Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu Facultatea de tiine Economice, Specializarea Administrarea Afacerilor

LUCRARE DE LICEN LA S.C. COMPANIA REGIONAL DE AP BACU S.A

Coordonator tiinific: Lect. Univ. dr. Anca-tefania STAN

Absolvent: Ungureanu Alina

Bacu 2013

Cuprins

STRUCTURA ORGANIZATORIC CA EXPRESIE A ORGANIZRII FORMALE A FIRMEI

1.1. ORGANIZAREA CA PROCES DE DIVIZIUNE A MUNCII 1.2. COMPONENTELE DE BAZ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE 1.3 FUNCIILE STRUCTURII ORGANIZATORICE 1.4 INTERDEPENDENA INTRE ORGANIZAREA FORMAL SI CEA INFORMAL

ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

2.1 PARAMETRI DE CARACTERIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE 2.2 FACTORII DE INFLUENT 2.3CLASIFICAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE FORMALE 2.4NOI FORME DE ORGANIZARE DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE 3.1 REGULAMENTUL DE ORGANIZARE I FUNCIONARE 3.2 FIA POSTULUI 3.3 REGULAMENTUL INTER

CAPITOLUL 1

STRUCTURA ORGANIZATORIC CA EXPRESIE A ORGANIZRII FORMALE A FIRMEI 1.1. ORGANIZAREA CA PROCES DE DIVIZIUNE A MUNCII
Procesul de management nu se poate desfura intr-un spaiu vid , ci intr-un anumit cadru organizatoric . Conceptul pentru a oferi forma concret de desfaurare a funciunilor si activitilor organizaiei , structura organizatoric este remarcabil prin caracterul ei concret. Structura vizibil formal a organizaiei const in oameni aflai pe posturi , posturi grupate in servicii i birouri plasate intr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrii . Atributul formal acordat acestei structuri se explic prin crearea si consemnarea formelor si componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementri si document, ce poarta girul autoritii managementului de nivel superior al organizaiei. Concepul general de organizare const in descompunerea unui fenomen,proces sau obiect in elementele sale componente cele mai simple, analiza acestora in vederea reunirii lor pentru a obine un efect rezultant imbuntit. 1 Stuctura organizatoric este un ansamblu de persoane , subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor interumane i dintre acestea,orientate spre realizarea obiectivelor stabilite ale firmei. Aprecierea structurii organizatorice a unei firme reprezint un proces dinamic de cunostere, intelegere si explicare a situaiei existente printr-o analiz in detaliu al factorilor care perturb starea ei, cum sunt: Strategia dezvoltrii firmei. Tipul i complexitatea produciei. Dimensiunea firmei. Calitatea resurselor umane utilizate. Mutaiile ce au loc in mediul exterior al firmei. Cadrul juridic.

T. Zorlenan , E.Burdu , G. Cprrescu,Managementul organizatiei,ed.Holding Reporter vol2,pag 13

Influenele acestor factori asupra structurii organizatorice a firmei dimensionat pe fondul dinamismului accelerat al schimbrilor care au loc in economie, luand in considerare urmatoarele: Evaluarea corect a resurselor de materii prime, precum si modul de exploatare. Cresterea pe plan naional si internaional a competitivitii economice, stiinifice, tehnice si educaionale. Explozia informaionala ca urmare a extinderii si accelerrii a comunicaiilor.(adancirea,cooperrii, economice, tehnologice, tehnice, informationale ,sociologice). Cresterea exigenei i stabilirea unor criterii de validare a fiabilitii produselor si servciilor ca urmare a diversificrii i sporirii exigenelor consumatorilor. Organizarea unei intreprinderi cuprinde trei mari forme: organizarea procesual sau organizarea-metod. organizarea structural sau organizarea-structur. organizarea mixt sau structural-procesual. Organizarea procesual const in descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual in elementele lor componente (operaii, faze, manuiri, i miscrii), analiza acestora i regruparea lor in scopul indeplinirii obiectivelor cu un scop de eficien. Rezult c organizarea procesual sau organizarea-metod urmareste realizarea unei activitti, a unui proces sau a unei aciuni in mod raional si cu un spor de eficiena prin stabilirea metodelor, tehnicilor, procedeelor, msurilor si mijloacelor de aciune necesare realizrii obiectiectivelor stabilite. Organizarea structural a intreprinderii const in stabilirea structurii organizatorice a acesteia, privit ca ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice, precum i a relaiilor ce apar intre ele, asfel constituite inct s asigure premisele organizatorice indeplinirii obiectivelor stabilite. Organizarea mixt este aceea care imbin in mod simultan caracteristicile primelor dou tipuri. In aceast situaie se acioneaz atat pe linia stabilirii structurii, cat si pe linia imbunatairii desfurrii proceselor de munc prin folosirea unor metode si tehnici, exemplu, se are in vedere att organizarea structural a acesteia,ct si metodele si tehnicile de gestiune ce trebuie folosite2.

Octavian Jaba,Economia si gestiunea intreprinderii, Ed Universitatii ,,Al.I.Cuza,,Iasi 2000, pag 212

Organizarea unei intreprinderi are ca scop sa instaureze anumite raporturi intre toi lucrtorii, legaturi reciproce, subordonarea i funciile lor, adic obligaiile i drepturile ,toate acestea echivaland cu construirea ,,corpului social,,al intreprinderii.De asemenea, organizarea ii propune s lege intre ele numeroasele funcii i funciuni eterogene pe care o intreprindere treuie s le pun in opera pentru a-i asigur existenta si s le reuneasc intr-o unitate funcional. Procesul de organizare const n gruparea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, avnd autoritatea necesar pentru orientarea, i coordonarea salariailor ce realizeaz aceste activiti. Organizarea structural a unei firme rmne dependent de mrimea ei, survenind dou situaii distincte: a) n cazul IMM-urilor problematica organizrii este relativ simpl ntruct vom ntlni uzual un singur nivel ierarhic, respectiv un singur decident n top care coordoneaz direct activitatea a n salariai; structura grafic cel mai des ntlnit pentru astfel de firme se prezint astfel in figura nr.1.1:
DECIDENT

Fig.1.1. Organizarea structural a IMM-urilor.

b) n cazul companiilor medii i mari, ntreaga problematic a organizrii activitii interne a unei firme devine mult mai complex i impune raportarea la anumite principii teoretice. n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii; se realizeaz, totodat , o mai eficient comunicare n i ntre grupuri prin definirea canalelor de comunicaii. A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.

 Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de

autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Aadar, diviziunea vertical presupune partajarea piramidei organizaionale dinspre vrf spre baza ei, respectiv in fugura nr. 1.2:
CEO nivele ierarhice linii ierarhice canale de comunicaii

Fig.1.2 Piramida organizational

Cele mai importante principii ale organizrii pe verticala piramidei sunt urmtoarele: 1. Principiul delegrii de autoritate ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele; subnelegem c un departament/compartiment al firmei va fi cu att mai eficient n munca depus cu ct este mai apropiat de locul de executare, respectiv delegarea de autoritate/responsabilitate devine obligatorie pentru firmele mari. 2. Principiul universabilitii responsabilitilor/competenelor de la managerii de pe linie (managerii inferiori) pn la eful executiv (CEO, director general, preedinte etc.); n virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea organizrii activitii subordonailor 3. Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate, n sensul c atunci cnd se recurge la delegarea de competene/responsabiliti trebuie s se pstreze un minimum de echilibru ntre cele dou componente pentru ca relaia dintre ef i subordonat s fie funcional; aadar, pe diverse departamente/direcii/servicii este nevoie de un minimum de echilibru ntre:
COMPETENE RESPONSABILITI

4. Principiul unicitii conducerii conform cruia este de dorit ca un salariat s primeasc instruciuni/sarcini de la un singur ef, deoarece n caz contrar survin confuzia i

situaiile contradictorii, acest principiu a fost enunat nc de Taylor i Fayol; n prezent exist tendina de a trasa organigrame tip reea sau matriciale, care sunt extrem de eficiente conform cu Harrington Harrington ns anuleaz principiul invocat. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente. Aadar, n cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de partajareapiramidei organizaionale pe diverse departamente/direcii/compartimente,

servicii sau birouri, pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, respectiv in figura nr. 1.3:

CEO

Fig.1.3 Se constituie departamente, direcii, compartimente etc.

1.2.

COMPONENTELE DE BAZ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE Stuctura organizatoric se definete ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice si al relatiilor dintre acestea asfel constituite si reglementate ncat s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performantelor dorite. ntr-o abordare funcionala, biologica, structura organizatoric poate fi considerata structura de rezisten a intregii organizaii,sistemul osos al acestui organism economicosocial.Funcionarea organizaiei ntr-un mediu ai crui paramentrii sunt frecvent marcai de dinamism,incertitudine si, deseori, de ostilitate depinde hotrat de modul n care sunt plasate si utilizate resursele umane,asfel ncat, sistemul osos s asigure usurina si flexibilitatea n miscarile de adaptare la mediu.

Elementele structurii funcionale-de conducere : Structura funcional de conducere este un ansamblu a cadrelor de conducere i,comportamentelor(servicii, birouri)tehnice, economice, administrative, marketing, modul de construire i grupare, precum i relaiile dintre ele, condiie eseniala pentru desfurarea procesului managerial si al proceselor de execuie. In ansamblul ei,structura funcional a unei firme, abordat sistematic cuprinde: Componentele structurii funcionale. Relaii, si relaii interumane. Ordinea fireasc a componentelor. Sistemele de obiective stabilite prin statut si contract.

Componentele structurii functionale sunt urmatoarele: Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor si responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie. Trasaturile unui post de munc sunt: Autoritatea formal:exprim limita in care titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale in functie de pregatirea profesional. Competena profesional:exprim nivelul de pregtire,experien,prestigiu professional,care permit realizarea obiectivelor individuale postului. Responsabilitatea: reprezint obligaia titularului de a ndeplini sarcini si atribuiile derivate din obiectivele postului. Conexiunile si interdependenele intre sarcini, competene si responsabiliti,pe de o parte, i obiectivele individuale ale postului pe de alt parte, sunt numite in literatura de specialitate,triunghiul de aur al organizrii,asa cum este prezentat in figura 1.4 :

Competene

Responsabilitile adic

SA TII

S POI

MUNC
Omul

Competenele postului Servicii Figura1.4. Triunghiul de aur al organizrii.

S VREI

Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, naturii si complexitii lor ,desemnate in mod regulat i organizat unui angajat al firmei.Funcia unei personae este definit prin: Atribuiile i sarcinile de indeplinit. Responsabilitile pe care acesta o incumb. Competenele si relaiile pe care angajatorul trebuie s le manifeste. Dupa natura competenelor,autoritii si responsabilitatii pe care o implic o funcie,se desting dou tipuri de funcii: De conducere, se caracterizeaz prin competene, sarcini, responsabiliti din domenii mai largi de activitate,ce implic atribuii de coordonare a activitaii unui numr de subordonai. De execuie ,se caracterizeaz prin obiectivele individuale limitate, prin competene si responsabiliti mai reduse. Departamentul , reprezint unitatea organizatoric cu o structur complex, reunite sub aceiasi autoritate ierarhica a unui numr de persoane, avand sarcini permanente si bine precizate.Dupa modelul de perticipare i implicare la realizarea obiectivelor firmei,departamentele se clasific in: Operaionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor pariale i generale ale firmei (ateliere de producie, de service, depozitele,serviciul commercial si serviciul de marketing). Funcionale, care particip la fundamentarea strategiilor i politicii globale ale firmei,cum sunt, serviciile, in domeniul commercial, cercetare dezvoltare, financiar contabil. Dupa natura serviciilor, a volumului i a nivelului de delegare a autoritaii, avem urmatoarele: Compartimentul de baza ,specializat,de regul,in executarea unor activiti omogene de rutin. Comparimentul de ansamblu, care grupeaz sub conducerea unic,fie mai multe comparimente elementare,fie compartimente elementare i executanii subordonai.In figura 1.5 este prezentata structura unui compartiment de ansamblu.

ef

executani
Figura 1.5 Structura unui compartiment de ansamblu.

Relatii organizatorice Relaii de stat major, care iau nastere ca urmare a delegarii,responsabilitilor i competenelor de ctre manageri, unor salariai in vederea rezovrii problemelor ce apar la nivelul firmei. Relaii de cooperare ce se stabilesc intre titularul produsului situate pe aceasi nivel ierarhic cu titularul unui post,dar aparinand unui compartiment diferit,in scopul realizrii in comun a obiectivelor propuse prin statut si contractual societatii. Relaii de control strict necesare acestei perioade de tranzacie cnd legislatia nu este explicit,i tendina de evaziuni fiscala este mare. Relaii de reprezentare care sunt legturile dintre managerii firmei i diferii furnizori si beneficiari,sindicate,sau persoane fizice sau juridice. Ponderea ieraric- norma de conducere i aria de control,ce reprezint numrul de salariai subordonate nemijlocit unui manager.Numrul lor este determinat de o serie de factori printer care menionam:natur i gadul de complexitate a activitilor,volumul de informaii,metode de transmitere i prelucrare a informaiilor,dispersia teritorial a unitilor,capacitatea organizatoric i motivaia personalului,metodele de organizare i programare.Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, se obine structura organizatoric a unei firme, numit i organigram. Aadar, unitile de munc (compartimentele, direcii, divizii, servicii etc.), rezultate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. n aceste condiii, structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin posturi/locuri de munc, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice i relaii interumane.3

Nivelurile ierarhice Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de seful executiv(directorul general)al firmei,managerii diferitelor compartimente de munca situati pe aceasi linie ierarhica. Nivelele ierarhice se numr ncepnd cu prima poziie situat sub eful executiv al organizaiei (CEO, preedinte, director general etc.), n cazul societilor comerciale pe aciuni din Romnia, calcularea numrului de nivele ierarhice se face ca n figura nr.1.6: Nivelele ierarhice n cadrul societilor comerciale pe aciuni.

