Motivatia si comunicarea manager-angajat in cadrul centrului de zi Tomesti 1.1 Delimitri conceptuale Motivaia este un concept explicat n diferite maniere.

Originea cuvntului o constituie latinescul movere, adic ceea ce pune n micare, ceea ce mpinge la aciune. n literatura de specialitate abordarea acestei noiuni se centreaz fie asupra individului, fie a individului n relaie cu mediul su. Astfel, autori care se ncadreaz n prima categorie (Maslow, Alderfer, McClleland, Freud, etc.), sub influena psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaia ca: Fora care permite trecerea organismului din starea de repaos n starea de aciune; Ceea ce mpinge individul s acioneze n funcie de nevoile sale; O stare de tensiune care pune organismul n micare pn la reducerea tensiunii. Din acest perspectiv, a motiva nseamn: Pentru psihanaliti: solicitarea pulsiunilor fundamentale; Pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale; Pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost impregnat n mediul familial, colar i social; Pentru psihologii behavioriti: stimulii de nivel biologic care declanaz

comportamentele instictive i reflexe. Se observ c motivaiile ca i motivarea creearea condiiilor care mping la aciune, sunt gndite n afara grupului i a contextului n care individul acioneaz, c motivaiile au doar cauze individuale. 1.2. Formele motivarii: Toate felurile de motive pe care le-am prezentat pn acumpot fi grupate dup diverse criterii, care ofer alte perspective deanaliz a lor. Sunt astfel fcute urmtoarele grupri: a)Motivaia pozitiv i motivaia negativ se refer la tonalitatea afectiv a motivelor, respective i la sursa formrii lor.Motivaia pozitiv este produs de stimulri periodice cum ar fi laude, ncurajri, recompense i are efecte pozitive asupra activitilor pecare le determin. Cele negative sunt rezultatul ameninrilor,pedepselor i blamrilor,i ele sunt cele care declaneaz comportamente de retragere, de evitare,etc. b)Motiva ia intrinsec i motiva ia extrinsec se difereniaz dup legtura cu nsui coninutul activitii pe care o varealiza omul.Motivaia intrinsec sau direct, este cea
1

care se satisface prin nsi desfurarea acelei activiti. Motiva ia extrinsec sau indirect nu este legat de coninutul activitii, ci aceasta este numai mijlocitorul satisfacerii acestei motive. c) Motiva ia afectiv i motivatia cognitiv Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a sebucura de iubirea i aprobarea celorlali pentru ceea ce face. Un elevmic poate nva motivat de dorina lui de a pstra dragostea prinilor si. Un elev de liceu poate s elaboreze un referat de literaturpentru a rspunde ateptrilor profesorului i a pstra admiraia lui.Motiva ia cognitiv este legat i i are sursa n activitatea decunoatere a omului i se satisface prin aceasta. Formele tipice demotivaie cognitiv sunt: curiozitatea epistemic, interesul cognitiv,nevoia de stimulare senzorial, de percepere, etc. 1.3.Teorii ale moivatiei 1.3.1.Teorii motivaionale de coninut Teoria ierarhiei nevoilor Maslow(1968) Maslow se axeaz pe faptul c fiecare fiin uman este animat de nevoi pe care caut s le satisfac. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, se realizeaz ntr-o anumit ordine.(Stanciu,2000) Nevoi fiziologice aceste nevoi trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supravieui i privesc: hrana, apa, oxigenul, adpostul. Atunci cnd aceste nevoi sunt satisfcute omul trece la satisfacerea urmtoarei categorii de nevoi, cele de siguran; Nevoi de siguran includ nevoile de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat. Dup aoperirea acestor nevoi omul manifest interes pentru categoria urmtoare, nevoile de apartenen; Nevoi de apartene includ nevoi de relaii sociale, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Odat acoperite, atenia individului se ndreapt ctre nevoile de stim; Nevoi de stim include nevoia de respect, statut, de recunoatere din partea celorlali. Dac individul are satisfcut i acest categorie de nevoi, el va fi atras de nevoile de auto-realizare; Nevoi de auto-realizare implic dorina de dezvoltare a potenialului real al persoanei pn la posibiliti maxime.
2

Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth) a lui Alderfer(1969) Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor . Teoria sa reorganizeaz cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow, n trei categorii: Nevoi de existen include nevoile fiziologice (foame, sete) i nevoile de protecie mpotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi satisfcute de anumite condiii materiale i corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia lui Maslow; Nevoi relaionale cuprind nevoile sociale i de afiliere, ca i nevoile de respect din partea celorlali. Sunt satisfcute prin comunicare liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membrii ai organizaiei; Nevoi de dezvoltare includ nevoi de realizare a propriului potenial i corespund nevoilor de auto-realizare din ierarhia lui Maslow, dar i pri din nevoile de stim care implic responsabiliti i autonomie. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin implicare personal puternic n mediul de munc. Astfel, Aderfer este de acord cu Maslow n aceea c nevoile nesatisfcute motiveaz oamenii i c, pe msur ce nevoile de ordin inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoile de ordin superior crete. Alderfer susine c atunci cnd nevoile de nivel inferior sunt satisfcute ele devin mai puin importante i c, pe msur ce nevoile de ordin superior sunt satisfcute, ele devin i mai solicitante. De exemplu, cu ct o persoan are mai multe oportuniti de cretere a autonomiei ntr-un post, cu att nevoia sa de auto-realizare este mai satisfcut i persoana va cuta creterea autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de realizare. n plus, Aderfer, susine c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp i c motivaia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante. Teoria factorilor duali a lui Herzberg(1959) Herzberg, relund lucrrile lui Maslow, caut s identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negativeale individului fa de munca sa. El identific astfel, dou categorii de factori: Factori de igien -.politica de personal a conducerii; - relaiile cu superiorii; - relaiile cu colegii; - condiiile fizice de munc; - salariul.
3

Conform lui Herzberg, aceti factori nu au capacitatea de a produce satisfacie n munc, cel mult suscitnd indiferena. Satisfacerea lor este ns necesar pentru a mpiedica insatisfacia n munc. Factori susceptibili s declaneze acte motivate - mplinirile; - recunoaterea muncii depuse; - natura muncii; - responsabilitile; - promovarea. Aceti factori au capacitatea de a genera satisfacie lucrtorilor. Ei sunt considerai factori de motivare pentru c incit individul s fac eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale. Herzberg concluzioneaz urmtoarele: Factorii motivani apar n situaii de munc ce au legtur cu ideea de termen lung i in n mod esenial de coninutul muncii; Factorii de igien tind s se produc mai degrab pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitnd renoirea lor. Ei se raporteaz mai ales la contextul muncii. Satisfacia este independent de insatisfacie, adic factorii de motivare pot produce satisfacie dar nu sunt i la originea insatisfaciei, i invers.

1.3.2. Teorii motivaionale procesuale

Spre deosebire de teoriile de coninut, care explic de ce acioneaz oamenii, teoriile procesuale ale motivaiei caut s fac neles cum funcioneaz mecanismul sau procesul de motivare la om. Aceste teorii explic cum se nlnuie diferiii determinani ai comportamentului pentru generarea motivaiei n munc, ca i opiunea persoanei pentru un anume comportament specific n cutatrea sa de satisfacere a nevoilor.

