bun sau ru depinde de de mprejurri Virtui i valori pe termen lung Recuno aterea alternativelor Guvernarea prin brbai Gndire sintetic nalt performan n proble ritmice de baz

Conexiunea dintre acceptarea incertitudinii i distana fa de putere, ca dimensiuni al e culturii organizaionale, este sugestiv prezentat de Schneider i Barsoux (p. 93) aa cum rezult din Figura 6. Sczut Satul pia (nordic) Descentralizare Generalizare Oamen ii ca ageni liberi Antreprenoriat Flexibilitate Mai mult delegare Comunicare infor mal Control de tip output Cel mai bun ulei de main (Germania) Descentralizare privi nd adoptarea deciziei Control frecvent, total Specializare, competen tehnic Discreie legat de nivelul expertizei Roluri dure pentru conductori Staff-ul este important Know-how-ul companiei Organizarea pe funcii, compartimentare Coordonare prin nor me i rutine S l ii t t t Familia sau tribul (asiatic) Centralizare Paternalism Loi alitate Generalizare Cerine sociale vs. sarcini de rol Relaii personale Control so cial Birocraia tradiional (piramida social) Centralizarea adoptrii deciziei Coordonare a vrf Delegare slab Specializrile nalte sunt rare Rolul staff-ului este dur Abiliti an litice Piramida social Relaii informale Autoritate Elitism (putere i autoritate) Co ntrol de tip input Acceptarea incertitudinii nalt Sczut Ierarhie Distana fa de putere Figura 6 nalt 30

Prelund cercetarea lui Jan Selmer, Schneider i Barsoux (p. 99) aduc n faa cititorulu i alte lumi, alte sisteme de management, adic alte viziuni aa cum rezult din Tabelu l 3. Tabelul 3 Management scandinav Management brazilian Descentralizarea adoptri i Ierarhie i autoritate; deciziei statusul i puterea sunt importante Structura org anizaiei este Adoptarea deciziilor este adesea ambigu centralizat Percepia altora po ate fi Relaiile personale sunt indecis mai importante dect sarcinile Formularea obi ectivelor Reguli pentru competitori pe termen lung i criteriile de evaluare a per formanei sunt vagi i implicite Canale de comunicare Flexibilitate i informale adapt abilitate Coordonare prin Orice este posibil recunoatere valorilor, nu prin regul i (normativ vs. coercitiv) Din aproape n aproape Orientare pe termen scurt vs. pr oceduri (imediatism) standardizate Orientare prin consens Evitarea conflictelor vzu t n termeni de ctig sau de pierdere Evitarea conflictelor Relaii informale active ntre fotii lucrtori i conducere ncrederea n magic, slab control asupra mediului Decizii b azate pe intuiie (feeling) Management indonezian Respect pentru ierarhie i pentru vrs tnici Orientarea cre familie Orientarea ctre grup vs. individualism Prietenia i ntra jutorarea sunt binevenite

Toleran Decizii bazate pe compromis (f-i pe toi fericii !) Importana religiei (islami Fives principles normative stabilite de preedintele Suharto, cu referire la relaiil e dintre grupuri Unitate prin diversitate

1.10. Cultura istorie i prezen A defini cultura este un demers extrem de ndrzne, n c iiile n care exist o adevrat degringolad conceptual. Ni se pare relevant totui o ord a 31

perspectivelor asupra culturii, nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct aces t concept are o rdcin antemergtoare n istoria intelectual a omenirii. n acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care abordeaz problema cultural din persp ectiv sociologic ncercnd s o lege de momentele din istorie care au nsemnat cotituri n recizrile semantice ale culturii. ntr-adevr, este un adevrat travaliu s elucidezi int ensiunea i extensiunea culturii. Numai Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i struct urale. n anii `60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale termenului: c ultur rafinat, cultur elaborat, cultur nalt, cultur serioas, cultur popular, cultu c, cultur joas etc. H.I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul A ugustin i sfritul culturii antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paidei a, artnd c inflexiunile pe care acesta le-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, doc trina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas i-au pierdut din atmosfe ra complex i complet pe care a ntreinut-o asupra termenului antichitatea greac clasic. Paidea unifica att cultura ct i civilizaia; adic, cultura pregtitoare ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate asemntoare celei a ranului ca iv pmntul (op. cit., p .438) i cultura n genere ca mod de via i ideal de natur spir lterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe msur ce s-a pus n discuie universali tatea sensurilor i valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este dato rat unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultu ral nord-american. Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninutu ri precum naiunea, ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin celebrului J. Burckhardt. Burckhardt pornete de la tr ihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice i metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere mai mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel (n B. Vala de, 1997, p. 524): 32

Numim cultur suma activitilor spiritului, ce au loc n mod spontan i nu pretind c au va loare universal i nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg c ele dou organisme statice ale vieii (statul i religia n.n.), cu excepia cazului n car e acestea au suspus-o total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilor lor. n mod no rmal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se transform n cunoatere reflexiv n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin i filosofie i n final la gndirea pur. F rioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este societatea.

Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate ba, mai mult, este corelat cu ideea de transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o ana liz a societii. Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se conver tete ntr-o cercetare a diferitelor forme de organizare social, pn la cele de tipul co mpaniilor. Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpret are subiectiv a unor cunotine i coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca a nizare a spiritului subiectiv cu materializrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lng c este atotcuprinztoare, este i acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder nu limiteaz funcia culturi i doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarte important de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate. Viziunea antropologic aband oneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B. Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531): Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel omplex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelal te aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii. Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele comp onente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice pe timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta. 33

Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cul tur, observ: ... [cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportame nte pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n s ensul su general, cultura desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracterist ic unui anumit grup de indivizi.

n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integ reaz cultura n organizarea social. Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupr a caracteristicilor culturii l-a condus spre o valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific el afirm c i nstituiile ... se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, l egai de o parte determinat a unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i sup unndu-se unui corpus de reguli.... gsim instituii diferite cu ajutorul crora omul i ap interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile, coduri de le gi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile. Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii american e (Ruth Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii f ormelor culturale i dicontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-individualitate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i rezultatul interaciunii acestora. Procesul este reciproc. Foarte util este i definii a lui Edgar Morin pentru care o cultur este un ansamblu complex de norme, simbolur i, mituri i imagini, intim legate de individ n sensul c i structureaz instinctele i i rienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de interaciune s imbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace de comunicare, semnificaii, valori i 34

norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci cnd vede cultur a ca pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii . Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poa te defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse pr ecum culturile etnice, culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune , ea are rolul de liant ntre planul supra i infrastructural. Dac ar fi s formulm o de finiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un mod de via a unui grup de i ndivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valori care orie nteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase, mportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i l rar, comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat. Cultura mai poate fi de finit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast calitate, ea cimenteaz le e dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura reprezint ceea ce p urtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea suntem implica activ n crearea sa. ntr-o prezentare sintetic, modelele prezentate pun n eviden faptu l c prin cultur dm sens realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura av ubiective, dar i obiective. Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur este important de determinat pn unde se ntinde influena culturii, care sunt limitel e constrngerilor culturale. Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cu ltura poate fi ipostaziat ntre dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a so ciologiei aciunii. Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme, o m acropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive, guvernate de forele sociale . Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de spiritul postmo dern nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii care are n c ru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari. 35

Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002) cultura nu este ceva transisto ric i transideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legi tim cu ct combin mai multe refereniale. Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciun ii, mut accentul de pe producie spre economie, cultur, identitate i stiluri de via baz ate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume, definit prin ceea ce tocma i a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale postm oderne n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim, avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme, moduri standard de comportament sau culturi privilegiate, iar a pariia globalizrii comprim distanele i timpul. Pe de alt parte, Baudrillard arat c na a consumului n postmodernitate a luat o alt turnur: nu mai consumm obiecte ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele materiale n cultura noastr. Asistm la o r esemnificare a identitii n sensul c aceasta este instabil, dezintegrat, fragil, superf cial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng identitate graviteaz noi categori precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul. n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupra conceptului (ans amblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea modur ilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i colec tive de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile ant ropologiei culturii i ale filosofiei culturii n msura n care, n analiza problemei cul turale organizaionale, traversarea istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o ne voie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus, n societatea actual subzist mai multe culturi: cultura naional, umanist, religioas, de mas, de consum etc. care se insinuea z la nivelul sistemelor culturale organizaionale. 36

1. 11. Convergena culturilor Peste tot n lume se poart jeans Levi, tricouri Lacoste , pantofi de sport Adidas, ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmrite programe le de tiri CNN, se bea bere Heineken, se mnnc la McDonald`s i se cnt n baruri karaoke oate acestea sunt semne ale acceptrii unor valori culturale dincolo de graniele st atale. Pe de alt parte, mobilitatea oamenilor este fr precedent; peste tot n lume se formeaz i se dezvolt comuniti de imigrani care se integreaz formal n matricele socia ale rilor gazd. Europa ultimilor ani este mai permisiv la invazia culturii americane , graniele sunt mai uor de trecut, produsele se standardizeaz, piaa muncii s-a lrgit considerabil. Pe de alt parte cerinele privind educaia sunt comune n numeroase ri euro pene ceea ce nseamn o subtil i implicit recunoatere a culturii regionale respective. U n numitor comun n organizaiile de pretutindeni este nsui managementul; aplicarea ace lorai principii ale conducerii face s se atenueze diferenele culturale, s fie accept ate reguli deja verificate. Managementul, cerinele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de educaie sunt aspecte hotrtoare pentru apropierea culturil or i formerea unei megaculturi transfrontaliere. n momentul de fa exist un echilibru labil ntre tendinele de penetrare a valorilor culturale strine i ncercarea conductori autohtoni de a pune n valoare propriile structuri mentale, care promoveaz proprii le reete manageriale. n plus, motenirea cultural i practicile religioase sunt fore maj ore de respingere prin ele nsele a fenomenelor culturale de import. Cercetarea pe care Harvard Business Review (citat de Schneider i Barsoux, 2000, p. 7) este rele vant n argumentarea observaiilor de mai sus: dei 11.678 de manageri din 25 de ri aplic aceleai principii i tehnici de conducere, ei consider c satul global corporatist est e mai degrab un vis dect o realitate. Cu toate c reetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenele dintre modalitile de aplicare ale acestora sunt diferite pe ntru c semnificaiile lor sunt diferite. Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reinui, dei toi afirm c aplicarea normelor de conducere i implicarea moional sunt aceleai. Autorii lucrrii 37

Managing acorss Cultures Schneider i Barsoux , n opinia crora managementul este dezvo ltarea oamenilor prin munc, aduc n faa cititorilor un tablou interesant, n care perce pia privind cultura organizaiilor anumitor regiuni este diferit. Cu privire la Elvei a, de exemplu, n Tabelul 4 se arat ct de mult sunt diferite autopercepia, percepia al tora despre elveieni i ateptrile altora de la acetia (op. cit., p. 17). Tabelul 4 Cum sunt percepui elveienii Muncesc din greu Sunt punctuali Sunt profesioniti Ei cer, solicit Sunt bine organizai Sunt disciplinai Sunt bine informai Sunt eficieni Sunt de terminai Sunt conservatori, nu sunt prea cvreativi Nu se emoioneaz prea uor Ateptrile altora de la elveieni Punctualitate, discreie, pregtire nalt, concretee, precizie, cur iozitate, nu prea critici, lipsii de grab, credincioi, ordonai, personaliti lipsite de relief, discrei n ceea ce privete viaa lor privat, ncreztori n ara lor 1.12. Recure mentelor culturale naionale n culturile organizaionale Potrivit multor specialiti, l a nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Dou tre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n multiple feluri evoluia fiecrei ri i cultura organizaional, component i determinant major al funcio performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa. Rareori se ntmpl ca atunci cn se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar, fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despre o companie amer ican de computere care folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizonieri (ta ke no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur , sau despre caracterizarea unei bnci britanice ca fiind Cum se percepe un elveian Muncesc din greu Sunt punctual Sunt autosuficient Sunt precaut Sunt inflexibil Sunt demn de n credere Nu sunt imaginativ M autoprotejez M asigur Nu-mi place s deranjez sau s fiu deranjat 38

de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o politic arogant, elitist Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mit ri, eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la gen eraiile precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abil tatea sistemului de a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cul tura naional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd ce anizaional se definete prin intermediul practicilor. Vom ntreprinde o analiz comparat iv a celor dou tipuri de culturi astfel nct s evideniem natura relaiilor pe care le pr supun. Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este struc turat pe ase niveluri: stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c percepiile generale asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se conside c oamenii sunt n general ri, managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor. rapo rtul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale indivizilor fa d mediul extern (prietenos, ostil sau pretabil de a fi schimbat de aciunea uman) ob iectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea armo niei cu acesta, fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba. raporturile din tre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colecti vitate. natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi p roactive (oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor ) i culturi existeniale (indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu -l pot influena i, de aceea, rmn focalizai doar pe activitile curente). orientarea p se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaiile gzduite d e aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie lsnd loc i ovaiei. 39

 orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul p ublic. Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (op. cit., 2002): compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i orig inare; culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare; culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezult ate din organizrile administrative; culturi informaionale-mondiale, rezultat al te ndinei spre globalizare prin interiorizarea normelor standardizate de comportamen t n afaceri. Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante ce ne pot c onduce la ideea existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaio nale, a identificrii unor atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c un management reuit, dezvoltarea economic a une i firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor culturale specifice rii nu numai pe a portul culturii organizaionale proprii. Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstede al crui acord asup ra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influene culturii autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului i productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, ap recierea aciunii, conducerea democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ pornind de la premisa c fiecare parte reproduce ntregul i reprezint nt regul. n contrapartid, modelul japonez de tip holistic, teleologic, i asum scopuri ce reflect o orientare distinct sub raport cultural fa de modelul american: aport la d ezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale, perfecionarea a ciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naional p rin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. a ilustra 40

diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei scr isori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde bra nd-urile Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa St og, Mariana Caluschi, 2002, p. 48): Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt constr e pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele d eavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavo astr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea e conomic. Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capet ele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute. Noi am depit elul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravi euirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lup ericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fie crui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai acea st art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n intere sul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i scl ri ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Nu mai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o fi rm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant... Conductorii dumneavoa tr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s prot ejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi sunte m realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respect , care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajun gem s fim mai sociali dect dumneavoastr. Ca atare, efortul organizaiilor americane se centreaz pe implementarea elementelor din orizontul managerial japonez. Aceasta nu nseamn neaprat schimbare cultural, ci crearea unei subculturi de situaie tradus ca debarasare de acele componente care n u sprijin dezvoltarea i obiectivele momentului. Conceptul i pratica tradiional a prot ejrii salariailor de ctre patronii japonezi poate aprea la prima vedere ca o form a c apitalismului cu fa uman, dar opinia nu poate fi 41

susinut argumentat avnd n vedere c Japonia este singura ar capitalist n care nu exis icate la scar naional i n care micrile revendicative ale salariailor sunt minore. Sta descris poate fi pus pe superioritatea dovedit a managementului nipon; acesta se b azeaz pe aa-numitul model J (japonez), sistem care ncurajeaz spiritul de iniiativ i de sacrificiu, dar i asumarea rspunderii colective. n peisajul practicilor manageriale japoneze moderne ntlnim i modelul hibrid Z care preia valorile i practicile tradiion ale japoneze la care adaug spiritul liberal american. Realitatea japonez nu difer c u nimic fa de ceea ce ntlnim pretutindeni: performana organizaiilor nipone se datoreaz att factorilor externi constrngtori (de mediu, tehnici, economici, sociali, adminis trativi i politici), dar i condiiilor de munc i factorilor psihosociali condiionai de ultura naional i de cultura organizaional. Dar, aa cum susine Costin Murgescu (1985, p 97): Prin izolare de ceilali factori, nici natura relaiilor de producie, nici nivelul do trii tehnice a produciei sau modul de organizare a activitii din uniti, nici gradul de pregtire general cultural i profesional a celor ce muncesc, nici tradiiile sau compo rtamentele populaiei orict de important fiecare n parte nu poate duce la explicaii c orecte.

ntreg complexul de factori culturali i de civilizaie fundamenteaz performana profesio nal, progesul economic i social. Pentru japonezi conceptul budist shikishin funi p une n acord unitatea indivizibil (funi = unitate) dintre aspectele materiale ale v ieii (shiki) i viaa spiritual a omului (shin, adic sensurile de spirit, dorin, intelec , raiune). Aplicndu-l, salariaii japonezi sunt ncreztori n puterea lor de creaie i o cu dezinvoltur; numai aa se poate explica faptul c, la serviciu i pe strad japonezii sunt destini, serviabili i amabili chiar i atunci cnd efii lor le cer un comportamen t constrngtor. Conform dicionarelor, hai da-ul japonezilor nseamn i aa voi face, c ns la o cerin a superiorului lor. Originile paternalismului japonez se afl n feudali sm. ogunul ca administrator se afla ntre senior i vasal, ceea ce nsemna c acesta din urm l servea pe senior i nu considera c ogunul l asprete. n timpurile noastre, manage japonez ogun modern este doar prghia dintre patronat (companie) i salariai. Iar com pania le apare salariailor precum familia lor, n care se bucur de securitate i de sp rijin. 42

Din surse personale, am aflat c, nu de puine ori, salariaii japonezi renun la zilele de srbtoare sau la concediile anuale de odihn. Atunci cnd dup sptmni de zile de munc ela i face simit prezena managerii le propun salariailor respectivi s-i schimbe locul munc sau s-i petreac cteva zile n bibliotec. Nu de puine ori, concediile anuale sunt ansformate n vizite de documentare n alte ri la sugestia i cu sprijinul finananciar a l firmei. Iat opinia lui Seiichi Yamashita vicepreedintele Comitetului Japonez pen tru Dezvoltare Economic aa cum era relatat n lucrarea lui Costin Murgescu (p. 112) nc acum 20 de ani (nimic nu s-a schimbat ntre timp): Principiul fundamental care deosebete ntreprinderea japonez de celelalte ntreprinder i capitaliste este angajarea pe via. Cnd cineva intr ntr-o ntreprindere, el se conside r i este considerat ca angajat pe via. El tie c va rmne acolo pn la pensionare. Fil noastr este urmtoarea: ntreprinderea trebuie s aib grij de salariat, s nu-l concedieze s nu-l lase pe drumuri; n acelai timp, salariatul s considere c este vorba i de ntrep inderea lui, c lucreaz nu pentru patron, ci pentru ntreprinderea noastr.

Semnificativ pentru salariatul japonez este faptul c el se prezint altora nu prin funcia sa, ci prin faptul c lucreaz la o anumit firm pe care o numete cu mndrie. Toate acestea sunt realiti obinuite; exist ns i perioade n care constrngerile mediului ext unt deosebite; resptrngerea pieelor sau creterea brusc a preurilor materiilor prime c a urmare a crizelor politice mondiale. n aceste cazuri, strategia firmelor mari e ste de a-i repartiza salariaii ale cror sectoare sunt afectate de criz n uniti de prod cie satelit pentru care perioada nu este constrngtoare. n cazul firmelor de mici dim ensiuni, principiul protejrii salariailor este de asemenea respectat; acestea renu n la acordarea orelor suplimentare, restrng programul de lucru i renun la acordarea gr atificaiilor; uneori se recurge la pensionarea anticipat. Desigur salariaii sunt af ectai, dar sunt convini c firma este interesat de soluionarea crizei, de asigurarea c ontinuitii i dezvoltrii ulterioare. La concedieri se recurge doar ca msur extrem, aa relateaz Costin Murgescu (1985, p. 115). Constatm, npreun cu autorul citat, c exist o simbioz esenial ntre marile companii i micile firme japoneze: cele mari subcontracte az lucrri celor mici, iar 43

acestea rspund cu produse de calitate. i unele i celelalte gsesc (uneori npreun) ci de supravieuire i de dezvoltare n perioade economice dificile. Cele prezentate mai sus sunt elocvente pentru a explica performana firmelor japoneze; punctul de plecare este filosofia specific firmelor respective care include angajarea pe via i metoda consensului. n plus, trebuie subliniat faptul c patronatul japonez este deschis pr omovrii i dezvoltrii relaiilor sociale n interiorul firmelor cale sigur pentru asigur rea echilibrului intern i pentru dezvoltarea organizaional. Caracteristica firmelor americane este considerarea factorului financiar (motivare pecuniar) ca prghie de dezvoltare n detrimentul factorului relaiilor umane, iar a celor japoneze este va lorizarea potenialului uman i ncurajarea dezvoltrii prin socializare. Reminiscenele m entalitii feudale, prea adesea invocate n studiile privind managementul japonezilor nu explic performanele companiilor dect n mic msur; ceea ce este acum esenial este c ina stabilitii firmei i a siguranei privind locurile de munc. Astfel, pentru salariat sunt create toate premisele psohologice care-i permit angajament, iniiativ, spriri t de echip, solidaritate i devotament fa de intesesele firmei. ncercnd s explicm feno ul japonez aducem n discuie i faptul c, pe toat durata angajrii, salariatul beneficiaz de sprijinul firmei n a-i desvri pregtirea general i profesional. Managementul carie ste privit cu seriozitate n companiile japoneze din ambele perspective: salariatu l este contient c trebuie s se pregteasc permanent i o face contiincios , iar firme rajeaz i creeaz condiii de munc pentru continuarea studiilor i pentru calificare multi pl. Performana firmelor japoneze poate fi explicat i prin modul de adoptare a decizi ilor; dei este cunoscut faptul c deciziile colective se adopt n timp mai ndelungat de ct deciziile individuale, se respect i n acest demers managerial principiul consensu lui, al implicrii i responsabilitii colective ca form superioar de conducere. Se tie c eciziile valide se ntemeiaz att pe calitatea acestora, dar i prin gradul lor de apli cabilitate. n opinia lui Costin Murgescu (1985, p. 121) sistemul consultrii angajai lor pleac de la principiul wa care nseamn armonie prin consens. Acelai autor constat c angajarea pe via i prghia care asigur stabilitatea lucrtorilor este sistemul promov i salarizrii n raport cu vechimea. Pachetele 44