E.Burdu,Ghe.Cprrescu,Fundamentele managementului organizaiei,Ed.Economica,Bucuresti,1991,pag316

A.G.A.

Consiliul

de

administratie

Administraie Comitetul de Direcie

Preedinte

NIVEL I Vicepreedinte A NIVEL II Vicepreedinte B Vicepreedinte C

Fig.1.6 Nivelele ierarhice in cadrul societailor comerciale pe aciuni. n cadrul activitii de proiectare a organigramei, numrul optim de nivele ierarhice se poate determina pe baza relaiei:
N opt. log P 1 , unde: log n

P numrul de salariai ai firmei n amplitudinea sferei de autoritate. Totui, n practica activitii de proiectare/adaptare a organigramei, decidenii se raporteaz frecvent la specificul organizaiei de referin i perioada parcurs n afaceri. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei managerii diferitelor compartimente de munc situai pe aceleai linii ierarhice. Dup poziia pe care o au fa de eful executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel in figura nr 1.7:

CEO Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Fig.1.7 Nivelele ierarhice fata de seful executiv.

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.

1.3. FUNCIILE STRUCTURII ORGANIZATORICE

De regul,conceptul de structur organizaiei,este asociat ideii de stabilitate i performan oferit de cadrul n care se desfoar procesele manageriale i de execuie.Crend anumite zone de stabilitate ce permit o regularitate a funcionrii,structur organizatoric promoveaz n acelai timp unele componente ale culturii organizaiei:mituri,ritualuri,norme i valori,perspective i concepii de baz. Chiar n condiiile schimbrii managerilor,structur se detaeaz c o componena durabil ce asigur continuitatea organizaiei,purttoare a istoriei i culturii acesteia. Important structurii formale poate fi exprimat prin funciile pe care le ndeplinete: Funcia de instrument al managementului. Structur organizatoric nu este un scop n ine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor i de cretere a performanelor organizaiei. Se poate afirm c raionalitatea modelului de combinare a resurselor umane, materiale i financiare n cadrul structurii organizatorice condiioneaz calitatea i operativitatea sistemului decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor utilizate.

Funcia de legitimare a puterii si obligaiilor.

Ce revin fiecrei persoane din organizaie. Delimitnd prin post, locul i rolul fiecrei persoane, structur organizatoric trebuie s-i ofere i mijloacele oficiale pentru desfurarea aciunilor, nlturnd astfel arbitrariul, dezordinea i abuzurile. Funcia de integrare social a personalului. Conform anumitor reguli i forme scrise. Prin aceast funcie se regleaz activitatea personalului din diferite compartimente ce lucreaz pentru realizarea unor obiective comune. 4 Referindu-se la rolul structurii formale n obinerea performanelor organizaiei, cunoscutul specialist american P. Drucker afirm c dac o structur bun nu garanteaz ob inerea rezultatelor dorite, o structur prost conceput face s moar chiar i eforturile cel mai bine dirijate . A identific efectele pozitive generate de structur formal este un demers dificil, deoarece este greu de disociat cte procente din creterea productivitii sau profitului i revin structurii, cte tehnologiei, cte meritelor managerului etc. n schimb, deficienele generate de o structur slab proiectat i cu o funcionalitate sczut sunt cu mult mai evidente. Aceste deficiente apr c simptome, c mod de manifestare a unor probleme structurale generate de ncapacitatea diferenierii i integrrii activitilor, de adaptare redus la mediul ambiant extern. Simptomele generale, manifestate ns cu intensitii diferite, sunt: decizii insuficient fundamentate, inoportune i necorelate n timp i spaiu cu alte decizii; insatisfacia personalului c urmare a confuziilor sau ambiguitii n exprimare a obiectivelor individuale, performanelor dorite i criteriilor de apreciere; suprancrcarea sau subincarcarea unor posturi, funcii; creterea costurilor structurii c urmare a tendinei de multiplicare a posturilor, compartimentelor i nivelurilor ierarhice; Tendina de ridigizare n ipare depite de realitate.

E.Burdu,Ghe.Cprrescu,Fundamentelemanagementuluiorganizaiei,Ed.Economica,Bucuresti,1991, Pag324.

1.4 INTERDEPENDENA INTRE ORGANIZAREA FORMAL SI CEA INFORMAL

Intre structura formala si cea informala exista o stransa legatura determinata de unele asemanari care exista intre ele: Se constituie in cadrul acelasi organizatii,elementul uman inclus fiind acelasi. Servesc la realizarile unor obiective. Au caracter general,regasindu-se in orice organizatie,indiferent de nivelul ierarhic. Deosebirile dintre cele doua tipuri de structuri de refera la : Marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normative, a tiparilor metodologice, a reglementarilor oficiale. Construirea si functionarea organizatiei informale este subordonata realizarii unor nevoi, aspiratii personale, in timp ce organizatia formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armotiveaza interesele individuale si cele dintr-un grup. Structura organizatoric constituit potrivit unor norme, reguli, principii i instituit prin documente oficiale este exponenta organizrii formale. nsoind organizarea formal, dar acionnd deseori independent fa de aceasta, n cadrul tuturor firmelor funcionez organizarea informal. Un prim demers de abordare a organizrii informale l constituie definiia si factorii apariiei. Astfel, organizarea informal este alctuita din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care genereaz i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii si preocupari commune, nivelului pregtirii i calificrii, originea social, comunitatea profesiei etc. Componenta de baz a organizrii informale o constituie grupul informal. Derivate din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire cu o durat variabil a unui numr restns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune. Alvin Toffler consider c bisericuele , fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreuna n pauz constituie manifestri ale organizrii informale , n spe ale grupuil informal. Corespunztor postului din organizarea formal , fiecrui component al organizrii informale i revine un rol definit ca ansamblul de componente pe care alii l ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorit capacitii de conducere, competenei profesionale, prestigiului i popularitii liderului ctig autoritatea

neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor personae din cadrul firmei. Comunicarea interpersonal sau ntergrupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, regelementate prin normele de grup i percepiile commune. Ele asigur organizrii informale caracter dinamic, frecvena i intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a grupurilor informale.Cu toat mare diversitate de forme sub care se manifest, reliile informale au putut fi clasificate- n funcie de modul de circulaie a informaiilor n urmtoarele tipuri relaii tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului; relaii tip margaret. n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte; relaii necoerente n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate saaleatoare; relaii tip chiorchine n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care , la rndul lor, furnizeaz informaii altor persoane selectate .a.m.d. n funcie de coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului, ntre membrii grupului informal se instituie relaii de cooperare sau de competiie. Predominena relaiilor de cooperare determin o stare afectiv pozitiv, favorabil creterii contribuiei organzrii informale la realizarea obiectivelor organizrii formale. n condiiile meninerii relaiilor de competiie, satrea tensionat dintre menbrii organizrii informale poate contitui o cauz generatoare de disfuncionaliti n cadrul organizrii formale. ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri ce exist ntre ele: se constituie n cadrul aceleai organizaii, elementul uman inclus fiind acelai; servesc realizrii unor obiective; au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; au aracter general, regsindu-se n organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, ramur dimensiune etc. Deosebire dintre cele dou tipuri organizri constau n : marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a tiparelor metodogice, a reglementrilor oficiale; constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Influena organizrii formale asupra celei informale se pot manifesta prin :

 constituirea grupurilor informale i selectarea liderilor informali n cazul disjunciei dintre autoritatea formal cu care este nvestit un conductor i cea de competen pe care o deine; intensificarea activitii grupurilor informale n cazul unei ncadrri necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale; amplificarea volumului i frecvenei relailor informale n cazul necunoaterii sau ingreunrii aspiraiilor individuale sau de grup i a lipsei de coinciden cu obiectivele derivate sau individuale ale postului. Influenele organizrii informale asupra structurii organizatorice pot fi resimite: pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut, acceptat i ca lider . In aceast situaie convergena de interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfacii n muc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal; negativ, n situaia n care grupurile informale se constituie ntre compartimentele sau niveluri ierarhice.5 Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturiloe, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegera i transmiterea informaiilor etc. Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor de utilizare a valentelor organizrii informale sau ale integrrii acestei n cadrul organizrii formale realizindu-se astfel starea afectiv i funcional propie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i a celor de grup.

E. Burdus, Capararescu,Fundamentele managementului organizatiei,Ed.Economica,Buc,1991,pag333.

CAPITOLUL II ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

2.1. Paramentri de caracterizare a structurii organizatorice Fiecare organizaie ii creeaz n decursul existenei sale o personalitate absolut distinct,conform creia actioneaz i reacioneaz la provocrile mediului ambiant.Aceasta individualizare se reflect i n structurile organizatorice adoptate.Chiar dac unele elemente ale activitii lor sunt asemntoare,dotari,dimensiuni,produse,practic demonstreaz c ceea ce este bun pentu organizaie este total sau partial inadecvat pentru o alta.Mai mult dect att,pentru aceeai organizaie,modelul organizaiei ales in prezent poate fi depit n urmatorul sau urmatorii doi-trei ani i anacronic peste zece ani.Aceast mare varietate a soluiilor de structurare a activitilor a adus in intenia cercettorilor nevoia indentificarii unor repere,paramentri cu ajutorul crora s poat fi analizate i comparate,din punct de vedere structural,diversele organizaii ce compun mediul extern. Specializarea - reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mparirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi. Diviziunea muncii n cadrul organizaiei a evoluat odat cu cretrea i diversificarea activitilor(ca urmare a creterii dimensiunilor organizaiei i a influenelor mediului ambiant).Initial,ea a nsemnat simpla descompunere a sarcinilor n operaii i atribuirea lor unor persoane care le executau n mod indentic i repetat. Gruparea acestor posturi dup criteriul omogenitii sau complementritii a dat natere unor compartimente cu specializare rutinier:aprovizionare,desfacere,contabilitate,personalsalarizare. Standardizarea - este procesul prin care se stabilesc regulile si procedurile de desfurare a activitilor i de functionare a ntregii organizaii. Acest paramentru este unul al diviziunii muncii i aduse titularilor de posture clarificri cu privire la: ce trebuie sa fac,cum trebuie s procedeze pentru a-i realizeze obiectivele individuale, ce nu trebuie s fac.Aadar problemele structural legate de standardizare se refer la:n ce proporie trebuie dirijate activitile prin reguli,proceduri,norme,cta libertate las persoanei,pe ce perioade se stabilesc,care sunt recompensele i pedepsele pentru respectarea sau nerespectatea lor. Formalizarea-este procesul de oficializare,prin documente scrise,a regulilor,procesurilor instructiunilor din cadrul organizaiei.

n practic,ea este frecvent ascociat,uneori chiar confundata cu standardizarea. Disocierea dintre cei doi paramentri poate fi ns uor sesizat.Asfel,n timp ce standardizarea poate exist n afar exprimrii scrise,funcionnd prin dreptul obinuinelor,formalizarea trebuie neaprat precedat de standardizare. n cadrul organizaiilor,formalizarea se concretizeaz n descrieri sau fise se post,diagrame de relaii,organigrame,regulamente de ordine interioar,regulamente de organizare i funcionare. Centralizarea - a reflect procesul de concentrare a autoritilor formale. n practic,acest paramentru al structurii se ilusteaza prin ultima persoan, a cerei aprobare este necesar nainte de legitimarea aciunii.Problemele puterii decizionale n organizaie. Sfer de cuprindere -i modul de executare a controlului a este un paramentru integrator,deoarece relev modul de urmrire a gradului de realizare al obiectivelor. Amploarea controlului este dependent,pe de-o parte,mrimea ponderii ierarhice,iar pe de alt parte,de nivelul de standardizare i formalizare al procedurilor de control.Ponderile ierarhice de dimensiuni reduse genereaz multe niveluri ierarhice.Apare asfel o structur ,,nalt,, de tip piramid.Controlul de exercit riguros pe segmente bine delimitate,de regul de proporii reduse-ceea de are c effect posibilitatea urmririi stricte a realizrii obiectivelor,ndrumarea direct,operativitatea n comunicarea vertical(ef-subordonat).n ansamblul structurii nc,acest tip de control solicit i faciliteaz centralizarea deciziei,cu implicaiile ei. Configuraia a refecta form structurilor care deriv din critetiile de specializare i de grupare a activitilor n cadrul organizaiei. n configurare se reflect dimensiunile orizontale i vertical,c urmare a sferi controlului i gradului de centralizare.Reprezentat graphic prin organigram,configuraia face obiectul formalizrii. 6 Structura oricrei organizaii trebuie s in ntotdeauna seam de specificul, particularitile obiectivelor sale i, prin urmare, de caracteristicile activitii pe care o desfoar. Diversitatea calitativ a obiectivelor i specificitatea activitii organiza iilor nu admit structuri "ablon". Cu toate acestea, se pot identific anumite reguli i principii generale, ce trebuie s orienteze activitatea de elaborare a structurii lor.
6

structurale generale de acest

paramentru se grupeaz n jurul raportului centralizare-descentralizare c mod de repartizare a