Teoria echitii a lui Adams(1962) Conform acestei teorii, la locul de munc, indivizii se comapr ntre ei i i formeaz o opinie despre echitatea situaiei. Orice situaie perceput ca inechitabil declanaz o aciune viznd restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitii constituie o teorie a informaiei. Teoria susine c n contextul organizaional angajatul compar, pe de o parte, ctigurile pe care le obine (salariu, statut, recunoatere, etc.) cu contribuia pe care o aduce organizaiei (energie, vechime, pregtire, ramndament, etc.), iar pe de alt parte compar raportul propriu contribuie/ctig, cu cel al altor colegi. Teoria ateptrilor A fost dezvoltat de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialiti ca Vroom, Porter, Lawler, Nadler, i face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susin dimensiunea raional a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta n organizaie, fiind conform lor, urmarea unei decizii reflectate. Teoria explic procesul motivaional cu ajutorul a trei variabile: expectana; instrumentalitatea; valena. Expectana reprezint probabilitatea estimat de individ c un anume nivel de efort (dependent de potenialul pe care l are) i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate n munc. Instrumentalitatea corespunde unei posibiliti percepute de individ i exprim ansa ca rezultatul atins n munc s fie urmat de un anume nivel al recompenselor. Valena reprezint gradul n care recompensele estimate sunt atractive sau neatractive pentru individ i depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile i interesele pe care individul le are. Astfel, valena este pozitiv cnd recompensele sunt dorite;valena este negativ cnd recompensele sunt indezirabile; valena este nul cnd persoana este indiferent n faa recompensei.

Astfel, motivaia angajailor poate fi meninut la un nivel ridicat n condiiile n care eforturile sunt recompensate la nivelul ateptrilor iar recompensele primite au valoare pentru individ (valena pozitiv), adic genereaz satisfacie. 1.4.Metode si tehnici in stimularea motivatiei Exista doua metode: A.managementul prin obiective (MPO) a fost conceput de americanul Petter Drucker n perioada postbelic care a definit MPO c pe o cale de a ncuraja oamenii s participe la stabilirea propriilor obiective, precum i a celor de la nivelul intregii organizatii. n esen, MPO are drept premis ideea ca eficacitatea unei organizatii depinde de existena unei corelaii stranse ntre obiective, rezultate i recompense sanciuni. Caracteristici: existena unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele generale ale organizaiei i ajung pan la cele individuale ale fiecrui angajat; dialogul manageri subordonai, respectiv participarea subordonatilor la stabilirea obiectivelor; corelarea rezultatelor realizrii obiectivelor de catre fiecare salariat cu recompensele sau sanciunilr adecvate; controlul riguros i constant al realizrii obiectivelor i luarea msurilor de corecie. Avantaje ale MPO: cresterea gradului de motivare a personalului; marirea responsabilitatii; dezvoltarea unui climat de activitate; imbunatatirea folosirii timpului de lucru al managerilor; cresterea realismului obiectivelor organizatiei. B.Managementul prin delegare (MPD) este o metoda frecvent utilizat in management, care const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale nsoit de autoritatea i responsabilitatea corespunsatoare, unui subordonat. Dei pare o metod simpl, delegarea ntmpin o serie de dificulti legate de exigenele cunoasterii i ntelegerii oamenilor. Aceast metod are urmatoarele caracteristici:
6

delegarea se realizeaz exclusiv, descendent i vertical; are caracter temporar, relativ scurt; responsabilitatea revine att celui delegat ct i celui care a fcut delegarea; caracterul formal, realizarea delegarii numai n cadrul structurii organizatorice a organizaiei; are o component psihologic deosebit n relaia ef subordonat care poate duce la recurs sau eec Elementele componente:

nsrcinarea atribuirea de ctre manager a unei sarcini care i revine de drept unui subordonat; nu toate sarcinile pot fi delegate, cele majore care sunt nsi raiunea de a fi a postului managerial nu se pot delega, de regul se deleag sarcini de mai mic importan unei persoane care sa corespund cu cerinele indeplinirii acelor sarcini atribuirea competentei formale au autoritate formal i ofer celui delegat libertatea de decizie i aciune; ncredintarea responsabilitii corespunzatoare competenei formale; practicarea delegrii pune problema soluionrii corespunzatoare a dilemei ncredere control; o delegare eficient presupune o imbinare raional a ncrederii cu controlul pe care eful l exercit asupra subordonatului. Reguli: s nu se delege sarcini majore (strategice i cu implicaii umane majore); s se precizeze n scris sarcinile competenei responsabilitii delegate; precizarea criteriilor de evaluare i msurare a rezultatelor; definirea clar a rezultatelor ce se ateapt; acordarea libertii de aciune a celui delegat; acordarea sprijinului i consultanei necesare 2.1.Comunicarea manager-angajat Comunicare este esentiala in stabilirea unor reletii corespunzatoare intre manager si angajat.Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii.Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti
7

