COLEGIULNATIONAL ANA ASLAN TIMISOARA SCOALA SANITARA POSTLICEALA

REFERAT

MANAGEMENTULUI CALITII N SERVICIILE DE SNTATE

AUTOR Fota Iulian Lucian Anul III C

MANAGEMENTULUI CALITII N SERVICIILE DE SNTATE

Caracteristicile serviciilor de ocrotire a sntii Evoluia economiei moderne nscrie ntre orientrile sale fundamentale dezvoltarea i diversificarea serviciilor. n prezent se poate vorbi de o societate a serviciilor, afirmaie argumentat de expansiunea serviciilor i de creterea rolului acestora n viaa societii. Ocrotirea sntii reprezint un serviciu foarte important oferit populaiei. Grupate sub denumirea generic de sntate, aceste servicii au ca obiectiv asigurarea sntii populaiei, meninerea i refacerea capacitii forei de munc, fiind astfel profund implicate n crearea condiiilor materiale de existen a omului, n ridicarea calitii vieii. Starea de sntate are un coninut complex i se afl ntr-o relaie de intercondiionare cu evoluia 22522f57w social n ansamblu, cu celelalte componente ale economiei i calitii vieii. Aceasta este determinat de nivelul general de dezvoltare economico-social, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultur, i nu n ultimul rnd, de serviciile de sntate. Evoluia strii de sntate este influenat, n msur nsemnat, de nivelul de dezvoltare a serviciilor de ocrotire a sntii, de aria lor de cuprindere i de modul de organizare, de dimensiunile reelei unitilor sanitare, de dotarea lor tehnic i de ncadrarea cu personal de specialitate. Pentru caracterizarea strii de sntate se pot analiza anumii indicatori specifici ai acestor servicii, cum ar fi : suma alocat de la buget sau proporia n PIB, personalul medical, evoluia i structura sa pe profesiuni i nivele de pregtire, baza material, numrul de locuoitori ce revin la un pat de spital sau la un medic. Serviciile, n general, mbrac o serie de trsturi particulare, care decurg din specificul muncii desfurate n aceast sfer, trsturi ce permit identificarea lor, constituindu-se totodat n criterii de delimitare a serviciilor de celelalte componente ale activitii economice i sociale. Aceste trsturi influeneaz i modul de comercializare a serviciilor. Un fapt care trebuie menionat este c aceste trsturi nu se regsesc n totalitatea lor la fiecare tip de serviciu n parte. Serviciile de ocrotire a sntii se caracterizeaz prin : Forma nematerial- munca prestatoare de servicii din domenuil sntii nu se concretizeaz , de regul, n bunuri cu existen material, ci se manifest sub forma unor activiti sau faze ale unor procese. ntr-adevr, unele servicii de sntate au o expresie material, dar de o form specific (support material) i corespunztor, o existen de sine stttoare (de exemplu : filme de la radiologie, suportul de hrtie pe care se imprim rezultatele analizelor de laborator). Este de menionat ns, c valoarea intrinsec a formei materiale a serviciilor este, n general, mult inferioar informaiilor pe care le vehiculeaz. Nestocatibilitatea- serviciile nu pot fi pstrate n vederea unui consum ulterior Aceast caracteristic prezint numeroase avantaje, n sensul c asigur o eficien ridicat, prin eliminarea dificultilor legate de distribuia fizic, de manipulare, depozitare sau pstrare. n schimb, determin i o serie de neajunsuri, ami ales n asigurarea echilibrului cerere-ofert i realizarea efectiv a serviciului. Serviciile de sntate, odat oferite, dar neutilizate reprezint pierderi de mijloace materiale i umane (exemplu : oferta unui cabinet de asisten medical) Intangibilitatea- serviciile nu pot fi percepute, evaluate, utiliznd simurile fizice