E.Burdu,Ghe.Cprrescu,Fundamentelemanagementuluiorganizaiei,Ed.Economica,Bucuresti,1991, Pag320

Un prim principiu

este prioritatea

misiunii

obiectivelor organizaiei. S ne

reamintim, n capitolul 4, definind strategiile, a fost subliniat faptul c a cestea au rolul de a determin i comunic printr-un sistem major de obiective ,,...un tablou general al tipului de ntreprindere capabil s le ndeplineasc". Desigur, organizarea trebuie s fie cadrul adecvat realizrii misiunii i obiectivelor. Cum ne organizm? Este o ntrebare care vizeaz clar anumite finalit i, un tel, un scop conc retizat n obiectivele organizaiei. Ignorarea prioritii obiectivelor n favoarea distribuirii subiective a rolurilor ntre anumite persoane, de pild, poate conduce la eecuri sau eel pu in la eforturi repetate de "reorganizare", imediat ce organizaia a definit structur s organizatoric. De multe ori, structurarea organiza iei se face prin copierea sau adaptarea modelelor de organizare ale celor care opereaz cu succes de mai mult vreme, chiar dac mi siunea sau obiectivele, precum i condi iile de mediu n care opereaz organiza ia sunt sensibil diferite. O anumit iner ie, determinate de pract ic de organizare dup "structuri tip", mai poate fi sesizat n ntreprinderile romne ti, ndeosebi cele publice. Nu este greit c ntreprinderi ce opereaz n aceeai industrie i au o dimensiune relativ apropiat s aib multe elemente asemntoare sa u comune n structurile lor. Dar, pentru cele cu o misiune i obiective ce pot fi atinse numai printr-o strategie novatoare, aceast orientare n organizare nu funcioneaz. Al doile princip este constituirea de compartimente specializate, corespu nztor naturii i importan ei funciunilor organizaiei i a volumului de munc necesar realizrii acestora. Potrivit acestui pri ncipiu,este necesar c activitile specifice unei anumite funciuni a organizaiei s fie realizate de un compartiment special izat. Nivelul specializrii compartimentelor, n func ie de volumul de munc necesar activitilor, poate fi mai mare, caz n care se execut activit i singulare, omogene, cum ar fi cele de vnzare sau mai larg, atu nci cnd se efectueaz activit i nrudite, complementare sau cu un grad ridicat de interdependent, cum ar fi cele de personal, mvatamant, salarizare. Omogenitatea sau complementaritatea activit ilor care se realizeaz n acela i compartiment, evitarea crerii unor compartimente hibride, constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii muncii, oferind, pe de o parte, coerent grupului ce constituie compartimentul, prin funcionarea unei reele de legturi multilaterale ntre membrii si, iar pe de alt parte, posibilitatea coordonrii eficiente a grupului prin exercitarea deplin a competenei de specialitate a managerului. Important diferitelor activiti i volumul de munc necesar ndeplinirii lor difereniaz compartimentele di n punctul de vedere al mrimii i locului pe care ll ocup n structur organizatoric.

Al treilea principiu este principul economiei de legtur i. El constituie expresia cerinelor de eficient a structurii organiza iei n ansamblul ei, presupunnd n esen a: organizarea unui flux informaional caracterizat prin vehicularea unui volum minim necesar de date, care s asigure informarea complet, direct, operativ a tuturor factorilor i, n consecin, eliminarea lucrrilor inutile sau a celor executate n paralel. Intranetul, ntr-o organizaie cu sistem informatic integral, este un

exemplu n acest sens; apropierea managementului de execu ie prin constituirea unei structuri suple, cu un numr minim de niveluri ierarhice; asigurarea unei cor espunztoare delegri de atribuii i autoritate; asigurarea unitii de comand, potrivit creia fiecare lucrtor trebuie s aib un singur ef direct, de la care primete sarcini i cruia i raporteaz ndeplinirea lor. Al patrulea principiu este eel al economiei de personal. Economia de personal rezult att c urmare a respectrii cerin elor expuse la principiile anterioare, ct i din asigurarea ncrcrii raionale a personalului. n acest sens, se impune stabilirea preci s a sarcinilor, responsabilitilor, la nivelul fiecrei funcii, compartiment i nivel ierarhic,constituirea fiecrui post pe baz de norme fundamentate (norme de munc sau norme de management cum ar fi aria de control). Respectarea cerinelor fiecrui principiu analizat vizeaz cons tituirea unor structuri organizatorice elastic e, uor adaptabile la modificarea obiectivelor i condiiilor de desfurare a activitii organizaiei i, n consecin, o activitate eficient a organiza iei.

TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE Structur pe produs organizeaz activitile n compartimente separate, conform liniei de produs. Fiecare linie major de produs este administrat n divizii separate, semiautonome. Introdus i folosit din anii '20 ai secolului trecut, de ctre cunoscut companie american General Motors, structur pe produs are urmtoarele avantaje: permite evaluarea departamentelor n calitate de centre de profit autonome; faciliteaz coordonarea ntre funciuni pentru reacii rapide; flexibilitate, dezvolt manageri cu larg pregtire. Dezavantajele structurii pe produs constau n: amplificarea problemelor de coordonare ntre domeniile specializate pe produse;

conduce la diminuarea comunicrii ntre specialist contribuie la duplicarea serviciilor fiecrei divizii. Structur teritorial- (zone geografice) este cunoscut la marile firme cu activiti dispersate n spaiul naional sau internaional. Delimitrile ntre divizii/departamente sunt de ordin natural, distante, politice i culturale. Principalele avantaje sunt: adaptare mai rapid la schimbrile n cerinele pieelor locale; mai mare eficient a logisticii (costuri mai mici de transport i stocare). Dezavantaje: numr mai mare de manageri generali; duplicarea unor servicii, dificultti n controlul exercitat de managementul de vrf al companiei asupra operaiilor locale,prezentat in fugura 2.1 Structura teritorial
7

MANAGER

Financiar contabilitate

Marketing

Resurse umane Strategii

Asigurarea calitatii

Administrativ protocol

Agentia Cluj

Agentia Bacau

Agentia Costanta

Fig.2.1 Structura funcional teritorial

T.Zorlenan,Managementul organizaiei vol 2,Ed.Holding Reporter,Bucuresti,1996.pag40.

