Organizatie birocratica- Sistemul este numit rational fiindc mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri

specifice. Este legal fiindc autoritatea este exercitat pe baza unui sistem de reguli si proceduri specifice pozitiei pe care individul o ocup ntr-o anumit perioad de timp. Birocratia este sinonim cu ineficienta, cu excesul de documente, adeverinte, certificate etc. Si n mod special este identificat cu administratia public ineficient. cea mai eficient form de organizare social, ntruct se bazeaz pe reguli si proceduri clar definite. Principalele caracteristici ale organizatiilor birocratice, asa cum au fost ele definite de Weber, sunt urmtoarele: Specializare-, respectiv o diviziune clar a muncii ntre membrii organizatiei. ntr-o birocratie, responsabilittile fiecrei functii sunt precis definite, astfel nct exist o descriere detaliat a datoriilor, rspunderii, autorittii si locului ei n ierarhie.Activittile curente- realizate pentru ndeplinirea scopurilor organizatiei birocratice sunt distribuite ntr-o modalitate prestabilit ca datorii oficiale.Structur ierarhic autoritarPozitiile organizationale sau functiile sunt ordonate dup principiile ierarhiei si ale nivelurilor de autoritate gradat., respectiv fiecare functie inferioar se afl sub conducerea si controlul celei superioare..ntr-o astfel de organizaie, autoritatea este dat de functie, iar ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueaz competenta unei anumite functii de a da ordine. Weber arat c principiul ierarhiei autorittii poate fi gsit n toate structurile de tip birocratic: n organizatiile statale si ecleziastice, ca si n organizatiile marilor partide sau n ntreprinderile private. Nu are deci important pentru caracterul unei birocratii dac autoritatea sa este numit public sau privat.Sistem de reguli si reglementri formale.- Functionarea birocratiei este guvernat de un sistem consistent de reguli privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen care se afl la dispozitia functionarilor si de aplicarea acestor reguli la cazuri specifice . Toate actiunile si deciziile administrative se supun acestui sistem de reguli si reglementri formale.Impersonalitate si impartialitate -. Autoritatea este impersonal, ea fiind dependent de regulile organizationale. Autoritatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al functiei sale. Astfel, acceptarea autorittii si acceptarea persoanei nu sunt identice. Membrii organizatiei trebuie s aib o atitudine impersonal n contactele lor cu clientii sau cu alti functionari..Functionarul ideal se comport... ntr-un spirit de impersonalitate formalist... fr ur sau pasiune si deci fr afectiune sau entuziasm. Promovare n carier-. Activitatea ntr-o birocratie constituie o carier.. Promovarea membrilor organizatiei se face fie n functiune de vechime, fie de competenta dovedit n realizarea activittilor, fie printr-o combinatie a celor dou criterii.Cariera unui functionar se refer la ascensiunea sa de la pozitiile inferioare ctre cele superioare. Eficiena
1

organizatiilor birocratice -decurge tocmai din caracteristicile prezentate mai sus. n conceptia lui Weber, tipul de organizare pur birocratic este capabil, din punct de vedere tehnic, de a atinge cel mai nalt grad de eficient: Motivul decisiv pentru progresul organizatiei birocratice a fost ntotdeauna cel al superiorittii sale tehnice fat de orice alt form de organizare. Omul administrativ vs. Omul economic-Rationalitatea limitat a omului administrativ n formularea deciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilor care au formulat si promovat principiile organizrii si managementului stiintific (n spet Taylor si Fayol), Simon a argumentat c principala limit a acestor teorii este determinat de centrarea lor pe modelul omului economic., un om motivat exclusiv de propriile-i interese si complet informat cu privire la alternativele posibile. Acest model se baza pe supozitia rationalittii omului economic ntr-o lume complex, respectiv a capacittii lui de a selecta n mod rational cea mai bun alternativ din mai multe posibile, n scopul maximizrii profitului . Simon propune nlocuirea termenului de om economic cu cel de om administrativ , un om care, n loc de a urmri si alege alternativa cea mai bun, va cuta un curs de actiune ce este considerat satisfctor. sau destul de bun.. Organizatiile-sisteme inchise si rationale-. organizarea trebuie s conduc neaprat la cresterea eficienei activitilor sociale; eficiena este dependent de mijloace stiintific organizate,de un management stiintific performant;structura organizatiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii si aplicrii regulilor sau principiilor si formalizarea comportamentului individual. Hawthorne-Cele mai importante contributii la dezvoltarea orientrii cunoscute sub numele de relatiile umane au fost aduse de psihologul George Elton Mayo si sociologul Fritz Roethlisberger. Ei si-au nceput cercetrile n 1924, la uzinele Hawthorne (apartinnd de Western Electric Company) care produceau materiale telefonice. Scopul initial al investigatiilor lor a fost acela de a studia relatia dintre conditiile de munc si productivitate.Pentru aceasta, ntr-o prim faz, ei au intiat o serie de experimente prin care ncercau s determine relatia dintre intensitatea iluminrii si eficenta muncii. Muncitorii au fost mprtiti n dou grupuri: grupul test (experimental) urma s lucreze n conditiile unor intensitti diferite de iluminare; grupul de control trebuia s lucreze n conditiile unei
2