Absena unor proprieti tangibile face imposibil aprecierea i verificarea calitii unui serviciu nainte de prestarea sau consumul acestuia (pacientul nu poate ti, n momentul n care este internat, n ce msur prestaia care i se va oferi va corespunde ateptrilor sale). Coincidena, n timp sau spaiu a produciei i consumului lor (inseparabilitatea produciei i consumului)- faptul c serviciile sanitare se exteriorizeaz sub forma unor activiti, impune, pentru realizarea propriu-zis a lor, prezena n acelai loc a prestatorului i beneficiarului. rice neconcordan de timp sau de loc se soldeaz cu pierderi de ofert i/sau cu cereri neacoperite. Nesincronizarea cererii de servicii de ocrotire a sntii a populaiei dintr-o anumit regiune cu oferta unitii sanitare care deservete zona respectiv se poate reflecta, fie ntr-o utilizare insuficient a paturilor, deci oferta nerealizat, fie n suprautilizare, deci cerere nesatisfcut. Consecine asemntoare sunt generate i de neasigurarea echilibrului spaial, adic o distribuie n profil teritorial a reelei unitilor prestatoare de servicii sanitare necorelat cu cererea populaiei de astfel de servicii. Inseparabilitatea de persoana prestatorului- serviciile sanitare nceteaz s mai existe din momentul ncheierii aciunii prestatorului (serviciul pe care l presteaz medicul nu are o existen de sine stttoare, separat de persoana acestuia). Eterogenitatea sau variabilitatea- neleas att n raport cu sectorul serviciilor privit n ansamblu (constituit din activiti cu caracter diferit), ct i cu fiecare serviciu n parte. Variaia este dependent de specificul prestatorului i/sau beneficiarului. Cadrul conceptual al calitii serviciilor de ocrotire a sntii n serviciile medicale, un element- cheie este Calitatea. Este util s se expliciteze coninutul noiunii de calitate, pornind de la modul cum este abordat n studiile filosofice. Termenul calitate provine din latinescul qualis, care nseamn fel de a fi. n timp, noiunea de calitate a fcut obiectul analizei multor filosofi, ncepnd cu Aristotel, trecnd prin filosofia clasic german i ajungnd la curentele filosofice contemporane. Teoria semnificaiei este specific curentelor contemporane i notific faptul c, de obicei, nu se lucreaz cu ntreaga realitate, ci cu aspectele semnificative ale acesteia, celelalte considerndu-se invariabile. Aceste aspecte semnificative sunt tocmai caracteristicile de calitate. Standardul ISO 8402 Terminologia calitii definete calitatea ca reprezentnd ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer acestuia capacitatea de a satisface nevoi explicite sau implicite. Astzi se manifest tendine de lrgire a nelesului calitii, ea nu nseamn doar satisfacerea clienilor, ci i satisfacerea interesului general. Standardul ISO 9004 consider c statul trebuie s se implice n calitate, deoarece prin ea se promoveaz libertatea, se d un sens responsabilitii, fiind n acelai timp un factor de edificare a societii i civilizaiei. Ca i produsele, serviciile prezint o mare diversitate, din acest motiv i caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Dei serviciul este o aciune omogen i prezint o unitate, el poate fi analizat, prin elementele sale discrete, caracteristicile calitative. Teoria calitii se aplic integral i serviciilor sanitare, dar sunt de observat cteva particulariti. Cele trei perioade din viaa unui serviciu i anume prestarea, vnzarea i utilizarea lui, prin faptul c se desfoar simultan i n prezena furnizorului, determin o legtur direct ntre acesta i client. Astfel, clientul are posibilitatea s analizeze imediat calitatea. Prin caracteristicile calitative trebuie s se exprime modul cum se comport prestatorul serviciilor sanitare, n special dialogul purtat. Foarte mare importan au relaiile care se stabilesc ntre prestatorii de servicii i clienii lor, pe termen lung. Acest lucru face s apar caracteristici ale serviciilor precum: gentilee, curtoazie, onestitate, respect.

Calitatea serviciilor depinde i de comportamentul clienilor. Gusturile fiind mprite, trebuie s existe posibilitatea oferirii unei game de servicii pentru a le satisface pe toate. Trebuie acordat asisten n cazul n care clientul este ignorant, trebuie s-i fie date informaii suplimentare, sfaturi. De exemplu, pentru a beneficia de serviciile unui medic, i clientul, respectiv pacientul, trebuie s ofere informaii complete asupra problemelor sale. Datorit nestocabilitii serviciilor, punctualitatea, promptitudinea n prestare reprezint caracteristici calitative ale acestora, deoarece clientul nu dorete s-i consume mult timp. Aceste caracteristici depind i de capacitatea furnizorului de servicii sanitare de a prelua variaii mari ale cererii, fapt care impune proiectarea adecvat a punctelor de primire a pacienilor. Se pot identifica astfel drept caracteristici timpul de acces, timpul de ateptare, timpul de servire. Intangibilitatea serviciilor genereaz estomparea mai rapid n timp a serviciilor, n mintea beneficiarului rmnnd doar anumite aspecte. Impresia de ansamblu este cea care domin. La formarea impresiei de ansamblu a pacientului asupra calitii serviciului medical care i s-a oferit, concur mai muli factori: calitatea actului medical, care este determinat de pregtirea i specializarea personalului medical, dar i de dotrile unitii sanitare cu aparatur de performan ridicat calitatea condiiilor hoteliere pe care le ofer unitatea sanitar (hran, curenie) Definirea calitii ngrijirii nainte de a putea discuta despre managementul calitii, trebuie definit calitatea ngrijirii n interiorul unei instituii de ngrijire a snii. Ce este calitatea ngrijirii? Calitatea ngrijirii este un concept dinamic cu mmulte dimensiuni. Dimensiunile sale sunt dependente att de perspectiva persoanei care rspunde la ntrebare, ct i de contextul social, organizaional i de mediu. Aceeast definiie se va modifica pe msur ce vor fi elaborate i acceptate noi cunotine. O definiie a calitii ngrijirii trebuie s includ care sunt perspectivele, bazate pe ce valori i pe ce cunotine i resurse. Definiia calitii ngrijirii de sntate se bazeaz pe valolri unice din cadrul culturii (att cultura profesional, ct i cultura etnic) i pe contextul situaiei. Este imposibil s defineti calitatea ngrijirii fr a ine seama de valorile ce se afl n spatele individului, de situaia social i profesional. Dimensiunile calitii ngrijirii Accesibilitatea ngrijirii- uurina cu care pacienii pot obine ngrijirea de care au nevoie, atunci cnd au nevoie. Specificitatea ngrijirii- gradul pn la care se asigur ngrijire corect, dat de starea curent a activitii. Continuitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea necesitat de pacieni este coordonat ntre practicieni i ntre organizaii, n timp. Eficacitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este abordat ntr-o manier corect, fr erori, n funcie de starea curent a activitii. Efectivitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea primit are efectul dorit cu un minimum de efort, cheltuieli ssau risip. Orientarea spre pacient- gradul pn la care pacienii i familiile lor sunt implicai n procesul de luare a deciziiilor n problemele ce in de de sntatea lor i gradul n care ei sunt satisfcui de ngrijirea primit. Sigurana mediului de ngrijire- gradul pn la care mediul este lipsit de hazard sau pericol. Orarul ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este acordat pacienilor atunci cnd este necesar

