MANAGEMENT COMPARAT Definitie este stiinta care studiaza procesele si relatiile managerial din organizatii ce functioneaza in context cultural

l nationale diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanatorilor si deosebirilor managerial, in vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiei. Trasaturi: - Obiectul comparatiei il reprezinta numai elemente de management - Viziunea pe care se bazeaza este cultural multinational - Se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor managerial intre elemente practice si teoretice - Scopul major este realizarea transferului international de know-how managerial si cresterea eficacitatii, eficientei organizatiei. Managementul international sau comparat international se ocupa de managementul si activitatile corporatiilor international si in mod specific, cu asigurarea si controlul de fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontierele nationale si politice. Obiectivele managementului comparat Dupa William Newman - Sa descopere problem si tehnici managerial ce par a avea o valabilitate universal in toate tarile - Identificarea conditiilor locale din fiecare tara care cer o speciala adaptare a elementelor de management declarate ca universal - Sa ajute, sa asiste managementul firmelor multinationale sa practice un management performant in functie de specificul din fiecare tara Dupa Richard Farmer - Explorarea relatiilor dintre mediu si management pentru a determina factorii de mediu ce trebuiesc luati in considerare intr-o situatie data - Analizarea comportamentului persoanelor in procesul de management din diverse tari - Stabilirea cum se conducere efficient intr-o alta tara - Identificarea modalitatilor de imbunatatire a performantelor economice de natura managerial Problematica managementului comparat - Procese, functii si principia managerial - Sistem de management al firmelor - Cultura organziationala - Strategia si policita firmei - Structura organizatorica - Sistemul informational - Sistemul decisional - Metode, tehnicei si procedure de management - Intreprinzatori si cadre de conducere - Managementul resurselor umane in general - Eficienta managementului Dimensiunea managementului comparat - Managerial - Environmental Scoli de management comparat 1. Hans Schollhammer a. Socio-economica b. Ecologica c. Comportista d. Eclectic-empirica 2. Edwin Miller a. Orientarea dezvoltarii economice si a mediului b. Orientarea comportista c. Orientarea contingency 3. Raghu Nath

a. Dezvoltarea economica b. Mediului c. comportista d. Sistemelor deschise e. Rolului principal al culturii in management Scoala dezvoltarii economice Perioada 1950-1960 Reprezentanti: Frederick Harbinson si Charles Myers Continut: Se porneste de la premisa ca inputul managerial joaca un rol semnificativ in realizarea dezvoltarii industriale si economice, examinand cele doua aspecte intr-o viziune comparatista international Concluzii: - filosofiile managementului converg spre o abordare democratica sau participativa, in consens cu evolutia continutului si modalitatilor de manifestare a proceselor economice - fenomenele de management sunt studiate si investigate la nivelul macro-social, avand in vedere cu prioritate evolutiile economice ale fiecarei tari considerate - managementul prezinta un fond de cunostinte de baza cu aplicabilitate universala Limite : - tratarea unilaterala a managementului, aproape in exclusivitate prin prisma factorilor economici - neglijarea aproape totala a managementului la nivelul firmei - aplicabilitatea relativ redusa a cunostintelor de management comparat, generata de ocolirea aspectelor microsociale Contributii : - aportul determinant la constituirea acestei noi stiinte - domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, rol ce se aplifica pe masura dezvoltarii societatii, adancirii diviziunii internationale a muncii si cresterii interdependentei dintre state, economii nationale, zone geografice Scoala environmentalista Perioada 1960-1970 Reprezentanti: Richard Farmer si Barry Richman Caracteristici : - conceptualizarea mediului ca un cadru de analiza a fenomenelor managementului pe al carui fundament se examineaza eficacitatea conducerii ca o functie a factorilor de mediu Limite : - supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului - insuficienta concretizare a unor analize teoretice si cercetari empirice Contributii : - abordarea mediului ofera un cadru de analiza a fenomenelor de management international mult mai cuprinzator decat scoala dezvoltarii economice - prin abordarea conceptuala si metodologica se confera managementului comparat un caracter multidimensional Scoala comportista Perioada 1965-1975 Reprezentanti: M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter Continut: reuseste sa aduca in prim-planul preocuparilor variabilele comportamentale atitudini, credinte, sisteme de valori, comportament, etc. Principalele categorii de probleme avute in vedere, dupa analiza lui Raghu Nath: - identificarea si analiza credintelor, sistemelor de valori si a ierarhiilor necesare in management ce predomina intr-o societate data - relevarea legaturii dintre profilele caracterelor majore si anumite variabile comportamentale la nivel de organizatie - evidentierea variatiilor transnationale, a atitudinilor si perceptiilor manageriale privind conceptele si activitatile-cheie