salariale sunt deseori mai atractive n cazul vechimii mai mari chiar n defavoarea funciilor mai nalte. Se ncurajeaz astfel fidelitatea fa de companie i spiritul de sacr ficiu dovedit n ani de munc. Desigur c aceast politic nu poate fi agreat de tinerele g eneraii nerbdtoare s obin venturi mari chiar la nceput de carier n condiiile n car ana lor n munc este deosebit. Acest aspect i va obliga pe manageri s adopte n anii ce or urma politici mai subtile, care s mbine filosofia paternalist cu spiritual liber al caracteristic tinerilor. Schimbarea trebuie s se produc i datorit faptului c mbtrn a populaiei este un proces evident: proporia locuitorilor de peste 65 de ani a cre scut de la 4,9% n 1950 la peste 8% n 1985 i va fi de circa 16% n 2020 (Murgescu, 198 5, p. 123). Coroborat cu faptul c sperana de via este n cretere (78 de ani la femei i 3 de ani la brbai n 1985) i c n 2025 29% dintre brbai vor avea peste 55 de ani, presi a generaiilor tinere aspura politicilor sociale i economice este imens i cere soluii noi. Una dintre ele se ntrevede deja: este vorba de ncurajarea dezvoltrii firmelor mici (n care pot lucra i pensionari), care lucreaz n calitate de subfurnizori ai mar ilor companii i care au rolul de atenuator al fluctuaiilor pieei. Articolul lui Pet er Drucker despre inovaie i antreprenori este n msur s explice performana companiilor mericane. Autorul consider c anteprenoriatul pornete de la o filosofie, este o star e de spirit i o practic proprie celor care au voina de a schimba sisteme i de a core cta procese. Cuvntul lor de ordine este provocarea sau acceptarea schimbrii ca pro ces menit s anticipeze stri pe care s le controleze n contin de cauz; convingerea lor te c doar prin innovare i prin creaie pot supravieui i se pot dezvolta organizaiile. P unctul de vedere al autorului american reprezint o abordare liberal, care ncurajeaz spiritul de iniiativ i asumarea responsabilitii. Calea pe care Drucker o recomand este diferit de varianta managementului japonez bazat pe consens i pe devoiune. n opinia lui Drucker, dou sunt sursele inovrii (2002, pp. 96-102): a) oportunitile pe care m ediul extern organizaiei le ofer, de care ntreprinztorii sunt contieni (stri economice neconcordante, procese tehnologice, produse i condiii cerute de pia, cerine de proces ); 45

b) schimbrile demografice, ale percepiei privind omul, societatea, mediul economic i politic, schimbri reclamate de o nou realitate a cunoaterii. Analizndu-le pe rnd pu tem distinge mai precis subtilitile managementului american, n contrapondere cu val enele paternalismului japonez cruia nu i este deloc necunoscut reeta schimbrii. Inovar ea n situaii neateptate este relativ rar; exemplul lui Drucker este de notorietate: n 1930 IBM a realizat prima main modern de calcul, dar bncile care ar fi putut benefi cia din plin de aceast invenie au falimentat n 1933, imediat dup aceea. Crahul a pus bncile n imposibilitatea de a achiziiona noul produs, aa c beneficiarul neateptat a f ost Biblioteca Public din New York aflat de mai mult timp n cutarea unui mijoc efici ent de eviden a datelor privind fondul de carte. Gsim, n acest exemplu, dou abordri: p rima aparine productorului sistemelor de calcul, imperturbabil n ndrjirea sa creativ i simul viitorului aparinnd directorului bibliotecii publice. Observaia se impune: unu l dintre manageri aparinea sistemul economic privat, altul celui public; cu toate acestea ambii au dat dovad de creativitate, de simul timpului i au acceptat inovaia ca pe ceva firesc. Este evident c ateptarea ntmplrii fericite nu poate fi o surs a de zvoltrii organizaionale, dar firma trebuie s fie pregtit (prin informare i prin cercet are asidu ceea ce cost!) s gseasc sau s fructifice oportuniti n situaii neobinui a este binevenit n cazurile n care managerii constat existena unor nepotriviri sau di screpane n mediul economic sau social. Printre exemplele pe care Drucker le ofer sp re ilustrare este i situaia industriei siderurgice din anii 1950-1970, care se afl a n expansiune n contrast cu imposibilitatea transportatorilor navali de a achiziio na vapoarele de care aveau nevoie mari i economice. Acetia din urm nu-i puteau permi te comenzi importante pentru c vapoarele ar fi urmat s coste enorm. Aici intervine noutatea: se inventeaz sistemul de transport n containere! Beneficiile sunt imedi ate pentru toat lumea: industria siderurugic i sectorul secundar furnizeaz oel, lamin ate i produse din oel, industria prelucrtoare realizeaz vapoarele i containerele, iar transportatorii i pot permite s comande vapoare imense i scumpe pentru c acestea sun t economice n cel mai nalt grad. 46

n 1890 se nregistreaz fr publicitate ceea ce avea s fie de atunci ncoace cea mai prosp r industrie a publicitii. Atunci a inventat Ottmar Mergenthaler linotipul mijloc de multiplicare rapid a ziarelor, a tipriturilor n general. Investitorii au fost n ava ntaj: ei au realizat c preul ziarelor vndute nu poate adoperi costul editrii i al tipr irii aa c au apelat la cei care doreau s-i fac publicitate; acetia vor acoperi costuri le i vor asigura profitul! Spiritul creativ i nevoia de publicitate s-au ntlnit pent ru c att productorul ct i beneficiarul direct au considerat c inovarea este una dintre cile de progres. Peter Drucker consider c singura cale pentru a reui n tumultul schi mbrilor majore de pia este s investeti cel puin 40% din profit n dezvoltare i n cerc pentru c costurile contraatacului sunt mult mai mari dect costurile aciunii proact ive ntr-o pia aflat n permanent micare. Schimbrile demografice din America de Nord, d Europa, dar i din Japonia sunt deja cunoscute tuturor: populaia mbtrnete, natalitatea scade. America vzut de Drucker este nesigur, iar Japonia nu se poate baza pe dezvol tarea industriei roboilor. Dar se ivete o oportunitate, chiar dac aceasta atrage o nou problem: tinerii imigrani din Asia de Sud Est, din Europa de Est, din America d e Sud, de pretutindeni. Mna de lucru este ieftin, tinerii sunt educai n cele mai mul te dintre cazuri, sunt dornici de afirmare. Vorbim aici despre organizaiile care folosesc inovaia ca surs de dezvoltare; mobilitatea forei de munc venite de pretutin deni (ne ferim n acest loc s vorbim despre resurse umane) i provoac pe managerii rilor de reziden s imagineze i s produc bunuri i servicii exact pentru noii venii. Este ev nt c managerii organizaiilor comerciale pot rspunde rapid cerinelor celor nou venii, dar i conductorii instituiilor publice au prghii (dac inovarea le este proprie) pentr u a fructifica oportunitile date de mobilitatea forei de munc. Una dintre sursele in ovrii este schimbarea percepiei oamenilor privind propria lor sntate. Fabricanii de m edicamente, de produse alimentare, de cosmetice, furnizorii de servicii etc. au a nsa s vin n ntmpinarea nevoii oamenilor de a-i ngriji sntatea; i n acest caz benef e dublu: sunt satisfcute nevoi umane i sunt asigurate 47

mjloacele de dezvoltare pentru ntreprinderile conduse de oameni crora creativitate a le este proprie i care sunt responsabili de soarta organizaiilor lor. Accelerare a cunoaterii devanseaz i n timpurile noastre realizrile tiinifice i tehnice aa cum a de-a lungul timpului. De exemplu, inventrii avionului cu reacie nu i-a urmat util izarea lui imediat pentru c publicul nu era pregtit psihologic pentru a accepta ace ast provocare i pentru c infrastructura aeroporturilor nu era apt s le permit evoluia. Doar marketingul poate apropia astzi momentul inovrii de al utilizrii inovaiei i poat e asigura dezvoltarea organizaiilor capabile de creaie. 1.13. Politici i proceduri organizaionale Formalizarea i standardizarea politicilor i procedurilor poate nsemna slab toleran fa de incertitudini. n organizaiile americane abordarea incertitudinii s face cu senintate, cu ncredere, dar n Europa incertitudinile nseamn nesiguran, orizon neclar. Aa se explic de ce salariaii europeni ai companiilor americane aleg s se fo rmalizeze excesiv cnd redacteaz rapoarte ctre efii lor din SUA dei politicile acestor a ncurajeaz informalul. n organizaiile germane job description reprezint cadrul de ev oluie profesional, dar n Marea Britanie termenii acestuia sunt generali. Pe de alt p arte, durata ederii pe posturile de conducere este mult diferit n cele dou ri: n timp e n Germania doar 10 din 30 de manageri i schimb locul de munc, n arealul englez acest lucru se petrece cu 25 din 30 de manageri (Schneider, Barsoux). Explicaia const n faptul c n organizaiile din Anglia exist o mare toleran fa de greeli n raport cu ce ostului spre deosebire de Germania unde abaterile fa de ceeea ce este nscris n fia po stului sunt drastic penalizate, aa nct ceea ce este scris se respect cu sfinenie. Sis temele de control sunt o reflectare clar a relaiilor dintre manageri i subalterni, dintre om i natur. De exemplu, managerii francezi consider controlul ca fiind una d intre prghiile cele mai importante ale managementului, dar pentru englezi persuas iunea i negocierea sunt arme mai importante. Pentru francezi absolvirea unei gran de cole este o garanie pentru succesul unui conductor, dar organizaiile germane sunt mai puin interesate s achiziioneze elite tiind c oamenii se formeaz n timp dac 48

au o gndire analitic. Pe de alt parte, n rile anglofone doar performana conteaz; nu c eaz cine eti, ci ceea ce faci. Robert Cialdini observ c principiul reciprocitii este p rimul n demersul pe care managerii trebuie s-l ia n considerare aunci cnd fac efortu l de a-i convinge pe subalterni s adepte un comportament dezirabil. Astfel, refuz ul ferm al unui salariat fa de o cerin extrem de dur a superiorului nu trebuie percep ut de acesta din urm ca un comportament indezirabil, pentru c respingerea poate av ea raiuni necunoscute managerului; acesta trebuie s cedeze parial n cerina sa pentru a-i arta salariatului c este empatic i c ei nu se afl n tabere diferite. La aceast nou erin rspunsul salariatului trebuie s fie pozitiv, pentru c relaia dintre ei nu este de supunere, ci de colaborare. Se nelege c persuasiunea nu este un act de impunere ne condiionat ci un demers n care sursa persuasiunii trebuie s fie n msur s renune la u dintre cerine, admind c i punctul de vedere al intei este important. Cei care conduc g rupuri trebuie s tie s dozeze cerinele adresate salariailor lor, iar dac acestea sunt dure s-i pregteasc din timp (aplicnd principiul consistenei) pentru a putea prelua sa rcini deosebit de grele. Doar dac intele persuasiunii percep c exist un consens mutu al (inclusiv din partea surselor de persuasiune) n a desfura anumite comportamente se vor angaja s le manifeste (principiul validrii sociale). Este cunoscut faptul c persuasiunea este mplinit dac subiectului int i este plcut prezena superiorului care e un anumit comportament. Preferina, simpatia i afeciunea pot conta mai mult dect ar gumentele. Din aceast cauz este important ca formaiile de lucru s fie alctuite pe baz a preferinelor afective ale salariailor. Persuasiunea i atinge mai uor scopurile dac s ubiectul surs poart nsemnele autoritii deontice indiferent care ar fi ele (o inut sobr ste uneori suficient pentru ca subiectul int s se conformeze). n sfrit, persuasiunea e te eficient atunci cnd subiectul int este informat asupra contextului, inclusiv asup ra precaritii resurselor organizaiei din care face parte. Exist diferene i n ceea ce p ivete planificarea organizaional; n Frana i n Germania orizontul de timp este mult mai gust dect n Anglia, care este recunoscut pentru preferina planificrii strategice. 49

Rosturile comunicrii organizaionale sunt clare: colectarea informaiilor n vederea ad optrii deciziilor, transmiterea reglementrilor, anunarea coreciilor de proces, dar i asigurarea unui climat dechis, de sprijin. Exist diferite moduri de abordare a co municrii. Astfel, companiile franceze sunt strict formalizate, strict compartimen tate, puternic structurate pe vertical i pe orizontal. Acest mod de organizare impl ic asumarea rolurilor i a responsabilitilor, de unde rezult un curent slab al informai ilor ntre departamentele aceleiai organizaii. n aceast situaie informaiile eseniale s deinute doar de conductori singurii n msur s vad ntreg tabloul contextual; restul maiilor circul de la om la om pe cale informal. Pe de alt parte, managerii firmelor suedeze, pe care incertitudinile nu i sperie, consider c actele de comunicare trebu ie s fie libere i spontane, nencorsetate de reglementri, acest aspect compensnd faptu l c organizaiile respective sunt cldite pe raiuni funcionale mai degrab dect din nevoi sociale. n aceste medii informaiile circul relativ liber pentru a putea fi utilizat e de cei care au nevoie de ele. n firmele ruseti, n contrapomdere cu cele suedeze, informaiile circul anevoie, sunt dirijate, controlate. Desigur c o asemenea abordar e creeaz mari dificulti funcionale i de adaptare att pentru manageri ct i pentru sala i de rnd. Firmele japoneze ncurajeaz att comunicarea intern ct i comunicarea extern a pentru dezbaterea problemelor pe salariai, clieni i parteneri de afaceri. Performa nele firmelor japoneze se datoreaz fluxurilor de informaii interdepartamentale libe re. Mecanismele de adoptare a deciziilor au pretutindeni rdcini culturale. Nu este surprinztor, spun Schneider i Barsoux (2000, pp. 107-108), c n companiile suedeze i n cele germane cu structuri aplatizate s fie antrenai n procesele de adoptare a deci ziilor ct mai muli oameni. n Suedia deciziile se adopt prin consens, inclusiv cu par ticiparea reprezentanilor sindicatelor. n organizaiile din Germania i din Olanda exi st comitete formate din reprezentani ai tuturor departamentelor cu rol de elaborar e a deciziilor respectndu-se valori precum egalitatea social, dreptul la bunstare, calitatea vieii etc. n Frana deciziile sunt adoptate la vrf, ca expresie a slabei di stribuii a puterii. Dar, odat cu extinderea procesului de privatizare, exist semne c i n organizaiile 50

franceze procesul decizional se democratizeaz. n firmele japoneze, cu orientatarea lor ctre colectivism, exist practica propunerilor de jos n sus la probleme care se cer a fi rezolvate pe cale decizional. Propunerile i opiniile salariailor japonezi sunt luate n considerare i se regsesc n decizii; ca urmare, aplicarea acestora este imediat i eficient. Tot att de adevrat este i faptul c timpul adoptrii deciziilor co tive este ndelung, dar aplicarea lor este facil spre deosebire de abordarea angloamerican individualist i rapid doar n prim faz. Schneider i Barsoux (p. 108) aduc c mplu durata medie de adoptare a deciziilor strategice n Suedia, respectiv n Anglia : 37 de luni, respectiv 17 luni! Managerii vest europeni adopt n general mult mai repede deciziile dect cei asiatici; managerii arabi i managerii din Asia de Sud-Es t reflectaz ndelung asupra problemelor, vaiantelor, oportunitilor i efectelor decizii lor urmtoare. Poate i din aceast cauz afacerile ntre vestul Europei i rile mai sus nu e demareaz cu greutate. Pe de alt parte, n organizaiile sud-americane viteza decizio nal este foarte ridicat; n aceste cazuri exist riscul ca o decizie insuficient funda mentat s atrag rapid nevoia de corecii. Raiunile pentru care unele organizaii adopt de iziile n colectiv sunt diferite. Astfel, coparticiparea este considerat n firmele d in SUA ca un mijloc de integrare social i reprezint expresia dreptului de a partici pa la prefigurarea viitorului organizaional. n firmele japoneze deciziile se adopt n colectiv pentru a conserva armonia grupurilor i a relaiilor sociale excelente. Se poate constata uor c exist numeroase cazuri n care importul de management este reuit, dei cu costuri mari. Exist totui areale n care adoptarea managementului participativ nu este nc realizat. Comparaia din Tabelul 5 este elocvent n aceast privin. Tabelul anageri vestici au iniiativ nva din greeli pentru a nu le mai repeta se orienteaz pe t rmen lung, scruteaz viitorul privesc organizaia ca pe un ntreg Manageri rui respect n ormele, fac ceea ce se ateapt de la ei nu fac greeala de a pedepsi pentru greeli sun t aici i acum, dar nu uit trecutul 51

respect fia postului, dar nu interfereaz cu ea

1.14. Mangementul i cultura organizaiilor Stilurile manageriale sunt extrem de dif erite: n timp ce generalul Patton reuea s comande Armata a 3-a american n cel de-al D oilea Rzboi Mondial, Mahmata Ghandi conducea poporul indian ntr-o revoluie social no nviolent. i unul i cellalt se ncadrau n teoria leadership-ului situaional propus de N Blanchard (Topping, 2002, p. 3). Fiecare s-a bucurat de succes pentru c a tiut s an alizeze contextul nainte de a privi asupra mersului intern al organizaiilor pe car e le conduceau. Ceea ce trebuie remarcat n acest loc este c stilurile de conducere se schimb la fel de greu precum se schimb nsi cultura organizational. n opinia lui To ping (p. 5) lucrul cu subalternii trebuie s plece de la cunoaterea experienei lor n domeniu i n organizaie, a modului cum au fost condui de ctre managerii pe care i-au a vut anterior, de la impactul diversitii demografice a grupului (vrst, gen, ras, etnie etc.), de la influena mersului psihosocial al grupului (stiluri de via), trsturi de personalitate, dinamic social i, n ultimul rnd, de la experienele lor de via recente. i care conduc trebuie s plece de la diferenele de vrst. Studiul lui Roper Starch din 1999 (citat de Topping, p. 6). ajunge la concluzia c exist patru generaii (cifrele se refer la SUA): - Seniorii (matures) 35 de milioane de oameni n vrst de 55-69 de ani; - Baby Boom 76 de milioane, 37-54 de ani; - Generatia X 60 de milioane de o ameni, 21-36 de ani; - Generatia Y sau generaia D (de la Digital Generation) 76 d e milioane de oameni nscui dup 1980. Seniorii s-au nscut n perioada celui de-al Doile a Razboi Mondial. Au trecut prin anii de reconstrucie economic, au suferit lipsuri i au devenit oameni muncitori, care preuiesc valorile tradiionale i care se dedic co mpaniei i muncii lor. Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea social i crearea societii civile, mai ales dup eecul rzboiului din Vietnam. Lor le este caracteristic sceptic ismul fa de 52

autoriti i exprimarea sentimentelor de prietenie fa de semenii de aceeai vrst. Fa d u o atitudine pozitiv dac climatul organizaional este propice, prefer orarele flexib ile i lucrul acas. Generatia X, care a trecut printr-o perioad de cretere economic, d ar i prin crize politice majore, este reticent fa de valorile organizaiei n care lucre az; membrii ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate, prefernd oportunitil e momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul. Generatia Y, neimplicat n mu nc, interacioneaz cu computerul mai bine dect cu semenii chiar dac acetia au aceiai v Generaia seniorilor accept regulile cerute de organizarea muncii, dar generaia Bab y Boomers controleaz mai bine strile conflictuale. Generaia X este oportunist, se ac omodeaz n situatii complexe, are spirit de iniiativ. Managerii trebuie s vad lumea nu prin prisma propiilor concepii ci prin nelegerea viziunii celor pe care i conduc. To pping i citeaz pe James Kouzes i Barry Posner (p. 10) care au identificat cinci car acteristici ale liderului: recunoaterea proceselor competiionale, inspiraia i viziun ea, implicarea colaboratorilor, prefigurarea drumului de urmat i umanismul. Lor l i se atribuie evaluarea performanelor managerilor prin sistemul feed-back de 360 de grade (leadership practice inventory). Caracteristicile identificate de James Kouzes i Barry Posner le-au permis s se refere la realitate utiliznd un alt concep t Effective Managerial Leader acela care l definete pe liderul practician. Studiil e ultimilor ani s-au ferit s demonstreze c exist numeroase situaii n care capacitatea de influen i viziune a liderilor se mbin fericit cu abilitile manageriale. Liderul pr ctician are o atitudine proactiv chiar dac realitatea este constrngtoare, reuind cu c alm s-i antreneze pe colaboratori n demersurile care pot asigura sigurana i dezvolta rea oragnizatiei. Pe lng acetia liderul-manager trebuie s dovedeasc ceea ce Daniel Go leman (apud Topping, p. 12) numete inteligen emoional, adic stima de sine, autoreglare a emoional, automotivaia i capacitatea de a motiva, empatia i abilitile sociale. Prin tima de sine autorul nelege ncredere de sine, autoevaluare realist i autodezaprobarea . Topping are rezerve privind dezvoltarea abilitilor manageriale enumerate cu exce pia abilitilor sociale i empatice (p. 13). Punctul de vedere al autorului este monde nitile i 53

tranant: nici sesiunile de team building, nici voina nu pot conduce la o cretere se nsibil a celorlalte abiliti (autoreglarea emoional, autoevaluarea obiectiv i autodezap obarea). Concluzia nu este fatalist pentru c Topping (p. 14) vede aceste abiliti ca pe un continuum, nu ca pe o simpl list de aspecte atitudinale. Aceast constatare i p ermite s afirme c ne aflm ntr-o micare lent de la un aspect la altul, fr sincope. Ca re, managerii se pot regsi n momente i n contexte diferite n stri atitudinale i compor amentale care le permit s conduc eficient chiar dac se afl ntrun mediu cultural foart e complex. Mitul liderului erou (de gen masculin, evident), care rezolv problemel e i i biruiete pe competitori nu mai este de actualitate. Exemplul salariatului car e a salvat ca prin minune firma Chrysler de la faliment, nu mai constituie un mo del, pentru c funcia managerial de control i comanda i-a pierdut din importan n favoa funciei de antrenare i mputernicire a colaboratorilor. Trsturile liderilor eroi sunt acum abandonate n favoarea autocontrolului emoional, respectului fa de colaboratori i ncrederii n forele propii. Aceast din urm trstur de caracter nu trebuie s conduc an. Ne aflm n perioada n care viteza de reacie, simplitatea i ncrederea n sine sun are pot duce la succes n opinia lui Jack Welch, citat de Topping (p. 16). n plus, cum susine Howard Gardner (apud Topping p. 17), este vremea liderului servant, ce l care se afl la conducere n beneficiul organizaiei i al colaboratorilor lui. Contiina de sine, trstur natural, este strns legat de introspecie. Cei care conduc pot fi cred bili i convingtori numai dac au capacitatea de a se privi n oglind, de a-i recunoate g eelile i de a cuta s le ndrepte; doar aa pot aborda cu ncredere noi aciuni, mai ales o perioad de transformare profund a mediului extern i al organizaiei lor. Managerilo r le stau la ndemn instrumente complexe, n msur s le arate care le sunt competenele, litile, preferinele, motivaiile etc. Cel mai cunoscut instrument este Meyers Briggs Type Indicator (MBTI), care permite cunoaterea trsturilor de personalitate. Modern, se aplic procedeul de autoevaluare i evaluare feed-back 3600, n msur s stabileasc pri ritile managerului (leadership-ul, dezvoltarea relaiilor interpersonale, conceptual izarea, comunicarea, dezvoltarea strategic). 54

