Capitolul 3. Metode i tehnici de elaborare i adoptare a deciziei administrative.

3.1. Previziunea / Prognoza Considernd PREVIZIUNEA ca punct de plecare n activitatea oricrui conductor al unui sistem, n primul rnd public, vom ncepe prin a o prezenta. 3.1.1. Noiuni. Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune n eviden evoluia probabil, ntr-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci pentru o perioad mai lung, definit de orizontul acesteia. Ea constituie cadrul informaional pentru planificare, evideniaz tendinele viitoare i orienteaz activitatea de planificare n stabilirea unui comportament de lung durat (prin aa numitele strategii), putnd arta msura n care deciziile de plan se vor nscrie ntr-o situaie favorabil de viitor. Ele reprezint rezultatele unor studii i cercetri care urmresc s stabileasc stri posibile i probabile, ntr-un viitor determinat care reprezint orizontul prognozei, innd seama de ipotezele luate n considerare i de probabilitatea de atingere a acestor stri. Predicia constituie evaluarea evoluiei viitoare n domeniul studiat afectat de un grad de ncredere absolut, deci bazat pe o cunoatere sigur a dinamicii i comportamentului proceselor examinate. Proiecia este o previziune sub form cantitativ. Fondat pe ipoteza c aceasta se va desfura ca o simpl prelungire a tendinelor din trecut. Ea constituie

o extrapolare mecanic a evoluiei trecute, care coincide rareori cu realitatea economic. Prospectiva constituie studiul evoluiei viitorului pornind de la premiza v acesta poate fii orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale s fie luate n funcie de ideea ce se formeaz despre viitor. Pn n prezent, se pare c pentru anticiparea i precizarea fenomenelor economice, tiinifice i tehnice este preferat termenul de prognoz. Spre deosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. unde se prefer termenul de perspectiv. Planul reprezint un ansamblu coerent de obiective msuri i mijloace adoptate pentru o perioad de timp limitat, care se aprob de forul decizional, n vederea traducerii n via a unei politici economice i sociale stabilite. Fa de unitatea de aciune i de scop a planului, este evident c deciziile coninute nu pot fi dect unice, dar se bazeaz pe o cantitate mare de informaii. 3.1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor Etapele elaborrii prognozelor ar putea fii considerate: a) b) c) d) rezultatelor. 1. Variabilele de prognoz Variabilele de prognoz sunt indicatori sau mrimi economici, tehnici, tiinifici etc. care se includ n metodele de prognoz. Variabilele de prognoz pot fi: valori continue fixarea obiectivului prognozei stabilirea perioadei de timp pentru care se elaboreaz prognoza fixarea fondului de indicatori i stabilirea legturilor dintre ei alegerea metodelor de prognoz i a sistemului de verificare a

 valori discrete dependente independente aleatorii (iau valori ntmpltoare, n conformitate cu legile

probabilistice) Relaiile ntre variabilele de prognoz pot fi: relaii de definiie, care sunt independente de loc i de timp relaii deterministe, n care legtura cauzal dintre variabile poate fi cuantificat relaii statistice, n care legturile cantitative se stabilesc numai pe baza datelor statistice relaii econometrice, n care timpul apare ca variabil independent relaii statice, n care variabilele lor la un moment dat nu depind de mrimile lor la momentele precedente relaii dinamice, n care istoria influeneaz valorile actuale ale variabilelor relaii de saturaie n care dinamica este bine stabilit (ex: numrul de automobile pe numrul de locuitori) Clasificarea metodelor de prognoz Metodele de prognoz pot fii clasificate n funcie de criteriul luat n considerare a) din punct de vedere al domeniului abordat, exist prognoze: sociale economice

 demografice tiinifice tehnologice b) din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe: termen scurt termen mediu termen lung c) din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii: metode raionale (se bazeaz pe metode economico-matematice) metode empirice (se bazeaz pe aprecieri ale specialitilor) d) din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor: metode explorative, se pornete de la datele din perioadele anterioare pentru a stabili evoluia n viitor i sunt specifice proceselor n continuare; metode normative, se pornete de la un obiectiv final i se regreseaz spre starea iniial n vederea alegerii acelor posibiliti care asigur cele mai mari probabiliti de realizare a obiectivului final; metode intuitive bazate pe perspicacitate, imaginaie, experien i puterea de sintez a specialitilor pentru prefigurarea viitorului. 3.3. Metode i tehnici manageriale

n perioada actual se manifest n plan mondial multiple preocupri pentru gsirea i aplicarea unor noi metode de conducere i de luare a deciziilor, care pot fi folosite cu succes n activitatea de pregtire a proiectelor de decizii i n

activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum i n activitatea organelor decizionale. 3.3.1. Metode explorative: 1. a) b) c) d) 2. 3. 4. Extrapolarea analitic: funcii de regresie funcia liniar analiza evenimentelor precursoare metoda curbei nfurtoare Analogia istoric Metoda morfologic Metoda scenariilor

Extrapolarea tendinelor de dezvoltare cea mai rspndit metod de studiu pentru desfurarea viitoare a unui proces, nu este folosit ntotdeauna cu suficient discernmnt, deoarece nu toi cercettorii au o viziune clar asupra domeniului, ci restrns de aplicabilitate. Extrapolarea analitic const n a reprezenta datele din trecut pe o curb avnd n abscis timpul iar n ordonat unul din parametrii principali ai procesului i a prelungi ctre viitor curba obinut, pornind de la premiza c evoluia anterioar determin univoc alura curbei, respectiv c nu vor apare mutaii fundamentale care s modifice structural aceast evoluie. Extrapolarea fenomenologic ncearc s atribuie fiecrui tip de fenomen analizat un tip anume de curb de dezvoltare. Se pornete de la stabilirea fenomenului, a nrudirii lui cu alte fenomene a cror desfurare n timp se cunoate, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut tipul de curb pe care va evolua.

Cercetarea morfologic, este un mod ordonat de a privi lucrurile pentru a obine o perspectiv sistematic asupra tuturor soluiilor unei probleme date de mare anvergur. Cercetarea morfologic reprezint o abordare analitic care caut s desfac fiecare problem n parametrii ei de baz i s determine la ce rezultate se poate ajunge prin combinare diferit a acestora. Cercetarea morfologic poate fi aplicat la toate nivelele transferului de tehnologie, inclusiv n cercetarea fundamental. Ea i gsete de asemenea aplicate n contextul social, politic, economic ct i n stabilirea obiectivelor. Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectat de Herman Kahn i colaboratorii si de la institutul Hudson este o metod care ncearc s construiasc o secven logic de evenimente n scopul de a arta cum, pornind de la prezent sau de la ori care situaie dat ia natere pas cu pas viitorul Aceast secven ipotetic de evenimente are scopul de a concentra atenia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesit luarea unei hotrri (decision making) i a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare Elaborarea scenariului este generat de rspunsul la dou categorii de ntrebri: care sunt cile pe care se poate ajunge la o anumit situaie ? i n ce fel poate fi prevenit, deviat sau facilitat o anumit tendin de dezvoltare, de ctre fiecare din factorii implicai i la fiecare treapt a dezvoltrii .

3.3.2. Metode normative: 1. 2. Metoda balanelor Metoda de optimizare cercetarea operaional

 analiza sistemelor 3. Metoda arborelui de pertinen (de posibiliti) orizontal vertical Metoda arborelui de pertinen (relavance tree) , a luat natere ca urmare a cercetrilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui numr mare de prognoze n domeniul tehnic. S-a constatat astfel c erorile de prognoz nu se datorau att unor metode greite de prelucrare a datelor, ct mai ales omisiunilor. Pornind de la ideea c dezvoltarea, sau chiar numai o prognoz de dezvoltare accelerat a unui anumit procedeu, genereaz prin reacie o dezvoltare a procedeelor competitive care caut s-i ntreac i s-i plafoneze adversarul, a fost elaborat o metod grafic care s asigure evitarea omisiunilor, s permit o ordonare a informaiilor privitoare la schimbrile poteniale din dinamica sistemelor competitive i s evalueze implicaiile schimbrilor care ar putea interveni. Arbore de pertinen orizontal const ntr-o reprezentare a tuturor factorilor care ar putea influena un anumit proces de dezvoltare i care permite separarea schimbrilor oportune de cele neoportune, nu genereaz, de fapt, rspunsul la nici o ntrebare. El este numai un cadru logic pe care s se agae ideile n relaia lor cu alte idei, o cluz a gndirii i o asigurarea c nici un parametru important nu a fost trecut cu vederea. Arborele de pertinen vertical const ntr-o reprezentare a cilor competitive pe care evolueaz tehnologia unui anumit proces. Pornind ctre un obiectiv final se reprezint diverse ci tehnice posibile de rezolvare cu etapele aferente stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie atinse n mod succesiv. Aceast reea de obiective, cum a mai fost denumit,

analizat periodic de specialiti, permite reducerea treptat a cilor posibile la ci probabile, mrind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alctuit permite aplicarea n continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice), care de data aceasta au certitudinea exhaustrii cmpului cercetat. Analiza sistemelor, aa cum s-a dezvoltat n S.U.A. nc din anul 1948, a devenit foarte util pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor ntr-un context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex n cadrul cruia chiar un numr relativ redus de variabile poate conduce la un numr imens de soluii, datorit alternativelor care trebuie luate n consideraie. Analiza sistemelor ncearc s simplifice problema, fr a renuna la rigurozitate, cu ajutorul aparatului matematic, reducerea numrului de variabile prin eliminarea celor nepertinente, nlocuirea parametrilor independeni prin variabile care nglobeaz un complex de parametri, reducerea numrului de combinaii posibile cu ajutorul programrii lineare i ptratice i a altor metode aparinnd calculului operaional. n prezent se profileaz dou orientri importante n analiza sistemelor. Prima este cutarea de metode integrate care combin prognoza dezvoltrii tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de nsi aceast dezvoltare asupra tiinei, economiei i societii n general. Cea de a doua orientare este cutarea de scheme cu interinfluen, n scopul anticiprii i evalurii diverselor alternative de viitor posibil. 3.3.3. Metodele gndirii intuitive: 1. Metoda creativitii - reprezint un mod de a angaja elementul uman pentru a crea ceva nou printr-o nou cale. Aceasta oblig prsirea cmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util - cercetarea stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie.

2.

Metoda Brainstorming - metod de stimulare a gndirii creatoare, n

scopul obinerii ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat conductorul s o poat valorifica. Metoda Brainstorming reunete o grup de participani, reprezentnd diverse domenii de specialitate, care discut asupra unei probleme ce trebuie rezolvat, ntr-un mod cu totul neconvenional. Principiul suprem al acestui stil este acela ca toi participanii s-i exprime n mod liber ideile lor referitoare la problema respectiv, n mod spontan i fr nici o reinere. Conductorul grupului nu are voie s foloseasc aprecieri descurajatoare sau etichetri la adresa participanilor prin care ar frna fluxul de idei al acestora. Dimpotriv, este necesar ca toi participanii la dezbateri s sesizeze, ideile prezentate n mod reciproc, s le combine unele cu altele, n acest fel se stimuleaz formarea unor lanuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei i concluzii care nu ar fi aprut niciodat n cazul unei dezbateri izolate i coordonate realizate pe categorii de specialiti asupra acelorai probleme. 3. Tehnica Delphi / ancheta interogativ - este o metod mai dezvoltat a metodei brainstorming i are la baz principiul gndirii intuitive, al reflectrii. Se folosete tot mai des la luarea deciziilor de perspectiv. Const n aflarea poziiei i prerilor unor persoane dintr-un domeniu dat asupra unei probleme, preri care sunt treptat mai precis conturate i mai centrate, utiliznd chestionare succesive. Metoda Delphi este o metod de explorare a viitorului prin care se ncearc s se stabileasc natura i data cnd se pot produce n viitor anumite evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizri sau reforme administrative) i ce msuri trebuie luate n acest sens. Metoda const din alctuirea unui program de interogri individuale i succesive care alterneaz cu informaii i sondaje ale opiniei, ceea ce