Trebuie avut n vedere i faptul c asupra serviciilor sanitare se poate crea o aureol, n sensul c un pacient mulumit transmite prerea sa altor 3 persoane, pe cnd unul nemulumit la 11. Prestatorul de servicii sanitare trebuie s sondeze mereu prerea clienilor. Pornind de la premisa c medicina este o afacere uman, orice organizaie din domeniul sntii trebuie s dein mereu informaii despre trebuinele i ateptrile oamenilor, dar s le i ofere acestora informaii despre activitatea pe care o desfoar. Lipsa informaiilor genereaz adesea speculaie sau false informaii. Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea serviciilor. Mai mult dect n cazul produselor, clienii fac comparaii ntre servicii similare i preul nu mai este argumentul decisiv n alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert cum este cel al serviciilor, singurul lucru cert este: clientul evalueaz calitatea. Studiile actuale de management sanitar Managementul serviciilor medicale presupune analiza unui ansamblu de procese prin care metodele i tehnicile specifice tiinei managementului sunt operaionalizate n practica sanitar. Sunt supuse studiului toate elementele actului medical i paramedical pe durata desfurrii activitilor sanitare, procesele prin care se ating obiectivele unitilor sanitare prin intermediul subsistemelor ncorporate, al resurselor umane, materiale, financiare i informaionale necesare realizrii eficiente a actului medical precum i aciunilor personalului care coordoneaz desfurarea corespunztoare a serviciilor medicale, utiliznd un complex de proceduri i modele pentru realizarea scopurilor n condiii optime. Analiza proceselor de management sanitar trebuie completat cu elementele complexe specifice relaiilor manageriale, respectiv studierea raporturilor stabilite ntre componenii sistemului medical i componenii celorlalte sisteme de contact. Aceast analiz se efectueaz printr-o tripl dimensiune: tehnic, social i uman. Unii economiti americani, observnd libertatea relativ de fixare a preurilor activitilor sanitare din ara lor, predominana asigurrilor sociale private i raionamentele n termeni de pia, au acordat n lucrrile de specialitate o anumit prioritate aspectelor legate de risc i incertitudine. Ali economiti, n special cei europeni, pornind de la existena unor tarife reglementate ale activitii sanitare i aria extins a asigurrilor sociale publice, consider economia sanitar ca domeniu al economiei generale. Cei din prima categorie acord o atenie sczut faptului c, i n rile n care intervenia statului este redus, ocrotirea sntii este un obiectiv al politicii guvernamentale. Ceilali, restrngnd studiile la gestiunea spitalelor publice i la problemele financiare, nu iau totdeauna n considerare nevoile de asisten medical ambulatorie i existena sectorului sanitar privat. Toi economitii ntmpin o dificultate comun i anume cuantificarea produsului sntii, evaluarea factorilor cantitativi i calitativi ai eficienei activitii sanitare. Departe de a fi o problem simpl, ca n majoritatea activitilor economice, aceste evaluri conduc la mari controverse. Dac se pune problema rigorii conceptuale la nivelul microeconomic cu referire la prestaiile medicale efectuate, zilele de spitalizare, consumurile de medicamente i materiale sanitare, atunci pentru stabilirea eficienei aciunii respective trebuie s se studieze efectele acesteia asupra strii de sntate. Din pcate, aa cum arta I. Illich (1975), efectele respective nu sunt ntotdeauna corelate cu consumul de acte medicale. Aadar, studiile de economie sanitar i problematica evalurii factorilor calitativi ai eficienei activitii medicale implic formarea de specialiti n acest domeniu. Obligaia preliminar i esenial a economistului din sfera ocrotirii sntii este de a converti domeniul la disciplina sa. Dup aceea, se poate proceda la stabilirea obiectivelor, a particularitilor economice i formularea procedurilor favorabile. Creterea costurilor din sfera serviciilor medicale, concomitent cu imensele progrese tehnice nregistrate n domeniul ocrotirii sntii, impun stabilirea de politici economice, de previziuni i limite pentru finanarea acestui tip special de activiti sociale.