Leadership-ul implic coordonare, delegare, ncurajarea lucrului n echip, adaptabilita te i strategie. Pe de alt parte, managementul nseamn activiti administrative i de afac ri, planificare, implementarea deciziilor, gestionarea timpului, utilizarea efic ient a programelor pe calculator etc. Abilitile de comunicare se refer la ascultarea activ, scrierea eficient, verbalizarea oral convingtoare, prezentarea clar a opiniil or. Cele de mai sus sunt numai cteva din multiplele cerine aflate n chestionarele p rogramelor de evaluare 3600. Soft-urile respective pot oferi perspective de dezv oltare managerial, pot semnala aspecte critice etc. att n ceea ce l privete pe manage rul evaluat, ct i pe colaboratorii care au contribuit n evaluarea acestuia. 55

Capitolul 2 Cultura organizaional 2.1. Introducere Ne natem ntr-o cultur, ne formm i n stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz nseamn a face un detur her eneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de apartenen. Aces t travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, fie c se afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element de r ecognoscibilitate individual i transindividual. n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, p rin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i legitimeaz c eva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi d e ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le dezvoltm ghidai de interese de nat ur antropologic sau psiho-sociologic. Mai curnd, avem n intenie s prelucrm teoriile, cetrile empirice ale domeniilor evocate n cheia managementului cu scopul de a proi ecta strategii organizaionale adecvate, de a identifica modalitile cele mai legitim e de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta devenirea o rganizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premi sa c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i cont nuu i acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comport amentul indivizilor ntr-un context determinat. Ca atare, nu am ignorat faptul c st udiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aib un caracter multidisciplin ar mai pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor, practicienilor sau manag erilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic i metodologic (d e altfel, acesta a fost i rostul primului capitol). 56

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor management ului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982 ), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat expl ozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preoc prile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s -au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolu rile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte. Cultura i-a ctigat ns primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n proiectarea dezvoltri i economice i afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individuali zare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naiona le atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristici le intrinseci ale organizaiei. Managementul resurselor a integrat interesul pentr u cultur odat cu resemnificarea poziiei angajailor n organizaii. n teoria tradiional ganizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite ope raii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate, de for de munc sau mn de lu e interesa era capacitatea subordonailor de a pune n oper deciziile conductorilor, c onform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (cre ri de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc na ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportamen t i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea m otivaiilor de natur psihologic, ca alernativ la sistemele de stimulare financiar. 57

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior mora list i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky p. 196). Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum c uvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelo r de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munce asc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii person le, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n c munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de rea lizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, cret erea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele tripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre asp iraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen ce le dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei tot aa cum, altdat ritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succe sul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme d cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Bir ocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere ple sc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercompute r la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sis tem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe d e alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucru ile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme? Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catife ucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele 58

generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu). Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magi c ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz ast fel coordonatele noii praradigme manageriale: ... timp de trei sferturi de secol , managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n ce le mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziune a i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul me canic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaio nal, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleaii comuniti de apartenen.

Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprin dere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, i mplicrii i participrii. Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre nducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniil e trecute. Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa roducie a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneri at dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesig r i temporar. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea uno r fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei d e valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilire a cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra cul turii i intr n drepturi prin realizrile unor autori intrai deja n tradiia domeniului. 59

Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a ev ideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mar e fa de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va compl eta modelul sociologului american n funcie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de la p remisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levins on care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ prin intermediu l unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sis tem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. Deal i Kenne dy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradulu i de risc asumat i vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura proc esual (birocraie) implicnd un grad minim de risc i un feedback lent, cultura risculu i maxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedba ck-ul imediat i cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un ri sc ridicat. Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la st udiile asupra culturii organizaionale. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii americani au observat c substratu l performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaiei asu pra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare. Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuir a i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organi zaional. Acestea au ca suport principii clare: orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor chiar i n lipsa tuturor datelor; 60

 contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i enoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent; p oductivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n af aceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor ac e aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen; form impl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibi l al resurselor. R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu patt ern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flex ibilitate i focus intern-focus extern. Acest pattern a ntemeiat un instrument de e valuare a culturii organizaionale numit FOCUS. n primul rnd este vorba de orientare a spre suport flexibilitate i focus extern avnd ca valori asociate cooperarea, par ticiparea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, uman ismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativ itatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rez id n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, s tandardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena, managementul pr in obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale . Studiile anilor `90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile asupra terme nului de cultur organizaional mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbar cultural, funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii gener oase de sisteme culturale. 2.2. Perspective conceptuale Aflat sub semnul unei con diii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional este un concept ce se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl 61

imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model compr ehensiv i operaional al culturii organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar ps rnd exigenele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante. Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foar te dificil s trasm riguros linii de demarcaie ce ar privilegia un punct de vedere s au altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii c ulturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer divers ele abordri. Pentru a da un coninut semnificativ culturii, vom decupa o hart a defi niiilor acesteia chiar dac, n nenumrate rnduri, clarificrile conceptuale se dovedesc a ntagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma crui a se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. , fora epistemologic nu este dat de tria firului unic ci de mbinarea mai multor fire. Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a a ciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c ac easta are funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante. Simbolis trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale . Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n omportamentului. Din perspectiva comportamentalist cultura se definete prin compor tament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul c oninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansambl ul interaciunilor n cadrul social. Potrivit lui T.J. Peters (1982) cultura organiz aional rspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnif icare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate i de siguran sau nevo i ideologice ce structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea n conformita te cu aceasta. 62

L. White exacerbeaz latura material a culturii plednd n favoarea ideii c structura so cial i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la aces ta. W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; acetia au ajuns la definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele a, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele. Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei o rganizaii, este suport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea manierei de a ciune i a prioritilor. n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n area unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori economice s au sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aci une i de vorbire, ntr-o organizaie. Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) ce include creaii materiale, constr ucii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subcul turi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile su bcontiente de relaionale a membrilor organizaiei. O alt definiie elaborat a culturii e ste cea a lui Edgar Schein (1985). El definete cultura ca fiind totalitatea cunoti nelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i runtrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. n timp, au aprut sol uii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiil e legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut, s-au const ituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o e preia noi membri, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunotine. E.T. H all (1989), E. Schein (1985), D.R. Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider c s paiul cultural conserv i ascunde elementele fundamentale i 63

mecanismele intime de funcionare mai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de proprii participani. Se creeaz astfel un fundament cultural de terminat de cultura ascuns covert (normele unanim acceptate, elementele comune al e subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de comportament, sentim entele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare a culturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.). Cultura organizaional (Geert Hofsted e) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur a ntropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizi i ce alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat. Elementele recuren te n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n li mbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (repreze ntnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de ta buuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, cerem oniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile ce de curg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i pra cticile obinuite. n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organiz aiilor n scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent. Tabe lul 2.1 Definiii ale culturii organizaionale Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, ar i cum ar trebui condus afacerea. Cultura este ceea ce definete comportamentul core spunztor, care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie. ra reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s n ag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi impor tant. Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape ins inctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci. Cultura r eprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd a e semnificaii i oferindu-le Autori J. Lorsch HampdenTurner R. Griffin F. Nancy Sta nley Davis 64

reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizaional este un set de credine m prtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul n c are trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopur i i sarcini pe care le au de realizat. Operaional, cultura este definit ca totalitate a principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i abordeaz problemele. Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern, re s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme. N. Oliver i J. Lowe R. Kilman R. Tessier, Y. Tellier

Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea normelor, valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii unei orga aii. Aceste clarificri conceptuale ale culturii organizaionale rmn n sfera sensului de scriptiv i prescriptiv. n opinia noastr, o cultur organizaional se structureaz n func e discriminatorii explicit i tacit. n elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la parad igmele disciplinare i culturale. n Structura revoluiilor tiinifice, Kuhn demonteaz per spectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe idei i presupoziii dintre care: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiinei este cel de teorie tiini fic, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevrului est e testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere iniiind, o analiz psihos ociologic asupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma di sciplinar este un model de practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unu grup disciplinar. Paradigmele sunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pen tru o perioad, probleme i soluii model. Ele sunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorit faptului c observaiile sun t ghidate de cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecerea la o alt p aradigm se face prin convertire, adic iraional deoarece 65

incomensurabilitatea sa genereaz argumente de tip circular care nu fac altceva de ct s ntreasc presupoziiile asumate iniial. Conceptul kuhnian a fost translatat n spa tudiilor culturale fapt care a permis operaionalizarea sintagmei de paradigm cultu ral, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd la caracterul tacit al paradig melor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie cultu ral. Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri generale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce tr ebuie ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii . Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabi litatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acel e valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientare a aciunii membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n situaii concrete (ea poate fi explicitat n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru c nu reprezint un ctig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instr umentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc tr adiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator dar, n realitate, nu e ste creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, car e au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii s unt asigurate, cultura se stabilizeaz. La finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la relaia dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum. Dei distincte ca substane, cultur a i comportamentul se afl ntro legtur precum soarele i luna, urmnd una celeilalte. Sch in delimiteaz cultura de comportament n funcie de regulile de comportament i de limb aj, de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele. Ali discriminatori privind 66

cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de pro prii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort i felul n care membrii or ganizaiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultura n calitate de precipitat co mplex de valori, atitudini i comportament, de programare a gndirii colective se ob iectiveaz n valori care reverbereaz la nivel atitudinal i comportamental. Altfel spu s, cultura, valorile, atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie circu lar (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organ izaia. 2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoret ice referitoare la management i la organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimens iuni complementare: oamenii i structura. Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profi laxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n organizaii trebuie s realizm c o instituie e ca o melodie: nu e constituit din sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodic nseamn o participare conju gat a universului uman, a celui productiv i tehnologic. Cultur Comportament Valori

Atitudini Figura 2.1 Evident c la originile teoriilor organizaionale i manageriale dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei. De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific modelu mainii guverna performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, 67

reprezentrile economice i concepia asupra individului un simplu instrument de lucru . Limitele acestui model au fost sancionate n nenumrate rnduri de practica organizaii lor, de teoreticieni i de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu ca model exclusiv. T.J. Peters i R.H. Waterman (1982) vorbeau n deceniul opt al secolului t recut despre faptul c paradigma raional a managementului este conservatoare i inflex ibil, nu ncurajeaz creativitatea i manifestarea individualitii, este planificat, exclu e contingena, crede n analize, planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor asupra unor organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organizaional sunt decisive n stabilitatea i excelen companiilor. Astfel, n perioada anilor `80, prinde for o nou direcie de interes n stu diul managementului i organizaiilor cultura organizaional. Primele tentative de anal iz a culturii organizaionale pot fi numite deconstructiviste pentru c ele erau o re plic caustic la ceea ce reprezenta managementul tiinific. Ulterior, perioada critici st a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv. M ela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: in dividualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspe ctiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organ izaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei individualis te i aparine lui Goffman, odat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol (2003). A esta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se nice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direci epii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a studiat structuri sociale concrete 68

(domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea modului n care indi vidul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc, modul irijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui Goffma n este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc onal, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbal e i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa der iv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norm e. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i s prote tuaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i protective, pus n oper de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o imagine social fa orabil mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim) . Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii a le spectacolului de comunicare, ale praxisului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu alte organizaii, o organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate. Prin a gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a c onserva un climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane orga nizaionale. n planul culturii, managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate i limitele in terpretrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui Goffman, cultura organiz aional este rezultatul acestor interaciuni i activiti individuale, rezultat al practic ii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este deci un produs al interaciunii iniiativelor individuale. Abordarea holist se bazeaz pe p resupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. El e au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele cul turale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia espectiv n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile 69

comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta n pr eluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). A st viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revolu Consecvena unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ide de dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin. Un curent interesant avnd n cent planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles H andy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii manag erilor n organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri co muni ai organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, d in modalitile de recrutare, promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea ca rierei acestora. T.E. Deal i A.A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultu ra dinamicii organizaionale. Indicatorul dinamicii organizaionale include indici p recum viteza de aciune i de feedback i amplitudinea riscului asumat. n plus, concepe rea culturii ca fenomen transpersonal n contextul organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a organizaiei. Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura naional sau cultur n genere; n aces orbim despre cultura izolrii. Curentul izolaionist trece n plan secund importana con exiunilor culturii organizaionale cu sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum n sine. Este drept c sistemele culturale organizaionale se detaeaz de cultura n genere , dar ele rmn tributare acesteia din urm, ntruct sunt influenate de cultura societii re organizaia triete. ntruct sistemele culturale au un caracter omogen i invariabil, i ar membrii lor mprtesc un coninut cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvar iabilitii. Curentul nonvariabilitii este construit pe ideea infirmrii conlocuirii uno r subsisteme culturale alternative n aceeai cultur. Susintorii acestei idei oculteaz p rezena diversitii culturale. ntr-o lume multiparadigmatic, n care se insist pe prezerv rea identitii culturale, n care subzist culturi i subculturi etnice, profesionale 70

i religioase a aborda cultura ca un fenomen uniform mprtit, avnd un nucleu tare, cvasi -universal echivaleaz cu obturarea accesului la cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor i structurilor sale intime. Aceast observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste. Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integr atoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisfa ce ntr-o msur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subcul uri aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental res pectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura org anizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune, adic es parte a culturii regionalnaionale; regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a une ulturi zonal-continentale i religioase). Evaluarea culturii nu trebuie s ignore an aliza variabilelor intrinseci i extrinseci care influeneaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase variabile relevante: mediul (se refer la indicatori de influen de natur pol tic, economic, tehnologic, social, cultural i educaional), structura (tipul de organi e), tehnologia (include tot ceea ce ine resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (n calitatea lor de personaliti individuale sau de grup), scopurile (mis iune, strategie, politici) i cultura (anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici). Sonja Sackmann (n Verbeke et al., 1996) a sistem atizat trei curente de orientare antropologic n abordarea culturii. Este vorba n pr imul rnd de holism despre care am vorbit deja mai sus. Mai notm aici c acest curent i are ca reprezentani pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber i pe Talcott Parson s i aduce mpreun structurile cognitive i pe cele de comportament ale culturii, gravi tnd n jurul ideii c aceasta are ca punct central tradiiile (idei de circulaie istoric) i valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabil organizaional co ntrolabil (Clifford Geertz, P. Reimann i N. Wiener sunt numele relevante legate de aceast pradigm) ce se refer la suma comportamentelor i practicilor manifeste crora l e sunt asociate semnificaii n substrat. A treia orientare este cea cognitiv, care a rat c o cultur organizaional reprezint suma cunotinelor i standardelor de nvare u mecanisme de decodificare i 71

evaluare a mediului organizaional. Toate acestea contribuie la orientarea

comportamentului indivizilor n direcia conformrii i respectrii membrilor grupului. Wi llem Verbeke, Marco Volgering i Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei rea lizate de Sonja Sackmann, au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o cat egorie central i un set de clustere (grupuri de variaii ale categoriei centrale) pr in prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n explicarea culturii organi zaionale. Ei au procesat un numr de 54 de definiii din lucrrile despre cultur aprute n re anii 1950-1993 identificnd patru clustere dintre care trei sunt fidele curente lor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organ izarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicil e, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 es e un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. R. Wayne Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemu l de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu s formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele, valorile, norm ele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. T otodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor d e recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de me rite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a jatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii o ganizaionale. Akio Morita fost preedinte la Sony Corporation afirma: cultura are un imapct de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy et al., 2002, p. 538) Este limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global ce ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia ma m. Oamenii gndesc i acioneaz diferit n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De , meninerea valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o sarcin dificil n companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este n locuirea culturii-mam cu o cultur local. Aceast substituire este mai 72

probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea, eludarea riscului prez entat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminndu-se po sibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identi tatea cultural a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al riimam, pentru a ndeplini scopul esenial al unei firme: profitul. 2.4. Cultur i cu oatere n societatea informaional mediul de afaceri ia n calcul de acum i dimensiunea v erbului a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit pentru multe companii resu rse strategice relevante pentru meninerea n competiie. Mai mult ca niciodat, astzi, c omunitatea economic este conectat la comunitatea tiinific. De aceea, dimensiunea cogn itiv a devenit un element de profunzime al culturii organizaionale. Aceast schimbar e de paradigm a condus la reevaluarea definirii competitivitii organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i dezvoltarea abilitilo , competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i aplicrii sale a deschis ne oia managementului cunoaterii. Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund aborda rea cultural a cunoaterii? Este nevoie de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de o parte i, pe de alt parte, a procese lor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii. O preioas i lucid analiz noaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romha rdt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de capaciti pe care l folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informa i ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construi t de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 2). Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi confundat e cu ea. Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care 73

semnific, interpreteaz i prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoater seamn o evoluie lent, n planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citai ne ar at faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o concentrare de sisteme de date i inf ormaii, ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept consecin, management ul cunoaterii nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor sau axarea p e achiziionarea i transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n c unoatere, prin integrarea concertat n departamentele organizaiei. Procesul de genera re a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dim nsiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie. Acest bagaj include experiena, capacitile intelectuale, abilitile, talentele i inform aiile. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana un ei organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctiguri lor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, a o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciu nile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social. Att cuno erea individual ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea ar e un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi (n Mihae la Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau car acterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva cara terului ei vizibil, formal i sistematic. Acast cunoatere se bazeaz pe experien, este c unoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, c are trebuie s cuprind cunoaterea de la nivelurile ierarhice superioare ct i de la cel e inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i tehnologii noi) rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii e convertire a cunoaterii: 74

 socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (aces e predominant n companiile japoneze); externalizarea, ca form de convertire a cuno aterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea, convertirea cunoaterii e xplicite n cunoatere tacit. Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii . n acest context managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, c ntrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cogn itiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfef fer i Sutton susin, credem noi ndreptit, faptul c ... n timp ce firmele investesc mil ne de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povet ile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur c e oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de expe n care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare t i constant noilor venii (n Vlsceanu, 2003, p. 273). 2.5. Cultur i nvare n cont lor culturale O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de c mportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor), prin recompens i pedeaps, i un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit ns, n cea mai mare parte, cit. Procesul de aculturalizare nvarea normelor culturale l constrnge pe individ; r ltatul este o determinare dubl: pe de o parte, exist o condiionare de natur comporta mental prin aciunea structurilor propriei culturi i, pe de alt parte, una la nivel i ncontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete pr cum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaci unile sociale, alimentaia, obinuinele legate de 75

vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transfor m n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul impli cit al culturii este cel ce conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele culturale. Conform lui Robert J. Mockler (2001), comprehen siunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele observaii: cun aterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sun t la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de specte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate ( caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiun ea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanar judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural. Acest ta lou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii multicultural e. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n ca litatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interperson ale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lo r n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelo r din dumani n prieteni. n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgr esarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea l a proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor cond i mai favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi ut ilizate cu succes dac 76

se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit es te combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor. 2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim m ai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capi olul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civ ilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c ni ul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acestei a i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirit uale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturi i organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnat e artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpret divizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentu l organizaional. n contrapartid, A.L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat c sistemele c ulturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmi se prin simboluri. La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, s emnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n inst ente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spir itual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985 ) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indi vizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normat ive explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i ori nteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i 77

de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhite ctura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale c a sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele me ntale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structur eaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale real izrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters s tructureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprit e n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pe ntru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup di n cadrul organizaiei perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste stratur i culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se ref lect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convin gerile i atitudinile salariailor organizaiei. Elementele culturale capt dimensiuni ob servabile n stilul managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de mu nc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n cele ce urmeaz vom expli cita pe rnd tot acest ansmblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt p urttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att pentru cei din interiorul org anizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagi ni sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilo r organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptril e salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, 78

comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organ izaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial n det erminarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c valoarea i a e originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucr urilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o propriet ate obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomist e valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina sau afectivitat ea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valo area cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare dac este surs a plcerii. Teori ile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. Teorii le sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelo r cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare). Gordon Allport (19 91) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motori e. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; princi piul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; rincipiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale, cr end uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare. Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile , ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a 79

nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri pri n a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi for male concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea mun cii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acorda rea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemp le, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la sta utul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume. n activitatea curent a firmei, norm ele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante. Ritualurile i ceremon iile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaio ale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al re glrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derular e, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. U n ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anu mite valori organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualu ri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivi zilor n viaa organizaional; 80

 ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilo r organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentu l de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip memb rii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancio narea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i d ezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n inter iorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite, asocierilor nedorite l egate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri ru voitoare ). Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargo nul profesional, sloganurile, miturile, legendele. Jargonul profesional nseamn sch imbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvi ntele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de cli ent, clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai dep arte evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. Ele menin active valorile , comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat ntresc cultura i sunt un bun supo rt pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valori dinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele com portamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite p ractici (aa 81

se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea organizaional, iar funcia antologic susine cont itatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceas ta va supravieui. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme pri ncipale: egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere con form cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul u anitii efului potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe ce l aflat n dificultate s se redreseze, mitul ascensiunii sociale dup care autodidacii , angajaii devotai pot aspira la poziii superioare; securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre miturile raionalist e ce construiesc relaia cauzefect a aciunilor capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de ascensiune de la s implu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanar e evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictu l dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizare ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice a le culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, c onfer unicitate organizaiei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indiviz ii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i ima ginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor cari smatici sau care au condus organizaia cu succes. Perspectivele constau n acele ide i, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi ona adecvat la diverse situaii de 82

munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportun itile de dezvoltare organizaional, la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strat giile de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor. Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept par te integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura orga nizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le in flueneaz activ. Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n o ganizaie comparativ cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare: funcion al, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu un m uncitor, are un statut funcional superior); ierarhic, raportat la postul pe care sa lariatul l ocup, la sfera competenelor i la responsabilitile ce i sunt atribuite; pe nal sau informal oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatul i respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou s tatute, ntruct exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individual e a persoanei n cauz. Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statu t global (n cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin elemente concrete: bi rou separat, mobilier superior calitativ, asistent proprie). n cadrul culturii org anizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Perspectivele individul ui se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau centrat pe conformit atea cu normele interne), la criteriile de selecie (centrate pe recomandrile salar iailor sau pe recrutarea din medii exterioare) sau metodelele de perfecionare (tra ining, monitorizare, evaluare sistematic etc.). Indivizii manifest mai multe forme de integrare n universul organizaional cruia i sunt membri. Integrarea lor n sistemu l de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care un sistem cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate. 83

n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale i divizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultur a organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al in divizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine vari i interpersonale i opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Va lorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contri uie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apar tenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, c are neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totu din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental c are nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organi le cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organiz aiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la gerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt cap abili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. R efuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca propri e opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care si convi mai mult. Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz ra pid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. 84

Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale di fer adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. O amenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respe ct i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde, determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri (istorizare a elementelor trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiac ente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce or ganizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilit ate nu mai este pus n discuie (a se vedea Figura 2.2 adaptat dup Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a cultur ii. 2.7. Cultura organizaional ca micropovestire Gndirea modern, tributar marilor sis teme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere i de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie, lundu-i locul gndire tmodern n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al parcelizrii unitii. n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard Condiia postmodern se insinueaz n filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca decon structivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristotelice (tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n j urul ncercrilor de definire i atribuire a unui statut i, pe de alt parte, de contesta re a sa n spaiul teoretic) caracterizeaz o stare aflat sub semnul multiplicitii, difer enei, eterogenitii, deconstruciei acelor viziuni explicative unificatoare, cu preteni e de universalitate. 85

Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri clame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume cultur a organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate. Se traduc prin reprezentri ale apartenenelor Se exprim n forme ideologice, culturi MUTAII CULTURALE I SOCIALE SEMNIFICATIVE VARIABILE INDIVIDUALE I APARTENENE SOCIALE Sex, generaie, statut social Clarific diversele apartenene CADRUL ORGANIZAIONAL Structuri (rol, statut, ierarhie), organizare tehnic a lucrul ui, flexibilitate a jocului interactiv, caracteristici morfologice, demografice

Se manifest n concepiile managementului i n problematica general a abordrii organizai le Influen care creaz diferenieri sensibile n aplicarea modelelor i atitudinilor (conf orm constrngerilor organizaionale), dar care nu suprim total efectele variabilelor sociologice clasice

Influen asupra: tendinelor ideologice (prin grupri ideologice/politice, sindicate) r eprezentrilor (via social, familial, de lucru) atitudinilor mentalitilor modelel eferin Flexibilitate n stabilirea rolurilor, n alegerea modelelor de comportament

Atitudinile principale munca, raporturile verticale, sociabilitatea Realitatea p sihologic sau psiho-social stabil (rezistent) i mobil (capabil s se modifice sub efec schimbrilor structurale sau suprastructurale) Aceste tendine se traduc prin Mentaliti sau identiti colective Figura 2.2 86

n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993, pp. 16-17) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c tunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea prod uctiv, pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn at rea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sens uri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. N oile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturi lor naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaie i informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei . n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articulea z i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la ursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai Lyot ard (ibid., p. 16), aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent te privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea doret e n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult munc ntru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv). 2.8. Tip uri de culturi Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organizaiei, natura mu ncii, sistemul de performane, tipul de feedback, atitudinea fa de risc i la structur. Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale porni nd de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regs esc n realitate n stare pur. 87

Prima dintre ele, cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de m ici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. P rincipalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atr activ pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resu rselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfe r concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la pe riferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asig urat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu -li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c d nt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Se consider, ucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supral citate. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizat e i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Pute rea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaii le centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guve rnate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salaria , iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi i ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar ea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se c ere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pe ntru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, da r i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privin transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Ace st tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acestei a. 88

Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii f uncionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur ce ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n se nsul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. Cultura de tip pe rsoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consulta n). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formal ismul sau standardizarea sunt excluse. Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 200 1) propune o clasificare a culturii organizaionale care, dei pitoreasc, este operaio nal El descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei. Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc in perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Per formana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept c riteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz d ezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, o rganizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturi echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mo bilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt mo tivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru m ai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageni ile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip. Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, scopului i obiecti organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de 89

regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau rel igioase. Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele s ale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu prom oveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este p roprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, organizaional i cultura comunitilor opera le. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite asupra lumii pe care indi vizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura organizaional es te generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n c or experiene organizaionale ce ghideaz gndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate. Schein atrage ateni a c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi ce convieuiesc cu si temul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple de cul turi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilo r etc. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului , a inginerului i a directorului executiv. Cultura operatorului este prezent n apro ape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valori le ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilit atea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile i erarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou pres iuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Pre supoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, ingine rii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor stand ardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilita te (acestea sunt de 90

altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n c are rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n ace bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la pro blemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de sub cultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor. Comenta riul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogen e valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a ingi nerilor. Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt: informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic; reeaua reprezint un mod de a fluidiza comu nicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca ierarhia; computerul i sistemele expe rt sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente. Presupoziiile ex ecutivilor despre acelai subiect difer: informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil; reeaua se agreeaz ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii; computerul i sist emele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i-l modific datorit inflaiei de informaie. Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. Cultu ra tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezulta te rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinare a aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile gravite z n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un fe edback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit 91

o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-u l lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut. Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii or ganizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, ati tudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colectea z, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308). El argumente z importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n ge tionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnolo gice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos a l circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunica ea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n i mplementarea schimbrilor de natur informaional. Dup acelai autor, metaforele descripti ve asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de c ulturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care co manda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Meta fora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n ech ip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei cre ierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibi a se vedea sintagma organizaia care nva). n opinia lui Marchand, tipurile de cultur in formaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n min percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au nc redere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura inv estigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor ), cultura 92

explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abor dare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n f uncie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sin re poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, ca re poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru; 3. orientarea n raport cu na tura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; 4. o rientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere pr rea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn accep tarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. Diagnoz a acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale cu lturii organizaionale. 2.9. Cultur, timp i spaiu Cu privire la timp, n decursul secol elor, au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modele avnd deja o istorie e ste cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de ple care. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar, astfel organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o rep rezentare linear ce ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gn dit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere pr oporional cu timpul. Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scu rt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascenden t prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a g ilor trecutului. Istoria se repet chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat. 93

n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp u nic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri difer ite, cu ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora rforman. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv. Epoca liniaritii tempor a rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, ti pizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni. Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconce ptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105). Odinioar, nu erau accceptai n mijlocul celor care s e supuneau normelor aceia care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de drept. Ceilali trebu ia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei d e munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderniste, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda. Pe de o p arte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i c onsider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru aocura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entro pic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute si compare strile. ipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multid imensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s s ugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital. 94

Nivelul de dezvoltare Timpul Timpul ca cerc: doar lumi, sensuri, ritmuri i amplitudini diferite Timpul linear: totul este previzibil Temporalitatea zilelor noastre

Figura 2.3 Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj car e structureaz orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) conside r c ntre context i timp exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l ciem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pen tru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru ind ividul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural micr otimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene. Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Pe rcepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea c e pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c integ rarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalit lor. n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale cult urii. n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocroni c (pentru sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pe ntru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp). n sistemele mono cronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoar ea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i prefigureaz succesul. Organi zaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate e perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de l ucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt 95

concise i la obiect. n timpul monocronic linear activitile se desfoar secvenial (a dea societile nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilo r succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele a estei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspec tivelor, n inhibarea creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se de zvolt, ele se reorienteaz spre interior, orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat. Sistemel e policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i tolera n. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, i i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informai lor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. n aceast parad temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea societi diteraneene), planificarea fiind imposibil; din punct de vedere al organizrii soci ale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegar ea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestio na volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitat e ca mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior. n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului ca msur a distanelor di tre fiine i obiecte. Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de s menii si. Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar re i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a ndivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndepr tare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minim e, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor 96

poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzor iale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. Mana gerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul pentru a nu-i nd eprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite. 2.10. Funciile culturii F unciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale. Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, or ientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membri lor n faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elemen telor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic rapo tul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de mun c, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea p otenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de m ediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negat ivi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de t ransmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaio ale prin cultur. Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiun i. Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la n oii angajai, ci are un caracter permanent. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anum itor 97

comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial est e vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementu lui resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nc urtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur p reventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstr are i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd ge eraiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, c nturate de-a lungul timpului. Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre p olii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar ado ptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chia r dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coeren t de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale cl are i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor ang ajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. Disfuncionalitile care apar n in eriorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de m ediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i sistemului efi cient de comunicare, criteriilor clare de includere n organizaie, consensului n legt ur cu ierarhizarea puterii, normelor de funcionare i de relaionare, criteriilor tran sparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i ideologiei pozitive. 2.11. Fac torii de influen Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondat orii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau m ai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. 98

n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra cultur ilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micril e antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru oric e manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoa e i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pen ru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura une i organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lo r, care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondu l internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, reli ia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care deter min credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepii le despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naiona le. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalit aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum est e aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaio nal. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. u, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europ ne cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama manageril or de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului. 99

Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, car e prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strate iile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proces elor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care manageri i interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Astfel de diferen pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la al ta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie t ipic nord-american este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz i deea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri se consider c i ele face parte din jocul economiei de pia. Organizaia n u-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana m diului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asup ra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup. Pe lng cultura naional, un rol important n for culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini a supra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacer le. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un compo ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd mo delul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, e chilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe i deea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier ag resiv sau, dimpotriv, 100

poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face ompanie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Im pactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semn ficativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeni ile de vrf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publ ice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Me diul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firm ele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principale le reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd medi ridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid ev oluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Factorii de inf luen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea reglri fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni pe rnd pe cei m ai proemineni. Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercet rtat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura com aniei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii munci i n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor. 101

Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a afacerilor c reierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a de mposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o a re de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standard ele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri. Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vo r cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile cultu rii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp. Personalitatea manager ilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri direct e asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactu l managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitnduse ntr-o manier tot ma i constructiv. Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupu l se confrunt cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre nd inirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifi ca convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la sc himbare proprie oricrui individ. Istoricul sau originile firmei sunt foarte impor tante ntruct tradiia, legendele i simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz ultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de fo rmare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor. Evenimentele dramati ce pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui membru imp ortant al conducerii, schimbarea produsului sau pieei, restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste 102

ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter d e unicitate. Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din ma i multe surse cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n caz l companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i c u circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta pe rsonalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate d e urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei cultur i de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legat e de modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar gru pul de angajai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eun . Dac eueaz, grupul se dizolv i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are cces n mod repetat, atunci convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune de ctre toi angajaii. Dei n ormare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n construire a culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membri si ncep s g tru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, s x, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele culturale fiin d purttori ai coninuturilor acestora. Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, val oarea capitalului i/sau numrul de personal, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale. Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de m odelat. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea esibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile econ omice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun). 103

nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic g enereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, cicluril e de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pen tru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tine ree organizaional. n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i ob iectivelor, cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii. Perspectivele organizaiei sunt legate, n gener al, de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia e i n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferi t de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii sat isfctoare, n funcie de obiectivele propuse. Perpetuarea i promovarea cu consecven a va orilor i concepiilor pozitive pot constitui cea mai important form de meninere i conso lidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, aderena la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup Zorlenan et al., 1995) sunt re ntai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaio nale. Metode de meninere a culturii organizaionale: Concentrarea ateniei managerilo r asupra elementelor fundamentale ale culturii; Reacia managerilor la crizele apru te n viaa organizaiei; Instruirea personalului; Criteriile de acordare a recompense lor; Criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; Organizarea unor ceremonii. Recrutarea angajailor care se potrivesc culturii organizaiei 2.12. Subculturile Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei Cultura organizaiei Figura 2.4 104

ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi ce pot fi disens uale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ion escu, 1996, pp. 142-143) observ totui c subcultura are avantajele conceptului de cul tur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n g eneral. Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultu r i subculturi. El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membri unei so cieti s se mplineasc. Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apel indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante. Merton arat c doar anumii i ndivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd la ele ntruct le lipse sc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile cult urii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite. n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu c ele ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managemen tului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i perform organizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grup urile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat ng i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul s uperior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor anga jai. n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii int erne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de refe rin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile ang ajailor. 105

Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor orga nizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, su bculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principa lelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dim ensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acesto ra le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspi raiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste su bdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile fesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de profesi unea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesional e, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important d e salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale s unt forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valo ri ce integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contrib uie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturil e se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen rel oas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organ izaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul uterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste as pecte arat c, la nceputul secolul XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen 106

produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile de spre care vorbesc studiile sunt: generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i ada t sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei eti ci tradiionale a muncii. copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui nt re 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. gener aia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976 este caracterizat prin independen adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abord are pragmatic la locul de munc. generaia mileniului (The Millennial Generation) i in clude pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Me mbrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt pers oane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zo nele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe m embrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunica rea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict . Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impa ct important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religi oase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor orga izaiei. De pild, respectarea srbtorilor i ritualurilor proprii are un rol esenial n co solidarea loialitii, performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea ace tuia cu elementele culturii organizaionale mari. 107

2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport Climatul este o component major a spaiulu i organizaional. El reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei putnd fi ncur jator, motivant, inhibator sau frustrant. Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) defin esc climatul ca pe o variabil ce intervine ntre scopurile i structura organizaiei, p e de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calita tea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor a sumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organ izaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate d e scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament. Componentele climatului au fost sistem atizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia indiv idual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. Autonomi a are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luare a deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaci ei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. Dimensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei i nflueneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat e reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitr i penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. Orientarea reco mpenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recom pensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a inf luena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce reverberea z la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de s erviciu etc.). 108

n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimul ii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor. Toate ac este dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recomp enselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode. Unii autori suprapun t otal sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut d istincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete pledm pentru ideea c expresia culturi i este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalu lui, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial. Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incont ente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care u un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducer ii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor (indif erent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea sa inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fi mbuntit prin del egarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei. 2. 14. Practica evalurii culturale Eforturile cercettorilor se concentreaz pe determin area unor instrumente care s poat facilita cuantificarea unor variabile att de vola tive cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica antropologilor, sociolog ilor i psihologilor este o surs relevant n identificarea resurselor adecvate de cerc etare a culturii. De pild, ncercnd s cristalizeze un inventar al categoriilor cultur ale universale, George P. Murdock realizeaz o list cu atribute culturale recurente : educaia cureniei, artele decorative, diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igi ena locuinei, tabuurile, 109

relaiile de rudenie, tradiiile, cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc. Unii autori definesc cultura organizaional focalizndu-se pe sistemul de valori. G. Allport, G. Vernon i L. Lindsey au construit instrumente d e evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activitilor umane propus de Spran ger: activiti teoretice, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Potri vit sociologilor amintii, omul teoretic valorizeaz adevrul, este critic, raional, si stematic, experimental; omul economic preuiete pragmatismul, concretul, evidena tan gibilului; omul estetic apreciaz categoriile estetice i se mplinete din punct de ved ere artistic; omul social este altruist i filantropic, raportndu-se la oameni n pri mul rnd ca la un scop n sine; omul politic apreciaz puterea, influena, este combatan t i stimulat de concuren; omul religios valorizeaz spiritualitatea, comuniunea cu di vinul. C. Morris a fcut un studiu de msurare a valorilor pe baza unui chestionar a plicat unor subieci din culturi diferite studeni americani, japonezi, chinezi, ind ieni, italieni, norvegieni, canadieni i englezi. Utiliznd scalele, Morris a grupat rspunsurile n cinci categorii: restricie social i control, mulumire, satisfacie, prog es, independen, empatie i autoindulgen. F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au cercetat na tura valorilor i variaiile acestora n cinci comuniti: hispano-american, texan, mormon umi i indieni-navaho. Evident c pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. Pr intre ntrebrile comune adresate subiecilor s-au numrat: care este esena naturii umane , care este relaia dintre om i natur, care este natura relaiilor cu ceilali etc. La rn dul su J. Rokeach, a comparat un eantion alctuit din subieci diferii din punct de ved ere etnic, social i geografic din S.U.A. cu unul alctuit din studeni din alte ri, uti liznd urmtoarea clasificare a valorilor: valori finale (via confortabil, sens, armoni e, egalitate, securitatea familiei, nelepciune, libertate, egalitate) i valori inst rumentale (ambiie, curaj, iertare, dragoste, autocontrol, onestitate). n funcie de rangul pe care subiecii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categor ie, Rokeach a artat prezena unor pattern-uri valorice culturale diferite. Este imp ortant de tiut c, dei unele dintre aceste cercetri mpreun cu instrumentele metodologic e aplicate au limitelor lor cum ar fi implicarea subiectiv a 110

orizontului de via al cercettorului, privilegierea valorilor propriei culturi sau i mprecizia metodelor i tehnicilor de msurare, ele asigur un set de evidene empirice c are ajut la diagnosticarea i gestionarea fenomenului de aculturaie organizaional. 111

Capitolul 3 Structuri organizaionale i modele culturale 3.1. Izomorfismul paradigm elor structurale i culturale Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, c oordonarea dintre funciile i activitile de interes major. Ea depinde de un complex d e factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediu l extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, pu tem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest contex , considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului su sinut mai sus, tot attea modele culturale. Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadi c al tipurilor de structuri: structura centrat pe lider (carismatic), structura pa triarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul raional-legal). Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaii le fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmplto are i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe id eologia individului excepional. Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un si stem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ered itar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. Structurile bi rocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de form alizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziun e a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frec vena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii. 112

Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organiz aiilor caritabile i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de nat ur religioas. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini a dministrative. Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercita rea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acum ulat n activitatea practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utili ism de natur formalist. Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe au toritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalit atea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit importan t a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv att structura ct i s a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de la st ructura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. ucturile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai importan t ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organiz aiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt condus e de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona prob lemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pent ru a conduce. 113

Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape dif eritele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe ca re acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de cal ificare a angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea privete obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunzto are a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce pr ivete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ct re organizaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deci ziilor importante. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc ac este componente i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat ntr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie ce utilizeaz person al slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim d e maxim centralizare. Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci catego rii principale. Configuraia simpl, antreprenorial. Organizaia este plasat sub autorit atea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Decizii le sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organizaie operator ii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. n s chimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii este puternic n an vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control stric t exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonar ea muncii se realizeaz prin control direct). Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena lor depinde de o singu r persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sntate e tc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea supravieuirii organizaiei . Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale. 114

Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ie rarhiei, att n privina deciziilor strategice, dar i a celor insignifiante. Acest act or, avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sal e un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie , toate acestea permindu s dein o poziie dominant. Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare minant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile pr esupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s ader a obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o a numit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a fa ce cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, o peratorii realiznd sarcini diverse. Obiectivele predominante sunt cele de misiune , iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin inter mediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau decizii le strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o de scentralizare condiionat. Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional in dic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a -i exercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin edu caie i formare iniial. ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizo l. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domen ii anume: predarea unei discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaii n cazul unui medic . Diviziunea vertical este 115

slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Nu regsim mecani sme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau res pectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mint zberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, ope ratorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare ca tegorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de m isiune ale organizaiei n ansamblu. Din punct de vedere al distribuiei puterii, conf iguraia profesional este aceea n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciz iilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic. Altfel spus, este config uraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Configuraia biroc ratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile aracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie diviz iunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal ( angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini) ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne la latitudinea angajatului, i mportant fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt preemin ente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite. Din punctul de vedere a l puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nive lul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndu l lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se 116

grupeaz n asociaii ale angajailor ce exercit o influen considerabil, n comparaie cu lte configuraii. Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din expresia ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pen tru a rspunde cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelo implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar pol ivalena. ntradevr, n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribui r-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. Henry Minzberg sublinia z importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform a tuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a paramentrilor de co ncepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i co ntrol, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mri e, sistem tehnic, mediu, putere). Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia te ndinei de debirocratizare a organizaiilor de ctre Alvin Toffler (1995). El introduc e metafora post-birocratic proprie organizaiilor flexibile. Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea economic g lobal actual, mulate pe medii socio-culturale i economice diverse numite flex-organ izaii. Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat n funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Oric e pulsaie sau balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare i descentralizare a puterii. Organizaia Ian us are dou moduri de operare, altfel spus este o organizaie cu dou fee. Organizaia Pr oparz sau a tablei de ah se ghideaz dup un principiu impus de dou partide austriece. Dup al doilea rzboi mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului c onform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid i, tot aa, pn la ni velurile inferioare ale piramidei ierarhice. 117

Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a con trola i de a se informa pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem cara cteristic Securitii comuniste. Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sist emul birocratic i o funcie proprie relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea es te nsoit de un corp de servani sau aghiotani care o slujesc. Organizaia sconcilor are centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice. Ace ste echipe sunt numite grupuri de sconci ntruct eman energii puternice i dezvolt n tim scurt proiecte complexe. Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grup uri care se ntlnesc n spaiul virtual unde i prezint proiectele i obiectivele mprt r i de ceilali. Acest tip ofer avantajele deschiderii creativitii. La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de managemen t al resurselor umane utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arat c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un management al r esurselor umane de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale, care se aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre e xemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz conc ursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci c onfiguraii organizaionale: modelul arbitrar corespunztor configuraiei antreprenorial e, simple, modelul obiectivant corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist corespunzt or configuraiei birocratice divizate, respectiv modelul valorilor corespunztor con figuraiei adhocratice. Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criteri i predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin re sponsabilitatea conductorului organizaiei. n materie de coordonare a angajailor nu a vem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ a angajrilor se real izeaz prin sistemul transmiterii din 118

gur n gur, prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute rul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre u responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat ce variaz de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul acesteia decizia de ngajare este confirmat sau nu. Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) cent rat pe un numr de 140 de IMM-uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeni u rezervat conductorului organizaiei; n cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer la personalitatea candidat ului. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem), focalizat pe 500 de condu ctori de ntreprinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui tnr colabora t onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalita tea. Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelo r, concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezin teresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centraliz at i informal, prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiil or profesionale. Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriile impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform majo ritii membrilor organizaiei. Ele sunt definite n special de analiti n cadrul unor cont racte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a pre zenta maximum de garanii ca o contragreutate a arbitrariului managerial. n gestion area intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului i pub licarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care plani ficarea joac un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoil e organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat ct i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efective lor 119

se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n se nsul c este supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical, n vederea gar antrii proteciei lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de ti p cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiect ul conveniilor colective, cultura organizaional este fondat pe respectarea autoritii i erarhice i pe aplicarea regulilor, formarea continu este centrat pe competene i pe kn ow how, evaluarea se bazeaz pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii un iformizante, iar promovarea se realizeaz n funcie de vechime sau prin concurs. Sala riul este acordat la timp i stabilit a priori, exist o distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal, iar relaiile profesional e se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare. Modelul individualizant este axat pe p ersonalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate n cad rul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de cele mai multe ori calificai) innd cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel de model est e centrat pe noiunea de competen care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al managementului resurselor umane. Diferit de noiunea de calificare, asociat descrier ii fiei postului, competena face trimitere la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie, proces ce const n interviuri mul tiple i teste de aptitudini i personalitate. Recrutarea are acelai rigori ca i seleci a. Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate sele ciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial , considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, eva luare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de m erit, salarizare variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, c omunicare descentralizat, lateral i informal, existena unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe exprimarea direct. M odelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i ajung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile tilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului 120

sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, pn la repun erea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri). Accesul n organizaiile convenional iste este reglementat n termeni legali; candidaii trebuie s-i confirme competenele pr intr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influe na asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestion are a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul pro fesionitilor din organizaie care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunit oferite de ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc. i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n cadrul unei comisii ad hoc, co nstituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea a calificrilor efective ale candidatul ui i validarea alegerii de ctre adunarea general. Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a seleciei, concedierea voluntar ori su presiunea ambelor pri, existena unor sisteme culturale organizaionale articulate n j urul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condus n ntregime de profesi oniti, evaluarea legat de recunoatere (pe baza criteriilor elaborate n manier colegia l), promovarea prin alegerea ambelor pri (mandate limitate temporal), salarizare ne gociat la angajare cu posibiliti de remunerare extern, timpul de lucru controlat n ntr egime de specialiti, comunicarea descentralizat i colegial, dar limitat, dispozitivel e de co-decizie la nivel strategic i relaiile profesionale bazate pe etica profesi onal. n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este de semnat un actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizan t. Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei. Proprietile modelului su nt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea; rat mare a plecrilor sau concedieril or voluntare; prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului ma nagerial considerat drept factor de identificare; formare slab instituionalizat, b azat pe cunotine; evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe 121

devotamentul fa de misiune; promovare rar, limitat n timp; nedifereniere ntre timpul d lucru i timpul liber; comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv; dispoz itiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente. n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistem atizat modelele prezentate i principiile lor de difereniere. Tabelul 3.1 Dimensiun i Promovare Modelul arbitrar Arbitrar, puine posibiliti Modelul obiectivant Dup vechi me sau pe baz de concurs, cu stabilirea unei clasificri a funciilor Modelul individ ualizant Nominalizarea meritelor (n funcie de evaluare), plan de carier personaliza t Modelul convenionalist Pe baza alegerii celor dou pri, cu un sistem de mandate lim itate temporal (pentru evitarea tendinelor autocratice) Salariu negociat la angaj are, apoi inserat ntr-un sistem de baremuri, cu autorizarea serviciilor remunerat e din exterior n afara controlului instituionalizat, posibilitatea lucrului la dom iciliu sau n exterior Modelul valorilor Rar, pe baza loialitii afiate, limitat n timp entru evitarea urmririi intereselor personale Problem considerat a fi lipsit de impo rtan, ndeplinirea misiunii fiind suficient motivrii Remune- Salariu Salariu rare corelat cu reglementat sarcina sau sau n funcie aleat oriu de randament, determinat a priori Salariu individualizat, determinat a posteriori, nsoit de stimulente i de diverse s ervicii (asigurri, consultan) Timp de Ore Uniform, Clar stabilit lucru suplimentare clar (orar flexibil, compensate separare timp concediu de prin de lucru/timp for mare, aranjamente liber, ore sptmn informale, suplimentare condensat) flexibilitate a reglementate, raportului convenii timp de colective lucru/timp liber Nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber 122

Comuni- Informal, care ascendent i descendent prin contact direct, reea centralizat Formal, ierarhicofuncional (note, rapoarte, reuniuni de lucru), reea centralizat Participare Slab (executarea instruciunilor)

Lateral i informal, articulare ntre comunicarea intern i extern, utilizarea tehnologii or Eventual via Co-decizie informare i pe plan consultare operaional Principiul ex primrii directe Lateral i colegial, puternic orientat ctre exterior Colegial, axat pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal i convivial Relaii Inexistente profesionale Tabelul 3.2 Dimensiuni Efective (angajri) Modelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunoti ne Principiul delegrii/ reprezentrii Co-decizie, Slab inclusiv n (consultare plan strategic privind orientrile doctrinar e) Principiul Inexistente eticii (adesea profesionale evitate) Efective (plecri) Concedieri arbitrare Integra- Loialitate, i spirit de re Modelul convenionalist Acces reglementat, recrutare i selecie dirijat de specialiti i validat n manier descentralizat Concedieri Plecri Plecri foarte colective, voluntare c u rare, sub pensionare n scopuri presiunea anticipat, profesionale, celor dou conve nii aciuni pri sau prin colective conexe decizie voit negociate (omaj (reduceri tehnic , salariale etc.) replasare, reconversie, mobilitate) Respect fa Cultur Slab de aut oritatea organizaioataament

Modelul individualizant Planificare Gestionare cantitativ, previzionamare l a impo rtan competeneacordat lor, recrutrii, importan slab rotaie acordat a minii de sele Modelul obiectivant Modelul valorilor Proces de selecie bazat pe indentificarea cu misiunea Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori Druire ctre ndeplinirea 123

cultur

instituional, clivaj corporativ i/sau disciplinar Formare Bazat pe Bazat pe Bazat pe Coordonat cunostine i cunostine i know-how, de ndemnri, ndemnri, puternic profesi ternic instituionali- (participare instituionali- instituionali- zare, la colocvii, zare, zare i alternare de seminarii i obiective pe obiective pe forme congrese) te rmen scurt, termen scurt, diverse, dezinteres importan importan a pentru masa modera t a masei salarial masei salariale, salariale concentrare pe termen lung Evaluare Informal, Permanent, Bilan al Recunoatere intervenie n dup criterii competene- profes al, viaa privat, standardiza- lor, recurgere la efecte slab te, fr obiective criterii perceptibile influen calitative, supuse asupra recurgere la dezbaterilor, promovri i criterii fr influen negociate, direct influen asupra direct promovrii asupra mobil cast formal i nal fa de reguli puternic (culturproiect)

misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i know-how n vederea eficacitii; autoevaluare permanent

Devotament i/sau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen di a promovrii

Tabelul 3.3 Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenionalist Al valoril or Criterii adoptate Inexistente Formalizat potrivit unor reguli Formalizat ntr-un cadru interpersonal Formalizat ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori) Formalizare Flexibilitate Slab Ridicat Ridicat Slab Ridicat Variabil Slab R dicat Variabil Ridicat Descentralizare Slab Slab Intermediar Ridicat Condiionat 124

3.2. Harta modelelor culturale Diversitatea organizaiilor a constituit i constitui e n continuare un prilej de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru p sihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, genernd nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele cultu rale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificar ea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. n aceast seciune vom configura alte cteva modele dup noi rigori. Paradigmele cu lturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spiri t de echip. Este limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Un eori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz auto binerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu princ ipiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma evolueaz. Creter ea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Cultu rile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul. O alt t ipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993) care utilizeaz criteriul tipul ui de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei rec ipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii cro ra le asociaz trei tipuri de culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan. Mecan ismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de schimb format es statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal, care precizeaz clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice . Acest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul d e clan, specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. n acest context, indivizii perc ep compania ca pe o mare familie. 125

Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale instaniat e dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care valoriz eaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup presti giul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta ti p ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturi le colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz gru pul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind diso nant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti (free agent c ulture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentr u beneficii. Acest tip de angajai sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumi te circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanisti c culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. Mem brii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de mun c timp ndelungat din loialitate i tinznd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membr ii lor mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor pers onale i acceptnd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democrat ice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan vidului i realizrilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcut e sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu te spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile vocale care se baze az pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea. 126

Capitolul 4 Cultur i conducere 4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele mo rale n ncercarea aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, cele lalte nu conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateaptau aflai la conducerea ntreprinderilor, aa c ei au fost nevoii s includ normele eticii eetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un fi otivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valo ane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai c atisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiu nea exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii desp re care vom vorbi ntr-un capitol special. Interferenele culturale produse de mobil itate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei. Soluia pentr u evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui managem ent care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea. Pragmatismul i-a do vedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale (integritate, loial itate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n slujba economicu lui. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist, rece i ca lculat care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gest ionarea valorilor sociale i morale. Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest l ucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personal itii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar, de la enunuri pn la conducer ea luminat a resurselor umane este cale lung. Managerii sunt copleii de problemele e conomice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n sub ai este o utopie i, 127

totui, dac i face simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei mecani evenind o povar n plus. Eficacitatea individual nu poat servi organizaia dect ntr-un c adru managerial democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n p an tactic i operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiune resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul u rmeaz s ia locul controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali , de sistem, se dovedesc inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participani i la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui c olectiv. Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la rec unoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate n contrast cu va loarea eforturilor anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n p lanul echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. fapt, aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectiv elor individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor cultu rale individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea j stificarea n alienarea individului n cadrul colectivului. Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru n regim dinamic. Pentru ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i performani, apare exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsk y (1996, p. 309) transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul , trebuie formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s munice. ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual dar, n acelai timp, face din e o norm ce trebuie anume realizat. Managerii, avizi dup strategii de succes, par a cd ea din nou n pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvo ltare personal i de confirmare prin munc a potenialului individual de creaie. 128

Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor trad iionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei, n favoarea aut ogestiunii individuale menit s mplineasc ateptrile legate de munc. n practica conduce , se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea pe rsuasiunii sau a manipulrii. Managementului i revine acum rolul de a conjuga efort uri individuale i a le gsi un rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orch estr sau a comanda un pluton de soldai. n epoca industrial, munca era mprit n produc eproductiv; n rile socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectual ilor la comenzile puterii, dar n rile industrializate cei care nu produceau erau el itele nepolitizate, responsabile cu strategia i cu managementul de vrf, angajaii fi ind implicai, ca resurs motivatoare, n problemele managementului operaional. Manager ii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte s le asigure dezvolt unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior, aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai degrab prin performan pro fesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, devreme ce nsi stabilitatea lo r este pus n joc. Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparat e pentru c natura muncii lor este diferit. Angajaii opereaz cu maini i utilaje cu mult mai scumpe dect calculatoarele pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse cuantificabile valoric, pe cnd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai degrab n fruntea comisiilor, conduc edine, evalueaz resursel e sau se afl n cutarea unor parteneri strategici. Managerii produc informaii i adopt d ecizii. Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introd uce n atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n attea rnduri rolul consistent al managerilor n explicitarea unor probleme cheie relative la c ulturile organizaionale. 129

4.2. Cultura managerial Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c, n interior ul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura mana erial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili man agerii. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoac e, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul v alorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Cultura manage rial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor n concordan cu obiectivele a umate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership . O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele opuse ulturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic persona lizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o pe rsonalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenial articularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni fu ncionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod p articipativ). Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiun ile sale specifice. Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale cultur ii manageriale: distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a r rselor i puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii otivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manage riale; 130

 acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu prom ovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu gr ad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentiment ului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; individualism i colectivism; exi t culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestn du-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual. Totodat vorbim despr e culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertin du-se att n obiective individuale ct i de grup; masculinitate i feminitate; aceast di otomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre st atutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate dup intensitatea mai mic sau mai mare a caracteristicilor acestora. Prin cercetril e sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit i anume c prin cultura organizaional p tem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au artat c, mai degr ab, cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai puin subculturi e de situaie. O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cu ltur este Teoria X i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condii onrile culturale ale managerilor i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionesc u, 1996, p. 184). 4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale Stilurile manag eriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul mana ial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top 131

abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf). Tabelul 4.1 Intensitate mic a caracterist icilor redus a Distana fa centralizare deciziilor; de putere piramid organizaional d; numr redus al managerilor de nivel inferior; nivel de calificare ridicat la ealo anele organizatorice inferioare; muncitorii i funcionarii au statute apropiate. ac tiviti mai puin Evitarea/ structurate; acceptarea puine reguli i proceduri de incerti tudinii munc definite n scris; organizarea poate fi modelat ntr-o varietate de forme ; managerii de nivel superior se concentreaz asupra strategiei; satisfacii general e ale personalului mai reduse; accent slab pe comportamente predeterminate i pe r itualuri; disponibilitate superioar a managerilor pentru decizii i riscuri individ uale. Dimensiuni Intensitate mare a caracteristicilor centralizarea ampl a decizi ilor; piramid organizaional nalt; numr mare al managerilor de rang inferior; nive calificare redus la ealoanele organizatorice inferioare; funcionarii sunt mai apre ciai dect muncitorii. accent pe structurarea riguroas a activitilor; regulile i pro urile de munc sunt nscrise, de regul, n documente; organizarea tinde ctre uniformizar e i standardizare; managerii de nivel superior se preocup mai ales de detalii; sat isfacii generale mai ample ale salariailor; accent pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate mai redus a managerilor pentru decizii i riscuri i ndividuale. 132

Individualism/ colectivism

implicarea predominant etic a salariailor n activitile organizaiei; angajaii se ateap organizaia s-i protejeze (dac nu se ntmpl, apare nstrinarea) i s le apere interese iticile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate i sim al datoriei; identifi carea angajailor cu organizaia. unii brbai i unele femei doresc s fac carier profesio alii nu; un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite; apariia unui numr restrns de conflicte individuale; calitatea vieii prezint o importa n major; omul muncete pentru a tri; oamenii i mediul prezint o importan primordial. Masculinitate/ feminitate

implicarea salariailor n organizaie este bazat preponderent pe calcul; salariaii nu s e ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de problemele fiecruia; angajailor li se pare normal s-i apere interesele individuale; politicile i practicile manager iale ncurajeaz iniiativele individuale; accent pe identitatea fiecrui membru al orga nizaiei. se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o carier (cei ce nu reuesc sunt erai ratai); puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite; exis numeroa nflicte individuale; performana este considerat a fi lucrul cel mai important pent ru un salariat; omul triete pentru a munci; banii i bunurile materiale sunt eseniale . VALORILE, CREDINELE I OBLIGAIILE MANAGERULUI COMPORTAMENTUL MANAGERULUI COMPORTAMENTUL SUBBORDONAILOR CONSOLIDARE (FEEDBACK) CREDINA MANAGERULUI Salariaii nu pot fi de ncredere COMPORTAMENTUL MANAGERULUI Instaleaz un sistem de control foarte riguros (strict, chiar stnjenitor) CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK) COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR Acioneaz ca i copiii iresponsabili Figura 4.1 133

Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut substana din cult rganizaional, naional, istoric dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie am si t n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. Tabelul 4.2 America de nord i Europa de nord Factual Inductiv Acord impo rtan documentelor Formalism slab Ierarhie scund, mobilitate puternic i elitism slab C omunicarea este precis i clar Organizare clar a sarcinilor Profesionalism i realizare a cu acuratee a sarcinilor Aprecierea muncii i a individului America de sud i Europ a de sud Emoional Deductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie nalt, mobilitate puternic i elitism slab Mesajele sunt imprecise As ia

Inductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie, elitism i mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise, dar numeroase Organiz are neclar a Roluri sunt bine sarcinilor determinate Munc organizat defectuos Munca este susinut Judecat profesional personal i Valorizarea muncii i a individului prin s stemul de recompense Dezbatere pentru obinerea consensului Participare la actul c onducerii la Schimbri minore, succesive, continue, dar nu radicale Agreerea dezbaterilor i Ordine discuiilor Supervizare Control Rezisten schimbare mic la Rezisten schimbare mare

Studiile consacrate stilului de conducere abund; nu reprezint deloc o ntreprindere uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. De aceea, vom trece n rev ist, pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decu pat n seciunea de fa urmnd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capito crat special. Trebuie s notm c n anii 60-70 stilul de conducere era sinonim cu tipul d e conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vrem, dobndesc autonomie. Tipul de 134

conducere desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, cal itilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului d e conducere n ceea ce are el mai important esenial (Mielu Zlate, 2004, p. 95). Stil ului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le difereniaz Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia comportamentul lid erului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau recompe nsa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. O definiie integratoare a s tilului trebuie s includ ns aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i sit uaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziune a organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influe na culturii este subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie. La rn du-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii unidimensionale, bi i tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipol ogia elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt i R.K. White n 1939. n funcie de subiectul ca re ia decizia i de modul n care este luat cercettorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat i laisser faire. Pornind de la concluziile lui Lewi n, N.R.F. Maier (1975) a adugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat ntr e autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i democratic) i liber cu discuii (afl at ntre democratic i liber). Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leader shipul are dou dimensiuni. De pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spr e personal, adic pe relaii. n funcie de aceti indicatori ei proiecteaz tipologia. Ei c ompleteaz tabloul n 1967 cu o a treia dimensiune: consistena sau profunzimea unui s til. Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enu nm: specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bal es) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservare a grupului (R. Cartwright i B. Zander). 135

Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O aborda re realist trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un uns privilegiat. De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n ac east privin. O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum 1958); stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cun otine i experien), forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expe e relaia cu liderii) i forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). M ai trziu, autorii corecteaz teoria adugnd i forele din afara organizaiei. n deceniul al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy (1993) propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarci na i ambiana. Acest din urm aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva stu diului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conduce re de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti cultu rale. n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprij inul nostru. El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup n sensul c primul l co oneaz pe cel de-al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factor ii determinani ai stilului, o concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni ce favorizeaz stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor f ore i calitatea ingerinelor lor. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valor ile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii, n care subordonai or nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni u n stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber s au democrat. Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n defin irea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile s unt decantate i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de 136

dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i v iziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. Foarte interesant este faptul c opi niile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de c onducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucra t. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, a nalitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativita te i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale cu suita de subculturi pe care a cestea le implic. 4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Conceptul de lid er are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dic taturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu deve nire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mu lt sau mai puin coerente. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presi uni aparte la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnif icarea problemei leadershipului n raport cu contextul actual caracterizat prin pl uralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provi ncial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena S. W ilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest m ediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire p itoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210). O soluie pos ibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul Hersey i Kenneth H. Bl anchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. Ea se ntemeiaz pe trei aspec te: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin 137

socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezo lvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determina t de comportamentul fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea o bligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz) i de compor tamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea supo rtului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Acest e stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul mono polului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale pri vilegiate (de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire a sub ordonatului. Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismu l n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunot inele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite) ificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unu i grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate ), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar volunta r; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate dec ide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia pr esupune urmtorii pai: identificarea obiectivului ce trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire conducerea va fi limitat), aleger ea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea or ganizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea p oate reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur. n genere, studii le arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare tehnic acitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt speci ficate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, per cepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare 138

exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciu ne social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fer icit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversiti global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale dife ite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el tre buie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebui e s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial ntru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc. 139

Capitolul 5 Diversitate i management multicultural 5.1. Diversitatea i structura g lobal a lumii Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omn iprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr. Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formul at n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor carac teristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite pro prieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se o rete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea. E ste dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie ce se nuaneaz n specii care la rndu-le se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene din tre cele mai subtile. n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversita te care au consecine proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-n e pe sistematizarea propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra div ersitii, abordri ce constituie tot attea provocri teoretice i practice. Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc (efectul p lafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i vrst). Potrivit acestor teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: ca racteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital); caracteristicil e invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i 140

variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic); caracteristicile vi zibile (ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas funcie). Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra acti vitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, e tnia, vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu auto ritatea sau contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupu ri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea e ficienei forei de munc diverse prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe ana iza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i in divizilor. n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestu i fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional. n acest context, aparii managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s fie o linie median ntre per ctivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raport cu loc ul de munc n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe discriminare pozitiv i dr ptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie. Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nua nat plaja specializrilor n direcia managementului multicultural, determinnd apariia un ui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armoni eze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al man agementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cult ural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Cercettorii s e pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i ori entarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente. 141

n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n entificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c e xist i ali factori de alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot a tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideo logia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. P ersonalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur e ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. I deologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Porn ind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n sine, independeni. Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului multinaional este o nevoie string ent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur organizaion al (produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale) Robert . Mockler (2001) evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de cult uri i cele naionale. El citeaz cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea l ui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene l ingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnz urile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de red ucerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor. Managementul transcultural trateaz pr oblema gestionrii diferenelor culturale crora trebuie s le fac fa organizaiile ca ent le mediului cultural i influenele acestuia din urm la nivelul performanei i competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i pune problema localismului sau univ ersalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaii i sistemele c ulturale n care sunt captive. R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematize az trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalist, care p ornete de la premisa 142

cvasi-universalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite; paradigma economic, care arat c asemnrile i deosebi rile de natur economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comporta mentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, n situaii concrete l egate de practici manageriale importante. 5.2. Problema genului stereotipuri cul turale Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale s e disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n compor tamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd car acter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, in dependena i dominarea. n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectu l exterior, dependen i locvacitate. Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie d e educaie, cultur sau poziia social, ele rmn active i practicate chiar i de cei ce le ntientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negat ve relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care str uctureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tra diionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcan e ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asu pendena i dominana, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, deli cate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185). Clasificm anumite culturi ca fiind mascul ine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registrul organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. ru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan na n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n 143

sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului . Dup cum observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 452 este important recunoaterea complementaritii dintre genuri: Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor , n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai r apid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai itivi.

Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri tr buie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor. 5.3. Resursele umane i asum area diversitii Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n a cest secol. La nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) i a avea produsul potriv it la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri). n u ltimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversan te. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oame nii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien erit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au u vantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asig ure angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se conf runt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil. 144

n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocupar ea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii angajai lor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se f sc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile , legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, n u n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice i unde se pot adapta culturii din regiune. Este important ident ificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale , crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea , munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva central izrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul f iecrei ri. Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele m ecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii fo rei de munc i apariiei n anii `80 i `90 a organizaiilor globale ce utilizeaz for de vers i acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem ie a leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; c eea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivita te. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevant e care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea ec hipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cun otine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaiona le i obinerea colaborrii conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea umentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pe tru facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a 145

colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sun t factori ce concur la reuit. Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor c ulturale asupra diversitii i ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are dr ept consecin obnubilarea diversitii. Grupurile culturale dominante pornesc de la pre misa c toi sunt la fel. Acest model presupune o conducere inflexibil i este caracter istic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. n ciuda faptului c presupune conti entizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite dar i merite, accept soluii interculturale. Diversi tatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe cinev a drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacionm. n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presup oziiile de baz pe care le mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile de pre spaiu i timp, distincia dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoat erii (a se vedea Hofstede). Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme mana geriale referitoare la criteriile diferenierii culturale: universal sau particula r se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscu te. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice? analiz sau integrare eficiena mangerial c onst n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor global? individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe c ea a organizaiei n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o sluje asc? orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, d ecizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare? timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile? 146

 egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice? statut dobndit sau statut acordat sta tutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strateg ic sau potenial. Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesu lui de armonizare a diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini cultura le i respectarea acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs), ac ceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netre cut adesea), acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (e le pot ine de personalitate sau de competen) i utilizarea critic a stereotipurilor. C ercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare, dac sunt efectuate prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator. 5.4. Globalismul i etnocentrismul T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatism ul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demo grafia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), p roblema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, s ocial, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele globale de informaii. P in globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are conse cine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european, n gener al. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pi eelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i ec onomice. 147

n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor adic universali area i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de manage ment etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. S dardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istori ce ale termenului. Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut , a devenit actualmente un clieu al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Diz olvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravi euirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale. La niv el global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri d e culturi: mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i org nizaional. Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c uportul i sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea u nei organizaii. Putem spune c toate procesele produse ntro companie se afl sub incid ena culturii (organizaionale n special). ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra elucidrii factorilor de conflic t. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea organizaiilor (mani festrile antimondializare pe lng substratul economic i politic au i un substrat cultu ral). Munca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar act tea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu experien acumulat i n alte fili ale ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezent anii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de lobby etc. Civi lizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat prin plura lismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehn ologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub pr esiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la 148

acest mediu incert, prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, ach iziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii , este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur politic, birocratic, instabilitatea socio-economic, paradigmele culturale ce hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene intercul turale. Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (200 0, p. 362), incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de clien t n diferite culturi i ri. n urma cercetrilor fcute n S.U.A., n firme coreene din M anadiene din Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural: incapacita tea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren; lipsa dorinei de zare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale); lipsa pro duselor unice; implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung ); inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri nepotr ivii n filiale; alegerea partenerilor nepotriviti; incapacitatea de a negocia cu pa rtenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.); prezena unui climat de nencredere n tre centru i filiale; incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n alte e. Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiil or mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale (global mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun piee lor, dect pe diferenele dintre ri. Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influe neaz globalizarea: logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot p b? logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes? 149

 logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv? logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltare? logica in maiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat crit entru succesul afacerii? logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot gl obul? logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie? Literatura de specialita te evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizrii. Acest ea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane: a) Liderii pieel or naionale se extind n afar ; stabilirea primului capt de pod n exteriorul rii i nc ea de a exporta modelul afacerii locale de succes. b) Extinderea afacerilor de f amilie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele pri ale companiei de peste granie. c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din divers e ri. Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci ad aptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale, celor globale. Pe ms ura creterii corporaiilor internaionale va crete complexitatea afacerilor i a organiz aiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general pr odus de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s aduc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul extinderii. Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control deoarece sistemele care se afl n interdepen den sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a sistemului afect toate celelalte pri. Aceast nesiguran i influeneaz pe angajai, managementul i func az. n ceea ce privete oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de sigur an i la scderea randamentului n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cu ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) mresc presiunea asu pra managementului, conductorii fiind privii ca nite salvatori. 150

Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificulti bilirea unor planuri pentru anul ce urmeaz. Fenomenele castastrofale pot fi mai uo r ntmpinate nu att printr-o bun planificare, ci alimentnd sentimentul comunitii i al derii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi presupune formarea unei identiti organizai le bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii ctig sentimentul siguranei da torit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar ca oamenii s aib o per spectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; ace st lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente d nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut , iar munca lor trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demer s este vital folosirea ritualurilor i simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie a dnc de a mprti, prin expresii simbolice, experienele tragice sau fericite. Nu n ultim rnd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul mers al lucrurilor n organizaie rganizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de a avea bun e relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional. O reacie fireasc la glo alizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de rezisten ncpnat i orgolioas am de pericole poteniale sau reale. Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nuc leu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia. n 1907, termenul este utilizat pentru prima d at de W. G. Summer i F.M. Renard-Casevitz. El arat c etnocentrismul semnific o atitudi ne colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale, religioase, social e, estetice diferite de cele ale unei societi date (). Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau d e cast (n Dumitru Zai, 2002, p. 66). Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de pre zervare a identitii culturale, fie ca expansionism (impunere n faa altor zone cultur ale prin asimilare). n msura n care globalizarea nu este vzut ca o form de autoimpuner e la nivel mondial a marilor structuri de putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o 151

raionalizare a aciunilor la nivel mondial fr ignorarea contextului, bazat pe strategi a punerii n comun a acelor elemente locale care sprijin scopul asumat, atunci atit udinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. Etnocentrismul se alimenteaz di n presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea econom ic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic toate pe model occiden tal, susinem afirmaia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cult ural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental angajeze pe calea cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru civilizaii nonoccidentale existe nte sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon ce crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca pe un bastard demn de dispre. 152

Capitolul 6. Brandul de angajator

1. Introducere Managementul resurselor umane (MRU) se dezvolt astzi la fel ca i teh nologiile digitale, aproape n timp real. Un cmp prin excelen multidisciplinar, MRU a trecut de la principiile managementului tiinific de tip taylorist n care oamenii e rau considerai drept for de munc, la etichetarea angajailor ca personal, apoi resurse umane, ca actualmente sa vorbim depspre capital uman. Toi aceti termeni desemneaz de fapt schimbri majore de paradigm n domeniu, schimbri care nseamn de fapt, de fiecar e dat, un alt mod de a face afacerile, aceasta nsemnnd inclusiv alt mod de a-i perc epe, a-i considera, a-i aborda, a-i atrage, a-i coordona etc. pe viitorii sau pe actualii angajai. In contextul n care s-a impus abordarea angajailor n termeni de r esursa de relief a organizaiei, utilizarea tehnicilor de marketing pentru a atrag e angajaii potrivii a devenit un imperativ. Dat fiind c piaa muncii este tot o pia, i ici vorbim despre competiie pentru a-i atrage, a-i avea i a-i pstra pe cei mai buni candidai. Aceste constrngeri au impus apariia unei noi strategii, direcii, chiar co ncepii n MRU: brandul de angajator. Brandul de angajator poate fi utilizat pentru obiective multiple, de la poziionarea unei firme ca employer of choice (EOC angaj ator preferat), la determinarea angajatului s triasc brandul, s cread n el (brand enga gement). Evident c aceast n aceast tendin, angajatul devine o investiie, nu o cheltuia De regul, problema cea mai grea de rezolvat n a convinge un angajator s adopte o s trategie n direcia brandului de angajator (fie c se traduce n aciuni orientate spre c reerea condiiei de employer of choice, fie n aciuni de construire a ataamentului fa de brand - brand engagement) const n determinarea exact a veniturilor pe care le aduc e investiia n RU. ns astzi, cnd angajatorii sunt din ce n ce mai presai de nevoia de ital uman talentat, stabil, capabil s reprezinte firma n faa clienilor, i nu orice fi rm, ci aceea, unica pe care o conduc, brandul de angajator devine o strategie pe care sunt obligai s o aib. Mai mult, pe fondul dinamicii globalizrii afacerilor, rec onfigurarea strategiilor legate de angajai a devenit diferena specific dintre organ izaii de succes i cele care rezist. Investiia n creerea unui brand de angajator este asemenea investiiei n publicitate, cu diferena c pentru a obine ataamentul angajatului fa de brand, realitatea brandului trebuie s confirme promisiunea acestuia. Printele acestui concept, Simon Barrow (n Paton, N.:2006, www.management-issues.com) spun ea: Brandul de angajator nu are nimic n legtur cu denaturarea adevrului ci este vorba de spre realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie, despre schimbarea modulu i de administrare a personalului pentru a obine acel nivel de concentrare, coeren i implicare pe care l ateapat cel mai valoros client al companiei. Foarte interesant este abordarea japonez, care inc din anii 80 deschidea noi perspec tive n MRU, tocmai n direcia investiiei n angajai. Mesajul din est lansat de Matsushit a (Stanciu; Ionescu, 2005) spunea: 153

Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm deoar ece eecul se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt constituite pe baza mo ului Taylor, i chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. C e de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr fiind convi ni profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru d umneavoastr esena managementului const n a scoate idei din capetele dumneavoastr de ef i punndu-le n minile muncitorilor ca s la execute. Noi am depit modelul Taylor: activi tatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de drat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific xistena lor, n continuare, depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c int eligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este su ficient pentru a le aborda cu anse reale de succes. Numai valorificarea puterii co mbinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constr rilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii a sigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect dumneavostr; aceasta es te raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intens , aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai inteligeni i bine pregti eoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii dumneavoas tr cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c datoria lor este s protej eze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respe ve care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi aju ngem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Acum putem spune c MRU are cu adevrat consisten n sensul descris de modelul nipon. No ua filosofie a companiilor face ca DRU s aiba o poziie important. La aceast filosofi e se adaug i cea a angajailor au. Locul de munc nu mai este doar o surs de venit i de stabilitate financiar, ci i de socializare i autorealizare. A vorbi astzi despre imp ortana capitalului uman este o metod de marketing pentru a atrage talentele, noi o portuniti de afaceri sau mai muli consumatori. MRU este un partener de baz pentru co mpanii, alturi de marketing, strategie i relaii publice, n competiia economic. 2. Bran dul de angajator 2.1. Context Actualmente lupta organizaiilor pe pia se d i pe compet enele angajailor pentru a fi competitive n mediul de business schimbtor i instabil. n Romnia, atragerea, meninerea talentelor este o problem de relief, mai ales c asistm l a o migraie serioas a forei de munca spre alte ri care ofer o realitate sau doar o pro misiune de angajare care par s se potriveasc cu ateptrile i dorinele acesteia mai bine dect ofert intern. Ca atare, multe companii din Romnia doresc majoritatea s descoper e i s atrag persoane tinere, cu potenial i abiliti reale pentru promovarea valorilor o ganizaionale, mai ales printre studeni, prefernd s investeasc n pregtirea acestora i easc n spiritul companiei - o strategie de obinere ataamentului fa de organizaie/br brand engagement). Aceast schimbare major a teptrilor angajilor i potenialilor angaji rte i preseaz pe angajatori spre cltorii n noi direcii strategice a contribuit 154

semnificativ la conturarea brandului de angajator, mai ales n direciile ataamentulu i fa de brand (brand engagement) i calitii de angajator preferat (Employer of ChoiceEOC). S nu uitm c astzi c pentru muli tineri construirea unei cariere i mplinirea pro ional reprezint o parte foarte important a vieii lor. 2.2. Ce este brand-ul. Ce este brandul de angajator Brandul i are originea in marketing. Mai jos, propunem cteva definiii de lucru: Asociaia American de Marketing: Un brand este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora, avnd ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i diferenierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenilor. Philip Kotler (2002: 593): Un brand este promisiunea unui vnztor de a le furniza cumprtorilor, n mod constant, u n anumit set de atribute caracteristice, avantaje i servicii. Brandurile foarte b une comunic o garanie a calitii. Dar un brand este un simbol chiar mai complex dect a tt. Mesajul comunicat de un brand poate avea pn la ase tipuri de semnificaii.

Pentru un brand de angajator, mai mult dect pentru un brand de produs, sau servic iu trebuie rspuns la cerine precum: notorietatea, relevana, valoarea i diferenierea, accesibilitatea, emoia (http://brandcoolmarketing.com/branding101.html). Simon Ba rrow, creatorul acestui concept n 1990, definete brandul de angajator ca fiind pach etul de beneficii funcionale, economice i psihologice oferite de angajare i identif icat cu compania angajatoare. Rolul principal al brandului de angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent pentru management pentru a simplifica i a se co ncentra pe prioriti, de a crete productivitatea i a mbunti recrutarea, retenia i an tul(2005, p. XVI). n 2003, notorietatea i gradul de nelegere a brandului de angajator nu erau mari. The Economist (2003) arta n 2003 c notorietatea lui este de 36% n Mar ea Britanie, 38% n Europa continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific. n plus doar 62% din cei intervievai care fceau parte din departamentele de resurse umane aflaser d e brandul de angajator. i n Romnia, companiile sunt orientate spre atragerea unor p ersoane tinere, cu potenial i abiliti pentru promovarea valorilor organizaionale. Din ce n ce mai muli angajatori au nceput s caute oamenii potrivii printre studeni pentru a investi n pregtirea lor i a-i crete n spiritul companiei. Un brand de angajator in seaman o simbioza dintre ceea ce promite, aspiraiile, valorile i cultura organizaio nal. Pentru a fi o reuit, povestea din spate trebuie s existe, s fie rel, ca apoi sfie promovat intern i comunicat intern i extern. Brandul de angajator este o percepie i pr esupune strategii de marketing de produs. Este un proces de descoperire/cercetar e, analiz, definire i comunicare a beneficiilor unice ale unei companii. Elemente cheie ale brandului de angajator: personalitatea - cine eti ca angjator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea, promisiunea - oferta ta unic i 155

difereniatoare pentru oamenii din publicul-int, mesajul - mesajele cheie pe care le transmii fiecruia dintre publicuri (Johnson, C., http://www.shaker.com/in/sfs.html ). Dar, n proiectarea brandului de angajator este mare nevoie de evitarea unui in flaionism de dorine, aspiraii i valori; brandul trenuie construit pe o substan, pe cev a solid care exist i poate fi confirmat de fapte, practici, politici, comportament e organizaionale. Dac mesajul transmis de brandul de angajator este c organizaia est e un loc de munc extraordinar, atunci relitatea trebuie s fie ntocmai. Brandul de a ngajator s-a bucurat n ultimii civa ani de o cretere a notorietii (61% din 877 compani i sunt n proces de a-i defini sau mbunti strategia de construire a brandului de angaja tor http://www.universumquarterly.com/download.aspx, 2006: 9). Civa indicatori car e ne ajut s identificm i s proiectm strategii de brand engagement, inclusiv cu benefic ii importante n direcia EOC (Rob, G., 2007, www.pria.com.au): cultur centrat pe angaj ai, oportuiti n carier, succes pe pia, legtura dintre strategia de resurse umane i c afaceri, oportuniti de dezvoltare personal, managementul performanei i procesul de ms urare, recunoaterea oamenilor ca avantaj competitv. EOC este creat i prin strategii le de ataament fa de brand (internal brand engagement). nainte de toate, compania tr ebuie s-i creeze o imagine pozitiv care s fie preluat i transmis mai departe, n afara rmei, de fiecare angajat, crendu-se n acest mod i o imagine public pozitiv a firmei. Avantajele EOC: pregtirea angajailor, profesioniti stabili, capacitat de atragere a altor candidai valoroi, angajai motivai datorit culturii organizaionale care le dezvo lt sentimentul de apartenen, clienii i partenerii organizaiilor EOC atrai de imaginea avorabil, mai mult siguran n afaceri. 2.3. Cum construim un brand de angajator (angaj amentul fa de brand, calitatea de Employer of Choice)? Roata brandului de angajato r Roata brandului de angajator (Barrow, S.; Mosley, R., 2005: 9) este un instrum ent cvasi-recomandat n construirea brandului; ea se centreaz pe cei mai relevani fa ctori care influeneaz experiena angajailor i brandul de angajator. 156

Viziune i leadership Postrecrutare Sisemul de recompensare Politici i valori Corectitudine i cooperare Mediul de lucru Personalitatea corporaiei Managementul performanei Reputaie extern Dezvoltare Recrutare i inducie Comunicare

Rolul strategiei de relaii publice Obiectivele dezvoltrii unui brand de angajator sunt uurarea procesului de recrutare i impulsionarea investiiilor, n condiiile n care este un mijloc de cretere a productivitii, angajamentului, loialitii i reteniei angaja or. Relaiile publice sunt cunoscute ca un domeniu care aduce i ntreine beneficiile r eputaiei. Specialitii n relaii publice planific i execut comunicarea pentru o organiz att n interiorul ei, ct i n relaiile sale cu mediul nconjurtor. Ei asigur circulai t a informaiei ntre diferitele subsisteme ale organizaiei, ntre public i organizaie (c rcetarea tendinelor publicului) i ntre organizaie i public (promovarea politicii aces teia n mediu) - Coman, C., 2004: 11. Relaiile publice nu reprezint advertising; advertising-ul este ceva pentru care plt eti, relaiile publice este ceva pentru care te rogi. Nu const n comandarea sau cumpra rea de reclame pe care le vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem n ziare sau reviste. Ceea ce se spune despre tine este mult mai val oros dect ceea ce spui tu despre tine. Relaiile publice nu reprezint marketing pent ru c relaiile publice nu decid ce mesaj va fi comunicat sau personalitatea sau pro dusul ce va fi promovat. Relaiile publice nu creeaz produsul sau identitatea sa. R olul su n construirea brandului este mult mai subtil (Levine, M., 2003:12).