managerii sau pentru toate situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare comunicare reala a managerului care are in vedere sa-si rezerve timp dialogului sa asigure un climat de comunicare adecvat sa fie obiectiv sa evite contrazicerile directe si cearta sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora sa evite monopolizarea discutiei * o ascultare activa din parte managerului concretizat in: disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile sale ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare * o informare corecta concretizata in: transparenta in comunicare folosirea numai de informatii corecte circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent * o comunicare tranparenta care: sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe sa evit starile tensionate sa ofere argumente rationale Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie sa-si tina promisiunile facute .

3.Motivatia munci managerului din cadrul centru de zi Tomesti 3.1.Prezentarea generala a centrului Copilul n dificultate este copil vulnerabil, copil victim a abuzurilor, copil exploatat prin munc, copil neglijat, copil cu probleme de sntate, copil dependent, copil fr prin i, copil instituionalizat, copil needucat sau a crui evoluie colar este periclitat, copil care nu are acces la educaie, copil care nu are condiii optime de trai, copil care nu este reprezentat legal, copil cruia nu i sunt satisfcute nevoile de baz, copil singur acas (ai crui prin i sunt plecai la munc n strintate), copil cu prini alcoolici, copil care are prini needucai n privina vieii de familie, copil prsit, copil ale crui nevoi de cretere nu pot fi satisfcute de prini. Printre institutiile de asistenta sociala care intervin pentru copilul aflat in dificultate intalnim: Centrele de zi Centrele de plasament Telefonul copilului Serviciul de primire in regim de urgenta a copilului

Centru de zi Tomesti a fost infiintat in 2002 de catre primaria comunei Tomesti si are ca rol sprijinirea copiilor aflati in dificultate.Activitatea centrului se desfasoara de luni pana vineri intre orele 8-16 iar in aceasta perioada copilul beneficiaza de 2 mase si supliment.Nivelul alocatiei zilnice de hrana este de 6 ron pe zi/persoana conform HG 421 din 16 aprilie 2008. Obiectivele centrului tin de: Prevenirea abandonului scolar prin cresterea calitatii vietii Asigurarea serviciilor de educatie,integrarea sociala,reecreere,socializare,consiliere,orientare scolara Dezvoltarea abilitatiilor de comunicare a copiilor Oferirea unei mese calde

Centru ofera copiilor: servicii de ingrijire i educaie; evaluarea nivelului psihomotric ale fiecrui copil; programe educaionale, recreative i de socializare; sprijin pentru orientare colar;
9

evaluarea periodic a situaiei sociale a familiei copilului; sprijin i consiliere pentru familia in dificultate; asigurarea hranei,imbracamintei si rechizitelor scolare sensibilizarea familiei cu privire la drepturile i nevoile copilului;

Conditii de inscriere in programul Centrului de zi pentru copii: familia /familia extinsa are domiciliul pe raza comunei Tomesti,Goruni,Chicerea familia monoparentala (formata dintr-un singur parinte); familia se afla in dificultate socio-materiala si medicala; copii au varsta cuprinsa intre 7-16 ani, dotati intelectual cu risc de abandon scolar si nu necesita inscrierea la cursurile unei scoli speciale; familii reorganizate