n acest context, devine oportun studierea problemei nevoilor mari de servicii medicale n raport cu resursele limitate, analiza cererii i a ofertei din sistemul sanitar, stabilirea modalitilor de tarifare i finanare, cu respectarea criteriilor de eficien. FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR MEDICALE Meritul definirii funciunilor managementului revine lui Henry Fayol, specialitilor n acest domeniu revenindu-le sarcina aplicrii i detalierii acestora pe diferitele segmente de cercetare. n ara noastr, remarcabile sunt studiile catedrei Management din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureti. Previziunea serviciilor medicale Funciunea de previziune (O. Nicolescu, I. Verboncu Management, 1995) vizeaz ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc principalele obiective ale activitilor sanitare i componentele unitilor medicale precum i resursele necesare realizrii acestora. Previziunea serviciilor medicale prezint soluii n legtur cu problemele care trebuie i pot fi soluionate la nivelul unitilor sanitare, n raport cu resursele existente, fondurile alocate, personalul medical ncadrat i baza tehnico-material din dotare. Urmare acestor studii, se stabilesc prognoze avnd un orizont de timp de minim 10 ani, cu caracter orientativ. Prognozele normative i exploratorii subliniaz principalele aspecte ale derulrii serviciilor medicale, evideniind informaiile referitoare la principalele activiti ale unitilor sanitare. Studiile de previziune conduc i la stabilirea unor planuri cu orizont de timp de 1-10 ani, prin care se relev obiectivele unitilor sanitare prezentate n detaliu i resursele necesare realizrii acestor obiective. De asemenea, din rapoartele de previziune se obin programe cu un orizont de timp relativ sczut (o zi, un an). Acestea au caracter de detaliu (unele chiar orare) iar elementele vizate au un grad mare de siguran. La nivelul serviciilor medicale, sunt analizate toate aspectele legate de subuniti sanitare (cabinete medicale din asistena primar i din ambulatoriul de specialitate, secii medicale), activitile prestate efectiv, personalul din domeniul ngrijirilor medicale (sanitar i auxiliar), precum i aciunile conexe i colaterale (personal administrativ, contabil, aprovizionare, spltorie, bloc alimentar, sterilizare etc.). n ultimii ani, s-au nregistrat progrese deosebite n domeniul previziunii serviciilor medicale, astfel nct unitile sanitare au stabilit un planning specific al activitilor proprii. n ceea ce privete abordarea metodologic a acestui domeniu, este necesar a se anumera modelele extrapolrii, simulrii, corelaiei i tehnica Delphi. n condiiile n care literatura de specialitate din ara noastr este deficitar n acest domeniu, devine necesar fundamentarea ofertei de servicii medicale n raport cu cererea i resursele disponibile. Organizarea serviciilor medicale Funciunea de organizare a serviciilor medicale vizeaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc aciunile specifice activitilor sanitare precum i gruparea acestora pe posturi, secii medicale n vederea obinerii obiectivelor previzionate n cele mai bune condiii. Prin aceast funciune se stabilesc modalitile concrete de realizare a obiectivelor unitilor sanitare i persoanele implicate n atingerea acestora. Astfel, sunt supuse analizei ntreaga gam de resurse disponibile: umane, materiale, financiare i informaionale. Analizele se efectueaz att la nivelul unitii sanitare ct i pe principalele sale componente. Astfel, la nivelul general al unitii sanitare, organizarea serviciilor medicale se materializeaz prin elaborarea unor structuri organizatorice n conformitate cu necesitile reale i aplicarea unui sistem informaional corespunztor obiectivelor unitii sanitare. Acest cadru de

