3

. Organizarea unitilor prestatoare de servicii

3.1 STRUCTURA ORGANIZAIILOR DE SERVICII n general, structura se refer la modul n care organizaia i dispune capitalul i resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale. Structura organizaional este definit de autoritate, de canalele de comunicaie, precum i de modul n care resursele sunt alocate, coordonate i controlate. n esen, structura reprezint dispunerea resurselor umane n funcie de liniile de autoritate i responsabilitate, n fiecare organizaie existnd att o structur formala ct i una informal. Structura organizatoric formal reprezint modul n care angajaii ar trebui s se comporte n ceea ce privete liniile de autoritate i responsabilitatea. Structura organizatoric informal reflect modul n care ei procedeaz de fapt. Structura este influenat de: relaiile interne, stilurile manageriale, modul de adoptare a deciziilor strategice, gradul de formalizare, prin reguli i regulamente, centralizare (puterea i controlul) i de complexitatea (specializarea) activitilor desfurate. Structura organizatoric trebuie s le permit angajailor ndeplinirea obiectivelor predeterminate. Aceasta presupune c structura trebuie s prevad un mecanism pentru organizarea resurselor, s clarifice rolurile i responsabilitile, s permit un proces eficace de luare a deciziilor i s faciliteze comunicarea, n ambele sensuri, dintre manageri i angajai. Orice structur reprezint un compromis ntre dou cerine diferite: centralizarea autoritii controlului i luarea deciziilor, pe de o parte, i o atmosfer de ncredere i descentralizarea autoritii, pe de alt parte. n practic, angajaii unei organizaii de servicii dezvolt sisteme informaionale paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor s fie afectat ct mai puin de birocraie. Structura organizatoric poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele trsturi [P. K. Mills, p.56]: - standardizare: gradul n care procedurile au un caracter repetabil i pot fi stabilite prin reglementri stricte; - formalizare: gradul de specificare a modului de desfurare a activitilor prin reguli i regulamente; - specializare: gradul de diviziune a muncii; - centralizare: gradul de concentrare a autoritii decizionale spre vrful piramidei ierarhice; - configuraie: sfera de autoritate/norma de conducere, numrul de niveluri ierarhice, numrul supervizorilor i a personalului de execuie; - flexibilitate: capacitatea organizaiei de a se restructura ea nsi, de a se adapta la schimbrile mediului. n practic, pot fi identificate cteva tipuri de structuri organizatorice a firmelor de servicii: structura clasic, structura comportamental i structura circumstanial. Structura clasic este caracterizat prin stilul de comand, de tip militar, o ierarhie strict, roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie, proceduri i relaii formale, precum i prin aplicarea strict a principiului unitii de comand, conform cruia, o persoan

are un singur superior direct fa de care rspunde. Acest tip de structur limiteaz n mod evident libertatea individual, creativitatea, iar inovarea i iniiativa sunt descurajate. Structura comportamental este orientat spre responsabilizarea personalului i participarea la adoptarea deciziilor, tinnd s stimuleze creativitatea i orientarea spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaz prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte de afaceri semiautonome i a centrelor de profit. Structura circumstanial. Adoptarea unei astfel de structuri pornete de la ideea c nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s-i adapteze structura n funcie de condiii i circumstane. Structura mecanicist Structura clasic este considerat ca fiind mecanicist deoarece funcioneaz ca o main, cu proceduri operaionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest tip de structur nu este suficient de flexibil i de adaptabil la condiiile pieei serviciilor. O structur mai informal i mai adaptabil la schimbrile mediului este, de regul, de preferat uneia clasice. Structura organic este caracterizat printr-un nivel nalt al interaciunii dintre angajai, grupuri de lucru eficace i orientare spre importana individului n cadrul organizaiei. 3.2 Tipuri de structuri organizatorice Modul de structurare a a unei organizaii este determinat de ierarhie i de relaiile dintre diferitele elemente componente. n literatura de specialitate sunt prezentate o multitudine de tipuri de structuri organizatorice, grupate dup diferite criterii, cum sunt: criteriul morfologic i criteriulspecializrii activitilor i divizrii pe compartimente. A. Gruparea structurilor organizatorice dup criteriul morfologic a fost utilizat de pionierii tiinei conducerii (Fayol i Taylor) i permite identificarea urmtoarelor tipuri: 1. Structura simpl, numit i structur ierarhic este caracteristic micilor firme, care desfoar activiti cu o complexitate redus, cu grad nalt al relaiilor informale i a interaciunii dintre proprietar i angajai. Prezint urmtoarele caracteristici: - compartimente cu vocaie aproape exclusiv operaional; - conductorii unitilor exercit toate sarcinile de conducere fr ajutorul unor compartimente funcionale; - fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere. O astfel de structur se preteaz la ntreprinderile mici, cu un numr redus de angajai i cu obiect de activitate redus, de regul la un singur domeniu (SRL din domeniul comerului, servicii de reparaii i ntreinere etc.) De regul structura simpl frneaz evoluia unei ntreprinderi, mai ales cnd aceasta se dezvolt i i extinde domeniile de activitate, datorit apariiei unor deficiene i funcionare: informarea defectuoas ca urmare a circulaiei nestructurate a informaiilor, supraaglomerarea persoanelor cu funcii de conducere, lipsa unei specializri pe principalele funcii ale ntreprinderii. 2. Structura funcional este specific ntreprinderilor de dimensiuni medii i asigur compartimentarea unei firme pe baza ariei de specializare a activitilor desfurate. Este un tip de structur de tranziie spre tipul folosit n prezent i se caracterizeaz prin subordonarea multipl a angajailor fa de efii ierarhici (pe lng managerul general apar i efi ai compartimentelor funcionale). Pentru firmele de comer, aceasta presupune compartimentarea n funcie de activitile comerciale (achiziii, vnzri, transport, depozitare), resursele umane avnd cunotine specifice i ndeplinind anumite categorii de responsabiliti.