intensitti constante a iluminrii. n experimentele realizate asupra grupului test, cercettorii au crescut progresiv si apoi au descrescut intensitatea luminii (pn la un nivel aproape egal cu cel al luminii lunii), ncercnd s observe efectele pe care diferitele intensitti ale iluminrii le-ar avea asupra productivittii muncii.Rezultatele s-au dovedit ns neconcludente. Nu s-a putut dovedi c ar exista o relatie pozitiv ntre intensitatea iluminrii si eficienta muncii. Astfel, s-a observat c, indiferent de cresterea sau descresterea intensittii luminii, productivitatea a crescut att n grupul test ct si n cel de control. Rezultatele negative obtinute au determinat cercettorii s realizeze dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntr-o situatie complex n care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a considerat necesar realizarea unui alt experiment n care s poat fi mai bine controlate variabilele care afecteaz productivitatea muncii. n proiectarea noului experiment s-a decis ca un grup de cinci fete s fie plasat ntr-o camer separat (.camerade testare.), astfel nct fetele s fie atent observate, conditiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros msurat. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, supus observrii sistematice si controlului riguros, att n privinta conditiilor de munc ct si a productivittii. n timpul experimentului au fost fcute nregistrri permanente cu privire la temperatura si umiditatea camerei, numrul orelor de somn al fiecrei fete, calitatea si cantitatea hranei servit de fiecare fat n ziua precedent etc. Binenteles c productivitatea era atent msurat, respectiv timpul n care fiecare fat asambla un releu telefonic compus din aproximativ 40 de prti. Care au fost ns rezultatele? Dup o perioad de timp, un statistician a ncercat s stabileasc o relatie ntre variatiile din productivitatea muncii si cele din mediul fizic. Din pcate, nu s-a putut gsi nici mcar o singur corelatie care s aib semnificatie statistic. Din nou, deci, rezultate negative. n aceast situatie, s-a decis ca n .camera test de asamblare a releelor telefonice. s fie introduse o serie de schimbri n conditiile de munc, respectiv conditii experimentale diferite de lucru, n ideea de a determina efectele lor asupra productivittii muncii. Experimentul s-a realizat n 13 faze si a durat 2 ani. n fiecare din aceste faze s-au fcut schimbri legate de numrul si durata pauzelor de odihn, lungimea zilei si sptmnii de lucru, servirea unui prnz n timpul pauzei principale de odihn etc. Dup primul an si jumtate, n noile conditii experimentale, s-a constatat o crestere substantial a productivittii muncii. Totodat, fetele preau fericite datorit att mbunttirii conditiilor de munc, a salariilor mai mari pe care le obtineau n urma cresterii productivittii, ct si datorit atentiei considerabile de care se bucurau att din partea conducerii ct si a cercettorilor. n faza a dousprezecea a
3

experimentului ns, unul dintre cercettori a sugerat revenirea la conditiile initiale de munc, respectiv la sptmna de lucru de 48 de ore, fr pauze de odihn si prnzuri speciale. Care a fost consecinta acestei schimbri fundamentale?S-a constatat c desi moralul fetelor a sczut simtitor, productivitatea s-a mentinut la un nivel nalt. Interpretarea dat de cercettori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este considerat ca fiind .marea iluminare. aprut din cercetare.Iat cum explic F. Roethlisberger aceast .iluminare.: .Ceea ce au demonstrat experimentele n mod dramatic si concluziv a fost importanta atitudinilor si sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situatii de munc, semnificatia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu mai important dect schimbarea nssi.. Cu alte cuvinte, o productivitate nalt nu se obtine neaprat prin stimulente financiare si prin ameliorarea conditiilor fizice de munc. Barnard-conditiile pt construirea unei organizatii-Principala contributie a lui Barnard la dezvoltarea teoriei organizationale a constat n formularea principiului ce ar fundamenta existenta si functionarea organizatiilor, si anume actiunea social cooperatoare.Definind organizatiile formale ca .sisteme cooperatoare. sau sisteme de activitti coordonate constient, Barnard este considerat a fi primul teoretician important ale crui idei s-au constituit ca o contrapondere la principiile formulate n cadrul managementului stiintific. Prin acest mod de definirea organizatiilor, Barnard a accentuat aspectul lor cooperator si implicit a dezavuat perspectiva mecanicist de abordare a acestora.n elaborarea teoriei sale, Barnard porneste de la premisa c oamenii trebuie s coopereze, ntruct individul singular are o putere limitat de alegere si actiune. Limitele unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau n calea dorintei acestuia de a face ceea ce si-a propus s fac. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de situatia n care actioneaz (factorii fizici ai mediului cu care se confrunt) si, pe de alt parte, de capacittile sale biologice. O organizatie apare, asadar, cnd sunt ntrunite cel putin dou conditii:exist persoane capabile s comunice ntre ele si 2) acestea doresc s contribuie, prin actiune, la realizarea unui scop comun. n acest context, intentia de a contribui prin actiune la realizarea unui scop comun nseamn, de fapt, acceptarea de ctre individ a necesittii coordonrii si cooperrii prin renuntarea la controlul actiunii si conduitei personale. Desigur, remarc autorul, contributia fiecrei persoane la actiunea comun nu este constant, ci ea variaz n functie de mai multi factori raportabili la intensitatea angajamentului sau a dorintei de participare,satisfactia sau insatisfactia obtinut etc. Prin urmare, n orice sistem formal (organizatie), nivelul
4