Conform Legii nr.119/1996 cu privire la actele de stare civila, cu modificarile si completarile ulterioare iar conform acesteaia se desfasoara urmatoarele activitati: identificarea celor aflati in dificultate prin autosesizare, prin solicitare directa a beneficiarului pe baza de cerere sau prin sesizarea altor institutii (scoala, Politia comunei Tomesti); realizarea profilului psihologic cat si evaluarea psihologica a beneficiarilor, in urma mai multor intrevederi, interviuri ,vizite la domiciliu cat si in colaborare cu psihologii diferitelor unitati scolare; consilierea copilului precum si a familiei pe baza unui plan de consiliere, se asigura consilierea copilului si familiei aflata in dificultate; prin efectuarea anchetelor sociale se identifica si se evalueaza situatiile care impun acordarea de prestatii sociale (venitul minim garantat, alocatii de stat, alocatii de sustinere pentru familia monoparentala si alocatie familiala complementara) si servicii sociale (ajutor social prin cantina municipala);

10

 monitorizarea copiilor reintegrati in familia naturala sau familia extinsa prin efectuarea anchetelor sociale lunare si pe baza unui plan de servicii aprobat prin Dispozitia Primarului in conditiile legii, pe o perioada de trei luni; pe baza fisei de observatie se urmareste evolutia dezvoltarii copilului si a modului in care parintii acestuia isi exercita drepturile si isi indeplinesc obligatiile cu privire la copilul identificarea si monitorizarea copiilor care sunt lipsiti de ingrijirea parintilor pe perioada in care acestia se afla la munca in stainatate, conform Ordinului nr. 219/2006 privind activitatile de identificare, interventie si monitorizare a copiilor care sunt lipsiti de ingrijirea parintilor pe perioada in care acestia se afla la munca in strainatate. Centru de zi isi desfasoara activitatiile in conformitate cu legislatia in vigoare:

Legii nr.272/2004 privind protectia si promovarea drepturilor copilului, ale Codului Familiei Ordinul nr. 24 din 4 matie 2004 pentru aprobarea Standardelor minime obligatorii pentru centrele de zi Legea 53/ 2003 Codul Muncii conform careia personalul Centrului de zi i desfoar activitatea respectnd atribuiile din fia postului Legea 477/ 2004 Codul de conduit a personalului contractual din autoritile i instituiile publice,

Organizarea activitatilor

Centrul de zi funcioneaz conform unui plan anual de aciune ntocmit pe baza prevederilor standardelor minime obligatorii i a nevoilor identificate la nivelul comunitii Programul zilnic al copiilor se desfoar tinnd cont de vrsta acestora, nivelul de dezvoltare, potenialul, nevoile i disponibilitile pe care le au, asigurndu-li-se totodat ngrijirea de care au nevoie pentru a se dezvolta armonios. Programul zilnic al copiilor este elaborat de educator cu sprijinul psihologului ,asistentului social si a directorului CZ; cuprinde activiti educaionale, recreative i de socializare, orientare colar i profesional, consiliere psihologic, precum i programul de hran i odihn
11

 Psihologul elaboreaz programul de orientare colar i profesional, care conine obiective specifice, n funcie de particularitile fiecrui copil.

Instrumente de lucru folosite n cadrul Centrului de zi:

Cererea de asistare depus de printele/reprezentantul legl al copilului Fia de evaluare iniial prin care se identific nevoile sociale ale familiei copilului i se realizeaz ncadrarea beneficiarului n criteriile de asistare ale centrului de zi; Raportul de evaluare detaliat se realizeaz n maxim 2 sptmni de la luarea deciziei de includere a clientului n programul centrului de zi, este avizat de coordonatorul centrului i este adus la cunotina beneficiarilor; Dispoziia de ncepere a asistrii copilului n centru de zi, emis de ctre primar, pe baza raportului de evaluare detaliat i a planului de servicii; Contractul de asistare se ncheie ntre prini sau reprezentantul legal al copilului i coordonatorul centrului. Este un instrument care determin responsabilizarea prilor i implicarea acestora n intervenie ca parte activ. Planul de servicii ntocmit de ctre autoritatea local din care vine copilul sau cu sprijinul nemijlocit al acesteia. Programul personalizat de intervenie - PPI realizat, n echip, de ctre personalul de specialitate care lucreaz cu copilul n centru, pe baza evalurii fcute fiecrui copil n parte la admiterea n centru. Se elaboreaz la maxim 5 zile de la realizarea evalurii detaliate. PPI este avizat de coordonatorul centrului i elaborarea se face cu consultarea copilului, n raport cu vrsta i gradul de maturitate, precum i a familiei acestuia sau a reprezentantului legal. Se revizuiete periodic ( o dat la 3 luni), sau cnd obiectivele sale nu mai corespund nevoilor clientului; Programul zilnic al copiilor elaborat de educatori - ine seama de nevoile individuale ale copiilor (hran, toalet i somn) i implic mbinarea tuturor celorlalte activiti (educative, recreative, de socializare i deprinderi de via independent) derulate n centru, adaptate vrstei i rspunznd nivelului i potenialului lor de dezvoltare. Pentru elaborarea acestui program se va ine seama de recomandrile PPI. Ghidul de observare a copilului elaborat de referenii educatori- sunt consemnate informaii generale despre copil i familie, relaiile copilului cu familia, activitile extracolare, observarea comportamentului i reaciile copilului, evoluia copilului n
12

centru i coal, obiectivele generale n intervenie, metodele educative i constatrile periodice i finale.

Centrul de zi dezvolt relaii de colaborare cu : Poliia Primria Biserici Cabinete medicale coli D.G.A.S.P.C. Iasi

3.2. Motivatia si comunicarea manager-angajat in cadrul centrului de zi Tomesti 3.2.1.Motivarea muncii managerului din central de zi Tomesti In urma interviului si a chestionarului cu managerul din cadrul centrului am ajuns la concluzia ca motivatia in munca pentru multi dintre noi la momentul actual nu este reprezentatn decat de beneficiile personale. P afirma ca nu este foarte multumita de salariul pe care il primeste asta daca ne-am raporta la zicala dupa munca si rasplata dar ceea ce o multumeste e ca central e la doi pasi de casa sa si astfel face o economie la benzina.evita drumuriile aglomerate dimineata si poate avea un somn mai lung cu cel putin o jumatate de ora . Deasemenea un alt factor motivator este atasamentul pe care P la dezvoltat pentru copii din cadrul centrului si respectful pe care aceasta il primeste zi de zi de la copii insotit de imbratisariile zilnice;iar toate acestea au motivate-o sa ramana alaturi de copii.

3.2.2.Comunicarea manager-angajat Comunicare manager angajat este una buna.Dupa cum am spus mai sus central nu este foarte mare adica nu e format din foarte multi angajati deci conflicte foarte mari nu sunt.E adevarat ca mai apar exemplu atunci cand femeia de servici nu isi indeplineste sarciiniile pentru care este platita si bineinteles ca nu recunoste acest aspect,etc. Din cele observate de mine ,magerul nu are o relatie deschisa cu psihologul centrului.Exista intre ele mai tot timpu tensiune si schimb de replici insotite de ironii.De cele mai multe ori
13

acestea apar din pricina doamnei T (psiholog) care nu cunoste foarte bine copii din cadrul centrului dar cu toate acestea isi permite sa le de-a pedepse care pentru unii pot fi fatale si aici ma refer ca atata in central cat si in viata noasta de zi cu zi intalnim copii si oamneii cu temperamente diferite.Pentru copii e foarte important sa stii cum sa ii abordezi sis a ii tratezi pentru a le fi bine si pentru a te putea intelege cu ei;lucruri pe care doamna psiholog ar trebui sa le stie sis a le aplice dar din pacate ii lipsesc acestea din portofoliul sau,ceea ce face ca certuriile dintre dumneaei si doamna P sa apara mai mereu.Managerul a incercat de mai multe ori sa ii explice ca ceea ce face nu e correct si nici professional dar am observant ca dumneaei nu poate admite sa fie corectat cu toate ca nu stie cxe face. O comunicare hibrida am vazut si intre manager si primar care e mai irascibil si nu ii plac lucruriile ce se petrec in cadrul centrului motiv pentru care isi permite sa ridice tonul de multe ori .El este cel care da banii pentru cheltuielile lunare ale copiilor ceea ce cred eu ca il si face sa reactioneze in acest mod nu tocmai placut de noi tot ceilali care trebuie sa asistam.Ce as putea spune e ca dumnealul doreste multe pentru centru dar cand vine vorba de angajarea personalului nu sunt fonduri atunci cum poate functiona un centru la standard inalte?