3. Structura ierarhic funcional elimin n mare msur deficienele primelor dou tipuri prezentate i este folosit n prezent de firmele de talie mijlocie i mare, cu activitate complex. Aceast structur presupune organizarea unor compartimente funcionale i operaionale, elimin n mare msur dubla subordonare i aplic principiul unitii de decizie i de antrenare. B. Gruparea dup criteriul specializrii activitilor este cea mai rspndit i permite identificarea a dou tipuri principale de structuri organizatorice: 1. Structura antreprenorial este specific ntreprinderilor de mici dimensiuni, n care similar structurii ierarhice, patronul i conduce direct afacerea. Cteva caracteristici ale acesteia sunt: - existena unor adjunci ai managerului general, care asigur conducerea unor departamente n funcie de domeniul n care-i desfoar activitatea ntreprinderea respectiv; - lipsete definirea clar a responsabilitilor deoarece structura nu este formalizat; - managerului general i se subordoneaz direct un numr foarte mare de angajai (de regul peste 8) care afecteaz eficiena muncii lui i, implicit a ntregii organizaii. Manager general

ef atelier 1

ef atelier 2

ef atelier 3

ef serviciu comercial

Contabil ef

Activiti de aprovizionare /vnzare

Activiti financiar/contabile

Figura 1. Structura antreprenorial 2. Structurile multi-divizii sau funcionale presupun organizarea unei firme n acord cu pieele, cu serviciile sau cu ali factori. Sunt adoptate de cea mai mare parte a ntreprinderilor care i desfoar activitatea n sectorul teriar. Acesta permite o specializare a afacerilor i o orientare pentru standardele de performan specifice, diferite de la o pia la alta, acestea putnd fi mult mai bine monitorizate. Exist mai multe variante care reprezint de fapt soluii prin care ntreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitile pieelor pe care opereaz. ntr-o astfel de structur alturi de compartimentele operaionale, apar compartimentele funcionale care acoper funciile ntreprinderii. Organizaia este coordonat i controlat unitar de ctre managerul general prin intermediul compartimentelor funcionale. Exist mai multe tipuri de structuri funcionale: - Structura funcional propriu-zis adoptat de marile ntreprinderi cu activitate care acioneaz n puine domenii (figura 2)

Manager general

Contabil ef

Director tehnic

Director comercial

ef departament resurse umane

Contabilitate

Financiar

Analiz

Produc -ie

Investi -ii

ntreinere

Aprovizionare

Desfacere

Figura 2. Structura funcional propriu-zis - Structura funcional teritorial (figura 3) sau structura pe zone geografice se realizeaz n funcie de gsirea celor mai adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care este aria geografic principal n care vor fi desfurate afacerile ?"; "Ce resurse umane ce vor ndeplini sarcinile specifice dezvoltrii afacerilor din fiecare arie geografic? " ;
Manager general

Administrativ

Finaciar comercial

Marketing

Resurse umane

ef agenie Moldova

ef agenie Muntenia

ef agenie Oltenia

ef agenie Banat

Figura 3. Structura funcional teritorial - structura pe produs (figura 4)- sau pe linii de mrfuri se face n funcie de gsirea celor mai adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care sunt principalele linii de mrfuri ce vor fi administrate ?"; "Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza sarcinile referitoare la fiecare linie i cu cel mai adecvat sistem de autoritate i responsabilitate ?" ;

Manager general

Administrativ

Contabil ef

Director tehnic (producie)

Director comercial

Resurse umane

Cazare

Restauraie

Tratament Balneo

Figura 4. Structura funcional pe produse - structura pe piee sau clieni (figura 5)

Manager general

Administrativ

Contabil ef

Director tehnic

Director comercial

Resurse umane

Odihn / agrement

Afaceri

Balneo

Sport

Figura 5. Structura funcional pe clieni n firmele de comer, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de mrfuri i pe zone geografice. n unele cazuri, ndeosebi n firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de structuri rezultnd alte variante de structuri organizatorice: cum sunt organizarea matriceal i organizarea tip holding. Organizarea matriceal (Figura 6), ca form specific de organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor. n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a organizaiei pe tipuri de servicii sau zone geografice. n cadrul acestei structuri, afacerile i liniile funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (element al matricei). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de serviciu sau zon geografic, ct i fa de managerul funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat organizaional cu mai muli "efi direci" i mai multe canale de raportare.