Relaiile publice fac ca mesajul unui brand s ajung la publicul-int prin canale indire cte. Ele sunt mai eficiente n cazul brandului de angajator dect advertisingul. Rolul profesionitilor din domeniul relaiilor publice este acela de a aplica orient area unic i tot mai esenial i n plus deprinderile lor speciale spre citirea direci atitudinale; de a constata ce vor nsemna pentru societate i pentru diverse organiz aii aceste direcii; i de a recomanda ce trebuie fcut pentru mpletirea condiiilor exist ente i a tendinelor (Pop, D., 2000: 127). O bun strategie de RP pentru RU poate s strneasc interesul mass media ceea ce nsemn. A stfel, brandul brandului va fi transmis din alt perspectiv care va 157

genera o credibilitate mai mare a mesajului transmis de firm. Iar mesajul va ajun ge la un numr mai mare de persoane din publicul int. Michael Levine (2003): o campan ie de relaii publice eficient trebuie s nceap cu un mesaj clar. Mesajele eficiente rsp nd afirmativ la ntrebrile: 1. Este mesajul adevrat?, 2. Este neobinuit?, 3. Este inte resant?. Relaiile publice trebuie folosite deci atunci cnd a fost conceput o identit ate clar, corepunztoare realitii. Deci, promisiunile nu trebuie s fie nclcate ci reali te. Ele trebuie formulate n cel mai simplu i disponibile pentru angajai. Ctigurile ap licrii strategiei de RP n construirea brandului de angajator: creterea profilului nai onal al companiei, fcnd brandul de angajator local mai puternic; poziionarea organi zaiei ca lider i expert n industria n care activeaz; furnizeaz publicitate credibil di partea terilor; creterea reputaiei organizaiei; un program bine ticluit de relaii pu blice pentru resurse umane este multifaetat compus din poziionare prin articole, a ngajamente publice vizibile, etc. iar efectele ajung departe; furnizeaz material pentru recrutare; induce perceperea organizaiei ca un campion n categoriile de carie r; induce perceperea organizaiei ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; r educe timpul ciclului de recrutare i cheltuielile; entuziasmeaz proprii angajai pen tru c se simt conectai cu un ctigtor; conecteaz organizaia cu oameni influeni din ind rie; ofer coninut strategic pentru sit-ul Web de recrutare i pentru sit-ul Intranet (Johnson, C., www.shaker.com). Beneficiile brandului de angajator Beneficiile em oionale. Studiile arat c angajaii sunt motivai de mai mult dect de recompensele financ iare, de telefonul mobil sau de maina de serviciu. Ataamentul emoional al oamenilor fa de angajatorul lor tinde s fie condus de valoarea pe care ei o primesc de la exp eriena de munc n ansamblu, care include satisfacia interioar pe care ei o simt din re zolvarea sarcinilor, dac se simt apreciai de ctre colegii lor i ncrederea n calitatea, scopul i valorile organizaiei pe care o reprezint (Barrow et al., 2005: 59). Person alitatea brandului trebuie s fie nrdcinat n cultura organizaional. Personalitatea un and de angajator ine att de cultura organizaional ct i de aspiraiile comune ale angaja or (idem). Aadar, numai astfel l facem credibil din interior. Poziionare i difereniere . Mesaj care s fac organizaia unic. Trebuie s tim cum este perceput brandul de ctre co sumatorii; nu comunicm doar pe baza viziunii de pe hrtie. Trebuie s inem seama de br andul aa cum este el perceput (realitatea brandului) i de felul n care compania i dor ete s fie perceput (viziunea brandului). n cazul brandului de angajator, aceast dife ren trebuie redus pentru c angajaii triesc zilnic n realitatea brandului. Cercetarea naliza. ntrebri la care trebuie rspuns nainte de a concepe o strategie de brand (Mos ley, R., 2005: 86). 1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri? 2. Ce fe l de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii? 3. Care s unt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul anagajailor? 4. Ce fel de cultur organizaional avei? Ct de consistent este ea la toate diviziile? 5. Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist o prere mprtit de toi angajaii? 6. Omenii neleg foarte bine scopul i valorile compan icite sau explicite)? Ct de mare este diferena ntre ideologia afirmat de companie i c eea ce angajaii experimentez cu adevrat? 158

7. Ce fel de comportamente sunt cle mai caracteristice organizaiei? Care sunt mome ntele de adevr cnd organizaia merge foarte bine (i foarte prost)? 8. Care este cea ma i bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete caracteristicile culturale sau nevoiel distincte? 9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu a ngajaii, att de sus n jos ct i de jos n sus? 10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai m organizaia? De care are nevoie acum i n viitor? 11. Care sunt principalele cerine a le acestor grupuri-int n contextul pieei muncii? 12. Care sunt cele mai atrgtoare i de erminante atribute organizaionale, att pentru angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?

Rspunsurile la aceste ntrebri se bazeaz pe cercetare a profilului angajailor, a cultu rii organizaionale i a condiiilor de pe piaa muncii. Nu trebuie uitat c angajaii pot f i mulumii la locul de munc pe baza unor raiuni care nu au nimic n legtur cu implicarea angajamentul. Ei pot accepta din motive diferite locul de munc de acum, i pot face treaba foarte bine, dar nu nseamn c toate acestea in de sau dovedesc implicare i ang ajament. Aadar, prin brandul de angajator putem obine un nivel nalt al angajamentul ui i implicrii angajailor. Prin cercetare trebuie s stabilim aceste grade de implica re i angajament. In paralel, managerii trebuie s fie interesai s afle dac gradul de i mplicare a angajailor lor este mai mare sau mai mic dect al altor organizaii. De su bliniat, ca foarte important, cercetarea implic descoperirea culturii organizaiona le. Cultura organizaional este util n construirea brandului de angajator. Unul dintre instrumentele cele mai comune n cercetarea culturii unei organizaii s le prezini oa menilor o serie de scale bipolare care s descrie preferinele generale ale organizai ei(Ibid.: 97). Acest lucru poate identifica diferena dintre situaia real i cea ideal. Tehnici recomandate (Ibid., 97-98): Partea bun a lucrurilor: Cel mai bun lucru: Ce ai pune ntr-o reclam pentru a prezen ta cel mai bun lucru pe care organizaia l ofer?; Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare n organizaie i de ce?; Legend: Cum ar spune Disney povestea organizaiei dac ar face un film din asta?; Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album de dicat companiei?; Ziua perfect: Descrie o zi perfect la locul de munc. Partea ntunec at a lucrurilor: Ghid de supravieuire: Ce nu i se spune la intrarea n companie c treb uie s tii pentru a suprvieui i prospera?; Antieroi: Cine sunt oile negre ale compani ei i de ce?; Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormnt a companiei dac ar da faliment a doua zi?; Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile d e munc infernale? Personificare: Personalitate: Dac organizaia ar putea fi reprezen tat de o singur persoan, ce fel de persoan ar fi? Ce fel de main ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?; Brandul de angajator vs. Brandul de consumator: Da c numele brandului de angajator este acelai cu cel al produselor sau serviciilor, m parte grupul n dou i cere-le celor dintr-o grup s se concentreze asupra brandului de angajator iar celorlali asupr brandului de produs; Petrecerea brandului: Repet exe rciiul de mai sus pentru civa dintre competitorii organizaiei i apoi descrie ce s-ar n tmpla dac s-ar ntlni cu toii la o petrecere. Descrie comportamentul lor. Cine s-ar nel ge cu cine? Cine ar dansa toat noaptea? Cine ar petrece toat noaptea vorbind n buctri e? etc.; Celebritate: Cine ar fi cea mai potivit celebritate pentru a reprezenta compania aa cum ar dori s fie perceput? Dar aa cum este n realitate?; Stereotipuri or ganizaionale: Cum ai descrie angajaii tipici ai organizaiei?

Brandul de angajator pentru potenialii candidai. Astfel, cercetarea trebuie s se de ruleze i n afara companiei. Primul pas const n identificarea publicului-int. O metod e icient este de a porni de la obiectivele organizaionale. Astfel putem identifica p rofilul angajatului ideal. Stabilirea valorilor, atitudinilor i competenelor neces are candidailor potrivii orienteaz comunicarea extern a brandului. 159

Comunicarea brandului de angajator Un brand este comunicat, n acest caz, att inter ior ct i exterior. Comunicarea n interior Angajaii tind s fie cinici n legtur cu ult are iniiativ pentru c au vzut deja multe asemenea iniiative trecnd fr schimbri prea Mosley, 2005: 130). Ca atare, un bun model de comunicare ar fi unul bazat pe tre i elemente principale: raiune, sentiment i aciune (Ibid., 131). Raiune 2 nelegerea rai nal: 1. context 2. claritate 3. relevan Angajare emoional: 1. leadership 2. dramatiza re 3. implicare Schimbare comportamental: 1. concretizare 2. consisten 3. continuit ate Sentiment Aciune

Angajaii i potenialii angajai trebuie s neleag contextul (contextul actual) n care b l este introdus. Exemple de situaii care pot ajuta la o lansare ct mai eficient a b randului de angajator (Ibid., 132): relansarea unui brand extern iar, n acest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini schimbarea comportamental necesar pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbare semnificativ n stra tegia organizaiei, restructurare, retehnologizare, centralizare, descentralizare, etc., brandul de angajator avnd rolul de a redefini relaia angajailor cu noua orga nizaie; o nou indentitate corporatist, caz n care, brandul de angajator sprijin noua fa a companiei conferind neles i relevan demersului; o fuziune sau o achiziie, n cad eia brandul de angajator ajut la stabilirea unei atmosfere de identitate mprtit de toi angajaii i ofer un el comun. Constant, se recomand o abordare gradual n care angajai t implicai n activiti menite s le ctige implicarea i angajamentul. Claritatea i in unicrii sunt elemente importante. Majoritatea angajailor primesc extrem de multe i nformaii zilnic; de aceea, mesajul trebuie s fie simplu, care s spun lucrurilor pe nu me. n ceea ce privete angajamentul emoional, putem spune c face diferena dintre un ang ajat indiferent i unul implicat total. O metod eficient de a realiza implicarea emoi onal a angajailor este ca acetia s fie n contact cu un cineva care este deja foarte i mplicat, iar metoda funcioneaz cu att mai bine cu ct acea persoan este un lider care poate face schimbarea organizaional posibil. Important este i sprijinul managerilor. Dac acetia nu sunt primii implicai i entuziasmai, nici angajaii nu vor reaciona. Vorb m aici i de strategii de schimbare cultural. 160

Organizarea unui eveniment important prin care managerul general al companiei tr ansmite personal mesajele-cheie ale brandului de angajator poate crea un impact imens (nu doar trimiterea unor materiale de promovare a noii iniiative). Cu toate aceste, implicarea oamenilor se obine cel mai uor atunci cnd acetia au n fa o provoca e i un obiectiv comun. n ceea ce privete angajamentul personalului, acesta trebuie s dezvolte comportamente, nu doar vorbe. Uneori, se pare c echipa din conducere cre de c totul s-a terminat atunci cnd mesajul brandului a fost livrat i primit, ca i cu m organizaia va ncepe s se transforme de la sine ca i cum ar fi vzut lumina(Ibid., 141 ). Deci angajaii vor reaciona comportamental atunci cnd managementul face modificri n procesele lor de munc i n sensul c vor lucra conform valorilor i propunerii brandulu i. Comunicarea n exterior. Lansarea. Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenia, n primul rnd a mass media care vor transmite mesajul mai departe i i vor conf eri mai mult credibilitate, apoi de a explica o parte din promisiunea companiei, att ct s atrag interesul publicului-int (Levine, M., 2003: 71). Administrarea, msurar cosntant a brandului. Rolul de brand manager este foarte important; el coordoneaz echipa care d strategia brandului, supravegheaz desfurarea activitilor etc. ROLURI: st bilete natura brandului de angajator care va ajuta organizaia s i ating obiectivele; c onstruiete o poziionare eficient a brandului de angajator i ctig implicarea i aprobar conducerii n legtur cu resursele i schimbrile culturale necesare pentru a transforma ideea n realitate; administreaz mijloacele de comunicare necesare atingerii public urilor int, att din interior ct i din exterior; dezvolt o bun relaie de munc cu nume anageri ale cror decizii vor trasa prile componente ale mixului brandului de angaja tor; gsete msurtorile potrivite i faciliteaz discuiile managementului asupra lipsurilo de performan rmase ntre brandul de angajator actual i cel dezirabil(Barrow, S. et al. , 2005: 161). Dimensiuni de care este responsabil echipa care dezvolt brandul de a ngajator (mixul brandului de angajator). Pot fi vizibile n figura de mai jos (Ibi d., 150). 161

Recrutare i inducie Reputaie extern Echipa managerial Comunicare intern Evaluarea performanei Senior Leadership Propunerea brandului de angjator Dezvoltare i nvare Valori i responsabilitate social Recompens i recunoatere Sisteme interne de msurare Suport tehnic Mediul de lucru

2.4. Studiu de caz (Ionescu, M.A., 2007b) Contextul de mai sus a reprezentat uni versul argumentativ care ne-a determinat s realizm o cercetare-pilot prin care s ev ideniem n ce masura angajaii de pe piaa romneasc se orienteaz n alegerea organizaiei e doresc s lucreze n funcie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC). 2.4.1. Met odologie Cercetarea s-a desfurat n perioada mai-iunie 2007, metodologia fiind una c antitativ. Considerm c aceast cercetare-pilot cu scop exploratoriu ofer o imagine des pre ce i doresc angajaii sau potenialii angajai de la companii. Aceste rezultate cons iderm c pot fi un ghid pentru companii. De asemenea, prin acest studiu ne-am propu s s deschidem interesul pentru brandul de angajator deoarece n spaiul romnesc nu ave m preocupri sistematice n acest sens. Date demografice. Studiul a cuprins preponde rant subieci cu vrste tinere: 12% cu vrsta ntre 15-25 ani, 38% ntre 26-35 ani, 35% cu vrsta ntre 36-45 ani i 15% cu vrsta ntre 46-55 ani. Majoritatea respondenilor au fost subieci de sex feminin - 64% femei i 36% brbai. n ceea ce privete vechimea n munc pr ntele sunt urmtoarele: 5% ntre 1-2 ani, 19% ntre 2-5 ani, 23% ntre 5-10 ani, 29% ntre 10-15 ani, 21% ntre 15-20 ani, 3% peste 20 de ani. 22% dintre subieci fac parte d in conducerea superioar a unei organizaii, 33% din conducerea medie, iar 162

45% sunt operatori (alii). 36% au studii universitare, 62% studii academice postu niversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregtire profesional procentele sunt urmtoa rele: 21% - instruire ntr-o profesie specific; 11% - instruii pentru a lucra n ntrepr indere (administraie, secretariat, contabilitate); 19% - formaie tehnic/tehnologic ( mecanic, electronic, informatic, arhitectur etc.); 8% sntate (medici, asistente medica le); 25% - tiine umane sau sociale (filologie, drept, economie, psihologie etc.); 16% - tiine exacte (matematic, chimie). n privina experienei n profesie la cei mai mul (73%) aceasta a corespuns cu vechimea n munc. Sectoarele de activitate au fost foa rte variate, cuprinznd o arie extins de meserii i calificri. Asadar, eantion au facut parte subiecti care cunosc fenomenul, sunt familiarizai cu dimensiunile sale i va lorile asociate, dac nu teoretic, cel puin prin manifestarile lor la nivelul organ izaiilor din care fac parte. Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baz a unei cercetri a literaturii si cazuisticii de specialitate existente pn n momentul de fa. Dimensiunile identificate sunt: leadership, comunicare, cultur puternic orie ntat spre valori de tip EOC, reputaie intern i extern, strategii i politici de resurse umane performante, responsabilitate social a companiei. Dimensiunile sunt expres ia indicatorilor culturilor organizaionale de tip EOC si a indicatorilor de poziio nare a unei companii n direcia EOC. Pasul urmtor a constat n realizarea instrumentul ui diagnostic un chestionar cu doua sectiuni. Prima seciune const n 36 de afirmaii e valuate pe o scal Likert n cinci trepte. A doua sectiune consta in aranjarea in or dinea preferintelor a unor tipuri de atitudini si comportamente legate de orient area de tip EOC a unei companii. Indicele de consisten interna a itemilor, Cronbac h alpha este de 0.62, valoare acceptat avnd n vedere c este vorba de un studio pilot asupra fenomenului. 2.4.2. Analiza rezultatelor Analiza cantitativ i calitativ a d atelor obinute, relev faptul c, dei un concept nou introdus n teorie, EOC este un fen omen manifest la nivelul organizaiilor i influeneaz att politica de personal a organi zaiei, ct i interesul pentru organizaie ca potenial angajator. Analiza cantitativ a da telor s-a fcut folosind un program statistic de analiz a datelor (SPSS). Rezultate le obinute n urma acestei analize indic o puternic orientare a angajailor n direcia EO . Cu alte cuvinte angajaii sunt interesai n mare masur de brandul de angajator. Ateptr ile potenialilor angajai i ale celor care deja sunt angajai ntr-o companie sunt strns relaionate cu marca organizaiei respective, cu ceea ce reprezint numele companiei. Ac est lucru tocmai pentru c brandul de angajator cuprinde o serie de factori i de va lori care sunt deosebit de atractive cu precdere pentru angajaii tineri, dimanici, cu o anumit pregtire, interesai de o evoluie pe termen lung a carierei dar i de o de zvoltare personal si valorificare nu numai a potenialului profesional, dar i al cel ui uman de care dispun. Prezentm n continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de ctre subiecii investigai. 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Cultur a EO C 163

Figure 1. Cultura tip EOC Dup cum arat Figura 1, cea mai mare parte a angajailor su nt interesai s lucreze ntr-o organizaie n care tipul de cultur este puternic orientat ctre valorile EOC. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relaii nt re angajator i angajat, o politic de personal, provocri continue i climat favorabil de munc. Totui, acelai grafic ne relev faptul c un procent mic, dar care nu poate fi neglijat, manifest un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem considera c aceti angajai, avnd n vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizai cu valorile acestei culturi, sau prefer un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat f aptul ca aceti angajai sunt nc dependeni de valori care in de sigurana locului de munc ei doresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem sa-si asume riscuri profesio nale etc. 16 14 12 10 8 6 4 Ct o u n 2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Reputatia interna si ex terna

Figure 2. Reputatia interna si externa Graficul din Figura 2 ne arat c proporia cel or care sunt de acord c reputaia intern a unei companii este similar cu cea extern es te doar puin mai mare dect a celor care sunt n dezacord cu acest lucru. O proporie i mportant dintre respondeni sunt de prere c unele companii, dei au un nume bun n afar, interior reputaia lor las de dorit, in sensul c nu reuesc s-i mulumeasc pe deplin ang i n privina politicii salariale, a sistemului de promovri, a relaiilor dintre efi i an gajai etc. Problema acestor organizaii este c, dei reuesc s atrag poteniali angajai, rit bunului renume n afar, au probleme n a-i reine, datorit problemelor interne. Totui problema reputaiei unei companii este considerat deosebit de important, avnd n vedere numrul foarte mic al celor care au manifestat o atitudine neutr fa de acest aspect, fapt relevat i de grafic. Cat priveste comunicarea majoritatea repondenilor crede ca are un rol deosebit de important ntr-o organizaie. De altfel, comunicarea este liantul pentru toate celelalte aspecte ale EOC, condiia de baz ca acest fenomen s se manifeste i s fie perceput i asimilat deopotriv de ctre angajai i angajatori. Este e discutat i despre procentul redus de respondeni care au considerat c o comunicare adecvat, eficient nu este esential ntr-o companie. Explicarea acestui aspect ine, n p rincipal, de specificul muncii angajailor. 12 10 8 6 4 Ct o u n 2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Politica de H R Figure 3. Politica de HR n ceea ce privete politica de resurse umane (Figura 3), s e remarc o curb ascendent a aprecierii favorabile a importanei aceasteia ntr-o organi zaie. Modul n care o companie i recruteaz angajaii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovrii, a formrii profesionale continue, asigurarea unu

i mediu informal satisfctor i reconfortant, sistemul de recompense sunt aspecte deo sebit de importante pentru angajat i fac parte din brandul de angajator. Dup cum a rat studiul, angajaii sunt interesai n mare masur de modul n care compania 164

angajatoare nelege sa duc o politica de personal ofertant i recompensatoare pentru an gajaii si. 16 14 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Leader sh ip

Figure 4. Leadership Leadershipul este privit de participanii la studiu ca avnd un rol destul de important, dar nu esenial la nivelul unei organizaii. Aceast atitudi ne poate fi explicat printr-o schimbare de mentalitate, n primul rnd la nivel socia l. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, i asum riscuri, co ntroleaz fiecare aspect, mparte sarcini, acord recompense sau d sanciuni. Studiul rel ev nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-i asuma riscuri, d e a fi o parte activ a companiei, de a fi un partener pentru conducere, intind mpre una spre un scop comun. Evoluia organizaiei presupune progresul fiecrui angajat n pa rte, astfel c angajaii simt nevoia s fie implicai n ct mai multe aspecte ce in ce acti itatea companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare. n privina respon sabilitii sociale se observ proporii aproape egale ntre cei care consider responsabili titatea social ca un factor important n cadrul oricrei organizaii si cei care acord o mai puin importan acestui aspect. Acest lucru poate fi explicat fie printr-o ntelege re mai redus a conceptului i a valorilor subsumate acestuia, fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De altfel, printr-o analiz core lativ observm c exist o similaritate ntre responsabilitatea social i reputaia intern erna a unei organizaii, aa cum sunt ele percepute de subieci. Cei care consider c o c ompanie trebuie s aib o bun reputaie att n interior ct i n exterior apreciaz respon atea social ca fiind un factor organizaional important, n timp ce cei care apreciaz c de regul exist discrepane ntre reputaia intern i cea extern a unei organizaii apr sponsabilitatea social ca fiind neimportant pentru economia unei organizaii. Este d e neles aceast corelaie deorece ambele fenomene sunt de ordin social i se influeneaz r ciproc. Cat priveste importana acordata de respondeni fiecrei dimensiuni constituti ve culturii de tip EOC datele arata ca valorile i reputaia intern i extern sunt consi derate cele mai relevante atunci cnd o organizaie este evaluat ca potenial angajator . La polul opus se situeaz leadershipul i responsabilitatea social. 2.4.3. Concluzi i Ca o concluzie general putem afirma c brandul de angajator (calitatea de EOC) es te un factor important pentru orice angajat sau potenial angajat, dimensiunile i v alorile asociate lui constituindu-se n criterii eseniale atunci cnd acesta decide a supra meninerii sau cutrii unui loc de munc. Ca urmare, fiecare organizaie, companie sau instituie ar trebui s fie preocupat de acest fenomen i s l includ n strategiile p rii referitoare la politica de personal, recrutarea i selecia angajailor. Referine b ibliografice Armstrong, Michael. (1996). Personnel Management Practice. London: Kogan Page. 165