Structur pe client - este o alt form de structur organizatoric larg utilizat n situaiile n care clienii ntreprinderii au nevoi foarte diferite, pe care aceast caut s le satisfac. Tipic este structur pe clieni industriali i pe consumatori finali (detaliati) O banc, o universitate au, de asemenea, structuri ce servesc clase distincte de clieni,n urmtoarea figura 2.2

MAGAGER

Resurse umane

Strategie-plan

Director economic

Directorul comerial

Contabilitate Financiar

Analize economice

Sef raion mbracminte brbati

Sef imbracminte dama

Sef mbracminte copii

Marketing

Figura 2.2 Structura functional cu specializare pe client.

Avantajele ce decurg din satisfacerea cerinelor segmentelor cheie ale pieei sunt nsoite de dezavantajele date de dificultatea stabilirii unor proceduri unitare la nivelul organizaiei; de presiunea pentru tratamente speciale acordate unor clieni; de utilizarea inadecvat a unor resurse c urmare a ritmurilor diferite solicitate de clienti. Structurile matriceale- reflect metod de organizare a activitilor n care structur funcional se intersecteaz cu structur pe produs. Este un tip evoluat care incearca sa combine formele structurii functionale si criterii functionale si criteriile de specializare aflate la baza lor.Este adoptata de organizatiile de mari dimensiuni cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse si cu larga raspandire teritoriala.Se caracterizeaza prin : Existenta unor compartimente functionale si o localizare permanenta a personalului.

 Unitai care integreaz comportamente operaionale i funcionale grupate dupa diferite criterii :produs,zon georgrafic,client,proiect.8 Scopul vizat este valorificarea avantajelor i reducerea dezavantajelor acestor dou tipuri de structuri. Figura 2.3 Structura matricial.

Presedinte

Vicepresedinte Managementul productiei

Vicepresedinte Cercetare-dezvoltare

Vicepresedinte Marketing

Vicepresedinte preturi

Manager produs A

Manager produs B

Manager produs C

Fig 2.3 Strucrura matricial. Avantajele, consemnate de funcionarea structurilor matriceale, constau n: adaptarea la fluctuaiile ncrcrii personalului, inovare, simultaneitate n servirea mai multor clieni, utilizarea maxim a specialitilor i, totodat, asistent funcional echitabil distribuit tuturor proiectelor. De asemenea, aceste structuri reprezint o excelent cale de pregtire pentru operare ntr-o intreprindere diversificat.

T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu,Managementul 2,Buc,1996,pag43.

Organizatiei,Ed.Holding

Reporter,vol

2.2 FACTORI DE INFLUENT

Formele si valorile concrete,sub care se regasesc paramentrii structurilor organizatorice,sunt influentai de dou mari categorii de factori: 1. De context. 2. De eficient. Factori de context - sunt componente ale mediului intern si extern in care evalueaz organizaia i prin care i se emprim un anumit sens i dinamism structurii organizatorice.n categoria factorilor de context sunt incluse urmtoarele elemente: Indentificarea organizaiei exprimat prin marime,varst, nationalitate. Asfel, paramentrii structurali ai organizaiilor de dimensiuni mari tind in general catre cretrea specializarii si standardizarii,un grad ridicat de formalizare,centralizarea autoritatii,un lant de control bine definit,in organizatiile de mici dimensiuni,specializarile sunt mai putin evidente,procedurile functioneaza prin reguli nescrise,autoritatea este centrata ,dar controlul este direct,fara a necesita alte niveluri ierarhice. Managementul organizaiei tipul de propietate, felul societatii,modul de impartire al responsabilittilor intre manageri si acionari,caracteristicile personale ale managerilor(nivelul i structura pregtirii profesionale,varsta,sexul,aptitudinile,temperamentul,caracterul, stilul de management. Tipologia organizaiei influenta acestei variabile de context asupra structurii organizatorice a fost studiat de cercetatoarea engleza Joan Woodward.Prin studiul sau intreprins asupra a 100 de firme manufacturiere din Essex, ea a intenionat sa pun in evidenta relaiile dintre specificul tehnologiilor, aplicarea principiilor in organizarea structural i performanele economice ale firmelor.Sunt indentificate asfel mai multe sisteme de producie,diferite din punct de vedere al complexittii,clasificate ulterior in trei mari grupe:producia de unitate si serie mica,producia de serie mare si de mas, si producia de flux tehnologic.Studiile sale conduc la concluzia ca structura organizatoric este influentat mai mult de similitudinea dintre tehnologie si obiectivele decat de dimensiunea,tipul industriei sau sucesul in afaceri. Mediul ambient extern organizatoric,managementul si funcionarea intregii organizaii reprezint rezultatul conjugat al opiunilor si consideraiilor interne si al influentelor factorilor mediului extern.Caracteristicile mediului ambient reprezentate de: Complexitatea factorilor Variabilitate si dinamismul

Tipul de mediu

Relatia de influen exercitat de mediul extern asupra sctucturii a fost intens studiat.S-a ajuns la conluzia,potrivit careia, pentru a face fata cerintelor unui mediu dynamic sau turbulent,organizatiile trebuie sa dezvolte in acelasi timp diferentierea sarcinilor,a posturilor si functiilor,precum si intregimea adecvata: o unitate in diversitate. Factori de eficien aceasta categorie de factori exprima influena performanelor intregii organizatii asupra structurii organizatorice. Eficienta aconomica, cuantifica prin rezultatele economic-financiare ale organizatiei in anumite perioade.O organizatie puternica din punct de vedere economic isi poate permite o structura corecta din punct de vedere al cerintelor mediului extern si in care posturile sunt definite si remunerate bine, spre deosebire de aceasta situatie,organizatia cu rezultate slabe nu-si va putea permite nici angajarea intregului personal necesar si nici plata corespunsatoare a celui existent. Eficienta social, desi mai greu de cuantificat,se resimte in calitatea mediului de munca,in satisfacia sau frustrarea personalului,prin nivelul si tipurile de motivatie practicate. Eficiea organizational, materializat in funcionalitatea structurii organizatorice. Influena acestei componente poate fi ilustrata prin nivelul realizrii obiectivelor individuale,gradul de acoperire al unor activiti cu personal adecvat ca numr i structura ,modul de adoptate a deciziilor, deficientele cronice aprute in acest sens indic direciile de aciune pentru rationalizarea structurii organizatoric.