Manager general

Director tehnic (producie)

Director comercial

Contabil ef

ef departament resurse umane

Produs 1

Clieni X

Produs 2

Clieni Y

Figura 6. Structura matriceal Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi responsabiliti de importan strategic ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile organizaiei. Caracterul complex al structurii, poate determina i unele confuzii, managerilor inferiori i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat. Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt urmtoarele: permite acordarea unei atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice; face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive; faciliteaz diversificarea organizaiilor de servicii pe baza elementelor strategice; promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firm, considerat ca un tot unitar; ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice. Dezavantajele structurii matriceale constau n: relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe; balana ntre cele dou sau mai multe linii de autoritate este meninut cu dificultate; pot apare conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate; este posibil apariia unor decizii contradictorii; personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor strategice. Organizarea tip holding se realizeaz n funcie de deintorii proprietii, structurarea fcndu-se, de regul, ntre firma de origine i afacerile independente, de multe ori, iar acestea pot avea alte denumiri. Rolul esenial al unei astfel de organizri const n faptul c aceste afaceri pot fi cumprate (achiziionate) sau vndute (dezinvestire) n funcie de modul n care acestea prezint interes sau nu pentru investitor. n practica multor ri, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub forma lanurilor de magazine sau grupurilor de proprietari. Lanurile de magazine cuprind un numr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor esenial fiind coordonarea i controlul. Organizarea lor structural nu se realizeaz dup reguli precise, existnd o mare varietate de forme n funcie de aria de dispunere (naionale sau regionale), de tipul mrfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de filozofia organizaional a managerilor de vrf. Cu toat aceast mare varietate de forme concrete de organizare structural, ele prezint dou probleme-cheie specifice: cum sunt coordonate i controlate deciziile i separarea achiziiilor de vnzri. Coordonarea i controlul. Problema esenial a organizrii lanurilor de magazine vizeaz coordonarea i controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipic sub form

de reea, fiecare magazin, cu propriile resurse economice i umane, lucreaz n mod uniform. Cnd mrimea acestor lanuri de magazine devine foarte mare, ele devin foarte greu de coordonat. Cea mai mare parte a lanurilor de magazine i-au dezvoltat o organizare structural extrem de centralizat, n care toate deciziile majore, pentru toate magazinele se adopt la nivel central. Managerii magazinelor trebuie s aplice n permanen politicile, procedurile i directivele adoptate la nivelul conducerii strategice. Sistemul devine foarte birocratic, prin faptul c managerii magazinelor trebuie s elaboreze un mare numr de memorii ctre conducerea central i ntocmeasc zilnic, sptmnal diferite rapoarte despre modul de realizare a standardelor de performan. Pentru a facilita coordonarea i controlul, managementul central are adesea un mare numr de personal care sunt specialiti n diverse probleme-cheie. Personalul de staf de la nivel central include de regul: specialiti n cercetarea consumului; specialiti n statistica mrfurilor; consilieri juridici; specialiti n relaii publice, n taxe etc. Achiziiile, vnzrile i reclama. A doua problem major care caracterizeaz structura lanurilor de magazine const n separarea achiziiilor de mrfuri de vnzri. n timp ce achiziiile sunt total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea central, fiecare magazin are responsabilitatea vnzrii mrfurilor. Prin centralizarea achiziiilor se obin avantaje considerabile ca urmare a preurilor mici la care mrfurile sunt cumprate. Problema este c toate magazinele primesc aceleai tipuri de mrfuri, de la aceeai furnizori, iar magazinele nu i pot adapta mrfurile la specificul pieei. Unele lanuri de magazine au lsat libertate unitilor componente s-i adapteze gama sortimmental a produselor, n jurul limitei de 20%, la specificul i preferinele zonei. Aceasta poate duce ns la afectarea imaginii. Reclama se concepe i se face la nivel naional sau regional i, cu totul ocazional, la nivel local. Grupurile de proprietari sunt formate din comerciani independeni i, uneori, chiar din lanuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a menine imaginea, de a promova metode manageriale i de a aplica unele proceduri de vnzare a mrfurilor. Orice modificare trebuie comunicat serviciilor specializate din conducerea strategic. Spre deosebire de lanurile de magazine, activitatea fiecrui participant / proprietar / magazin este relativ autonom. Un important domeniu n care managerii magazinelor nu pot avea iniiativ l constituie deschiderea de noi magazine, extinderea spaiului existent sau modificarea acestuia. Aceasta nu este posibil pentru c veniturile merg spre conducerea central i top-managerii grupurilor de proprietari distribuie capitalul diviziilor componente n raport cu necesitile ndeplinirii planurilor strategice care au fost elaborate prin consultarea i cu acordul grupurilor de proprietari. n acest fel, unele divizii primesc mai mult capital dect au generat iar altele mai puin. Unele divizii, datorit localizrii,imaginii, ori altor avantaje strategice vor fi mai bine poziionate din punct de vedere al oportunitilor de cretere. 3.2 Componentele structurii organizarice Abordarea complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea coninutului principalelor componente ale acesteia: funcia, norma de conducere (ponderea ierarhic), compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizaionale. 3.2.1 Funcia poate fi definit ca totalitatea sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii i complexitii, pe care le are de ndeplinit un angajat. Funciile se impart dou categorii: - funcii de conducere care pun accentual pe competene i responsabiliti; - funcii de execuie au competene i responsabiliti limitate la activitatea proprie.