realizare a atributului de organizare este specific personalului din managementul superior al unitii sanitare, acela care asigur eficiena de ansamblu a serviciilor medicale. Totodat, o atenie deosebit trebuie acordat organizrii fiecrei subuniti administrative: secii cu paturi, uniti de primiri urgene, laboratoare clinice i de radiologie, farmacii, ambulatorii de specialitate, compartimente financiar-contabile i de deservire etc. Analizele organizaionale se bazeaz pe elementele specifice acestei discipline (analiza drumului critic, analiza variabilelor organizaionale, graficul GANTT etc.). Coordonarea serviciilor medicale Funciunea de coordonare a serviciilor medicale se refer la ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz aciunile personalului unitilor sanitare, n conformitate cu previziunile i organizarea prestabilit a unitilor sanitare. Acest atribut const ntr-o studiere a serviciilor medicale prin analiza dinamic, desfurate n timp. Argumentul oportunitii acestui gen de analiz const n caracterul dinamic manifestat de unitatea sanitar pe durata desfurrii serviciilor medicale specifice raportat la mediul ambiant (inclusiv solicitanii de ngrijiri medicale). De asemenea, este necesar analiza aciunilor complexe i inedite ale comportamentului personalului unitilor sanitare pe diferitele sale subsisteme, genernd un feed-back corespunztor care s determine optimizarea lurii deciziilor. Coordonarea serviciilor medicale implic o comunicare adecvat la toate nivelurile managementului unitilor sanitare, asigurndu-se transmiterea de informaii operative. Coordonarea bilateral se realizeaz ntre managerii unitilor sanitare i un anumit subordonat asigurnd prevenirea apariiei de distorsiuni i realizarea feed-back-ului, cu consum semnificativ de timpi operativi. Coordonarea multilateral presupune existena unei comunicri simultane dintre managerii unitilor sanitare i mai multe persoane din subordine, n scopul obinerii beneficiilor specifice managementului de tip participativ. Aadar, coordonarea serviciilor medicale depinde de latura uman a managerilor, cu efecte deosebit de importante asupra asigurrii flexibilitii, adaptabilitii i creativitii unitilor sanitare. Antrenarea serviciilor medicale Aceast funcie se refer la ansamblul proceselor de munc specifice activitilor sanitare, prin care se determin personalul medical i economic ce contribuie la realizarea atribuiunilor specifice. Antrenarea serviciilor medicale, ca atribut al managementului sanitar, se bazeaz pe scrile motivaionale, pe aspectele fundamentale ale unitilor sanitare i necesitilor specifice, ordonate n funcie de succesiunea aciunilor proprii. Aceast funciune e specific managementului cu rol decisiv, ntruct asigur concretizarea celorlalte funciuni: previziunea, organizarea i coordonarea. Control-evaluare n sfera serviciilor medicale Atributul de control-evaluare reprezint ansamblul proceselor prin care realizrile unitilor sanitare, pe fiecare secie i compartiment n parte, se evalueaz i se compar cu obiectivele stabilite, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i amplificrii efectelor pozitive. . Atributul de control-evaluare conduce la explicitarea unor elemente eseniale desfurrii actului medical: evaluarea activitilor prestate; compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite; evidenierea diferenelor constatate ntre efecte i scopurile propuse iniial; stabilirea cauzelor care au condus la apariia de abateri (eventuale) de la standardele cunoscute; realizarea coreciilor necesare n scopul eliminrii aspectelor negative i amplificrii efectelor pozitive.

Se impune o precizare: activitatea de control trebuie s aib caracter preventiv i flexibil n evaluarea activitii personalului, mentinnd totodat caracterul riguros al legislaiei de specialitate. Concluzii privind funciunile managementului serviciilor medicale Din elementele prezentate anterior, rezult c - asemntor managementului general la nivelul serviciilor medicale principalele atribute sunt cele referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. Analiza sistemic a acestor atribute necesit, pe lng analiza individual a acestora, un studiu detaliat asupra relaiilor dintre acestea. Managementul modern pune accent pe atributele de previziune i antrenare, n defavoarea funciunilor de organizare i control care i puneau amprenta n urm cu trei decenii. Acest fapt a condus la manifestarea larg a managementului de tip participativ, previzional. Managementul serviciilor medicale trebuie studiat ca un sistem alctuit din subsisteme, pe elementele specifice i relaiile de interdependen dintre acestea. Rezultatele analizei sistemice a managementului serviciilor medicale conduc la constatri deosebit de importante i anume: PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR MEDICALE A. Principiul concordanei management-mediu Caracterul dinamic al dezvoltrii economice, tehnice, sociale, tiinifice i culturale genereaz modificarea variabilelor specifice managementului serviciilor medicale n raport cu mediul ambiant. Factorii endogeni i exogeni determin schimbri profunde la nivelul proceselor i relaiilor de management sanitar. Acest fapt implic asigurarea unui echilibru ntre parametrii managementului serviciilor medicale i elementele specifice fiecrui furnizor de servicii medicale. Concordana dintre management i mediul ambiant asigur funcionalitatea unitilor sanitare n condiii de eficacitate, prin realizarea adaptrii sistemului la situaia specific i n contextul social n care se desfoar actul medical. Principiul asigurrii eficienei Manifestarea i desfurarea proceselor i relaiilor proprii managementului serviciilor medicale trebuie s ia n considerare minimizarea eforturilor i maximizarea efectelor muncii prestate, n scopul atingerii obiectivelor unitii sanitare cu cele mai bune rezultate. Asigurarea eficienei activitilor medicale presupune cunoaterea i aplicarea unui complex de metode i tehnici de calcul, a unor modele matematice care pot conduce la stabilirea optimului n atingerea obiectivelor stabilite. Aceste aspecte au fost pe larg prezentate n cartea mea Evaluarea eficienei activitilor sanitare>, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002. Principiul motivrii factorilor de decizie n context managerial, motivarea presupune utilizarea unui sistem de stimulare a personalului de execuie de ctre factorii de decizie pentru asigurarea realizrii optime a obiectivelor specifice furnizorilor de servicii medicale. Prin aplicarea practic a acestui principiu, se realizeaz anumite corelaii ale intereselor personalului de conducere cu cele ale personalului de execuie, n scopul meninerii funcionalitii unitii sanitare n condiii de eficien. Prghiile necesare realizrii efective a acestui principiu constau n utilizarea sistemului de premiere pentru rezultate deosebite obinute n munc, a sistemului stimulativ de salarizare i promovare n munc, a stabilirii de calificative n aprecierea activitii, precum i utilizarea dup caz a sistemului de sancionare material, administrativ, disciplinar sau penal. n cazul furnizorilor de servicii madicale din sistemul privat, prghiile utilizate pentru aplicarea motivrii personalului se pot completa cu elementele de repartizare a profitului specifice societilor medicale.