2.3CLASIFICAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE FORMALE Marea diversificare a caracteristicilor i valorilor, prin care se evidentiaz parametrii structurali la nivelul fiecarei organizaii, d natere unei diversiti, similare indivizilor ce compun o specie. Criteriul morfologic- acest criteriu are in vedere modul de plasare i articulare a componentelor structurale.Tipurile de structuri au fost indentificate de intemeietorii managementului stiintific H.Fayol si F.W Taylor prin sintetizarea practicii manageriale,asfel: Structura ierarhic(liniar)-adoptat in general de organizaiile de mici dimensiuni sau aflate la inceputul activitaii, cu un grad de dotare tehnic i o complexitate a activitilor reduse. Structura functional- a fost conceputa ulterior pentru a elimina dificienele structurii ierarhice (lipsa specializrii pe domenii de activitate, informare defectuoas,

tendinta de supraaglomerare a managerilor), o data cu cresterea dimensiunilor organizatiei. Structura ierarhic-funcional- creat prin combinarea tipurilor precendente. Caracteristici: Alcatuit din compartimente funcionale i operaionale. Executanii primesc decizii i raspund numai in raport cu eful ierarhic. Se elimin dubla sau multipla subordonare prezent in structura functional, aplicandu-se principiul unitii de decizii i actiuni. Se utilizeaz in organizaii de dimensiuni mari. prin urmatoarele trsturi: Seful organizaiei ii conduce in mod direct angajaii. Singura funciune prevzut cu un manager, de obicei adjunctul sefului,este cea de producie. Formalizarea structurii este ignorat. eful organizaiei acoper toate activittile corespunzatoare funciunilor:producie, personal, financiar-contabil i comercial. eful este asistat de personalul administrativ puin calificat si de 1-2 maitri formai prin experien,in umatoarea figur 2.4 Structura antreprenoriala simpl a. Structura antreprenorial simpl. Structura antreprenoriat- adoptat de organizaii de mici dimensiuni,caracterizat

MANAGER

Sector administrativ

Maitri

Maitri

efi echip Muncitori

Figura 2.4 Structura antreprenorial simpl.

b. Structura antreprenorial prefuncioanal.

eful organizaiei este secondat de un ef-contabil, care isi costituie un nucleu propriu, i de directorul comercial. Dei pentru funciunea de producie nu apare distinct un ef, se poate observa apariia unor nuclee specializate (mici servicii de montaj ,controlul de calitate).Acestea, in perspectiva dezvoltrii activittii, vor solicita integrarea intr-o funciune distinct prezentat in figura 2.5 Structura antreprenorial prefunctional.

MANAGER

Administrativ Contabil sef Dir.comercial

Maitri Montaj Control calitate

efi de echip

Muncitori

Figura 2.5 Structura antreprenorial prefunctional.

2.4 NOI FORME DE ORGANIZARE

n prezent, la scar mondial, au loc unele mutaii profunde la nivelul societii i al activitii industriale,datorit unor transformri calitative de ordin tehnolog (creterea rolului informaiei,considerat c o nou resurs major a ntreprinderii), sociologice (sosirea generaiilor foarte bine instruite) i politic(experiena pozitiv inegativ a tarilor din Europa Central i de Est). 1.Contradicia dintre ateptrile salariailor i calitatea respectiv finalitatea,muncii.La baza contestrii muncii,a managementului i a ntreprinderii,n general,stau urmtoarele aspecte:dezinteresul profund pentru munca executat monoton,necreativa i nefinalizat,necesitatea recomandrii la un salariu garantat,ce reprezint unica surs de venit. 2. Contradicia ntre social i economic.O mare parte dintre managerii i specialitii din indistrie,comer i alte ramuri de activitate consider c activitatea economic a firmei este distinct i independen de activitatea s social.Ei susin faptul c actitatea social a ntreprinderii trbuie s fie subordonat rezultatelor activitii saleeconomice i datorit acestui fapt concentreaz toate forele spre o singur direcie-cea economic.Domeniul social este pus pe planul al doilea,urmarindu-se realizarea unor progrese care s menin un anumit echilibru al climatului social,destul de fragit.Ei nu vd n social dect,,avantajele sociale care const,,,n opoziie cu ,,economic care aduce,,(beneficii). 3. Contradicia n materie de productivitate.Aceast contradicie se manifest sub aspectul corelaiei care trebuie s existe ntre mrimea salariilor i nivelul productivitii muncii. 4. Contradicia major ntre necesitatea creterii productivitii muncii i numrului de personal folosit.Creterea productivitii muncii este o necesitate vital,un imperativ,pentru asigurarea competitivitii ntreprinderii.Datorit acestui fapt firm acioneaz pe linia introducerii procesului tehnic(retehnolozigarea)care are dreptconsecin reducerea locurilor de munca,venind n contractictie cu existen social a unei depline folosiri a ntregului personal angajat. 5. Contradicia flexibilitate-rigiditate.Producia industrial tinde pe toate cile s devin tot mai flexibil,deoarece flexibilitatea este una din nevoi ale clienilor.La nivelul firmei exist rigiditi interne i externe.Cele interne sunt legade de existena unor structuri piramidale din ce n ce mai tehnologice nvechite,comportamente depite etc.Rigiditile externe se refer,n special,la legislaia i regelementarile asfixiante,care regizeaz,n ideea unei uniformizri,toate activitile.

6. Contradicia ntre rol i imagine.ntreprinderea este contestat datorit opoziiei ntre om i munc. 7. Contradicia nvmnt - ntreprindere. Fiecare ara este preocupatade formarea profesiilor necesare,a specialitilor i cadrelor,pentru a pune n micare tehnicile i mecanismele sistemului taylorist de producie,care este ntreprinderea clasic.Pe de alt parte,ntreprinderea dorete din ce n ce mai mult personal capabil de mobilitate profesional,avnd nevoia de ocupaii polivalente. Se

apreciala c la or actual,cele mai multe ntreprinderi nu sunt pregtite pentru a surmonta toate aceste contradicii,ns ele caut soluii de rezolvare. Creterea ntreprinderii este un proces
dinamic de dezvoltare a firmei , care const n sporirea dimensiunii acesteia . Acest proces poate fi continuu , dar cel mai frecvent este discontinuu , ceea ce se traduce prin existena unor salturi dimensionale n dezvoltarea firmei . Se disting dou moduri de cretere , creterea intern i creterea extern .Aceste dou modaliti corespund la doi termeni alternativi A a face sau a cumpr A ( mak or buy ) pe care firm i poate utiliza pentru a-i asigur dezvolatrea s .De asemenea aceste dou modaliti sunt adesea nglobate ntr-un singur termen, i anume acela de investiiile firmei . Creterea intern este modalitatea clasic principal de cretere a ntreprinderii i const crearea n cadrul firmei a unor capaciti noi . Aceast se concretizeaz prin adugarea de noi mijloace de productie , de cercetare sau de distribuie c urmare a alocrii unor resurse proprii ale ntreprinderii ( financiare , umane i tehnice ).

Creterea extern se reliefeaz prin achiziia unor active existene ( materiale , nemateriale sau financiare ). C umare , creterea extern implic modificri n relaiile ntreprinderii cu alte firme , n sensul c dezvoltarea sau creterea unora antreneaz dispariia altora . Modalitile juridice de cretere extern sunt :luarea de participaii , fuziunea cu crearea unei noi societi , absorbia , aportul parial de active cu diminuarea unei societi i creterea alteia, sau prin micorarea ambelor societi i crearea unei filiale comune . Creterea firmelor are c efect reducerea numrului de participani pe pia i determin constituirea grupului care le domin .