Raportul dintre cele dou categorii de funcii reprezint coeficientul de ncadrare, care servete pentru analiza comparativ a unor structuri organizatorice sau n cazul unor modernizri a acestora. F Ci = c unde: Fc = numrul funciilor de conducere Fe Fe = numrul funciilor de execuie O importan deosebit o prezint definirea coninutului fiecrei funcii, care presupune: precizarea rolului, a sarcinilor, responsabilitilor ce-i revin i autoritii pe care o are; cu delimitarea acesteia n timp i spaiu. Cunoaterea acestor elemente ofer support practic pentru buna desfurare a activitilor i pentru creterea productivitii i eficienei. Stabilirea coninutului fiecrei funcii este o activitate complex i laborioas, dificil de realizat. Astfel, n urma unor studii effectuate asupra activitilor desfurate de ctre un buctar ef, au fost determinate urmtoarele categorii de activiti: - conducerea personalului din subordine (de producie) cu care colaboreaz; - mbuntirea calitii produselor i urmrirea respectrii tehnologiei i a reetelor; - normarea muncii i retribuirea; - ridicarea nivelului de calificare a personalului cu care colaboreaz; - activiti de eviden i altele. Individualizarea funciilor i adaptarea lor la particularitile fiecrei ntreprinderi, ale fiecrui loc de munc, dau natere la post. Postul poate fi definit ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pentru fiecare persoan din ntreprindere pe anumite perioade. Postul nu presupune doar o descriere a sarcinilor i responsabilitilor, ci stabilirea unor aspect precum: studiile i vechimea necesare, aptitudinile, competenele, capacitatea de organizare, puterea de munc etc. 3.2.2 Norma de conducere sau ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea normelor de conducere se face cu respectarea principiului economiei de personal de conducere i realizrii unui grad raional de ncrcare a acestuia. Mrimea normei de conducere depinde de urmtoarele elemente: - complexitatea sarcinilor ce revin persoanei de conducere; - natura activitilor executate de colaboratori; - frecvena legturilor dintre colaboratori i persoana de conducere; - experiena persoanei de conducere etc. Gradul de ncrcare ( norma de conducere) trebuie s fie corelat cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice. Rezult astfel o difereniere a numrului de colaboratori ce pot fi coordonai optim de un cadru de conducere. O dat cu coborrea spre baza piramidei organizatorice, norma de conducere crete. Astfel, se apreciaz c un director poate conduce direct 4-8 colaboratori, eful unui compartiment poate coordona n bune condiii pn la 30 de persoane ca urmare a simplificrii sarcinilor de conducere i a tendin ei de repetare a acestora. Pentru analiza structurilor organizatorice din acest punct de vedere, poate fi calculat indicatorul pondere ierarhic, pe total ntreprindere sau pe departamentele principale conform relaiei urmtoare.
Pi = Fe Fc

3.2.3 Compartimentul reprezint totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru de conducere i care execut activiti precis determinate, omogene sau complementare. Compartimentele pot lua forme concrete diverse: birouri, servicii, departamente, divizii, laboratoare, ateliere, buctrii etc. n funcie de tipul sarcinilor ndeplinite compartimentele se pot grupa n: - compartimente operaionale produc i vnd bunuri, presteaz servicii; - compartimente funcionale pregtesc deciziile care urmeaz s fie adoptate la nivelurile medii i superioare de conducere (resurse umane, aprovizionare, producie, marketing, vnzare, financiar contabil). Proiectarea structurii compartimentale a unei ntreprinderi vizeaz dou aspecte principale: 1. conducerea acestora proces care se bazeaz pe luarea n considerare a funciilor de baz ale ntreprinderii (activitile specific funciei comerciale ale unei ntreprinderi pot fi desfurate ntr-un singur compartiment (comercial), n dou (aprovizionare i desfacere) sau n trei (aprovizionare, vnzare i marketing). Trebuie evitat proiectarea unor compartimente hibride, cu activiti ce aparin mai multor funcii ale ntreprinderii, deoarece pot provoca perturbaii n coordonarea activitilor respective. 2. gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice n vederea conducerii lor. Acest proces trebuie s in seama de urmtoarele criterii: - criteriul frecvenei legturilor compartimentele sunt grupate n aa fel nct coordonarea lor s fie realizat de persoanele de conducere cu care acestea (compartimentele) au cele mai frecvente legturi i de cea mai mare complexitate ( de exemplu, dac ntr-o ntreprindere prestatoare de servicii compartimentul de aprovizionare are legturi cu toate celelalte compartimente: producia, vnzarea, contabilitatea etc., el desfurnd activiti specific funciei comerciale, va fi subordonat directorului comercial); - criteriul importanei relative conform cruia la gruparea compartimetelor pe niveluri ierarhice se ine seama de obiectivele de atins ntr-o anumit etap (de exemplu biroul de investiii al unei ntreprinderi de prestri servicii este coordonat, n perioada premergtoare lansrii unie noi uniti operative directorului general, cu toate c n mod normal ar trebui s se subordoneze directorului tehnic); - criteriul interdependenei se sprijin pe ideea de a nu subordona aceleiai persoane de conducere compartimente de control i compartimente controlate; - criteriul competenei profesionale conform cruia un compartiment trebuie plasat n subordinea unui conductor care s fie un bun cunosctor al domeniului respective. 3.2.4 Nivelurile ierarhice sunt poziiile successive pe care le au cadrele de conducere i/sau compartimentele coordonate de ele fa de adunarea general a acionarilor. Un nivel ierarhic este compus din totalitatea persoanelor de conducere i/sau departamentele aflate la aceeai distan ierarhic fa de organul de conducere superior. La stabilirea numrului de niveluri ierarhice se ine seama de: - mrimea ntreprinderii; - tipul, complexitatea i diversitatea activitilor, mai ales a celor de producie; - competena persoanelor de conducere. 3. 2. 5 Relaiile organizaionale pot fi definite ca totalitatea contactelor (formale sau neformale) ce au loc n procesul muncii, ntre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcii), prin intermediul crora se realizeaz, mai ales, transferuri de informaii. Dup coninutul lor relaiile care iau natere n interiorul unei organizaii pot fi:

I. Relaii de autoritate condiioneaz buna desfurare a activitii i se mpart la rndul lor n: - relaii ierarhice sunt relaii de autoritate n adevratul neles al cuvntului i asigur unitatea de aciune, conferind ntreprinderii aspectul unei piramide; - relaii funcionale se stabilesc ntre compartimentele funcionale i cele operaionale, subordonate ierarhic acestora (formele concrete de manifestare a acestora sunt: indicaiile, recomandrile, sfaturile, prescripiile); - relaii de stat major sunt independente de primele dou categorii i se stabilesc ca urmare a delegrii, de ctre cadrele de conducere (de top management), a sarcinii de a soluiona n numele lor problem care afecteaz mai multe compartimente. II. Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar care aparin unor compartimente diferite (se bazeaz pe necesitatea lucrului n echip i faciliteaz soluionarea unor sarcini de rutin, sporindu-le operativitatea). III . Relaii de control iau natere ntre compartimentele specializate de control (CTC, Comisia de cenzori) i celelalte compartimente din ntreprindere (prin intermediul lor se urmrete determinarea modului cum funcioneaz sau care sunt rezultatele activit ii compartimentelor); IV. Relaii spontane sunt o consecin a existenei n organizaia unor structuri informale (grupuri, relaii inter-umane de natur voluntar, raporturi socio-profesionale stabilite n mod spontan ntre membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese individuale). 3. 3 Instrumentele structurii organizatorice Structurile organizatorice sunt evideniate cu ajutorul unor instrumente care servesc, n egal msur, att pentru analiz, ct i pentru elaborarea lor. n cele ce urmeaz vom prezenta coninutul i importana diferitelor instrumente folosite pentru evidenierea structurilor organizatorice. 3.3.1 Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii precizeaz modul de organizare i funcionare a ntreprinderii, prin intermediul unei prezentri detaliate a structurii organizatorice. Dei nu exist un consens n privina coninutului su, el cuprinde n linii mari urmtoarele pri principale: - dispoziii generale precizarea actului de nfiinare, nregistrarea la Registrul Comerului, domeniile de activitate, statutul juridic etc. - structura ntreprinderii reflect n totalitate compartimentele i relaiile dintre acestea, unitile operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii, ateliere etc.) nclusiv organigramele acestora; - atribuiile compartimentelor i a personalului de conducere prezint componena organismelor de conducere, modul de funcionare a acestora, atribuiile, responsabilitile, competenele, limitele, situaiile n care este posibil delegarea autoritii etc. (cel mai adesea acestei pri i se ataeaz o anex cu fiele posturilor tuturor funciilor); - dispoziii finale precizri privind obligativitatea aplicrii regulamentului, modalitile de completare sau modificare a acestuia etc. 3.3.2 Organigramele - sunt principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice, folosite pentru cunoaterea i analiza structurilor. De fapt ele sunt o reprezentare concentrat i ilustrat a structurilor, vizualiznd posturile de conducere i compartimentele i evideniind diferitele categorii de relaii existente n cadrul ntreprinderii.

Cu toat importana care li se acord ele au un mare dezavantaj, nu reuesc s reflecte dect componentele principale ale structurilor organizatorice i doar relaiile de autoritate de tip ierarhic. 3.3.3 Fia postului are un rol deosebit de important n procesul de organizare a activitii dintr-o ntreprindere. Se elaboreaz pentru fiecare angajat din firm (dac atribuiile i relaiile organizatorice pentru mai multe posturi sunt identice, se elaboreaz o singur fi. Coninutul unei fie este urmtoarea figura : - condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv; - relaiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente i / sau funcii din cadrul ntreprinderii (se menioneaz cui i se subordoneaz, pe cine subordoneaz, cu ce alte compartimente sau posturi colaboreaz pentru ndeplinirea sarcinilor principale etc.; - limitele de competen ale ocupantului postului (se menioneaz deciziile ce intr n sarcina angajatului, rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor, lucrrile i sarcinile atribuite).
Postul ............................................................................................................................................ Poziia (marca) ............................................................................................................................. Compartimentul............................................................................................................................ Cerinele postului: Studii............................................................................................................................... Experien (vechime)...................................................................................................... Alte cerine specifice postului........................................................................................ Relaiile postului: Ierarhice: Este subordonat................................................................................................ Are n subordine.............................................................................................. Funcionale De colaborare Atribuii, lucrri, sarcini............................................................................................................... Limitele de competen................................................................................................................. Responsabiliti.............................................................................................................................

Figura 7 Model de fi a postului 3.3.4 Diagrama repartizrii activitilor pe funciuni (figura 8) este un instrument de reprezentare i de regsire a tuturor atribuiilor i sarcinilor din ntreprindere, distribuite pe structura organizatoric aprobat i reflectat de organigram. La ntocmirea diagramei trebuie respectate urmtorarele principii: - competena - activitile trebuie repartizate funciilor i competenelor care au fost create n acest scop, dar care au resurse umane capabile s le resolve cu competen; - economia de legturi alocarea sarcinilor trebuie s aib n vedere ndeplinirea lor cu ct mai puine contacte; - operativitatea deciziilor luarea deciziilor trebuie s dovedeasc operativitate (aceasta depinde de disponibilitatea informaiilor necesare i de calitatea lor, dar i de competena profesional a decidenilor) - responsabilitatea unic presupune evitarea atribuirii responsabilitii de ndeplinire a unor sarcini sau activiti mai multor cadre de conducere i / sau executani (aceasta trebuie s previn riscul delegrii rspunderii).

Figura 8 Diagrama repartizrii activitilor pe funcii i compartimente

Compartimen- tul

Funcia ntreprinderii
Comercial Producie

Investiii

Resurse umane

Administartiv

Producie

CTC

Aprovizionare

Transport depozite

Financiar

Contabilitate

Marketing

Tehnic

Plan Plan

Vnzri

Activitatea

Aprovizionare Vnzri Stocare Transport Cercetarea pieei Promovare Planificarea prod. Fabricaia ntreinere utilaj CTC

Organizeaz Controleaz Particip sau este informat

Rspunde Execut Conduce

3.3.5 Diagrama de atribuii, competene i responsabiliti - este o continuare a diagramei precedente i vizeaz detalierea atribuiilor pe compartimente i a sarcinilor pe funcii, subliniindu-se competenele i responsabilitile ce revin fiecrui angajat. Avantajele utilizrii acesteia sunt urmtoarele: - redistribuie lucrrile necorespunztoare specificului activitilor diferitelor compartimente sau funciilor de conducere din organigrama ntreprinderii; - ajut la combinarea atribuiilor similar sau apropiate ce revin diferitelor posturi n vederea acderii numrului de angajai antrenai n realizarea acestora; - permite regruparea compartimentelor din punct de vedere al subordonrii lor ierarhice n scopul binerii unei eficiene sporite a activitii; - favorizeaz mbuntirea structurii organizatorice prin introducerea unor reguli uor de urmrit i prin eliminarea tuturor inadvertenelor descoperite. 3. 3.6 Lista documentelor elaborate de compartimente este un instrument de proiectare i de analiz a nivelului de organizare i de conducere, a coerenei circulaiei informaiilor n ntreprindere. O astfel de list conine urmtoarele elemente: - compartimentul n care se elaboreaz documentele; - numrul curent al documentului; - denumirea complet a documentului i codul lui; - categoria de eviden din care face parte: S statistic, FC financiar contabil, TO tehnico-operativ) - periodicitatea ntocmirii documentului; - numrul de exemplare n care se ntocmete; - termenul de ntocmire; - postul sau persoana care are sarcina de a ntocmi documentul; - persoana care semneaz; - destinaia exemplarelor elaborate; - Observaii. 3.3.7 Diagrama de relaii are rolul de a reprezenta raporturile n care se gsesc dou sau mai multe compartimente din cadrul structurii organizatorice. n funcie de dimensiunile i complexitatea activitii diagrama se poate elabora pentru relaiile din interiorul organizaiei, sau pentru relaiile pe care le are cu mediul n care i desfoar activitatea. Paii pentru ntocmirea unei astfel de diagrame sunt: 1. stabilirea categoriilor de informaii care sunt generate, arhivate sau care strbat fiecare compartiment n parte ( totodat se stabilete i frecvena schimburilor de informaii sau relaiilor i chiar termenele precise la care acestea au loc) 2. proiectarea documentelor suport ale informaiilor definite; 3. stabilirea utilizrilor informaiilor la adoptarea deciziilor; 4 definirea competenele privind relaiile fiecrui compartiment cu alte compartimente sau cu reprezentani ai mediului ambiant. Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate anterior se concretizeaz n aa numitul manual al ntreprinderii. Acesta este un instrument complex care satisface att nevoile conducerii organizaiei, ct i pe cele ale angajailor. Diversitatea i complexitatea activitilor desfurate n sectorul teriar au condus la nfiinarea unui numr mare de ntreprinderi, societi comerciale, organizaii, care mijlocesc sau presteaz direct serviciile solicitate de clieni. Caracterul deosebit de eterogen al activitilor pe care le desfoar agenii economici din sfera teriarului producie, transport, prestri servicii diverse, comercializare, bancar, engineering, proiectare etc. a condus la apariia unor structuri organizatorice foarte diversificate.