Principiul managementului participativ Aplicarea principiului managementului participativ presupune atragerea n procesul de management a specialitilor, n situaia unor procese i relaii complexe de conducere. Managementul participativ este specific serviciilor medicale dinamice i de anvergur, cu elemente inedite n componenta mediului ambiant i un impact major al progresului tehnic. Utilizarea efectiv a acestui principiu implic un nivel ridicat de pregtire profesional i structuri organizatorice flexibile, corespunztoare unei dezvoltri accelerate i echilibrate. MANAGERII DIN SISTEMUL SERVICIILOR MEDICALE A. Conceptul de manager n sistemul serviciilor medicale Managerii reprezint persoanele care ocup funcii de conducere i care coordoneaz activitatea unei organizaii, lund decizii de conducere cu efecte favorabile asupra aciunilor personalului de execuie i atingerii obiectivelor stabilite. La nivelul sistemului serviciilor medicale, specificul activitilor managerilor const n arta conducerii materializat n reuita aciunilor proprii i ale personalului din subordine. Competenele i responsabilitile managerilor din sistemul sanitar sunt de mare anvergur n comparaie cu serviciile personalului de execuie. Totodat, prin intermediul acestora se asigur exercitarea atribuiunilor specifice managementului serviciilor medicale i anume previziunea, organizarea, coordonarea, control-evaluarea. Manifestarea plenar a aciunilor specifice managerilor din sistemul sanitar implic evidenierea cunotinelor de specialitate, a calitilor i aptitudinilor necesare realizrii actului de conducere. Managerii trebuie s posede caliti native specifice (capacitatea de concentrare, puterea de reinere, spiritul de observaie), precum i nsuirea unei pregtiri generale n domeniul economic, social, juridic, psihologic, tehnic i statistic. Specific managerilor este capacitatea lurii unei decizii optime n raport cu condiiile n care se desfoar activitatea, utiliznd cunotine economico-sociale, abilitatea coordonrii muncii personalului de execuie n contextul necesitii asigurrii eficienei n realizarea obiectivelor propuse. Capacitatea managerial (leader-ship) se constituie din rezultatele unui complex de nsuiri: cunotine profesionale, aptitudini, caliti, talent, pregtire general i economico-financiar. n acest context, managerul are posibilitatea exprimrii potenialului activ i manifest, contribuind la funcionalitatea unitii sanitare. O meniune special se impune a fi fcut: capacitatea managerial trebuie s se exprime n contextul constrngerilor financiare, legislative i de alt natur existente n practica curent. La nivelul sistemului sanitar romnesc, managerii sunt - n majoritate medici, fapt ce conduce la unele dezbateri cu privire la oportunitatea meninerii acestui model. n rile dezvoltate, cu economie de pia avansat, acest atribut al conducerii unitilor sanitare revine economitilor, mult mai familiarizai cu activitile manageriale prin pregtirea profesional specific. n ara noastr, pe fondul unei crize acute de economiti la nivelul furnizorilor de servicii medicale precum i din considerente de ordin conservatorist, posturile de manageri continu s fie ocupate de medici, cu efectele pe care le regsim n prezent. Rezultatul este acela c au fost scpate> aspectele de ordin socio-psihologic, unitile sanitare pierznd medici buni pentru posturi de manageri mediocri. Elementele prezentate anterior conduc la ideea necesitii asigurrii la nivelul furnizorilor de servicii medicale a profesiunii de manager, ceea ce presupune o pregtire temeinic n domeniu, experien n munc i cursuri de management. La nivelul sistemului sanitar, practica european pledeaz pentru ncredinarea posturilor de manageri personalului cu pregtire superioar economic, n condiiile n care mijloacele economice pentru realizarea obiectivelor conduc la stabilirea soluiilor optime de desfurare a activitii.

B. Tipuri de manageri n sistemul serviciilor medicale Sintagma tip de manager> se refer la ansamblul caracteristicilor eseniale ale conductorilor din sistemul serviciilor medicale aflai ntr-o anumit ierarhie funcional, cu trimitere la pregtirea profesional, calitile i aptitudinile necesare abordrii proceselor i relaiilor manageriale n activitatea curent, deosebit de alte categorii de manageri situate pe nivele ierarhice diferite. Tipul de manager este influenat de caracteristicile unitii sanitare, de sistemul de organizare i desfurare a activitilor de ngrijiri medicale, de nivelul competenelor acordate, potenialul resurselor umane existente i n special a acestei categorii profesionale cu nalt coninut de complexitate (uneori contradictorie!) care sunt medicii. n sistemul sanitar, se disting dou tipuri de manageri i anume: managerii participativi, care dein o pregtire profesional complet din punct de vedere managerial dar i sub aspectul muncii specifice personalului condus, rezultnd o bun colaborare cu salariaii de pe toate nivelele ierarhice; comunicarea cu executanii este facil iar delegarea de autoritate este frecvent; managerii autoritari, care accentueaz importana relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd rar delegarea de autoritate sau consultaiile cu personalul din subordine; amplificarea funciunii manageriale de comand conduce la diminuarea relativ a iniiativei i creativitii personalului, accentul cznd pe realizarea strict a sarcinilor i obiectivelor unitii sanitare. Se constat, din observaiile efectuate, predominana stilului autoritar n managementul serviciilor medicale. Pe perioade scurte de timp i pentru situaii speciale, managerii de tip participativ pot aciona ca manageri autoritari, cum i reciproca este valabil. C. Desfurarea activitii managerilor din sistemul serviciilor medicale La nivelul unitilor sanitare, majoritatea managerilor sunt medici care au atribuiuni i responsabiliti de conductori, dar ndeplinesc i sarcinile specifice actului medical. Aceast problem este deosebit de controversat n ara noastr i nu se regsete n celelalte ri europene, posturile respective fiind ocupate de economiti cu specialitatea management. Aceast situaie special existent n Romnia genereaz discuii pe tema utilizrii timpului de lucru i a rezultatelor obinute n raport cu activitatea managerial prestat. Pentru managerii din sistemul sanitar, gestionarea timpului influeneaz rezultatele unitilor medicale n ansamblul lor i pe fiecare secie sau compartiment n parte. Anchetele efectuate cu privire la utilizarea zilei de munc au relevat faptul c durata variaz ntre cinci ore pe zi, structurate n circa trei ore activiti medicale i dou ore activiti manageriale la care se adaug contravizitele (circa dou ore activitate medical, dup amiaza) i respectiv nou ore pe zi, structurate n circa ase ore activiti medicale i trei ore activiti manageriale. Analiznd structura timpului de munc al managerilor din sistemul sanitar sub aspectul categoriilor de activiti specifice, se constat urmtoarele: - ponderea activitilor medicale este foarte ridicat, atingnd 65-70% din timpul de lucru; - timpul afectat muncii de concepie managerial este foarte sczut, sub 3%; - timpul alocat documentrii este sczut, cca 5%; - timpul afectat edinelor este de aproximativ 5%; - fragmentarea timpului de munc se manifest cu mare intensitate, activitatea desfurndu-se cu intermitene pe intervale diferite, accentuate de frecventele convorbiri telefonice; - timpul afectat evalurii activitii unitii sanitare, soluionrii problemelor de admistraie, coresponden, relaii cu publicul (audiene) i alte elemente specifice deine o pondere foarte sczut; - timpul foarte sczut sau inexistent pentru nsuirea i aplicarea n activitatea curent a principiilor, metodelor i tehnicilor specifice tiinei managementului (analize diagnostic, tabloul de bord, brainstorming etc).