CAPITOLU III DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Funcionalitatea i eficiena structurii organizatorice depind n mod hotrtor de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuilor, sarcinilor i responsabilitilor ntre componentele primare ale structurii organizatorice : posturi, funcii, compartimente. Materializarea in plan operational a principiilor interdependentei minime, economiei de comunicatii, concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului si reprezentarii structurii se realizeaza cu ajutorul unor documente consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale. Dintre acestea fac parte : regulamentul de organizare si functionare, fisa postului, organigrama.

3.1 REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE Regulamentul de organizare si functionare este documentul cel mai cuprinzator al formalizarii structurii organizatorice. Este documentul cel mai cuprinzator al structurii organizatorice, elaborate la nivelul fiecarei firme. Rolul acestui document consta in descrierea mecanismului de functionare al firmei prin stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor functii existente in compartimente. Intr-o maniera sugestiva, relatiile organizatorice sunt exprimate sub forma diagramelor de relatii ale fiecarui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice. In general, coninutul acestui document al structurii formale este dat de urmatoarele pari si capitole : partea I : Organizarea firmei, care cuprinde : dispoziii generale, respectiv actul normativ de infiintare, precizarea domeniului si obiectului de activitate, tipul societii, statutul juridic al firmei; structura organizatoric, prezentat ca enumerare, n ordine descendent, a nivelurilor ierarhice i a subdiviziunilor organizatorice care le compun; partea II-a : Atribuiile firmei; partea III-a : Conducerea firmei: atribuiile Consiliului mputerniciilor statului; atribuiile Consiliului de administraie;

atribuiile conducerii executive cu detalierea i precizarea competentelor i responsabilitilor pentru: director general, director tehnic, director comercial, director de producie, director economic; partea IV-a : Compartimentele funcionale i de producie, n care se precizeaz: atribuiile fiecrui compartiment din structura funcional, inclusiv diagrama de relaii care ilustreaz relaiile cu restul compartimentelor structurii; atribuiile fiecrui compartiment al structurii operaionale i, de asemenea, diagrama de relaii; partea V-a : Dispoziii generale.9 Pe lang rolul pe care-l are in stabilirea i delimitarea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor organelor participative de conducere, a funciilor de conducere de nivel superior i a diferitelor compartimente ale structurii, contribuind astfel la eliminarea unor probleme n activitatea de conducere sau execuie, regulamentul de organizare i funcionare ofer posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a atributiilor compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente.

3.2 FISA POSTULUI Este unul din cele mai importante documente operaionale ale regulamentului de organizare i funcionare. Schema general a fiei postului include urmtoarele componente: denumirea i obiectivele postului, compartimentul, cerinele (studii, vechime), relaiile (ierarhice, funcionale, de cooperare i de reprezentare), sarcinile, limitele de competent, responsabilitatile. Pentru a corespunde ct mai bine specificului activitii i a acoperi corect volumul de munc solicitat de obiectivele postului, fiele posturilor se intocmesc i se actualizeaz periodic de ctre efii compartimentelor cu asistena de specialitate a compartimentului de management. Contribuia acestui document al structurii formale la obinerea flexibilittii i competitivittii structurii organizatorice, depinde hotartor de actualizarea i adaptarea periodic a coninutului sau la obiectivele generale ale unitii.

Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale a firmei

9

T.Zorlentan,E.Burcudus Managementul Organizatiei,vol 2,Ed. Holding Reporter,Bucuresti,1996, pag 66.

Dei este prevazut ca anex la regulamentul de organizare i funcionare a unitii, rolul ei este acela de dublu instrument: pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice i activ, ca instrument de analiz a modului sau de proiectare Elaborarea corect a oganigramei solicit respectare unor regului bine stabilite dintre care mentionm: mrimea dreptunghiurilor prin care se ilustreaz componentele primare ale structurii trebuie s reflecte diferenele dintre inportana obiectivelor, sarcinilor i responsabilitile implicate; pentru fiecare compliment trebuie s se specifice numrul total de personal din care, de conducere, de execuie; plasare dreptunghiurilor corespunztoare compartimentelor sau funciilor de conducere i a liinilor i a liinilor treburile s indice raporturile de subordonare ierarhic din unitate; toate posturile i compartimente situate pe aceai nivel ierarhic vor fi plasate la o distan egal de conducere superior a unitii; n cazul organigramelor complexe este recomandabil utilizarea unei legende care s expliciteze simbolurile utilizate. n funcie de sfera de cuprindere a ilustrrii structurii organizatorice, organigramele pot fi : generale sau de ansamblu i pariale, rednd n detaliu componena organizatoric a unor compartimente. Forma reprezentrii imparte organigramele ( generale i sau pariale) n : priamidale i circulare. Sensul reprezentrii conduce la clasificrea organigramelor n : ordonate de sus n jos ; ordonate de la stngala dreapta Cu toat marea ei importan n reflectarea morfologiei structurii organizatorice, organigrama nu trebuie substituit acesteia. Uneori, mai ales n practic, se interpreteaz n mod greit perfeciunile aduce structurii organizatorice ca modificri ale organigramei. Aceast interpretare reducionist se datoreaz nentelegerii faptului c organigrama nu reprezint dect o schematizare a unor elemente ale struturii organizatorice

3.3 REGULAMENTUL INTERN Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborat cu consultarea sindicatului sau a reprezentantilor salariatilor, prin care se stabilesc o serie de reguli, in principal disciplinare si profesionale, aplicabile la locul de munca. Nerespectarea oricareia dintre prevederile regulamentului intern atrage raspunderea disciplinara a salariatului. Dispozitiile regulamentului intern pot intemeia decizia de sanctionare. Potrivit art. 243 din Codul muncii , republicat in Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai 2011, regulamentul intern se aduce la cunostinta salariatilor prin grija angajatorului si isi produce efectele fata de salariati din momentul incunostintarii acestora. Codul muncii - Legea 53/2003 , republicata, reglementeaza problematica Regulamentului intern in art. 241 - 246. Fiind un act juridic intern al angajatorului elaborat cu consultarea sindicatului sau a reprezentantilor salariatilor nu putem sa intocmim noi acest document. Va putem transmite, cu titlu de model, Regulament intern actualizat cu modificarile Legii 40/2011 , pe care dvs. sa-l utilizati pentru a va creea propriul regulament intern.

Angajator ............................................................................................. Adresa .................................................................................................. Inregistrata la Registrul Comertului din ...... sub nr. J.../...../..... C.U.I. .................................................................................................... Telefon: ......................................./Fax: .............................................. Nr. ./..

REGULAMENT

INTERN

..............................................................., denumit in continuare Angajatorul,