permite s se corecteze, cu ajutorul calculatorului, concluziile trase din prima etap a operaiei. Participanii interogai, persoane cu nalt pregtire n domeniul de specialitate, sunt invitai s rspund prin coresponden la chestionarul trimis. n baza rspunsurilor primite se calculeaz tendina medie (n producerea evenimentului i a datei lui) care este din nou comunicat participanilor cu invitarea acestora de a-i motiva opiunea lor. Aceast "dezbatere" n contradictoriu i determin pe unii s-i schimbe prerea i s adere la alte opinii, ceea ce permite micorarea deosebirilor ntre rspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate i se stabilete o nou valoare medie mai precis dect cea precedent. Urmeaz o nou informare i o nou prelucrare a rspunsurilor n vederea determinrii valorii medii, procesul desfurndu-se n trei etape, n final se obine, prin aceste dezbateri i calculri succesive a valorilor medii, un pronostic la care ader majoritatea celor chestionai. n concluzie, trebuie relevat faptul c n rezolvarea unor probleme date poate fi utilizat oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece n principiu ele ar trebui s conduc toate la acelai rezultat. Practic ns, deoarece din lips de puncte de sprijin analizele nu pot fi niciodat mpinse pn la capt, rezultatele obinute prin aplicarea diverselor metode sunt i ele, de cele mai multe ori diferite. n alegerea metodei adoptate de diveri cercettori concur : -factori obiectivi cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp i -factori subiectivi, dintre care cel mai important este tradiia, adic ineria n a se perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. n orice caz se poate spune c nu exist o metod general aplicabil n elaborarea oricrui tip de prognoz. Mai mult dect att, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicat o anumit metod, care s certifice valabilitatea rezultatelor.

4.

Reuniunea Philips 66 - O durat de maxim dou ore, permitei

stabilirea unui sistem de comunicare ntre un numr mare de participani la dezbaterea unor probleme ale conducerii. Const n crearea mai multor grupe de cte ase participani, din care unul este reprezentantul grupului. Acetia discut ase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de ctre reprezentantul fiecrui grup ntr-o reuniune general. Etape: prezentarea obiectivului de discutat de ctre conductorul discuiei constituirea grupurilor de ase membrii pe principiul eterogenitii participanilor i alegerea reprezentanilor grupurilor desfurarea discuiilor notarea de ctre reprezentani a prerilor membrilor grupului condus expunerea punctelor de vedere de ctre reprezentanii grupurilor discuie ntre reprezentani n reuniunea plenar, la care pot participa i membrii ai grupurilor pentru informaii suplimentare. Spre deosebire de metoda anterioar aceasta are un caracter operativ cea ce face ca aplicarea ei s fie posibil n multe domenii 5. Reuniunea PANEL - const ntr-un dialog permanent cu aspect de dezbatere ntre dou grupuri (unul de specialiti, altul de ceteni), pentru a lua decizii pe baza informaiilor furnizate. Etape: conductorul expune materialele i informaiile auditorul pune ntrebri, iar conductorul rspunde coordonnd n acelai timp ntlnirea rspunsurile se dau de specialitii pe probleme, individual sau n colectiv

 prin discuii se face o analiz a obiectivelor, etapelor, factorilor de aciune i se stabilesc msuri concrete 6. Metoda scenariilor - evideniaz unele puncte i momente critice n evoluia evenimentelor care reclam decizia. Scenariul prezint evoluia nlnuit a fenomenelor pe etape i n anumite puncte, alternativele posibile n luarea deciziilor. Etape: descrierea detaliat a structurii unui sistem la un anumit moment i verificarea legturilor i compatibilitilor interne ale sistemului proiectarea evoluiei n timp a sistemului trecnd la descrierea unei noi stri a acestuia pe baza efectului tendinelor generale i ale actului voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosit n stabilirea liniei strategico-tactice de evoluie a organizaiei, adoptnd o poziie creativ n prefigurarea viitorului 7. Metoda delegrii - const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit un post de conducere a unei sarcini ce i revine de drept, altei persoane subordonate, cu funcie de conducere de nivel inferior sau cu funcie de execuie, precizndu-se competena i responsabilitatea corespunztoare ncredinate. Ca element cheie n utilizarea cu succes a acestei metode este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control. Trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat. Similar, sporirea ncrederii conductorului n subordonat este nsoit de o diminuare a controlului. Delegarea eficace presupune o mbinare raional a ncrederii cu controlul fa de persoana delegat. Altfel se pot manifesta deficiene majore: eroarea de abdicare, ncredere exagerat + lips control; eroarea de tutelare: control

exagerat axat pe rezultate, dar i pe maniera de obinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei ncrederi reduse. Reguli pentru utilizarea eficient a delegrii: s nu se delege sarcini de importan major, n special strategice precizarea clar n scris a competenelor i responsabilitilor delegate crearea unui climat favorabil delegrii, de ncredere, acceptnd i apariia unor posibile erori sau greeli definirea ct mai exact a rezultatelor ateptate prin stabilirea unor criterii de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile verificarea de regul a rezultatelor obinute cu respectarea competenelor i responsabilitilor delegate i nu a modului cum au fost realizate atribuiile delegate Managementul prin excepie este utilizat n continuarea metodei anterioare, numai n situaia n care greelile svrite de persoana delegat pun n pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect. 8. Conferina-discuie - este o metod care const n analizarea unei probleme de ctre un grup de participani, n cadrul unei discuii conduse de ctre o persoan pregtit n prealabil pentru acest scop. Fiecare participant are deplina libertate de a-i exprima opinia, n acest fel exist posibilitatea aprecierii cunotinelor profesionale i a experienei proprii. Prin discutarea n colectiv, pot aprea noi sugestii, se descoper erorile i omisiunile indicndu-se cea mai bun soluie de rezolvare a cazului. 9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea i mai intens a participanilor la dezbatere datorit modului n care le sunt solicitate cunotinele i experiena personal n rezolvarea unui caz. Studiul cazurilor const n prezentarea unei situaii reale cu datele necesare nelegerii problemei, prezentare ntrerupt n

momentul n care aciunea ajunge ntr-un impas i cnd, pentru depirea acestuia, este necesar elaborarea i adoptarea unei decizii. Dup ce fiecare participant i-a formulat o prere, participanii trebuie s-i confrunte n grup opiniile i s ajung la o decizie acceptat de majoritatea membrilor grupului. Tehnici de mbuntire a procesului decizional de grup: 1. conflicte 2. a) tehnici de stimulare a creativitii tehnica de brainstorming tradiional, de generare de idei, prin evitarea crearea de controverse, pn la limita situaiei care poate degenera n

inhibiiei, pe baza regulilor: nici o idee nu este considerat ridicol orice idee prezentat aparine grupului i nu emitentului acesteia nici o idee nu poate fi criticat b) tehnica electronic de brainstorming grupului sunt legai ntre ei n reeaua electronic c) tehnica Delphi - solicitarea i compararea unor judeci experte anonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive, fiecare chestionar avnd la baz feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul precedent d) tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fr interaciunea, in cadrul unui grup, urmat de o evaluare sistemic n grup Diverse tipuri de decizii i tehnici utilizate: 1. n condiii de certitudine: unui suport logic pentru procesul parial subiectiv al anticiprii consecinelor metoda utilitii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin crearea tehnic similar celei tradiionale, cu excepia faptului c membrii

 metoda Onicescu - raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiiile de certitudine metoda Electre - raionalizarea proceselor decizionale multicriteriale 2. n condiii de risc: metoda arborelui decizional - prevederea implicaiilor unor decizii succesive, ealonate pe durate mari, civa ani 3. n condiii de incertitudine: alegerea variantei optime n condiiile lipsei de informaii necesare stabilirii probabilitilor de manifestare a strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial necontrolabile Reguli: regula pesimist (A.Wald) - varianta optim este cea care prezint cele mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase regula optimist - varianta optim este cea cu cele mai mari avantaje, n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective regula optimalitii regula proporionalitii (Bayes-Laplace) varianta optim este cea pentru care media utilitilor este cea mai mare, sau media consecinelor este cea mai favorabil regula minimizrii regretelor (Savage) - varianta cea mai bun este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este cel mai mic Optimizarea deciziilor colective: algoritmul Deutch-Martin metoda Electre Tridimensional - pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, n care decidenii au preferine diferite asupra utilitii variantelor

Sistemele expert Instrumente informatice destinate acumulrii i prelucrrii cunotinelor cu mijloacele inteligenei artificiale n vederea fundamentrii, adoptrii i supervizrii deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate i responsabilitate n pilotarea procesului de informatizare, de introducere a sistemelor expert n structurile conduse. n definiia dat de Durkin, sistemul expert este un program informatic capabil s modeleze abilitile de rezolvare de probleme ale expertului uman att sub aspectul cunotinelor ct i al raionamentului. Fiind disponibil permanent n timp i spaiu, neperisabil cu o performan i vitez stabil i un cost suportabil reprezint avantaje nete fa de utilizarea repetat a expertului uman. Analiza cost - beneficiu Analiza cost - beneficiu ar trebui s fie cel mai utilizat instrument de analiz a soluiei optime, din mai multe variante posibile, n situaii n care pot apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine. Pentru o mai mare relevan, aceasta poate fi combinat cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescent, din ce n ce mai detaliat / ramificat, a alternativelor posibile de a aciona ntr-o anumit situaie, precum i estimarea costurilor, pe baza unor coeficieni de probabilitate a apariiei unui anumit eveniment).

Metoda (Regula) 80/20

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirm c exist un dezechilibru nscut ntre cauze i rezultate, ntre intrri i ieiri i ntre eforturi i recompense, mai concis formulat: 80 % din rezultate, ieiri sau recompense decurg din 20 % din cauze, intrri sau eforturi. Gndirea 80/20 i necesitatea ei Analiza 80/20 este extrem de util. Dar cei mai muli oameni nu sunt analiti nscui i chiar analitii nu pot zbovi s investigheze datele de fiecare dat cnd au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodat prin analiz i nu vor fi luate niciodat, orict de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, dac dorim ca regula 80/20 s ne ghideze n viaa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puin analitic i mai uor disponibil dect analiza 80/20. Avem nevoie de gndirea 80/20. Gndirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 n viaa zilnic, pentru aplicrile necantitative ale regulii. La fel ca n cazul analizei 80/20, ncepem cu o ipotez privind un posibil dezechilibru ntre intrri i ieiri, dar, n loc s culegem date i s le analizm, le estimm. Gndirea 80/20 cere i, cu ajutorul practicii, ne permite s identificm puinele lucruri cu adevrat importante care se ntmpl i s ignorm marea mas a lucrurilor neimportante. Ne nva s vedem pdurea din spatele copacilor. Gndirea 80/20 se utilizeaz n acelai scop ca i rezultatele analizei 80/20 pentru a schimba comportamentul i, n mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai importante 20 de procente. Aplicarea regulii 80/20 presupune c trebuie s facem urmtoarele: s onorm productivitatea excepional, n loc s mrim eforturile medii; s cutm scurttura, nu drumul obinuit;

 s ne controlm viaa cu cel mai mic efort posibil; s fim selectivi, nu exhaustivi; s ne luptm pentru excelen n cteva lucruri, nu pentru o performan bun n multe; s delegm sau s subcontractm ct se poate de mult n viaa de zi cu zi i s fim ncurajai, nu penalizai de sistemele de impozitare pentru a face aceasta (s utilizm grdinari, mecanici auto, decoratori i ali specialiti la maximum, n loc s facem aceste munci noi nine); s ne alegem carierele i angajatorii cu foarte mare atenie i, dac este posibil, s i angajm pe alii, nu s ne angajm noi nine; s facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni i care ne plac cel mai mult; s privim dincolo de textura normal a vieii pentru a descoperi ironiile i ciudeniile; n fiecare domeniu important, identificai locurile n care 20% din eforturi pot duce la 80% din rezultate; s ne calmm, s lucrm mai puin i s ne concentrm pe un numr limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funciona pentru noi, n loc s urmrim orice oportunitate disponibil s profitm ct mai mult de pe urma, acelor cteva momente norocoase din via n care suntem n vrful creativitii i stelele se aliniaz pentru a ne garanta succesul.
Note:

1) Delia Popescu. Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p.45-58; Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de optimizare, Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, 1978, p.5-169. 2) C.Calcan, Tudor Homo, Metode de prognoz, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureti, 1978; 3) Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p.189-205; 4) Ani Matei, Economie public, Ed. Economic, Bucureti, 2003; Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000,Vol. II, p.883887; 5) Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000,Vol. II, p.867-871; 6) Gh.Teodorof, Managementul prin excepii, MAP - CNFCAPL, Bucureti, 2001; 7) Lucica Matei, Management public. Ed. Economic, Bucureti, 2001; 69 10) Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureti, 2003, p.2-39. 11) Tudor Homo, Metoda drumului critic i metoda PERT, Tudor Homo, Metode de prognoz, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureti, 1978.