Din toate acestea am ajuns la concluzia ca a avea studii superioare de calitate intr-o institutie este lucrul de baza deoarece a avea o diploma doar pentru ochii lumii si fara a fi insotita de practica si invatare nu ajuta la nimic.Deasemenea o comunicare eficienta poate usura munca intr-o institutie destul de multe pentru ca a stii sa vorbesti cum sic and trebuie e essential. Propuneri: Rezolvarea conflictelor dintre manager si psiholog Consider ca managerul ar trebui lasat sa isi faca treaba cum stie fara a mai intreveni primarul care de multe ori perturba apele As sugera ca managerul sa fie putin mai dur cu personalul din subordinea sa pentru ca astfel ei sa faca ceea ce li se da

Chestionar motivatie manager Va rog sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa raspundeti sincer, incercuind varianta care se potriveste cel mai bine parerii dumneavoastra.Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, iar parerea dumneavoastra este confidentiala, servind doar in scop stiintific.

Sunteti multumit(a)de munca

1
14

prestata. 2 3 4 5 6 7 8 9 Va face slujba ma sa va simtiti implinit si util. Sunteti remunerat asa cum va doriti Te ajuta munca sa devii mai bun in domeniul in care prestezi. Considerati ca munca pe care o faceti da rezultate. Va reprezinta meseria pe care o aveti Va place colectivul in care lucrati Meseria pe care o faceti va ofera satisfactii materiale. Sunteti satisfacut(a) de rezultatele muncii dvs 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

10 Va place sa va petreceti timpul la locul de munca. 11 Sunteti multumit de subalternii dvs 12 Primele obtinute la locul de munca va ajuta sa continuati 13 Faceti ceea ce va v-ati dorit 14 Cooperati la munca intotdeauna cu colegii,subalternii,seful dvs

15 Sunteti multumit de relatia dvs cu seful dvs 16 Rezultatele muncii mele sunt cele mai importante. 17 Nu exista probleme intre mine si subordonatii 18 Imi doresc foarte mult sa-i ajut pe cei cu care lucrez.

Chestionar:Comunicarea manager-angajat
15

Incercuiti varianta de raspuns care reflecta cel mai bine opinia dumneavoastra

16

DEZACO RD TOTAL

DEZACO RD

MAI DEGRAB DEZACOR D

MAI DEGRA B ACORD

ACOR D

ACOR D TOTA L

1 2

mi place ceea ce fac la munc. Comunicarea e buna la locul de munc.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

Cred c cunt corect pltit() pentru munc pe care o desfor.

Mririle de salariu sunt puine i rare.

5 6

La locul meu de munc esxist anse putine de promovare. Cei ce-i fac treaba cum trebuie au anse mai mari de promovare. Managerul meu este foarte competent n munca pe care o desfoar. Imi plac oamenii cu care munces.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

Majoritatea regulilor si proceduriloe de aici iti ingreuneaza munca si nu trebuie sa obiectiezi n anumite momente simt ca munca mea este fara scop. Beneficiile pe care le primin sunt la fel de bune ca i in alte instituii. Nu sunt mulumit() de felul in care sunt tratata Nu cred c munca desfaurat de mine este apreciata. Am vrea sa avem o mai buna comunicare si intelegere Seful meu nu este corect cu mine. Simt ca lucrez mai mult si mai greu din cauza incompetentei colegilor.

1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6

1
17

18