Inconveniente majore : - ignorarea aspectelor de eficienta a intreprinderilorinsuficienta adaptare si validare a instrumentelor cercetarii la cerintele investigatiilor transnationale Contributii : - evidentierea rolului major pe care factorul uman il are in fenomenele de management intr-o abordare transnationala - se reliefeaza diferentele semnificative dintre tari si in cadrul lor intre diferite grupe etnice sau ocupationale pe planul managementului - atrage atentia asupra transferului practicilor de management de la o cultura la alta, de la un stat la altul Scoala sistemelor deschise Perioada 1970-1980 Reprezentanti: Anant Negandhi si S.D. Prasad, Rosalie Tung si altii Continut: Consta in conceptualizarea organizatiei, managementului si a mediului in care sunt incorporate ca sisteme deschise aflate intr-o puternica interactiune. Managementul ca sistem organic integrat in organizatii intra in relatii cu mediul prin vehicularea de informatii, resurse umane, materiale si financiare. Limite : - definirea aproximativa a unei parti a variabilelor considerate, mai ales a celor culturale, fara precizia si rigurozitatea necesara, rezultand o insuficienta credibilitate a rezultatelor puse la dispozitie de specialisti Contributii : - luarea in considerare a unui evantai mai cuprinzator de variabile ale mediului organizatiei, inclusiv a stakeholderilor, ce se reflecta in profunzimea analizelor intreprinse si plusurilor calitative ale concluziilor formulate - o sistematizare mai riguroasa a demersurilor teoretico-metodologice si a prezentarii rezultatelor obtinute, cu consecinte riguroase pentru cercetarea stiintifica, activitatea educationala in domeniu si practica managementului din diverse tari Scoala de management comparat centrata pe rolul culturii Perioada dupa 1980 Reprezentanti: Geert Hofstede, John Child, Raghu Nath si altii Definitia culturii : este programarea mentala colectiva, acea parte a conditionarii noastre pe care noi o acceptam impreuna cu alti membrii ai natiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componentii altor natiuni, regiuni sau grupuri. Variatia specificului cultural dupa N. Minov : - in Germania, sub incidenta legii totul este interzis, exceptie facand ceea ce este permis - in Franta, sub incidenta legii totul este permis, exceptand ceea ce este interzis - in Uniunea Sovietica, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis - in Italia, sub incidenta legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis Dimensiunile culturii dupa Hofstede : - individualism colectivism - distanta puterii mare sau mica - evitarea incertitudinii intensa sau redusa - masculinitate feminitate Contributii : - obtinerea unui vast material informational privind managementul in diverse tari cu caracteristici diferite sunt puse in relatie cu diferentele culturale dintre ele - acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, ale culturii specifice lui, asupra managementului practic pe diverse meridiane Modelul Farmer Richman concepte : - eficienta manageriala relativa - managementul intern se refera la resursele umane si materiale ale organizatiei - constrangerile exogene sunt de natura economica, juridica, sociologica si educationala - eficienta absoluta a managementului Modelul rezida in considerarea managementului ca o variabila dependenta, mediul reprezentand variabila independenta in functie de care evolueaza toate celelalte elemente.

Modelul Negandhi Prasad premise: - managementul are un rol activ in viata economico-sociala - in ansamblul mediului, firma are un rol central economic si social, acordandui-se o atentie deosebita, tinand cont de multiplele interactiuni cu mediul ambiant - mediu trebuie tratat diferentiat, in cadrul sau deosebind trei categorii de mediu : o organizational reprezinta elementele caracteristice firmei care-si pun amprenta asupra managementului sau o instrumental include o parte din factorii de mediu si ale caror relatii cu organizatia si managementul pot fi relativ usor identificate si evaluate o societal desemneaza mediul macrosocial de la nivelul tarii respective Modelul lui Tung : Variabile : - de mediu sau extraorganizationale - intraorganizationale - de persoane - de rezultate Una dintre variabilele considerate importante este climatul organizational. Acesta se refera la calitatile percepute sau experimentate ale mediului configural total. Criteriul de selectie si delimitare a variabilelor se face dupa natura influentei : - influenta directa se refera la variabilele care influenteaza comportamentul tuturor componentilor organizatiei - influenta indirecta se refera la variabilele ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influenta putina sau nula asupra majoritatii celorlalti din acelasi mediu Modelul lui John Child Elemente esentiale : - cultura este conceputa ca un set de conditii normative si preferentiale, si nu actiune prin ea insasi - industrializarea sau modernizarea sunt exprimare si argumentate cu referinta la traditia natiunilor implicate, care se manifesta in mai multe feluri - efectele culturii sunt mai puternice asupra organizatiilor si managementului in domeniile autoritatii, stilului managerial, coordonarii, participarii si atitudinilor, si mai reduse in ceea ce priveste trategia generala si organizarea formala Abordarea lui Geert Hofstede : Dimensiunile cultural-manageriale : - individualism/colectivism se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte umane - distanta fata de putere mare/mica este asociata cu mijloacele pe care societatea le foloseste in relatiile cu oamenii - orientare spre termen lung/scurt are la baza pozitia fata de abordarea timpului - feminitate/masculinitate se refera la masurarea diviziunii rolurilor intre sexe - grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus se refera la abordarea societatii vizavi de faptul ca timpul curge intr-o singura directie Concluzii : - organizatiile si managementul au o mare determinare culturala - managementul si organizatiile sun puternic penetrate de cultura de la inceput la sfarsit - diferite culturi creeaza diferite solutii pentru aceeasi problema Premise ale teoriei si practicii managementului comparat - managementul este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca Richard Farmer - Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficiente intr-o situatie data Edwin Miller