consimtmntului general privind angajarea n actiunea cooperatoare va fi marcat de instabilitate, din moment ce este obtinut prin totalizarea dorintelor individuale de participare. Organizatiile ca sisteme rationale si deschise-Specificul acestui mod de abordare const n faptul c n loc .de a trece cu vederea mediul, cum tinde s fie cazul la cei mai multi din primii teoreticieni ai sistemelor rationale si naturale, sau de a-l vedea ca strin si ostil, cum este cazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accentueaz raporturile reciproce care leag si relationeaz organizatia cu acele elemente ce o nconjoar si o penetreaz.. Totusi, si n cadrul acestei paradigme pot fi distinse dou tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Astfel,ntr-o prim etap, cuprins ntre anii 1960 si 1970, perspectiva de abordare a organizatiilor ca sisteme deschise este cuplat cu o revenire la prezumtiile mecaniciste despre modul de functionare a organizatiilor. Prin urmare, n conformitate cu aceast viziune, etapa este definit, prin raportare la paradigma dominant, ca fiind cea a .sistemelor deschise si rationale.. n sfrsit, n urmtoarea etap (dup anii 1970 pn n prezent),asistm la o doua nlocuire a paradigmei rationaliste cu cea a organizatiilor ca sisteme naturale. n consecint, aceast ultim etap din evolutia teoriilor organizationale este caracterizat prin promovarea modelelor de abordare a organizatiilor ca .sisteme deschise si naturale. Costuri de tranzactie-Costurile de tranzactie pot fi definite ca reprezentnd acele costuri ce apar n pregtirea si monitorizarea tranzactiilor economice, si n special costurile de informare, de luare a deciziei si de control.Presupunnd c o serie de institutii alternative ofer bunuri sau servicii la costuri de productie comparabile, alegerea institutional va fi determinat de diferentele dintre costurile de tranzactie. Este deci evident c prin introducerea acestei perspective privind modul n care se realizeaz tranzactiile la nivelul societtii, Williamson deplaseaz accentul dinspre costurile implicate de mrime, productie sau tehnologie (considerate n mod traditional a explica marile organizatii) spre costurile de tranzactie. Din multitudinea tranzactiilor (contractelor)existente ntr-o societate, unele se realizeaz pe piat, iar altele n cadrul organizatiilor. Alegerea cadrului sau modului de realizare a tranzactiei depinde att de informatia disponibil ct si de costurile presupuse de eventuala necesitate a obtinerii unor informatii suplimentare.

Dependenta de resurse-organizatiile, aflate fiind n permanent sub influenta constrngerilor si controlului extern, fie se supun.cerintelor altora., fie actioneaz astfel nct s manevreze dependentele ce creaz aceste constrngeri asupra comportamentului organizational.Premisa de baz a teoriei promovate de cei doi autori este c supravietuirea oricrei organizatii depinde de capacitatea ei de a obtine resurse. Nevoia dobndirii de resurse implic, mai departe, necesitatea interactiunii cu cei ce controleaz resursele. n acest sens, afirm Pfeffer si Salancick, organizatiile depind de mediile lor . Structura organizationala-totalitti de elemente specializate n realizarea unei anumite activitti si de fluxuri de relatii ntre prtile componente. Componente functionale ale unei organizatii-Nivelul central, cruia i corespunde functia de conducere strategic a organizatiei;Nivelul intermediar, care include trei categorii de functii: dezvoltare si comunicare prin care organizatia se dezvolt si comunic activ cu mediul ambiant;. conducerea intermediar prin care se asigur supraveghere si controlul efectiv n organizatie; Nivelul domeniului operativ corespunde activittilor de producere a produselor sau a serviciilor care dau profilul organizatiei. Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de baz al organizatiei ntr-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie profilul definitoriu, se elaboreaz produsele sau serviciile care dau specific organizatiei. Conducerea strategic. Mai pe scurt, n aceast component se defineste strategia organizatiei, directiile de actiune, obiectivele de atins si nivelurile asteptate de performant. Prin strategie se plaseaz organizatia n mediul ambiant, ceea ce presupune o anume conceptie despre mediu si proiectarea unui mod specific de functionare a organizatiei n cadrul acestuia. Conducerea intermediar. Conducerea central se realizeaz printr-un lant de control si supraveghere de-a lungul liniei de autoritate din organizatie n forma conducerii intermediare.Aceast linie de autoritate poate s corespund unei ierarhii detaliate si strict formalizate sau poate s includ un numr mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar care pun accentul pe informalitatea participrii democratice la conducere a unui numr ct mai mare de persoane. Administratia organizatiei. Aceasta este componenta prin care se ofer sprijin gestionrii financiar-contabile si logistice a organizatiei. Fr a fi parte a universului operativ-productiv al organizatiei, aceast component contribuie la realizarea misiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul n care se tine evidenta contabil a organizatiei si se fac analize financiare specifice, n care se desfsoar activitti de recrutare, formare si dezvoltare a personalului, n care se aplic formule de salarizare a personalului si se tine legtura cu sindicatele, n care se ofer servicii medicale si culturale
6