Barrow, Simon i Mosley, Richard. (2005). The Employer Brand. Bringing the best of brand management to people at work. Ltd., The Atrium, Southern Gate, West Susse ex: Editura John Wiley&Sons. Coman, Cristina. (2004). Relaiile publice i mass-medi a. Bucureti: Editura Polirom. Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses inci dences sur la culture corporative. In Dobrescu P., Taranu, A., Bargaoanu, A. (Ed s.) Globalization and Policies of Development: 367-372, Bucharest: Comunicare.ro . Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand - a challenge for human resources man agement, in Proceedings of International Conference on Business Excellence ICBE-2 007, in Review of Management and Economical Engineering (special issue), Vol, 6, no.5, journal classified by CNCSIS with B+, pp. 324-329, ISSN 1583-624x. Kotler , Philip. (2002). Marketing Management. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-H all. Kotler, Philip i Pfoertsch, Waldemar. (2006). B2B Brand Management. Berlin: Editura Springer. Levine, Michael. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands. New Jersey: Editura John Wiley&Sons. Stanciu, t., Ionescu, M.A. (2005) Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Com unicare.ro, 2005. Site-uri Can employee engagement deliver business performance. http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/20/39721/can-employeeengagementdeliver-business-performance-and-the-survey.html. Cele mai bune 100 de companii pentru care s lucrezi, (2006) http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital &screen=top&top_id=4. Employer brand survey - awareness and definition. (2003). Th e Economist. http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2. Employer of ch oice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choi ce concept. (2002). http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge. Gill, Rob. Reputati on and Employer of Choice for Australian Business. http://www.pria.com.au/sitebu ider/resources/files/83/4.1reputation&employer ofchoiceforaustralianbusiness.aca demic.pdf. Global employer brand study. (2006). Bernard Hodes Global Network. ht tp://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf . Housden, Charlotte. (2007). Using Employer Brand to attract talent. www.peopleinaid.org.u k/pool/files/publications/people-in-aid-international-hrconference-07---report.p df. Hunt, Nicola. (2005). The basics of employer brand reputation. http://www.ma nagement-issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72. Johnson, Christine. Stand for Something Stand out with your employer brand. http://www.shaker.com/in /sfs.html. Paton, Nic. Make your employer brand more about substance and less ab out spin. http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer brand-more-about-substance-and-less-about-spin.asp. Reuters. http://www.employer brand.com/casestudies.asp?id=14. 166

Ruch, Will. (2007). An Effective Employer Brand Leads to Recruiting Success http ://www.versantblogs.com/employerbranding/files/mra_2007.pdf. The Effects of Empl yee Satisfaction on Company Financial Performance. (2005). Marketing Innovators International Inc. www.marketinginnovators.com/Downloads/TheEffects.pdf The Univ ersum Employer Branding Survey. (2006). Universum Communication. http://www.univ ersumquarterly.com/download.aspx. VanAuken, Brad. Branding 101. http://brandcool marketing.com/branding101.html. 167

ANEX Chestionar privind diagnoza organizaional Paul si Eldner propun n lucrarea lor o serie de ntrebri cheie care pot servi ca punct de plecare n orice evaluare global a organizaiei. Acestea sunt prezentate n cele ce urmaz. - Ct de extins este lupta asc uns pentru putere? - Ct de mult i doresc indivizii din organizaie s aibe puterea? - Ca re este structura ierarhic a puterii? - Cum influeneaz gndirea de la vrful piramidei celelalte niveluri de gndire ale organizaiei? - Care este imaginea intern i imaginea extern a organizaiei? Exist neconcordane ntre cele dou imagini? Exist o neconcordan imaginea de sine i realitile funcionale? - Ct de extins este gndirea srac? - Ce ampl are ideologia care se opune schimbrii? - Ct de mult este forat organizaia s intre n co petiie cu alte organizaii? - Ct de mult sufer organizaia de stagnare? - Ct de cuprinzt r este efectul managementului bazat pe o vedere srac, pe termen scurt? - Sunt igno rate demersurile etice n favoarea intereselor irganizaiei? Orientarea realist i prac tic a oricrei organizaii trebuie sa pargurg apoi alte etape; seturile de ntrebri de ma i jos, preluate dup lucrarea lui Paul si Elder, sunt structurate n registrele: sco puri, probleme, informaii, concepte cheie, concluzii, prezumii, implicaii, puncte d e vedere. A. Scopuri - Care este misiunea i care sunt scopurile anunate ale organi zaiei? - Misiunea i scopurile sunt concordante cu starea organizaiei? - Care este m isiunea fiecrui membru al organizaiei? - Ce se spune despre funcionarea organizaiei? - La ce se refer agenda fiecrui individ cu referire la organizaie? 168

- Ceea ce apare n agenda fiecruia este n acord cu scopul organizaiei? - Care este co nsistena nsemnrilor din agenda proprie? B. Probleme - La ce fel de probleme trebuie s se rspund pentru o funcionare eficient a organizaiei? - Ce nivel de expertiz i ce liti sunt necesare pentru rezolvarea problemelor respective? - Ce revine fiecruia d in sarcina rezolvrii problemelor constatate? - Spre ce probleme majore se oriente az organizaia? C. Informaii - De ce fel de informaii i date are nevoie organizaia pent ru a-i rezolva problemele? - Ce rol are fiecare n procesul de corectare a datelor? - Care sunt abilitile necesare pentru analiza i evaluarea informaiilor? - Care sunt informaiile necesare nelegerii strii organizaiei? - Ct de explicite sunt aceste infor maii? - Cte informaii sunt neutilizabile? - Care este spectrul puterii n organizaie aa cum este prezentat explicit tuturor? - Pe ce plaj exist concordan ntre distribuia de putere i funcionalitatea organizaiei? - Care este puterea fiecruia n cadrul organizaie i? - Se poate dobndi mai mult putere i influen la diferite niveluri ierarhice? - Ce i nformaii sunt ignorate de puterea actual? - Ce informaii sunt subestimate de cei ca re dein puterea? D. Concepte cheie - Care sunt conceptele cheie i ideile care stau la baza ndeplinirii misiunii i activitilor curente? - Care sunt conceptele cheie i i deile pe care organizaia le pretinde mebrilor s a le contientiza? - Care sunt ideil e for ale organizaiei? E. Concluzii 169

- Ce fel de gndire conduce organizaia? - Ce concluzii sunt incorporate n practica o rganizaional? F. Prezumii - Care sunt presupunerile dominante n organizaie? - Care su nt propriile presupuneri privind organizaia? - Care presupuneri sunt supuse dezba terii? G. Implicaii - Care sunt implicaiile date de orientarea conducerii actuale? - Ce urmri are pentru fiecare orientarea conducerii actuale? H. Puncte de vedere - Care este punctul de vedere dominant n organizaie? - Ce alte puncte de vedere p ot fi luate n considerare? - Este conducerea dispus s considere i alte puncte de ved ere? - Concord punctul de vedere dominant cu punctele de vedere ale membrilor org anizaiei? Lund n serios fiecare dintre aceste ntrebri se poate gndi realist, pragmatic i corect, pentru asigurarea dezvoltrii organizaiei. Rspunsurile la ntrebri pot da gru pului o larg perspectiv i sens demersurilor acestuia. Prin gndire critic, analitic, se rioas i consecvent se construiete i se dezvolt cultura i organizaia nsi. Gndirea c ajustri, rafinament, transformare; absena ei conduce la empirism, intoleran, stagna re i faliment. Chiar dac managerii i pun i pun i altora ntrebrile din listele de mai , nu nseamn ca au finalizat procesul gndirii critice pentru c rspunsurile nu au fost date nc. A-i conduce pe salariai si pe ceilali manageri la asigurarea consistenei gndi rii pozitive i la aplicarea concluziilor care rezult este calea spre dezvoltare. n demersul aplicrii msurilor care rezult din diagnoza organizaional, trebuie gsit echili brul corect ntre mputernicire i control, ntre centralism i autonomie, ntre analiz i p ificare. Managerii orientai spre o gdire critic, analitic i pozitiv sunt singurii n m s evalueze gradul de rutin sau deschiderea spre nou a fiecrui angajat. n acest 170

sens pot pune ntrebri privind obiectivele percepute i internalizate despre posturi i despre roluri. Ei trebuie s parcurg mpreun cu angajaii fiecare punct din fiele de pos t pentru a pune n eviden obstacolele performrii pe post, valenele atractive ale postu lui, nevoile legate de munc etc. n alt registru, managerii trebuie s estimeze nivel ul puterii fiecrui angajat, gradul de autonomie i de responsabilitate permis de po st, dar i nivelul de putere pe care angajaii vor s le dein pentru dezvoltarea lor pro fesional personal. De asemenea, managerii trebuie s stabileasc n ce fel gndirea salari ailor i ajut s ating performana cerut de post i care sunt opiniile lor privind modul gndire a colegilor corelat cu performanele lor. n acest fel, cei care conduc au ansa s ajung la evaluarea culturii organizaiei, la ct de mult sunt internalizate valoril e acesteia. Cu privire la structura organizaiei, managerii trebuie s fac evaluri pri vind gradul de birocraie, influena acesteia asupra performanei, respectiv satisfacie i n munc a salariailor. Personalul va fi afectat dac orientarea firmei este ngust, dac stagnarea se instaleaz, dac gndirea egocentric este omniprezent i dac gradul de implic re n adoptarea deciziilor i rezolvarea problemelor este redus. 171

Bibliografie 1.Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. 2.Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Vissc her Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Edi tura Polirom, Bucureti, 2001. 3.Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratg e: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993. 4.Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. 5.Amado G., G uittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editur a Polirom, Bucureti, 2001. 6.Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdiscip linare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu Editura Politic, Bucureti, 1986. 7.Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le f ond, Gstion, 1996. 8.Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes , HEC, Montreal, 1997. 9.Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bu cureti, 2002. 10. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordo nator), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 11. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Trat at de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 12. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris, 1990. 13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition , ditions Nathan/HER, 1999. 14. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, t rad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. 15. Bennis W., Two views of l eadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. 16. Blumer H., Collective behaviou r, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wile y, 1957. 17. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihol ogice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003. 18. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologi ce i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 200 3. 19. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992. 172

20. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 21. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. 22. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de manageme nt, Paris, 1992. 23. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bu cureti, 1997. 24. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate , Editura Press, 1998. 25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 26. Buzrnescu tefan, Sociol ogia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999. 27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, second edition, Homewood, Illinois, 1987. 28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. 29. Cndea M. Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucuresti, 1996. 30. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. 31. Ceauu Va leriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. 32. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein Franc es, Goldsmith Marshal i Beckhard Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lu crare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucuret i, 2000. 33. Charney Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Pa veliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001. 34. Chazel Franois, Puterea, n Boudon Raym ond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editu ra Humanitas, Bucureti, 1997. 35. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, E ditura comunicare.ro, Bucureti, 2000. 36. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosoci ologie, Bucureti, Editura INI, 1999. 37. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. 38. Cial dini, Robert B., The Science of Persuasion, Scientific American Review, February 2 001. 39. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, met ode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. 40. Citeau J.P., Gestion des resso urces humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. 41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. 42. Cole G.A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editu ra CODECS, Bucureti, 2000. 43. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Manage ment in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 173

44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate M ielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 4 5. Cooke Steve, Slack Nigel, Making management decisions, second edition, Prenti ce Hall International, UK, 1991. 46. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea at itudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schi mbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 47. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986. 48. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Edit ura ProTransilvania, Bucureti, 2001. 49. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Act eur et le Systme, Point Seuil, Paris, 1977. 50. Dahrendorf Ralph, Conflictul soci al modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. 51. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. 52. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom , Iai, 2001. 53. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea ro n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte d e baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 54. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilo r restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupur ilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 55. Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Read ing, 1982. 56. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et prof essionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. 57. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley&Sons, New York, 1990. 58. De riabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 59 . Dessler Gary, Human Resource Management, ninth edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 60. Dessler Gary, Personnel. Human R esources Management, Prentice Hall Inc., 1991. 61. Devillard Olivier, Coacher. E fficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 62. Diamond M ., The Unconscious Life of Organiyations: Integrating Organiyational Identity, Q uorum, New York, 1993. 63. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n De Vis schere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 64. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998. 174

65. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishin g Company, California, 1983. 66. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Ra du Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 67. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie s ocial experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 68. Drucker, Peter, The Discipline of Innovation, articol adaptat pentru Harvard B usiness Review, august, 2002 sub numele The Innovative Entreprise din Drucker, P eter, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper & Row, 19 85. 69. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 70. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 71. Duncan W . Jack, Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. 72. Effron Marc, Ga ndossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wil ey & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 73. Festinger L., A Theory of Cognit ive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. 74. Fischer C.D. et al., Human Re source Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 75. Forsty, D.R., Conf lictul, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. T exte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 76. Forsty, D.R., Leadership, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 77. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucur eti, 1997. 78. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Ho mmes et Techniques, Paris, 1984. 79. Geschwender J., Explorations in the Theory o f Social Mouvements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 80. Goffee Rob, D iversitatea cultural, n Cum s stapnesti managementul la perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000. 81. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 82. Golembiewski R.T., Interveni i dirijate asupra grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Di namica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 83. Golu Mihai, C ondiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 84. G olu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 200 0. 85. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zl ate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 20 01. 86. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1 974. 175

87. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK, Londo n, 1991. 88. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston , 1990. 89. Hall E.T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1 981. 90. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989. 91 . Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony, A ddison-Wesley, 1992. 92. Handy Charles, Undestanding organizations, Oxford Unive rsity Press, New York, 1993. 93. Harrington H. James, Harrington S. James, Manag ement total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editu ra Teora, Bucureti, 2000. 94. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Terora, Bucureti, 2002. 95. Harvey J.H., Ickes W.J. New direction s in attribution research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978. 96. Heifetz A. Ronald , Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 97. Hendrikse George, Economi cs and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 98. Hesselbein Frances, Goldsmith Marsh all, Beckhard Richard (coordonatori), Organizatia viitorului, Editura Teora, Buc ureti, 2000. 99. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Difference s in WorkRelated Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. 100. Hofstede Geert, Manag ementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 101. Huu Car men Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucuret i, 1999. 102. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Po lirom, Iai, 2000. 103. Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economic, Bucureti, 1996. 104. Johns Gary, Comportament organizaional, tr ad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998 . 105. Kidd Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002. 1 06. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editur a Teora, Bucureti, 1997. 107. Kotter J.P., Haskett J.L, Corporate Culture and Per formance, The Free Press, New York, 1992. 108. Kroeber A.L., Kluckhohn C., Cultu re: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York, 1963. 109. Kuhn S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976. 110. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. 111. Le Bon Gustave, Psi hologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Filipetii de Tr g, 2000. 176

112. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, E ditura Economic, Bucureti, 1999. 113. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurs elor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 114. Leroy Jean-Frano is, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Vissche r Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editu ra Polirom, Iai, 2001. 115. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre supe rieure, Harvard lExpansion, hiver, 1980-1981. 116. Lewin K., Lippitt R. i White R., Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates, Journ al of Psychology, vol. 10, 1939. 117. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Tex te de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 118. Lipovetsky Gilles, Amurgul datori ei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996. 119. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 120. Lodge David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001. 121. Lyotard Jean-Franois, Condiia postmode rn. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993. 122. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes , Edition Homme et Techniques, Paris, 1964. 123. Maisonneuve, J., Procesul de int eraciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 124. Majourdies C., Eficiena interviu lui, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech Internatio nal, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. 125. Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. 1 26. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1978. 127. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 19 98. 128. Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapnesti manag mentul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton Schoo l of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 129. Marga Andrei, Introducere n filoso fia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988. 130. Marrou H.I., Sf ul Augustin i sfrsitul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Edi tura Humanitas, Bucureti, 1997. 131. Matei Sorin Adam, Boerii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor, Editura Compania, Bucureti, 2004. 177

132. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 133. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale a firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 134. McGregor Douglas, Leadership and M otivation, edited by Waren G. Bennis, Edgar H. Schein i Caroline McGregor (colabo rator), MIT Press, 1966. 135. Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remu s, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decem brie 1918, Alba Iulia, 1998. 136. Mockler J. Robert, Management strategic multina tional, Editura Economic, Bucureti, 2001. 137. Mockler J. Robert, Management strat egic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Ando ne, Editura Economic, Bucureti, 2001. 138. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. 139. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, eight editi on, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 140. Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. 141. Mohrman Susan Albers et al., Designing T eam Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 142. Mosco vici Serge, Des representations collectives aux representations sociales, n D. Jode let, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989. 143. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001. 144. Moscovici Serge, Psychologie Socia le, Paris, PUF, 1984. 145. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 199 0. 146. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. 147. Myer s D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing H ouse, Inc., 1986. 148. Naisbitt John, Megatendinte. Zece noi direcii care ne tran sform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura Politic, Bucureti, 1989. 149. Necula u Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, 2000, Iai. 150. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editur a Polirom, Iai, 2003. 151. Neculau Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1 999. 152. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura Po lirom, 1996. 153. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bu cureti, 1992. 154. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 155. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis Appro ach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. 1 56. Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher Pierre , Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Poliro m, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90. 178

157. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popes cu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 158. OToole Jam es, Mothers work is never done, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall , Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jers ey, 2003. 159. Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationshi p beetwen Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterl y, nov. 1993. 160. Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago, 1967. 161. Parsons T., Structure and proc ess in modern societies, The Free Press, Glencoe, 1960. 162. Parsons T., The soc ial system, The Free Press, Glencoe, 1951. 163. Paul, Richard W., Elder, Linda, Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your Professional and Personal Lif e, Financial Times Prentice Hall, 2002. 164. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facu ltatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000. 165. Pascale R., T he Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, winter, 1995. 166 . Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the U niversity of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 167. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982. 168. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 169. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise, ditions EMS, Collection Pratiques d`Entre prises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 170. Pitariu D.H., Managementul re surselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 1 71. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. 172. Prun ea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Ed itura Economic, Bucureti, 2003. 173. Quinn R.E., Rohrbaugh J., A Spatial Model of E ffectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysi s, Management Science, no. 29, 1983. 174. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 175. Roco Mihaela, Creativitate i inte ligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004. 176. Rondeau A., Boulard F, Grer des emplo qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr., 1992. 179

177. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i pr actic, Editura Polirom, Iai, 1997. 178. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Edit ura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. 179. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994. 180. Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000 181. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre, Necu lau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Buc ureti, 2001. 182. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 183. Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Explori ng the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organiz ational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. 184. Sad ler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Pag e Limited, London, 1995. 185. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 186. Saint -Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonator i) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 187. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Franci sco, 1985. 188. Schneider, Susan C., Barsoux, Jean-Louis, Managing across Cultur es, Prentice Hall, Second Edition, 2000. 189. Stanciu t. et al., Managementul res urselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 190. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. 191. Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n management ul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 192 . Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Ca rtier, Chiinu, 2002. 193. Strebel Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s sta eti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Whar ton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kr aft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 194. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Paris, 1991. 195. Thierry M., Le p ilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. 196. Thomas Ja ne, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle Ri ver, New Jersey, 2004. 197. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for mana gers, Pearson Education International, 2001. 180

198. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i LUCMA N, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. 199. Toffler Al vin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985. 200. Toppping, Pet er A., Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series, 2002. 201. Tri andis H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994. 202. Trompen aas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How innovativ e Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. 203. Valade Bernard, Cult ura, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucu reti, 1997. 204. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, trad. De Augustina Fuerea, Bucureti, 1998. 205. Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar d e sociologie Editura Babel, Bucureti, 1993. 206. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comp ortament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. 207. Vlsceanu Mihaela, Organizai ile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999. 208. Vlsceanu Mihaela, Psiho sociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 209. Ware J im, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a Winning Cultur e for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. 210 . Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organ izaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate D eschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bo ndar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Stud litice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. 211. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. 212. W heatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc, Gandossy Robert, Go ldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., H oboken, New Jersey, 2003. 213. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Pr entice Hall, Financial Times, 2004. 214. Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singu rul aspect important, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, Lo ndon, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, tra d. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000 . 215. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. 216. Zai Dumitru (coordonator), Manage ment cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. 217. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Busine ss Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 181

218. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucur eti, 1980. 219. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinif c, Bucureti, 1990. 220. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Poli tic, Bucureti, 1974. 221. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology , no. 60, 1960. 222. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, E ditura Polirom, Iai, 2001. 223. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Poli rom, Iai, 2004. 224. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul o rganizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. 225. *** Cum s stpneti managem entul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana P opescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 226. *** Harvard Business Review on Le adership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 227. *** Manual Baze le managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-01, M inisterul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME. 182