Numarul/proportia persoanelor B A

Volumul de informatii si cunostinte Fig. Transferul international de cunostinte si informatii A = corespunde unei tari sau unei firmei mai putin dezvoltate B = corespunde unei tari sau firme mai dezvoltate Factorii de transfer de care depinde intensificarea transferului de informatii si cunostinte manageriale cu accent pe know-how: 1. nivelul de pregatire al populatiei 2. limbile straine cunoscute de populatia activa a unei tari 3. gradul de control si inregimentare al oamenilor la nivel macro si microsocial 4. marimea companiilor 5. mobilitatea si libertarea personala fata de cenzura 6. gradul de deschidere a societatii Diferenta de nivel de dezvoltare si de performante economice dintre doua tari, are drept cauza principala, diferentele in ceea ce priveste volumul si calitatea informatiilor si cunostintelor detinute. Particularitatile managementului comparat : - au o complexitate mai mare decat studiile clasice de management comparat pentru ca : o implica totdeauna managamentul din cel putin doua tari o implica totdeauna cel putin doua culturi o numarul de interdependente ce trebuie analizate este sensibil mai mare - impun asigurarea echivalentei in cadrul lor - volumul de munca este mai mare pentru ca este complex si asigura echcosturile sunt mai ridicate si diverse - dificultati deosebite Tipuri de abordari metodologice : - axate pe conceptualizare sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea si evaluarea sistematica a fenomenelor manageriale in viziune transnationala - focalizate asupra sintetizarii informatiilor referitoare la procesele si relatiile manageriale in viziune comparatista internationala, pe baza sistematizarii si gruparii informatiilor relevante in vederea conturarii intr-o perspectiva cuprinzatoare si generalizatoare a stadiului cunostintelor in acest domeniu Categorii de variabile luate in considerare intr-un studiu de management comparat : Diagrama Venn

Specifice intreprinderii

X W

Specifice teritoriului (national) Y

Specifice mediului international

X studii ce descriu inteactiunile dintre intreprinderi si mediul cultural sau institutional in care-si desfasoara activitatea Y studii care abordeaza interactiunile dintre mediul teritorial si international Z studii ce descriu interactiunile dintre intreprindere si mediul international W studii care abordeaza interactiunile dintre intreprindere, mediul national si international, ce reprezinta studii aprofundate de management comparat Diagrama VENN indica categoriile de variabile ce trebuie luate in considerare intr-un studiu de management comparat si care genereaza in mod direct si indirect particularitatile lui. Categorii de variabile : - specifice intreprinderii - specifice teritoriului - specifice mediului international Etapele managementului comparat : - stabilirea scopurilor o definirea culturilor o precizarea abordarilor echivalente si a celor identice o definitiveaza componenta echipei de realizare a studiului - precizarea tematicii cerinte: o conceptuala subiectul sa fie echivalent o importanta subiectului sa fie aceeasi o locul, specificitatea subiectului sa fie egale - esantionarea subiectilor de investigat o stabilirea categoriei de subiecti o dimensionarea judicioasa a esantionului o selectarea culturilor de investigat - traducerea materialelor implicate - masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management - administrarea desfasurarii investigatiei - analiza informatiilor privind elementele de management investigate - formularea concluziilor si valorificarea rezultatelor Metode si tehnici utilizate in studiile de management comparat : - metode si tehnici manageriale generale o analiza diagnostic o analiza factoriala o analiza functionala o Brainstorming o chestionarul o coeficientul de corelatie - metode si tehnici specifice o tehnici nonmetrice o grile de evaluare pluriculturala Tipuri de studii de management comparat dupa Nancy Adler - studii parohiale o investigheaza o singura cultura o cultura nu este abordata ca un factor, ca o variabila - studii etnocentrice o abordare standardizata a doua culturi o sunt puse sub semnul intrebarii similaritatile dintre fenomenele investigate si universalitatea concluziilor finale - studii policentrice