pentru personal, de transport,hran, curtenie, corespondent etc. Componenta administrativ concentreaz serviciile care exist ntr-o organizatie pentru a-i asigura functionarea optim. Efectul Hawthorne-n sfrsit, un alt rezultat interesant al experimentelor realizate de reprezentanii scolii relatiilor umane este cel cunoscut sub numele de efectul Hawthorne. Cercetrile au demonstrat c productivitatea muncii a crescut nu datorit schimbrilor introduse, respectiv ameliorrii conditiilor fizice de munc, ci datorit satisfactiei si multumirii pe care le-au simtit fetele prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului. n procesul de realizarea experimentului . un asa- numit experiment .controlat. .cercettorii au introdus n mod neintentionat o schimbare care s-a dovedit a fi mult mai important dect toate schimbrile.controlate. de ei. Iar aceast schimbare s-a referit la noutatea situatiei n care s-au aflat fetele datorit atentiei cu care au fost nconjurate. De aici, concluzia c noutatea sau interesul determinat de o situatie nou vor conduce, cel putin la nceput, la rezultate pozitive. Astzi, termenul de efect Hawthorne se refer la orice efect neintentionat determinat de atentia dat subiectilor ntr-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a ajutat si la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de management au determinat cresteri ale productivittii pe termen scurt, urmate de o revenire la situatia initial. Cnd noutatea si interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate. Legea lui Parkinson-in cele mai multe situatii nu exista o legatura nemijlocita intre volumul muncii dintr-o organizatie si nr. de oameni care trebuie sa o execute.Munca in organizatie isi mareste volumul in asa fel incat sa acopere timpul disponibil pt realizarea ei. Structura organizationala-totalitatea modalitatilor in care se realizeaza coordonarea si diviziunea muncii pe orizontala si distributia autoritatii ierarhice pe verticala. Espirit de corp-pt a fi puternica, organizatia trebuie sa functioneze ca o echipa in care fiecare membru sa actioneaze a.i. sa realizeze obiectivele organizationale in cele mai bune conditii. Selectia stiintifica(Taylor)-principii fundamentale ale managementului stiintific: a)dezvoltarea stiintei-pt a se ajunge la o dezvoltare optima a muncii este necesara o investigare stiintifica aprofundata prin observatie si experimente;adunarea sistematica si
7

deliberata a tuturor cunostintelor care in trecut erau tinute in capetele muncitorilor,inregistrarea lor,reducerea lor in cele mai multe cazuri la reguli ,legi si in multe cazuri la formule matematice. b)selectia stiintifica si dezvoltarea progresiva a muncitorilor-pt ca muncitorii sa ajunga la performante inalte si astfel sa poata fi bine platiti, este necesara o selectie stiintifica prin care sa se determine corespondenta dintre calitatile fizice si intelectuale ale acestora si cerintele muncii .Selectia trebuie urmata de un proces sistematic de instruire a muncitorilor a.i. ei sa ajunga lucratori demana intai. c)apropierea dintre stiinta si muncitorul selectat stiintific si instruit-cel mai important si raspandit mijloc de a realiza aceasta apropiereeste de a face ceva dragut pt omul pe care vrei sa-l apropii de stiinta.Ofera-i un stimulent ,ceva folositor .Exista multe stimulente oferite celor ce se alatura managementului stiintific un tratament bun, mai amabil,mai multa consideratie pt dorintele lor, si crearea posibilitatii de a-si exprima dorintele in mod liber. d)diviziunea muncii/principiul cooperarii constante si stranse dintre conducere si oameni.munca tb divizata in 2 parti: parte de care este responsabila conducere si parte care revine muncitorilor. Organizatiile ca masini-desemnate sa realizeze scopuri sau obiective predeterminate si sa opereze cat se poate de stabil si eficient.Metafora organizatiile ca masini are insa si implicattii practice,raportabile la modul concret de organizare si conducere a organizatiilor. Organizatiile ca organisme-definirea organizatiilor ca sisteme naturale si sisteme deschise;prin aceasta metafora interesul de cercetare este orientat spre intelegerea acelor caracteristici ale organizatiilor ce tin de capacitatea de adaptare in scopul supravietuirii,de relatiile intre specii organizationale sau de relatiile intre necesitatileorganizationale si mediu.Considerarea organizatiilor ca organisme ne determina sa intelegem si sa acceptam ideea ca nu exista o singura forma de organizare potrivita oricarei situatii.In mediul organizational exista variate tipuri de organizatii al caror succes va depinde de adecvare dintre structura lor interna si cerintele mediului. Fuziuni-A si B decid sa functioneze impreuna , ca forma de proprietate si operatiuni.Fuzini pe verticala-furnizor+organisatie sau organizatie+distribuitor

Institutia-ansamblu de legi,reguli,norme care definesc modele de comportament. Modelele de comportament contribuie la scaderea incertitudinii si la satisfacerea unor nevoi sociale.Institutii se auto-reproduc prin sanctiuni. Autoritate-dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora.Dreptul unui conducator de a lua decizii in sfera propriului domeniu de activitate si competenta.Dreptul de a formula sarcini,dreptul de a solicita realizarea unor performante satisfacatoare din partea subordonatilor.Autoritatea este formala-este conferita unui actor in virtutea pozitiei pe care o ocupa in structura ierarhica a organizatiei. Legitimitatea-procesul prin care o persoana consimte sa fie condusa,respectiv influentata comportamental,prin deciziile luate de altii. Puterea-capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora,chiar impotriva vointei acestora.Puterea poate fi impusa prin diferite mijloace coercitive-prin manipularea unui sistem de sanctiuni care ar avea ca maniere controlul comportamentului.Puterea este un concept relational. Responsabilitate-se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei organizatii de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate sau datoria unui individ fata de el insusi de a realiza in cele mai bune conditii acele sarcini ce i-au fost delegate de conducator si pe care el le-a acceptat. Raspundere-se refera la faptul ca fiecare persoana careia i s-a dat autoritate trebuie sa recunoasca dreptul superiorului de de a-i evalua calitatea performantei. Interval de control-se refera la nr de persoane sau activitqati pe care le poate controla si coordona eficient un conducator. Centralizare & Descentralizare-se refera la gradul de delegare a autoritatii si puterii dinspre nivelurile superioare catre cele inferioare.De cele mai multe ori problema se pune sub forma gradului de descentralizare a procesului de luare a deciziei la toate nivelurile organizatiei.Criterii:numarul de decizii luate la nivelurile organizatiei,importanta
9