Aceste aspecte constatate n desfurarea activitii managerilor din sistemul sanitar conduc la necesitatea reevalurii pregtirii profesionale a personalului ce poate ocupa posturi de manageri generali n cadrul unitilor medicale impunndu-se schimbri substaniale i n acest domeniu. D. Creterea eficacitii muncii managerilor Programarea i restructurarea corespunztoare a managerilor din sistemul sanitar sunt condiii eseniale pentru creterea eficacitii muncii. Numai n felul acesta managerii pot soluiona contradicia dintre multitudinea sarcinilor de realizat i posibilitile umane limitate. Pentru soluionarea acestor probleme deosebite nu exist o formul unic, ci numai reguli desprinse din analiza muncii prestate de ctre managerii unitilor sanitare (vezi Management, 1995 O. Nicolescu, I. Verboncu) i anume: - utilizarea timpului pentru problemele cele mai importante ale unitii sanitare n derularea activitii curente, celelalte putnd fi atribuite prin delegare de competen; - concentrarea eforturilor asupra aspectelor prioritare pentru realizarea obiectivelor unitii sanitare; - asigurarea unor perioade compacte de calm n munca individual, pentru rezolvarea problemelor cheie; - soluionarea problemelor cele mai dificile dimineaa, la nceperea programului de lucru; - realizarea sarcinilor cotidiene cu caracter formal spre sfritul programului; - asigurarea unei selecii a problemelor ce urmeaz a fi transmise spre soluionare specialitilor; - programarea unei rezerve zilnice de timp pentru rezolvare problemelor neprevzute sau urgente; - colaborarea prin sistemul managementului participativ cu diferitele categorii de personal de conducere n rezolvarea problemelor fundamentale ale unitii sanitare. Spre exemplificare, experii Asociaiei Americane de Management au structurat ziua de lucru pentru un manager la nivel superior astfel: - primele 90 minute, perioad pentru efectuarea fr ntrerupere a activitilor complexe, ce presupune munc de calitate specific soluionrii sarcinilor de importan i dificultate major, fr a fi deranjat dect n situaii excepionale, precizate secretariatului n mod expres; - perioad de 30 minute pentru probleme urgente i vizitatori importani, convorbiri telefonice necesare; - perioada pentru rezolvarea problemelor care necesit concentrare i continuitate, alternate cu probleme nesemnificative (controale i verificri scurte, telefoane). n msura n care aceast procedur poate fi respectat, chiar n proporie de 70-75%, atunci efectele sunt asigurate i se evit ca managerul s nu vad pdurea din cauza copacilor>, s-i dispenseze deciziile iar aciunile importante s se amestece cu cele insignifiante. Analiza raporturilor manageri personal de execuie Raporturile manageri personal de execuie trebuie analizate prin prisma relaiilor interpersonale, lund n considerare importana deosebit a resurselor umane n managementul serviciilor medicale. Aceste raporturi subliniaz aciunea grupurilor de munc n contextul manifestrii cu eficacitate a calitilor managerilor: puterea de comunicare, acceptarea sensului opiniilor subordonailor i a caracterului subiectiv al unor aciuni, aplicarea msurilor de stimulare sau sancionare dup caz, recunoaterea posibilitii de eroare n munc, aplicarea sistemului de management participativ sau autoritar n raport i situaiile concrete existente la un moment dat etc. Deosebit de important dar greu de realizat este realizarea sarcinilor de serviciu n condiii de echip, prin aplicarea principiului compatibilitii psihologice a managerilor i personalului de execuie precum i prin aciuni unitare n scopul atingerii obiectivelor propuse.

Munca n comun este necesar dar nu este i suficient, impunndu-se relaii de colaborare, cooperare i chiar de afectivitate. n acest context, selecia personalului este o problem-cheie iar efectele recrutrii pe principii subiective, aleatorii (citete impuse) sunt deosebit de negative - n special n cazul ocuprii unor posturi de conducere. Raporturile dintre manageri i personalul de execuie trebuie s se bazeze pe un tratament corect, echidistant. Managerul trebuie s neleag i s accepte ideea unui tratament al subordonailor similar celui n care este tratat de superiorii si, respectnd personalitatea i demnitatea fiecrei persoane. Oamenii trebuie luai aa cum sunt ei, cu calitile i defectele lor iar nu aa cum ar trebui s fie, n condiii ideale. Pentru realizarea unor raporturi fireti i cu efecte pozitive asupra atingerii obiectivelor, sunt necesare contacte directe ntre manageri i personalul de execuie. Fiecare salariat trebuie tratat n mod difereniat, innd seama de aspectele cu caracter subiectiv, deprinderile personale, problemele specifice i pregtirea de specialitate. Respectarea principiilor de munc este obligatorie dar formele de aciune sunt i trebuie s fie flexibile, diverse. De aceea, este oportun informarea salariailor n legtur cu elementele noi care influeneaz activitatea unitii sanitare i n special, cele cu efecte asupra salariailor. Deosebit de important este asigurarea unui climat de colaborare i ncredere, cu influene directe asupra rezultatelor n munc. Managerii trebuie s fac dovada autoritii prin pregtirea profesional manifestat n activitatea curent iar nu prin varii metode de constrngere. Asumarea rspunderii pentru nempliniri este necesar dar greu de realizat n sfera managerilor generali, dar trebuie cunoscut i acceptat. Motivarea personalului de execuie din cadrul unei uniti sanitare este important n condiiile existenei unui sistem de salarizare corespunztor. Stimularea personalului trebuie completat cu explicitarea rezultatelor obinute de personalul de execuie, gradul de realizare a sarcinilor i performanele obinute, dup caz. Desigur, recompensele materiale acordate pentru rezultate deosebite n munc trebuie completate cu recompense morale, n scopul autodepirii performanelor curente. Pe lng motivarea personalului, se pune problema controlului asupra activitii prestate. Controlul trebuie realizat n condiii fireti, de normalitate, ntruct excesele sunt neavenite, cu implicaii negative asupra iniiativei, a creativitii. Reciproca este valabil, n sensul c lipsa controlului conduce frecvent la nerealizarea sarcinilor i responsabiliti sczute. Bibliografie: 1. 2. 3. 4. 5. 2000 6. 2000 Olaru, M- Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Ionescu, S Excelena industrial, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Ioncic, M; Stnciulescu, G ; Minciu, R Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureti, 1997 xxx Standardul ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular Vladescu, C (coordanator)- Managementul serviciilor de sntate, Ed. Uranus, Bucureti, Tnsescu, P. Managementul financiar al servicilor de sntate, Ed.Economic, Bucureti,