- studii comparative - studii geocentrice - studii sinergetice Managementul in Uniunea Europeana Principalele obiective : - promovarea progresului economic si social - afirmarea identitatii europene pe scena internationala - instaurarea cetateniei europene, ce completeaza cetatenia nationala - dezvoltarea unui spatiu de libertate, securitate si justitie Institutii : - Parlamentul European functii : o Exercita o functie legislativa o Imparte cu Consiliul UE puterea de decizie asupra bugetului o Exercita un control democratic asupra Comisiei UE - Consiliul Uniunii Europene atributii o Exercita puterea legislativa impreuna cu Parlamentul European o Coordoneaza politicile economice generale ale statelor membre o Incheie acorduri internationale cu state sau organizatii internationale o Imparte puterea de decizie asupra bugetului cu Parlamentul o Ia decizii necesare definirii si punerii in practica a politicii externe si de securitate - Comisia Europeana atributii o Propune textele legilor ce sunt prezentate Parlamentului si Consiliului o Garanteaza executarea legilor europene o supravegheaza aplicarea dreptului comunitar impreuna cu Curtea de Justitie o negociaza acorduri internetionale - Curtea de Justitie asigura respectarea si interpretarea uniforma a dreptului comunitar - Curtea de Conturi asigura : o Gestiunea financiara corecta a bugetului eurpean o Controleaza legimitatea si regularitatea veniturilor si cheltuielilor Uniunii In realizarea atributiilor ce le revin, aceste institutii colaboreaza cu: - Comitetul Economic si Social - Comitetul Regiunilor - Banca Europeana de Investitii - Banca Centrala Europeana Principiile guvernantei europene : - deschiderii exercitarea de catre institutiile europene in mod transparent a atributiilor ce le revin - participarii - responsabilitatii - eficacitatii - coerentei Valori comune referitoare direct la satisfactiile din procesele muncii - accent pe oportunitatile de dezvoltare personala la locul de munca - atentie aspectelor afective si placute la nivelul postului ocupat si al mediului in care lucreaza - importanta majora pe care o au securitatea si recompensele individuale. Intre tarile ce comun Uniunea Europeana exista numeroase si notabile diferente : - tari nordice cu culturi de tip germanic - tari mediteraneene cu culturi de tip latin - tari nou intrate in UE cu culturi de tip central-est-european Aceste diferente pot deveni sursa de avantaj competitiv pentru statele UE. In urma investigatiilor realizate de mai multi specialisti, s-a constatat ca in Europa se manifesta o tendinta de convergenta in planul valorilor prin : - descresterea valorii religiei ca sursa a obligatiilor morale

- dezvoltarea de sisteme politice democratice - cresterea valorii relatiilor sociale multiple - mun ca este o valoare culturala la fel de puternica ca si placerea - orientarea spre realizarea de sine globala - prefigurarea calitatii vietii ca o noua religie Concluzii referitoare la culturile europene si asiatice : - cultura europeana este masculina, de tip YANG, iar cea din Asia este feminina, de tip YIN - YANG si YIN sunt complementare, nu pot supravietui una fara alta, mai ales in situatii de criza. Rezulta necesitatea conlucrarii, a invatarii reciproce, a complementarii lor. Europa se caracterizeaza printr-o mare diversitate culturala, avand la baza un set de valori esentiale comune si/sau asemanatoare. Elemente esentiale ale strategiei de construire a economiei bazata pe cunostinte in UE - oameni - generarea ideilor - dezvoltarea ideilor - finantarea ideilor - piete globale si europene Pe baza lor s-a formulat patru obiective strategice : - construirea unei economii bazate pe cunostinte inclusive si dinamica - producerea unei cresteri economice accelerate si sustenabile - revenirea la utilizarea resurselor umane, reducand somajul la nivelul celor ami performante tari - modernizarea sistemelor de protectie sociala Domenii si actiuni prioritare de construire a economiei bazata pe cunostinte - Europa electronica - dezvoltarea pietei interne, imbunatatind performantele sectoarelor neperformante - dezvoltarea serviciilor financiare si realizarea unei piete integrate de capital - reconsiderarea intreprenoriatului si intreprinderilor europene - crearea unei zone autentice europene de cercetare stiintifica - reconsiderarea instrumentelor financiare comunitare - construirea societatii bazate pe cunostinte sa se fundamenteze pe valorile modelului social-european - investitiile cele mai bune pentru realizarea economiei bazata pe cunostinte sunt in educatie si training - cresterea gradului de ocupare a resurselor umane - evoluarea societatii si economiei spre integrare - imprimarea unei noi dinamici dialogului social Caracteristicile domeniilor si actiunilor de construire a economiei bazata pe cunostinte : - abordarea sistemica - focalizarea asupra ramurilor si domeniilor bazate pe tehnologii de varf - situarea educatiei, training-ului, invatarii continue si cercetarii stiintifice in prim planul alocarii resurselor si schimbarilor de realizat - acordarea unei atentii deosebite intreprenoriatului si intreprinderii Diferente in organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor Companiile britanice - iau forma holdingurilor, filialelor specializate pe produs - gradul de descentralizare a activitatilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingurilor, aparatul managerial este format dintr-un numar redus de persoane - problemele care afecteaza functionalitatea constau in : o scazuta integrare laterala a compartimentele functionale o comunicatii deficitare Firmele germane - sunt de cele mai multe ori organizate pe diviziuni sau functiuni - gradul de centralizare a deciziilor este ridicat - esalonul de varf este format dintr-un grup numeros de specialisti si functionari - structura organizatorica este de tip orizontal