deciziilor,gradul de control pe care conducerea superioara il realizeaza cu privire la deciziile luate de subordonati. Alternativele functionale ale unei organizatii-diferitele configuratii de structuri sociale organizationale,pot fi identificate si diferentiate in functie de : gradul de ierarhizare(numarul de niveluri ierarhice); tipul de comunicare(verticala,orizontala,formala,informala,intra si interorganizationala);Distributia sarcinilor de munca(concentrarea acestora in unitati organizationale/functionale prin definirea relatiilor dintre pozitii);Adoptarea inovatiilor/strategiile organizatiilor de relationare cu mediul(inertiale,conservatoare,lipsite de receptivitate sau centrate pe inovatie si adaptate la mediu). Organizatia- Organizaia este o form raional , instituionalizat , de interaciune a unui grup de persoane , justificat de interesul atingerii unui scop comun. Concepte si practici de fuziune- A si B decid sa functioneze impreuna ca forma de proprietate si operatiuni : fuziuni pe orizontala ( Daimler-Benz si Chrysler) ,fuziuni pe verticala (furnizor+org sau org+distribuitor) extinderea pietei (doua companii care vand acelasi produs dar pe piete diferite) extindere produselor (doua companii care sunt pe aceeasi piata si vand produse diferite-tutun si pipe) conglomeratul(doua sau mai multe companii care nu au domenii de business comune-petrol&imobiliare) Structura simpl- se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia centralizrii, exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n etapa construirii lor, dar a menine aceast form de organizare este greoi i anacronic. Totodat, dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu timpurile moderne. Birocraia mecanicist- nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producie i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini
10

standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, precum cel din perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modificri pentru a ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual. Birocraia profesional- Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor ca ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale,coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura democratic abirocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?). Adhocraia- este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de
11

care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical,facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii.Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea nsi.Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne.Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat, formeaz un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional care,pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu atribuiile prestabilite ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-I absolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei.Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat,director-asociat, cercettor asociat/colaborator sunt tot mai des folosite. Astfel, relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific,
12

subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea. ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care si confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat poate deveni frustrant si obositoare.

Organizaia patriarhal- (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c: - sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpnsupus; - criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflnduse relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale. Comportamentul organizaional- eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei. Mrimea organizaiei -se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?). Tendina creterii numrului de membri implic adncirea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea. Teoria relaiilor umane- a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n ceea ce
13

privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului, homonoeconomicus" i adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a avea relaii plcute cu colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc. Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni. Organizaia centrat pe lider este tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calittile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma n sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau calitti exceptionale care distanteaz un conductor de omul obisnuit.n acest tip de organizatie ierarhia organizational const dintrun lider si adeptii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere ntre lideri si mase. Devotiunea si supunerea total fat de lider reprezint criteriile pentru numirea personalului n acest tip de organizatie. Administrarea unei astfel de organizatii se bazeaz n mic msur pe reguli si reglementri; ordinele si comenzile se bazeaz pe inspiratia liderului, iar deciziile irationale sunt mai degrab o regul dect o exceptie. Detinerea unei functii n acest tip de organizatie depinde cu totul de decizia liderului, iar aceast dependent total de lider determin o sensibilitate crescut a adeptilor fat de actiunile si dorintele liderului. Liderul reprezint conducerea organizatiei. Acest tip de organizatie are o mare instabilitate. Probleme dificile apar n legtur cu succesiunea si preluarea autorittii la moartea liderului. ntruct este putin probabil c va apare un alt lider charismatic, organizatia si poate pierde forma sa charismatic si se poate transforma fie ntr-o organizatie traditional (dac succesiunea devine ereditar), fie ntr-una birocratic (dac succesiunea este determinat de reguli). Tehnologia organizationala -:Pentru a rspunde la aceast ntrebare,trebuie s avem n vedere consecintele sociale ale aplicrii unei tehnologii anume. Instrumentele tehnice si cunoasterea necesar utilizrii lor variaz n functie de gradul de automatizare si de msura n care detaliaz sarcinile de munc ale operatorilor. Cu ct automatizarea este mai accentuat cu att nevoia de cunoastere pentru operarea sistemului creste, solicitnd operatori nalt calificati. Totodat, tehnologia aplicat are efecte asupra diviziunii tehnice a muncii, ntruct utilizarea ei presupune operatori specializai n ndeplinirea anumitor sarcini de munc. n utilizarea tehnologiilor clasice, mai putin automatizate,operatorii trebuiau s ndeplineasc, de regul n mod rutinier, anumite sarcini de munc, nalt divizate si precis corelate n
14

succesiunea lor. O simpl greseal ntr-un punct al lantului de operare avea efecte negative asupra ntregului flux de productie. De aceea erau necesare activitti intense de control si supraveghere. Domeniul operativ al organizatiei trebuia s includ operatori de productie si operatori de control si supraveghere n mod proportional, iar conducerea intermediar era compus dintr-o ierarhie detaliat a pozitiilor pentru control si supraveghere. n utilizarea tehnologiilor automatizate, sarcinile detaliate de munc sunt preluate de masini, fiind n schimb nevoie de operatori cu cunostine tehnice aprofundate pentru a fi capabili s supravegheze si s diagnosticheze cu usurint si precizie functionarea optim a masinilor. n acest caz, scade proportia operatorilor rutinieri si creste cea a specialistilor din componenta de dezvoltare si comunicare, capabili s controleze sistemele tehnologice complicate si mai ales s le dezvolte. Ponderea personalului din componenta operativ scade, crescnd n schimb componenta de dezvoltare/comunicare si chiar cea administrativ. Revenind la ntrebarea formulat anterior privind relatia dintre tehnologie si structura organizational, putem acum s rspundem n mod sintetic: i) sistemul tehnologic influenteaz diviziunea tehnic a muncii si modalittile de instituire a controlului si supravegherii procesului de munc; ii) cu ct nivelul tehnologiei, n termeni de automatizare, este mai redus, cu att diviziunea muncii este mai detaliat si necesit executarea unor operatii rutiniere si a unor sisteme elaborate de control si supraveghere; n consecint, se extend ierarhiile organizationale, se accentueaz controlul si supravegherea si se extinde, n termeni de personal, domeniul operativ al organizatiei; iii) cu ct nivelul de automatizare a tehnologiei este mai ridicat, cu att se aplatizeaz ierarhia si se accentueaz descentralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul de dezvoltare/comunicare si creste nevoia pentru personal nalt calificat; iv) structura organizational deschis, flexibil, organic se asociaz cu tehnologiile automatizate, pe cnd birocratiile mecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai putin sofisticate care detaliaz si rutinizeaz operatiile de munc fr a solicita o baz cognitiv elaborat. Tehnologia este un factor care influenteaz n mod direct si generativ tipul de structur organizational aplicat ntr-o organizatie. Implicatia este c nu putem proceda la proiectarea unei structuri organizationale pentru o organizatie dect avnd n vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice utilizate, cunoasterea necesar operrii acestora si consecintele acestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardizrii procesului de munc, a produselor si calificrilor, respective asupra ierarhiei si sistemelor de supraveghere si control organizational. Totusi, aceast implicatie nu trebuie s genereze reductia exagerat
15

c organizatiile sunt pur si simplu sisteme tehnice sau c tehnologia determin n mod linear si direct structura unei organizatii. Cele mai multe experiente sau practice de organizare au dovedit c organizatiile tind s eludeze n functionarea lor implicatiile sau influentele mediilor tehnologice si c administratia dintr-o organizatie are o influent foarte redus asupra activittilor productive. Dintr-o astfel de perspectiv devine de nteles accentul crescnd pus pe efectele mediului asupra organizrii si asupra organizatiilor. Mediul organizational este o notiune destul de vag. ntr-un fel, toti stim la ce se refer, dar fiecare avem interpretarea noastr. De aici rezult diferente notabile, uneori att de mari c nu ne mai ntelegem. Cnd ns avem n vedere o organizatie, sansa de a-i delimita mediul ambiant este mare. Sau cel putin asa se pare. Spunem .se pare. pentru c nu ntotdeauna este simplu s delimitezi si s analizezi mediul unei organizatii formulnd astfel cele mai bune ci de proiectare si aplicare a structurii organizationale.n sensul cel mai larg, mediul unei organizatii include lucruri, persoane,conditii sau influente care interfereaz cu functionarea sa. Numai c unele interferente sunt directe, ntruct organizatia intr sau se afl deja n relatie cu acei factori, pe cnd altele sunt induse indirect de diversi alti 214 factori din mediu. Apoi este greu de admis existenta unui mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se mbin ntr-un mod decelabil si comprehensibil. Mai degrab putem vorbi de medii, fiecare dintre ele avnd o anumit specificitate care ntr-adevr poate interfera cu a celorlalte. Distingem astfel mediul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv mediul natural cu factorii si geografici, climaterici, referitori la resursele naturale etc. Dac adugm si dinamica specific fiecrui factor, ecuatia relatiei dintre mediu si organizatie se complic ntr-att nct este greu, aproape imposibil de demonstrate cum s consideri mediul n proiectarea si evaluarea functionrii unei organizatii. Pentru a iesi din aceast situatie, teoria organizatiilor a identificat un set de dihotomii pentru a caracteriza un mediu de referin, oricare ar fi acesta. i) Predictabilitatea se refer la gradul de anticipare a modului de structurare a mediului ntrun anume moment din timp. Un mediu predictibil ofer posibilitatea anticiprii la un nivel accesibil de probabilitate a modului su de structurare si evolutie, pe cnd unul impredictibil este greu, chiar imposibil de prezis. ii) Diversitatea se refer la varietatea factorilor de mediu care interfereaz direct sau indirect cu functionarea unei organizatii. n timp ce mediul unei organizatii poate fi uniform si integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers ntruct intervine direct sau indirect o varietate de factori. De exemplu, o organizatie poate functiona ntr-un mediu
16

geografic si cultural divers sau ntr-o piat n care clientii, produsele sau serviciile sunt diverse, pe cnd alta se confrunt cu un mediu uniform, fr oscilatii importante. iii) Orientarea mediului fat de organizatie poate fi ostil sau prietenoas, dup cum mpiedic sau faciliteaz functionarea si dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu, cel care si schimb continuturile si abordrile la intervale scurte Organizarea, ca funcie a conducerii -vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei Organizatia ca sistem natural rational si deschis - Asa cum am remarcat deja, dup 1970 asistm la nlocuirea treptat a modelului de organizatie ca sistem rational de ctre modelul organizatiei ca sistem natural. Organizatia este analizat ca sistem natural deschis n sensul c structura, functionarea, sansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul n care se afl. Analiza mediului organizatiilor, concepute ca sisteme naturale deschise, mai este cunoscut si sub numele de analiz ecologic. Aceasta include, pe lng ecologia populatiei si dependenta de resurse, teoriile institutionale sau institutionalismul.

Gestionarea granielor organizaiei,- cu scopul de a se realiza: - observarea permanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaie i mediu,garantndu-se starea deschis i activ a intrrilor i ieirilor; - asigurarea permanenei feed-back-ului, a conexiunii dintre intrri i ieiri; - realizarea i creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare a organizaiilor la noileinfluene i noile solicitri ale mediului extern. Realizarea structuralitii i gestionarea granielor asigur ndeplinirea funciilor i face posibilechilibrul organizaiei. Comportament - .Cnd vedem organizatiile ca si culturi, sugereaz Morgan, le vedem ca minisocietti cu propriile lor valori, ritualuri, ideologii si credinte caracteristice. Folosirea metaforei culturale ne orienteaz atentia pe aspectele mai subtile sau nuantate ale comportamentului organizational, raportabile n principal la interpretrile si semnificatiile pe
17

care le dau actorii (fie c sunt acestia membri de rnd sau conductori) vietii organizationale. Organizatiile ca sisteme inchise si rationale- Dincolo de aspecte ce au diferentiat teoriile prezentate n cadrul paradigmei .organizaiile . sisteme nchise si raionale ., pot fi identificate cteva trsturi comune tuturor:organizarea trebuie s conduc neaprat la cresterea eficientei activittilor sociale; eficienta este dependent de mijloace stiintific organizate,de un management stiintific performant;. structura organizatiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;. un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii si aplicrii regulilor sau principiilor si formalizarea comportamentului individual.Astfel de accente au produs, desigur, o serie de rezultate comune tuturor acestor modele explicative. Totusi, asa cum remarc Scott (1998), .prin concentrarea pe structura normativ, analistii sistemului rational au trecut cu vederea structura comportamental a organizatiilor. Aflm multe de la ei despre planuri si programe si premise, despre roluri si reguli si reglementri, dar foarte putin despre comportamentul real al participantilor organizationali. Structura este celebrat; actiunea este ignorat. Alianata interorganiationala-reea interorganizaional iniial definete fluxul de informaie relevant cu privire la noile legturi de oportunitate i cu privire la potenialul de ncredere al viitorilor posibili parteneri. Organizare-organizarea bazat pe structura unic si universal de organizatie a trebuit s fac loc unor noi alternative. Organizatia virtual sau retelele de organizatii ce transcend granite geografice si culturale ntr-o er a globalizrii crescnde se multiplic tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, participarea,descentralizarea sau individualizarea consacr tipuri noi de persoane care solicit deschiderea organizatiilor ctre experiente diverse si functionarea lor ca sisteme .naturale. si nu doar .rationale.. Populatie de organizatie-Termenul de populatie este folosit n sensul agregrilor de organizatii si nu de membri ai unei organizatii- care mprtsesc .un destin comun cu privire la variatiile din mediu. Populatiile de organizatii au o serie de caracteristici similare,raportabile la dependenta comun de combinatiile specifice de resurse, precum si la relativa stabilitate si omogenitate structural, considerate n termenii vulnerabilittii fat de mediu.Conceptul de populatie este similar celui de specie care, n sens biologic, are
18

semnificatia de structur genetic sau matrice ce nmagazineaz regulile de transformare a energiei n structur. Sistemul natural-organizaiile sunt colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, att diferite, ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Structura informal de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional, dect este cel oferit de structura formal. Metafora organismului-interesul de cercetare este orientat spre ntelegerea acelor caracteristici ale organizatiilor ce tin de capacitatea de adaptare n scopul supravietuirii, de relatiile ntre .specii. organizationale sau de relatiile ntre .necesittile. organizationale si mediu.Considerarea organizatiilor ca organisme ne determin s ntelegem si s acceptm ideea c nu exist o singur form de organizare potrivit oricrei situatii. Nivelul intermediar-componenta de baza a unei organizatii.Cuprinde 3 functii: dezvoltare si comunicare prin care organizatia se dezvolt si comunic activ cu mediul ambiant; conducerea intermediar prin care se asigur supravegherea si controlul efectiv n organizatie; administratia prin care se ofer sprijin de gestionare financiar, logistic si personal. Structura sociala-reea social poate fi neleas ca un set de noduri (i.e. organizaiile), legate prin relaii sociale (i.e. de prietenie, de transfer de fonduri, de membership) de un anumit tip. Structura normativa-ofer baza de construcie a organizaiilor. Structura comportamentala-.prin concentrarea pe structura normativ, analistii sistemului rational au trecut cu vederea structura comportamental a organizatiilor. organizarea trebuie s conduc neaprat la cresterea eficientei activittilor sociale;. eficienta este dependent de mijloace stiinific organizate,de un management stiintific performant;. structura organizatiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;. un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative, respectiv pe
19

specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii si aplicrii regulilor sau principiilor si formalizarea comportamentului individual. Retea egocentrica-cercettorii i-au centrat interesul de cercetare asupra modului n care ego-reeaua determina nivelul de performan organizaional, asupra modului n care organizaiile i dezvolt propriile reele i asupra impactului pe care l au asupra beneficiilor organizaiei de referin tipul de relaii: de coeziune sau de tip pod. crearea reelelor egocentrice era determinat de factori exogeni, cum ar fi distribuia de resurse din MEO i structura social a dependenei de resurse (conform acesteia, firmele tind s creeze legturi cu cei cu care mprtesc cea mai mare interdependen cei care controleaz resursele critice pentru organizaie). Retea interorganizationala-definete fluxul de informaie relevant cu privire la noile legturi de oportunitate i cu privire la potenialul de ncredere al viitorilor posibili parteneri. Reelele interorganizaionale ofer organizaiei de referin trei avantaje majore: a. Acces la informaia cu privire la potenialii parteneri i cu privire la caracteristicile/capabilitile acestora i capitalul lor de ncredere; b. Timpul se refer la faptul c organizaia de referin are la timp informaia necesar cu privire la beneficiile pe care le pot aduce pentru organizaie potenialii parteneri; c. Referinele se refer la formarea legturilor, adic la faptul c actuali parteneri ai organizaiei de referin i pot propune acesteia ali parteneri / alte organizaii pentru a dezvolta relaii triadice. Domeniu operativ-aici se constituie profilul definitoriu, se elaboreaz produsele sau serviciile care dau specific organizatiei. O organizatie poate fi industrial sau agricol, medical, cultural sau educational, de productie economic, de servicii sau de conceptie (cercetare), profilul su rezultnd din tipurile de activitti desfsurate si de produse finale pe care le ofer pietii. n cadrul domeniului operativ al organizatiei sunt procurate materiile prime si se angajeaz forta de munc specializat care, prin operatii succesive si integrate, ajunge la obtinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele si tehnologiile necesare proceselor de munc si se ofer o infrastructur specific de lucru pentru operatori. Componentele de baza ale unei organizatii-Nivelul central, cruia i corespunde functia de conducere strategic a organizatiei; Nivelul intermediar, care include trei categorii de functii:
20

. dezvoltare si comunicare prin care organizatia se dezvolt si comunic activ cu mediul ambiant; . conducerea intermediar prin care se asigur supravegherea si controlul efectiv n organizatie; . administratia prin care se ofer sprijin de gestionare financiar, logistic si personal; Nivelul domeniului operativ corespunde activittilor de producere a produselor sau a serviciilor care dau profilul organizatiei. Actiunea sociala de cooperare-Organizatiile sunt grupuri de persoane care interactioneaz n vederea realizrii unor obiective comune si specifice.Implicatia acestei cerinte este c n absenta unor scopuri comune este greu de presupus c se va produce interactiunea(actiunea sociala de cooperare). Dependenta de resurse-(conform acesteia, firmele tind s creeze legturi cu cei cu care mprtesc cea mai mare interdependen cei care controleaz resursele critice pentru organizaie. Dependena de resurse este un model explicativ care accentueaz importanta relatiilor dintre organizatii si mediu din perspectiva capacittii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului. Nevoia dobndirii de resurse implic, mai departe, necesitatea interactiunii cu cei ce controleaz resursele. Lant scolar-descrierea fluxului comunicational, care se realizeaz att pe vertical ct si pe orizontal.Exist un lant nentrerupt care descrie fluxul autorittii dinspre nivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, specific Fayol, exist cazuri n care o actiune poate fi realizat mai rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la acelasi nivel, fr ca deciziile respective s mai mearg n sus si n jos pe lantul de comand. Elementele definitorii ale unei institutii-structuri relativ stabile de statusuri i roluri i de relaii sociale, avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate sau la ndeplinirea anumitor funcii sociale. Caracteristici: normative i constrngtoare social, definind i genernd cadrul n care se stabilesc i se deruleaz interaciunile umane. n acest context, instituiile reprezint ansambluri de norme i reguli de aciune sau comportament care stabilesc modele recurente de comportament, aciune sau relaionare social; acestea contituind baza sau fundamentul ordinii sociale. Predictibilitate maxima-una din regulile de rutina ale birocratiei mecanice.
21

Organizatia centrata pe lider-tipul de organizatie n care exercitarea autorittii se bazeaz pe calittile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma n sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau calitti exceptionale care distanteaz un conductor de omul obisnuit.n acest tip de organizatie ierarhia organizational const dintr-un lider si adeptii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere ntre lideri si mase. Devotiunea si supunerea total fa de lider reprezint criteriile pentru numirea personalului n acest tip de organizatie. Administrarea unei astfel de organizatii se bazeaz n mic msur pe reguli si reglementri; ordinele si comenzile se bazeaz pe inspiratia liderului, iar deciziile irationale sunt mai degrab o regul dect o exceptie. Detinerea unei functii n acest tip de organizatie depinde cu totul de decizia liderului, iar aceast dependent total de lider determin o sensibilitate crescut a adeptilor fat de actiunile si dorintele liderului. Liderul reprezint conducerea organizatiei. Acest tip de organizatie are o mare instabilitate. Oligarhie-organizatiile birocratice produc,prin nsesi caracteristicile modului lor de organizare, acele tendinte oligarhice desemnate de Michels sub numele de .legea de fier a oligarhiei.. Aceste tendinte, remarc autorul, se aplic nu numai organizatiilor politice sau voluntare ci tuturor organizatiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare si crestere n dimensiuni. Din aceast perspectiv, Michels mprtseste pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizatiilor moderne, din moment ce nsusi procesul de dezvoltare organizational are drept consecint crearea, proliferarea si dominatia structurilor birocratice aflate, se pare, ntr-un opozitie ireconciliabil cu cele democratice.

22