n prezent structura organizatoric a ntreprinderilor de servicii este studiat, analizat i proiectat, innd seama de factorii cauzali care-i determin parametrii. Din aceast perspectiv, structura organizatoric este consecina variabilelor organizaionale, sau altfel spus a factorilor endogeni i exogeni ntreprinderii, care condiioneaz caracteristicile organizrii ei. Structura organizatoric a unei organizaii este expresia resurselor acesteia (umane, tehnice, materiale, financiare) i a caracteristicilor mediului n care i desfoar activitatea. Variabilele organizaionale cu impact major asupra structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din sectorul teriar, care le influeneaz att din punct de vedere funcional, ct i constructiv sunt: - dimensiunea organizaiei reflectat mai ales prin numrul de angajai; - complexitatea produciei evideniat prin numrul produselor i/sau serviciilor realizate, durata producerii lor etc. - dispersia teritorial a unitilor operative caracterizat prin numrul acestora i prin distana medie fa de sediul central; - sezonalitatea activitii caracteristic pentru anumite sectoare de servicii; - caracteristicile proceselor de aprovizionare i de vnzare au n vedere amplasarea furnizorilor i a beneficiarilor, numrul acestora, mijloacele de transport care pot fi utilizate, frecvena intrrilor i a ieirilor de materii prime sau de mrfuri etc. - potenialul uman structura i nivelul de calificare al angajailor; - personalul de conducere nivelul de pregtire, experiena, aptitudinile manageriale etc. 3. 4 Sistemul informaional Evoluia ntreprinderilor din sectorul teriar a condus la creterea complexitii structurale i funcionale a acestora i a impus modernizarea managementului acestora. O condiie esenial a modernizrii sistemului de management o constituie obinerea i folosirea informaiilor care s reflecte ct mai complet i fidel evoluiile economice care au loc. Informaia este un instrument de cunoatere i cercetare a proceselor economice. Informaiile nu descriu doar starea sistemului la un moment dat, ci arat modul cum a evoluat i factorii care au condus la starea actual, oferind un suport pentru aprecierea obiectiv a strii actuale i pentru luarea deciziilor privind activitatea viitoare. Pentru a fi utile n procesul de luare a deciziilor, informaiile trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele cerine: - s fie exact; - s fie prezentat ntr-o form corespunztoare astfel nct s poat fi prelucrat; - s fie concis; - s fie util; - s fie obinut la momentul potrivit; - cantitatea de informaii disponibile pentru adoptarea celor mai bune decizii, etc. Eficiena i eficacitatea deciziilor depind de gradul de informare a decidentului, ca efect al procesului de cunoatere a realitii obiective. Procesul informaional i sistemul care asigur buna lor funcionare devine o component i o preocupare fundamental a organizrii ntreprinderii. 3.4.1 Caracteristicile procesului informaional - elaborarea sistemului informaional este o activitate specific a organizrii i un atribut al managementului i urmrete obinerea unui proces informaional care s satisfac nevoile procesului decizional. Principalele caracteristici ale procesului informaional sunt: 1. Ciclul de informare corespunde timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, adoptare a deciziilor i transmiterii acestora ctre sistemul de execuie. La rndul su acesta se compune din doi timpi:

- timpul de reacie este o caracteristic a sistemului de conducere i este msurat din momentul apariiei informaiilor, pn n clipa emiterii deciziei ctre sistemul de execuie; - timpul de rspuns reflect capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere i prelucrare a datelor primare i de transmitere a rezultatelor prelucrrii ctre sistemul de conducere. 2. Vrsta informaiei depinde de mrimea ciclului de informare i este una dintre cele mai importante caracteristici ale procesului informaional. Se calculeaz ca diferen ntre momentul adoptrii i transmiterii deciziei (n) i momentul culegerii informaiilor necesare adoptrii deciziei respective (n-1). Eficiena ntregului sistem de mangement depinde de vrsta informaiilor disponibile, respectiv de prospeimea acestora. Obiectivitatea i oportunitatea datelor prelucrate, precum i adaptabilitatea gradului de prelucrare a acestora la nivelul de competen a decidentului, depind de modul n care prin organizarea procesului informaional se asigur calitatea corespunztoare a proceselor de culegere, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. Datele i informaiile generate de sistemul de execuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine calitative: - obiectivitatea evidenierea situaiei reale a sistemului de execuie care asigur coerena indicatorilor pe baza crora sistemul de conducere ii formuleaz deciziile; - completitudinea datele primare s reflecte integral toate fenomenele i procesele economice care au loc n cadrul sistemului de execuie; - concordana cu dinamica fenomenelor pe care le reflect dinamica procesului de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor trebuie s fie n concordan cu dinamica proceselor economice; - costurile minime raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor obinute i eforturile prilejuite de obinerea lor n termeni de costuri, trebuie s fie favorabil (supraunitar). Prelucrarea datelor se realizeaz prin sistemul informatic. Acesta cuprinde ansamblul operaiunilor i proceselor de transformare a datelor de intrare n date de ieire. Sistemul informatic poate fi caracterizat prin: - debitul datelor prelucrate este o rezultant direct a capacitii de prelucrare a sistemului informatic i se msoar cantitativ prin volumul de date prelucrate, iar calitativ prin gradul de complexitate i de adaptare a datelor de ieire la nevoile specifice ale sistemului de conducere. - timpul de rspuns reflect rapiditatea culegerii i prelucrrii datelor de intrare. 3.4.2 Proiectarea sistemelor informaionale vizeaz organizarea circulaiei informaiilor n vederea sprijinirii procesului decizional, astfel nct s fie ndeplinite obiectivele ntreprinderii. n acest scop, proiectarea sistemului informaional necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Analiza sistemului studiul de oportunitate; 2. Proiectarea propriu-zis, adic: proiectarea structurii ieirilor, proiectarea mijloacelor i procedurilor, proiectarea organizrii sistemului informaional; 3. Implementarea sistemului informaional. 1. Analiza sistemului se extinde asupra sistemelor existente i asupra sistemelor din organizaiile economice noi. Studiul de oportunitate este necesar, pe de o parte deoarece nu este posibil proiectarea unui sistem de prelucare a datelor fr cunoaterea cerinelor specifice de informare a unitii, iar pe de alt parte datorit costurilor care decurg din proiectare i care necesit o fundamentare economic a eficienei lor. Analiza sitemului informaional are urmtoarele obiective:

- constatarea deficienelor n ceea ce privete procesul informaional, a lipsei unor date sau informaii necesare factorilor de decizie; - analiza timpului de rspuns, ca urmare a observrii deficienelor existente n domeniul mijloacelor i procedurilor de prelucrare a datelor; - evaluarea costurilor generate de sistemul informaional existent i estimarea celor presupuse de un sistem informatizat i adaptat necesitilor identificate. Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului informaional i analiza lor, astfel nct s poat fi identificate cauzele care au condus la incapacitatea sistemului existent de a rspunde cerinelor sistemului de conducere. Intrumentele de analiz a sistemelor informaionale sunt: - interviurile permit clarificarea desfurrii logice a activitilor analizate i identificarea unor posibiliti de raionalizare; - graficele ofer analitilor informaii utile privind circuitul informaiilor i al documentelor; - observarea desfurrii activitilor; - participarea activ la desfurarea activitilor. Analiza sistemului informaional trebuie s se ncheie cu concluzii privind urmtoarele aspecte: - debitul informaional al sistemului existent ct de ncrcat este sistemul informaional, ce informaii lipsesc, existena unor paralelisme n circulaia informaiilor, efectele acestor insuficiene asupra sistemului de decizie; - mijloacele i procedurile utilizate i timpul de rspuns, identificarea cauzelor nerealizrii unui timp de rspuns corespunztor necesitilor sistemului de decizie (personalul operator, mijloacele tehnice de calcul, procedurile utilizate); - evidenierea restriciilor impuse sistemului informaional determinate de cauze obiective sau de cauze subiective; - costul sistemului raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor i costul acestora. 2. Proiectarea propriu zis presupune: proiectarea structurii ieirilor, stabilirea mijloacelor i procedurilor folosite i organizarea procesului informaional Pentru proiectarea structurii ieirilor se pot utiliza trei categorii de metode: - metode bazate pe analiza iniial a disponibilului de date elementare i studierea tuturor posibilitilor de exploatare a datelor existente n sistem; - metode bazate pe analiza necesitilor de raportare au n vedere meninerea n cadrul sistemului numai a acelor date elementare care sunt necesare i suficiente pentru realizarea rapoartelor solicitate; - uitilizarea unor pachete de programe i a unor pachete tip de prelucrare a datelor. Stabilirea mijloacelor i procedurilor presupune urmtoarele: - determinarea configuraiei necesare a hard-ului i a personalului necesar pentru activitile de ntreinere i exploatare a sistemului informaional; - proiectarea procedurilor stabilirea modului n care vor circula i vor fi prelucrate datele (soft-ul), ncepnd cu locul i momentul n care acestea sunt generate i consemate n documentele primare, pn n etapa n care sunt recepionate procedurile de execuie. Organizarea procesului informaional presupune: elaborarea organigramei (atribuiile fiecrei verigi din sistemul de execuie de eviden i de decizie n ceea ce privete emiterea i vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de intrare i valorificarea de ctre destinatari a ieirilor din sistem (a listelor, rapoartelor i situaiilor ntocmite).

3. Implementarea sistemului informaional presupune punerea n funciune a acestuia (n cazul ntreprinderilor noi), sau punerea n aplicare a mijloacelor i procedurilor prevzute n urma studierii posibilitilor de perfecionare a sistemului. Implementarea presupune un ansamblu de activiti specifice derulate ntr-o ordine prestabilit, i anume: a. pregtirea condiiilor de asimilare a noului sistem informaional informarea personalului operativ i a celui de conducere despre: modul funcionare a sistemului, modul de interpretare a situaiilor i rapoartelor, structura acestora, termenele la care trebuie s fie ntocmite informrile, ierarhizarea competenelor de decizie operativ, tactic i strategic. b. funcionarea experimental a sistemului testarea sistemului prin prelucrarea datelor unor perioade anterioare sau teoretice (poate fi efectuat prin funcionarea n paralel a noului sistem cu cel vechi) c. evaluarea performanelor sitemului verificarea ncadrrii parametrilor efectiv realizai de sistem n cei proiectai (un loc important l are compararea performanelor noului sistem cu cel vechi, compararea costurilor generate de cele dou sisteme). d. definitivarea documentaiei e. ntocmirea raportului de implementare.