formalizarea si birocratizarea sunt mai reduse decat in firmele din Franta si Marea Britanie deciziile majore se adopta in mod participativ, echipa manageriala ia forma consiliului managerial

Fimele franceze - structurate pe functiuni - grad ridicat de formalizare - procesele decizionale sunt centralizate - gradul de centralizare decizionala este mai ridicat decat in Germania - structuri organizatorice alcatuite din numeroase niveluri ierarhice Principalele asemanari si deosebiri Intensitatea manifestata caracteristici scazuta medie mare lungimea ierarhiei g mb f diferentierea functionala g mb f poderea personalului managerial-administrativ in total personal g mb f ponderea ierarhica la nivelul sefilor de echipa g mb f personalul administrativ si comercvial in raport cu muncitorii g mb f autoritatea manageriala fata de muncitori mb g f autoritata manageriala fata de personalul functional mb f g Managementul participativ si adoptarea deciziilor : In Germania : - se bazeaza pe coparticipare decizionala a muncitorilor in probleme de interes major pentru ei In Franta : - de tip institutional - mai putin dezvoltat In Marea Britanie : - la nivelul managementului de varf nu sunt precis delimitate Influenta decizionala - la nivelul celor trei tari, cu cat esalonul ierarhic este mai mare, cu atat infleunta decizionala este superioara - in Germania, infleunta decizionala a reprezentantilor salariatilor este mai mare - gradul de influenta a salariatilor in Franta si Marea Britanie este apropiat de cel din Germania Motivarea personalului In Germania : - managerii de varf acorda atentie motivatiilor de natura morala - se practica acordarea de bonusuri ridicate In Franta : - top managerii pretuiesc mult motivatiile de natura morala - beneficiaza de prime substantiale, ceva mai reduse decat in Germania - se acorda atentie loialitatii si supunerii - se recompenseaza mai mult vechimea decat performanta In Marea Britanie : - managerii de varf sunt inclinati sa aprecieze satisfactiile postului ocupat in functie de veniturile suplimentare salariului si promovarile de care beneficiaza - aplica criterii diferite de motivare insuficient centrate pe performanta Strategii de control In Franta - personal centralizat - birocratic In Germania centrat pe rezultate In Marea Britanie birocratica Managerii si stilul de conducere In Germania - competenta in domeniul de specialitate

- abilitati de coordonare - abordare caracterizata prin rationalitate - managerii provin din toate paturile sociale - stilul de conducere este predominant autoritar In Marea Britanie - pun accent pe abilitatile interpersonale, pe capacitatea de a influenta pe altii, de a negocia eficace - abordeaza organizatia ca o retea de relatii interindividuale - provin din patura sociala de varf In Franta - considera esential abilitatile organizatorice si de control - provin din patura sociala de varf - stilul de conducere este predominant autoritar si/sau paternalist Necesitatea euromanagementului - crearea unui nou mediu economic - reglementarile si premisele politice si sociale al oficialitatilor de la Bruxelles - experienta si eforturile managerilor euroeni - practica firmelor transnationale de a dezvolta centre europene Definirea si caracterizarea euromanagementului este dificila deaorece: - nu poate fi situat si analizat in cadrul unei singure culturi - identificarea si analizarea manifestarilor pe un spatiu mare si divers, nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi