EXAMEN de sfrit de curs: TEST GRIL BINE AI VENIT la

DEFINIREA NOIUNILOR

STUDIUL BIBLIOGRAFIEI

CURSUL de Management al marketingului

FAMILIARIZAREA CU NOIUNILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI

STUDII DE CAZ RELEVANTE Cuprinde 14 TEME FORMAREA ABILITILOR PENTRU CONDUCEREA EFICACE A ORGANIZAIILOR N ECONOMIA DE PIA

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

TESTE DE VERIFICARE SEMINARII

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Titularul cursului: prof.univ.dr. Popescu Dumitru Asistent: as. univ. Raluca Creoiu SUCCES N NOUL AN UNIVERSITAR!

nsuirea i formarea deprinderilor iniiale n managementul marketingului nelegerea rolului i importanei managementului marketingului n viaa i activitatea organizaiilor nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor n selectarea, formarea i perfecionarea resurselor umane necesare structurilor de marketing formarea deprinderilor n proiectarea, implementarea, readaptarea i utilizarea sistemului informaional pentru managementul marketingului

cunoaterea funciilor managementului n conexiune cu funciile marketingului

consolidarea deprinderilor de instrumentare a metodelor i tehnicilor de management al marketingului

cunoaterea tendinelor i orientrior pe plan mondial n privina marketingului

OBIECTIVELE CURSULUI

dezvoltarea capabilitilor de a colecta, selecta i utiliza oportun informaiile de marketing

iniierea n fundamentarea i elaborarea strategiilor i tehnicilor de management al marketingului

formarea deprinderilor n organizarea structural i procesual a marketingului

Tema 1 Geneza i evoluia managementului organizaiilor

Cuprinsul temei:
1.1. Management, manager, noiuni introductive; 1.2. Geneza i evoluia managementului organizaiilor; 1.3. Sistemul organizaional; 1.4. Funciile managementului; 1.5. Managementul integrat al marketingului; Concluzii; Bibliografie.

1.1. Management, manager, noiuni introductive

M A N A G E M E N T

tiin - se fundamenteaz pe cunotinele puse la dispoziie

de tiina conducerii, tehnici, priceperi i un sistem de relaii;

art se adopt soluii particulare, de la caz la caz

(nu exist reete prestabilite). practic se refer la conducerea unui grup de persoane, cu scopul realizrii n comun a obiectivelor organizaiei;
Manager = acel individ care tie s - i utilizeze cunotinele, talentele i resursele puse la dispoziie, pentru conducerea adecvat a organizaiei. Management = este profesia care const n a conduce un grup de persoane cu scopul ndeplinirii unor obiective.

MANAGEMENT: proces complex de mobilizare i focalizare, de ctre

manager, a resurselor organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor previzionate n condiii de profitabilitate.

tiin

Managementul

Practic

Art

Managementul = un proces complex care uziteaz de concepte,metode,tehnici i instrumente proprii prin care resursele organizaiei sunt focalizate pentru ndeplinirea obiectivelor propuse n condiii eficien/eficacitate.

planificare

organizare PROCES COMPLEX

control / evaluare

coordonare

decizie / motivare

Meserie de echip care se exercit cu i prin intermediul unor persoane (colaboratori, colegi, superiori ierarhici etc.);

CARACTERISTICI:

Necesit cunotine teoretice (managerul profesionist);

Cunotinele teoretice nu pot nlocui practica;

1.2. Geneza i evoluia managementului organizaiilor

managementul tiinific germenii managementului tiinific managementul empiric

Managementul empiric - Funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim. nceputurile managementului tiinific. Inginerul american Frederic W. Taylor i-a canalizat eforturile spre raionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile modului de producie capitalist. Conceptul de management tiinific a fost caracterizat, n principal, de Taylor i Fayol, care au acordat o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric. n prezent, managementul a devenit tiin. Fr cunotine tiinifice pluri-disciplinare nu se poate conduce o organizaie.

1.3. Sistemul organizaional

z

Sistemul - ansamblul de elemente dispuse ntr-o anumit ordine, aflate n interconexiune i interaciune, capabil s realizeze anumite obiective sub aciunea unor stimuli.

Sistemul organizaional este compus din: z subsistemul de management (decizional); z subsistemul operaional (execuie); z subsistemul informaional (relaional).

Schema sistemului organizaional

Interaciunea cu mediul exterior
(intrri)

Organizaia(ca sistem)

Subsistemul de management (decizional) (d) Subsistemul informaional(i)

d
Subsistemul operaional(o)

Rezultatul aciunii conform misiunii i obiectivelor organizaiei

(ieiri)

Principiul legalitii. Respectarea legislaiei n vigoare.

P R I N C I P I I
z z z z

Principiul conducerii unitare. Const n direcionarea unitar a eforturilor substructurilor organizaiei n vederea atingerii aceluiai el. Principiul conducerii autonome. Asigur adaptarea rapid la condiiile schimbtoare ale mediului. Principiul eficienei i eficacitii. Const n sporirea rezultatului util cu eforturi minime. Lucrul bine fcut. Principiul flexibilitii. Adaptarea la noile condiii.

COMPARTIMENTELE FIRMEI
CERCETAREDEZVOLTARE PROIECTARE APROVIZIONARE PRODUCIE RESURSE UMANE CELELALTE STRUCTURI

COMERCIAL

FINANCIARCONTABIL

FIRM

Managementul INTEGRAT al marketingului

STAKEHOLDERI

FURNIZORI

CLIENI

FINANATORI

DISTRIBUITORI

STRUCTURI SERVICE

1.4. Funciile managementului

Previziunea Organizarea

Funciile managementului

Controlul/ evaluarea

Coordonarea

Antrenarea

Studiul pieei (informaii despre nevoile de consum; segmentarea i niarea pieei funcie de factorii: politici, demografici, sociali, culturali, ecologici, de securitate etc.)

Conectarea la cerinele mediului (selecionarea resurselor umane; proiectarea; designul; fabricarea; ambalararea; ptrunderea pe pia; costurile; preul de vnzare; publicitatea; extraneitatea; vnzarea)

Funciile marketingului

Maximizarea eficienei economice pentru obinerea profitului scontat (alocarea judicioas a resurselor; optimizarea fluxului: aprovizionareproducie-consum; standarde noi pentru noi satisfacii, motivarea stakeholderilor)

Satisfacerea nevoilor de consum (lrgirea ariei de produse/ servicii; informarea consumatorilor; educarea gusturilor consumatorilor; crearea de noi trebuine; orientarea cererii de consum n concordan cu interesele generale)

Studiul pieei

Conectarea la cerinele mediului

D E C I Z I I
PREVIZIUNEA

EVALUAREACONTROLUL

ORGANIZAREA

ANTRENAREA

COORDONAREA

D E C I Z I I
Satisfacerea nevoilor de consum

Maximizarea eficienei economice pentru obinerea profitului scontat

Conexiunile dintre funciile managementului i funciile marketingului

1.5.Managementul marketingului proces complex de identificare i selectare a pieelor prin utilizarea instrumentelor specifice pentru atragerea, pstrarea i motivarea clienilor fa de oferta de produse/ servicii competitive n condiii profitabile att pentru consumatori ct i pentru firm (companie, organizaie) Managementul integrat al marketingului proces complex bazat pe cunotine i miestrie prin care se concep i implementeaz unitar procedurile adoptate de substructurile firmei (companiei, organizaiei) n scopul identificrii pieelor int, atragerii i meninerii clienilor satisfcui de produsele/ serviciile oferite n raporturi reciproc profitabile.

Concluzii
z

Managementul este profesia ce are ca scop conducerea unui grup de persoane ntr-un context dat pentru ndeplinirea unui obiectiv. Este o munc n echip ce presupune un ansamblu de metode i tehnici, ca i un sistem de relaii bine definit.

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 1;
Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti 2005, capitolul 1; Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti 1999 p.29-66 ; Prof. univ. dr. Gheorghe Caraian, colectiv, Managementul afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003 p.13-19 ; Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic managerial, vol.4, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003 p.91-118 ; Silvia Olaru, colectiv, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003 p.5-113 .

z z

PREVIZIUNEA

Tema 2

Cuprinsul temei:
z z z z

2.1. Clarificri conceptuale; 2.2. Previzionarea obiectivelor; 2.3. Etape ale previziunii; 2.4. Previziuni n managementul marketingului; Concluzii; Bibliografie.

2.1. Clarificri conceptuale

z z

Omul, este curios s-i cunoasc viitorul. Sperana de a cunoate enigmaticul viitor a fcut i face i n continuare ca omul s apeleze la diferite practici. Noul tip de gndire:
9 9

gndirea sistematic i de perspectiv; bazat pe : calculul probabilitilor; pe aprecierea i compararea strilor potenialexistente.
prefigurri ale viitorului organizaiei; determinarea tendinelor n dinamic; focalizarea eforturilor i resurselor; prevenirea efectelor factorilor de mediu.

Scopul:

2.2. Previzionarea obiectivelor

z

examinarea strii de fapt prezente comparativ cu evoluia anterioar; sinteza datelor prin construirea imaginar a viitorului posibil, vizualiznd consecinele pe termen scurt, mediu i lung; analiza strategiilor de aciune pe diverse termene n vederea descifrrii viitorului dezirabil i posibil; luarea n considerare a unui orizont de timp suficient de mare n raport cu natura problemelor de rezolvat; selectarea i corelarea posibilitilor existente pe direcii de aciune.

Trsturi ale previziunii:

z z z z z z z z

precede toate celelalte funcii ale managementului; anticipeaz evoluia condiiilor n care se afl organizaia; identific tendinele de manifestare a fenomenelor; prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor; anticipeaz termenul maxim de ndeplinire a obiectivelor; punte de legtur ntre prezent i viitor; stabilirea obiectivelor anticipnd viitorul; reprezint conexiunea invers dintre previziune ca fenomen imaginar i practic. Practica genereaz previziunea.

2.3. Etape ale previziunii Previziunea

Diagnoza Prognoza

Programul Planul

Previziunea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei, planificrii i programrii. Diagnoza - diagnosticarea situaiei n care se afl organizaia. z este o analiz tiinific de stadiu, bazat pe date reale deja nregistrate de organizaie

Prognoza - instrumentul de investigare n timp cu ajutorul cruia se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor i fenomenelor. Planificarea modalitatea de baz prin care se ncadreaz activitiile organizaiei n raport cu obiectivele, resursele i tendinele de perspectiv. Programarea succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii prevederilor planurilor. orizont redus de timp (decad, sptmni, zi, schimb, or); prevede activiti detaliate care sunt obligatorii.

Instrumentele planificrii i programrii:

z z

Planurile pe diferite perioade au caracter orientativ; Programele pe perioade scurte au caracter obligatoriu;

permanena i continuitatea (totul se face planificat; se continu de la o etap la alta fr ntrerupere); flexibilitatea (se readapteaz favorizante/defavorizante); la noile condiii

C E R I N E

z z

realismul (nu se planific ceva nerealizabil); participaia (n procesul planificrii se implic mai multe persoane din organizaie). simplitatea/claritatea (este pe nelesul tuturor indiferent de gradul de pregtire/experien/orientare) monitorizarea (obligatorie observarea atent)

2.4. PREVIZIUNI N MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

PREVIZIUNI N MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

EVOLUIILE VIITOARE

INOVAIE PRODUCIE APROVIZIONARE DESFACERE

PROCESE

FENOMENE

CONJUNCTURA ECONOMIC

PIAA INT

CONSUMATORI CLIENI NEVOILE INT

Concluzii
z

Omul este preocupat pentru: - prefigurarea viitorului; - transformarea inteniilor certitudini de viitor.

din

prezent

Previziunea urmrete configurarea i definirea clar a obiectivelor pentru viitorul previzibil, prin deciziile adoptate de patron/manager. Previziunea nu elimin neprevzutul, dar i poate diminua efectele negative.

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 2; Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti 2005, capitolul 3; Prof. univ. dr. Dan Ungureanu, Managementul produciei ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti p.246-280 ; Ovidiu Nicolescu, colectiv, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economic, Bucureti p.96-107 ; Ovidiu Niculescu, colectiv, Managementul general al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003 p.81-123 .

Tema 3 ORGANIZAREA

Cuprinsul temei:
3.1. Organizarea procesual i structural; 3.2. Amplificarea rolului marketingului n structura organizatoric a firmei; 3.3. Organizarea structural de marketing; 3.4. Organizarea procesual de marketing; 3.5. Instrumente ale organizrii; Concluzii; Bibliografie.

3.1. Organizarea procesual i structural

Organizarea - ansamblul activitilor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic de procesele de munc intelectual n vederea realizrii obiectivelor planificate. Organizarea are dou componente:
9 organizarea structural organizatoric). 9 organizarea procesual; (structura

Organizarea structural - ansamblul compartimentelor de munc, constituite i grupate, precum i relaiile ce se stabilesc ntre acestea, pentru realizarea obiectivelor.

Elemente componente:
postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care-i revin unui salariat; funcia - totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale; ponderea ierarhic - numrul de persoane conduse nemijlocit de un ef; compartimentul - structura care execut activiti omogene, complementare sub manageriatul unui ef; nivelul ierarhic - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate n subordinea managementului superior al organizaiei; relaiile organizatorice - totalitatea contactelor stabilite ntre substructurile organizatorice.

Organizarea procesual - vizeaz procedurile (metodologiile) pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Elementele componente ale organizrii procesuale: 9 sarcina. Se atribuie unei singure persoane, care dispune de autonomie operaional; 9 atribuia - ansamblul de sarcini similare care necesit o anumit responsabilitate i competene; 9 activitatea - se ndeplinete de specialiti pentru ndeplinirea obiectivelor i proceselor de munc; 9 funciunea - ansamblul de activiti asemntoare.

obiective fundamentale (obiectul de activitate)

Managementul de nivel superior (AGA, CA, director general, directori generali adjunci, preedinte, vicepreedini)

obiective derivate de gradul I

funciunea
obiective derivate de gradul II

SCHEMA interconexiunilor i interdependeelor componentelor organizrii manageriale i procesuale

activiti

Managementul de nivel mediu (directori, efi de servicii)

obiective specifice

atribuii

Managementul de nivel unu (efi de birouri, echipe, compartimente)

sarcini

obiective individuale

operaii

3.2.Amplificarea rolului marketingului n structura organizatoric a firmei obiectivele firmei - s fie Specifice, Msurabile, Acceptate, Realiste, Temporale (care indic termenul de ndeplinire), n form abreviat SMART; activitile i grupurile gruparea activitilor asemntoare, complementare; autoritatea - orientat de sus n jos, este de dorit s se exercite conform unor reguli clare i bine determinate; n relaiile interumane fiecare salariat al organizaiei trebuie s fie subordonat unui singur ef (supervizor) de la care primete sarcini i cruia i raporteaz de fiecare dat modul de ndeplinire a ordinelor (dispoziiunilor).

3.3. Organizarea structural de marketing

Funciunile organizaiei:
de marketing; de cercetare-dezvoltare; de producie; comercial; financiar-contabil; ecologic; de mentenan; de personal

Funciunea de marketing
Funciunea de cercetare dezvoltare

Marketing Cercetare dezvoltare Producie Comercial

Compartimentele principale ale firmei

Funciunea de producie Funciunea comercial Funciunea financiar contabil Funciunea ecologic Funciunea de mentenan Funciunea de personal

Funciunile firmei

Financiar contabilitate Protecia mediului i a muncii Tehnic Resurse umane

SCHEMA interdependenelor funcionale i structurale n cadrul firmei

Organizarea structural i procesual este caracterizat de:

complexitate.
9Reiese din gradul de dispersare geografic i de diferenierea pe orizontal i vertical a activitilor;

form.
9Corespunde modului n care activitile specifice sunt repartizate pe posturi i funcii de munc;

centralizare/descentralizare vertical/orizontal.
9Reflect modul de adoptare a deciziilor.

pe

 n practic se ntlnesc att structuri simple, ct i structuri complexe. 9Structurile simple se bazeaz pe o singur persoan, care-i asum i funcia de manager. Se ntlnete n organizaii de dimensiuni reduse, corespunztor situaiei concrete. 9Structurile complexe prezint o mare varietate de compartimente, sunt conduse de echipe de management (consilii directoare, de administraie, AGA etc.), sunt dispuse pe o arie geografic extins, cu obiective de mare complexitate.

Trsturi specifice ale organizaiei

resursele organizaiei; misiunea i obiectivele; specializarea i diferenierea aptitudinilor angajailor; ierarhizarea autoritii ca extensie a exercitrii managementului; controlul/evaluarea rezultatelor; fluxurile informaionale n interiorul i exteriorul organizaiei; recompensele i sanciunile; cultura organizaional; delimitarea organizaiei de mediul exterior.

3.4. Organizarea procesual de marketing

Compartimenetele principale ale firmei

Interese relavante ale compartimentelor Cercetare fundamental; calitate; specificaii tehnice funcionale.

Interesele compartimentului de marketing

Cercetare aplicat; calitate perceput; caracteristici de vandabilitate. Scurtarea timpului de proiectare; diversificarea modelelor; componente la comand. Lrgirea gamei produselor; componente nestandardizate; achiziii imediate n funcie de nevoile clienilor. Scurtarea timpului de fabricaie; modele multe, n serii mari; comenzi individuale; control de calitate riguros. Cheltuieli dup nevoi; bugete flexibile; preuri care s dezvolte ulterior piaa. Condiii speciale i reduceri de preuri; rapoarte numeroase.

Soluii posibile
ntlniri cu clienii pentru sugestii i propuneri; evaluarea concurenei; mbuntirea performanelor conform sugestiilor. ntlniri cu clienii pentru sugestii i propuneri; evaluarea concurenei; mbuntirea performanelor conform sugestiilor. Furnizori mai buni i mai puini; produse de bun calitate.

Cercetare Dezvoltare Proiectare

Timp lung pentru proiectare; modele numeric reduse; componente standardizate. Reducerea gamei de produse; componente standardizate; achiziii la intervale mari. Timp lung pentru fabricaie; modele puine n serii mari; comenzi standard; control de calitate mediu.

Aprovizionare

Producie

Vizitarea fluxurilor de producie de ctre clieni; eforturi intense pentru producie la timp i la preuri reduse;mbuntirea calitii produselor; ndeplinirea cerinelor clienilor. Asigurarea fondurilor pentru nevoi de marketing; adaptri financiare conform cerinelor clienilor; acordarea de faciliti pentru clieni. Elaborarea ori de cte ori este nevoie a rapoartelor de rentabilitate; decizii rapide de acordare a creditelor pentru clieni; Resurse umane,competente, politicoase,pline de solicitudine, bine dispuse, zmbitoare.

Financiar

Cheltuieli strict raionale; bugete fixate (rigide);preuri care s acopere costurile. Tranzacii standard; Rapoarte puine.

Contabilitate

Celelalte compartimente

Interese caracteristice fiecruia.

Orientarea ctre clieni.

3.5. Instrumente ale organizrii

Regulamentul de ordine interioar (R.O.I.).
Este documentul care stabilete regulile n interiorul organizaiei.

Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.).

Este documentul care descrie mecanismul de funcionare a organizaiei; precizeaz atribuiile compartimentelor, sarcinile, competenele i responsabilitile funciilor (posturilor) din cadrul fiecrui compartiment;

Fia postului.
Este documentul operaional al Regulamentul de Organizare i Funcionare.

Concluzii
Organizarea presupune stabilirea numrului de posturi i compartimente (substructuri), ca i relaiile ce se stabilesc ntre acestea n cadrul organizaiei. n cadrul organizrii se delimiteaz procesele de munc fizic, de procesele de munc intelectual, precum i gruparea acestor procese de munc pe posturi, formaiuni de munc, substructuri, compartimente, departamente, n vederea aciunii organizate pentru ndeplinirea obiectivelor previzionate.

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 3; Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 2005, cap. 4; Ovidiu Niculescu, colectiv, Abordri moderne, n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.21-76; Liliana Grigore, Management internaional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002, p.67-104; Brian Tracy, Cele 100 de legi ale succesului n afaceri, Editura Amaltea, Bucureti, 2003, p.85-125.

Tema 4 COORDONAREA

Cuprinsul temei:

4.1. Definire, necesitate i importan; 4.2. Coordonarea muncii n echip; 4.3. Forme, instrumente i proceduri de coordonare; 4.4. Practici folosite n coordonarea activitii organizaiei; 4.5. Coordonarea activitilor de marketing; Concluzii; Bibliografie.

4.1. Definire, necesitate i importan

D E F I N I R E

ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile manageriale cu aciunile personalului executant; meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea ndeplinirii obiectivelor; redirecioneaz (orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile compartimentelor organizaiei n vederea focalizrii eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.

armonizarea deciziilor i aciunilor; perpetuarea i perfecionarea strii de ordine i disciplin; integrarea i sincronizarea diferitelor componente i resurse; mbuntirea informrii, colaborrii i coeziunii angajailor; perfecionarea continu a activitilor; integrarea substructurilor pentru ndeplinirea obiectivelor; redistribuirea sarcinilor n funcie de nevoile momentului; soluionarea oportun a contradiciilor i conflictelor; efectuarea reajustrilor necesare.

O B I E C T I V E

z z

z z z z z z

Reguli n aplicarea coordonrii:

z

echipa managerial coordoneaz responsabilitate nemijlocit; compartimentele mai managementul superior; importante

compartimentele

aflate

sunt

coordonate

de

compartimentele cu specific similar sau complementar sunt coordonate de acelai manager (echip managerial); organele manageriale de nivel superior s dispun de timpul necesar pentru concepie i pentru probleme de fond privind viitorul organizaiei.

P R I N C I P I I

Principiul prioritii obiectivelor: 9 stabilirea prioritilor aciunilor; Principiul unitii manageriale: 9 echipa managerial acioneaz unitar; Principiul concordanei dintre autoritate i responsabilitate: 9 autoritatea i drepturile decizionale ale managerului; Principiul excepiei: 9 se delimiteaz situaiile de excepie fa de cele obinuite.

4.3. Forme, instrumente i proceduri de coordonare

z

Coordonarea prin concepie. orienteaz salariaii asupra politicii organizaiei. Coordonarea centralizat. rezolvarea problemelor generale, care privesc ntreaga organizaie. Coordonarea curent (dinamic). dialogul dintre manageri i subordonai; Coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine, videoconferine). pentru armonizarea unor aciuni de amploare; Coordonarea prin instruciuni. Se aplic cnd organizaia este dispersat teritorial; Coordonarea prin convocarea managerilor. Urmrete armonizarea deciziilor.

4.4. Practici activitilor

z

folosite

coordonarea

Coordonarea eficace - se bazeaz pe ncrederea reciproc i bune relaii de cooperare ntre echipa managerial i salariai, ca i ntre salariai i ntre compartimente. ncrederea reciproc are la baz: Realizarea unor canale de comunicare eficient; Evidenierea realizrilor; Stimularea i cunoaterea creativitii salariailor; Observaiile asupra neregulilor trebuie fcute particular; Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase.

Sunt necesare analize profunde, negocieri repetate ale echipei manageriale cu salariaii care, de regul, au loc n cadrul unor reuniuni. n funcie de scopul urmrit, reuniunile sunt: 9 de informare - furnizarea sau obinerea de informaii ; 9 decizionale - adoptarea unor decizii cu contribuia participanilor la edin; 9 de armonizare - urmresc punerea de acord a opiniilor i aciunilor; 9 de explorare - analiza implicaiilor unor decizii adoptate; 9 eterogene - ntrunesc elemente din celelalte tipuri de reuniuni.

4.5. Coordonarea activitilor de marketing

Vice-preedinte (director general adjunct)

Marketing
Planificarea produselor Stabilirea preurilor Comunicarea

Vnzri
Abordarea clineilor Dezvoltarea relaiilor cu clienii

Planificarea pieelor

Identificarea potenialilor clieni

Obinerea comenzior

Schema abordrilor marketerilor vs. vnztorilor

Specialitii n marketing
- se bazeaz pe cercetri de marketing; - identific i cunosc segmentele pieei;

Specialitii n vnzri
- se bazeaz pe practica din teren; - identific opiniile fiecrui cumprtor n parte;

- acord mai mult timp fundamentrii i - acord mai mult timp vnzrii directe elaborrii planificrii; (fa n fa); - pespectiva lor vizeaz termene lungi; - perspectiva este imediat (pe termen scurt);

- vizeaz obinerea profitului i - vizeaz vnzri ct mai numeroase ctigarea unor cote ct mai mari de (volum mare al vnzrilor). pia.

Concluzii
z z

Coordonarea este organizarea n dinamic. Coordonarea este caracterizat de intuiie, iniiativ, flexibilitate, oportunitate i operativitate. Coordonarea urmrete armonizarea i sincronizarea structural i acional a substructurilor organizaiei, ca i cu mediul extern.

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 4;

Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 2005, cap. 5; Nicolae Postvaru, Management organizatoric, Editura Advertising, Bucureti, 1997, p.86-112; John C. Maxwell, Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti, 2003, p.15-251; Banu Gheorghe, colectiv, Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.95-134; Burdu Emil, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.37-71.

Tema 5 PROCESUL DECIZIONAL

Cuprinsul temei:

5.1. Decizia - instrumentul de baz al managementului; 5.2. Cerinele deciziei; 5.3. Clasificarea deciziilor; 5.4. Fundamentarea i adoptarea deciziilor; 5.5. Procesul decizional de marketing Concluzii; Bibliografie.

5.1. Decizia - instrumentul de baz al managementului.

Decizia - opiunea asupra cursului de aciune pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective. A manageria = a decide. Decizia - elementul care dinamizeaz managementul. Rezultatele obinute de organizaie sunt puse pe seama calitii deciziilor luate.

5.2.
C E R I N E A L E D E C I Z I E I

S fie fundamentat tiinific concordan cu condiiile concrete;

S fie legal luat de organismul de management ori persoana mputernicit prin lege; S fie oportun se adopt i se implementeaz n perioada optim; S fie precis s fie clar, pe nelesul tuturor.

5.3. Clasificarea deciziilor

n raport cu gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor
de certitudine
toate evenimentele care alctuiesc reeaua procesual pn la evenimentul final - luarea deciziei, au probabilitate maxim de realizare.

de risc
evenimentele ce compun procesul decizional au o probabilitate de realizare mai mic, existnd elemente care nu se cunosc i a cror evoluie este dificil de anticipat;

de incertitudine
volumul i structura datelor aflate la dispoziia managerului nu permit calcularea posibilitii realizrii certe a deciziilor.

 n raport cu importana obiectivelor urmrite:

strategice
vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i alte probleme majore care se ntind pe o durat mai mare de timp;

tactice
se refer la activiti pariale, la probleme mai simple i concrete derivate din obiectivul i/sau obiectivele fundamentale; se ntind, de regul, pe un an, semestru, trimestru sau cteva luni;

curente
se refer la problemele de zi cu zi i care trebuie rezolvate urgent.

 n raport cu periodicitatea elaborrii lor

periodice
se iau la anumite intervale de timp, cum sunt cele de la nceput de an, semestru, trimestru, lun, decad, zi;

neperiodice
au o mare neregularitate; astfel de decizii nu pot fi pregtite din timp i nu se pot utiliza de fiecare dat metode moderne n elaborarea lor;

unice
se iau n situaii excepionale, care nu se mai repet.

 n raport cu sfera de cuprindere pot fi:

decizii individuale
se adopt pentru rezolvarea unor situaii i probleme curente, de zi cu zi;

decizii colective
elaborate, de regul, la nivel superior i la cele care particip organul de management superior (consiliile de administraie, adunarea general a acionarilor, comitetele directoare etc.); sunt antrenai specialiti i cadre cu experien, deciziile fiind riguros fundamentate.

5.4. Fundamentarea i adoptarea deciziilor

Pn la adoptarea i realizarea deciziei sunt parcurse o serie de etape:
pregtire deciziei
precizarea problemei de rezolvat; documentarea i prelucrarea datelor i informaiilor necesare; formularea unor variante de decizie;

adoptarea deciziei,
avizarea variantelor; selectarea variantei care prezint avantaje; aprobarea variantei avantajoase de decizie;

realizarea deciziei
elaborarea strategiei; transmiterea deciziei cu precizrile necesare; controlul ndeplinirii deciziei.

5.5. Procesul decizional de marketing

organ de decizie

Situaii care impun luarea deciziilor

Pregtirea deciziei

Etapa I-a
Precizarea problemei Documentarea i prelucrarea datelor Formularea variantelor de decizie

Etapa II-a
Avizarea variantelor

Adoptarea deciziei

Alegerea variantei

Aprobarea variantei avantajoase

Mediul intern

Etapa III-a
ntocmirea planului strategic

Realizarea deciziei

Mediul extern
Controlul i evaluarea rezultatelor deciziei

Transmiterea deciziei. Stabilirea metodelor i cilor

Organe de execuie

Schema principalelor decizii de succes ale marketingului

1. Orientarea spre pia i concentrarea pe client 10.Promovarea noilor tehnologii informatice de marketing 9.Desfurarea unui marketing eficace/eficient

2. Percepia just asupra clienilor-int

3. Evaluarea real i monitorizarea atent a concurenilor

MANAG. MK. DE SUCCES

8.Capacitatea organizaiei de a impune mrci i comunicrile integrate de marketing 6. Planificarea flexibil i realist de marketing 4.Gestionarea relaiilor cu stakeholderii

7. Adoptarea i adaptarea politicilor de produse/ servicii

5. Identificarea noilor oportuniti

Concluzii
n condiiile fluxului actual de informaii deciziile sunt greu de luat. Volumul informaiilor este mai mare. Pentru rezolvarea unei probleme exist mai multe soluii. Procesul de selectare i de stabilire a unei soluii constituie o decizie de management. Decizia marcheaz momentul n care are loc trecerea de la gndirea creatoare la aciune i reflect personalitatea managerului. Procesul decizional este un act de creaie.

Bibliografie

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 5; Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 2005, cap. 6; Conf.univ.dr.Delia Silvia Olaru, colectiv, Management decizional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002, p.45-112; Liliana Grigore, Management internaional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002, p.67-104; Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.913-918.

Tema 6 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Cuprinsul temei:
6.1. Clarificri noionale 6.2. Teorii motivaionale 6.3. Procesul motivaional 6.4. Motivarea - promotorul progresului 6.5. Motivarea clienilor, marketerilor i a vnztorilor Concluzii; Bibliografie.

6.1. Clarificri noionale

Motivarea reprezint totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte. Motivarea este determinat de o serie de factori obiectivi i/ sau subiectivi, impulsionnd individul s ntreprind (desfoare) o activitate, o aciune cu un anumit scop. Comportamentul unui individ este determinat de gradul de satisfacere a nevoilor i trebuinelor sale.

I.

Nevoile fiziologice - determinate de

trebuinele legate de existen. Nevoile de securitate - definesc mediul de trai, felul ameninrilor poteniale fizice, dar i emoionale, nevoia de exprimare liber etc. Nevoile de apartenen - necesitatea individului de a comunica i aciona ntr-o structur (organizaie, comunitate).

II.

III.

IV.

Nevoile de stim - confer individului o

anumit poziie n statutul su social. Nevoile de cunoatere - caracteristic omului pentru perfecionarea muncii sale ori din alte domenii. Nevoile estetice - vizeaz calitatea comportamental a individului. Nevoile de autoactualizare - edificarea unui sistem de munc prin care indivizii capt controlul asupra muncii lor.

V.

VI.

VII.

6.2. Teorii motivaionale

NEVOI:
de autoactualizare (I) estetice (II) de cunoatere (III) de stim (IV) de apartenen (V) de securitate (VI) fiziologice (VII)
I II III IV V VI VII

Modelul piramidei nevoilor (Abraham Maslow 1908- 1970)

6.3. Procesul motivaional

Procesul motivaional iniiaz i dirijeaz comportamentul resurselor umane spre performan, ntre motivaie i performan stabilindu-se raporturi de intercondiionare reciproc. Motivarea determin lucrtorilor. schimbri n comportamentul

Procesul motivaional este caracterizat printr-o complexitate deosebit. o mulime de variabile i tot attea modaliti stimulative.

Variabile:
Individuale Organizaionale Contextuale

6.4. Motivarea promotorul progresului

Motivarea - fundamentul interaciunilor dintre lucrtorii organizaiei. Managerul trebuie s identifice un optimum motivaional care asigur echilibrul organizaiei. Supramotivarea, ca i submotivarea, produc dezordini i demobilizri. Coeziunea stimuleaz motivarea.

M O T I V R I L E

Interioare plcerea de a lucra mpreun cu ali colegi; Exterioare salariul, sporurile; Pozitive amplificarea satisfaciilor personalului; Negative sancionarea personalului neperformant.

6.5. Motivarea clienilor, marketerilor i a vnztorilor

Factori care influeneaz comportamentul clienilor culturali (gradul de cultur i civilizaie); sociali (familie, statut social); personali (vrst, situaie material, personalitate); psihologici (motivaia, percepia, convingerile).

Motivarea marketerilor i a vnztorilor: cunotinele din domeniu; condiiile de munc; vestimentaia; talentul dovedit i cultivat n permanen; prestana; dotarea cu mijloace moderne de munc i comunicare; progresiunea n carier; loc de munc civilizat; salarizarea; faciliti; cultura organizaional; atitudinea patronului - sunt preuii i utili; - recunoaterea meritelor; - marketingul promovrii.

Concluzii
Motivarea se manifest prin atitudinea i comportamentul individului fa de o problem. Atitudinea i comportamentul individului sunt determinate de gradul de satisfacere a nevoilor sale. Procesul motivaional este hotrtor n progresul organizaiilor se succede pe etape; ntre motivaie i performan exist un raport de condiionare reciproc.

Bibliografie
Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 6; Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 2005, cap. 7; Ovidiu Nicolescu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.244-268; Ferris, G.R. Human Resources Management, Prentice, Hall, Englewood Cliffs, 1996, p.13-92.

Tema 7 CONTROLUL / EVALUAREA

Cuprinsul temei:
7.1. Clarificri conceptuale; 7.2. Procesul de control/evaluare; 7.3.Principii i cerine ale controlului/evalurii; 7.4. Tipuri de control; 7.5.Metode i instrumente de control/evaluare; 7.6. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii; 7.7. Controlul/ evaluarea activitilor de marketing Concluzii; Bibliografie.

7.1. Clarificri conceptuale Definiie:

Control/evaluarea - ansamblul proceselor prin care se msoar rezultatele obinute i se adopt msuri corective n vederea dezvoltrii organizaiei.

Anticiparea disfunciilor

Generalizarea rezultatelor pozitive

Necesitatea controlului

Ajustarea planificrii

Stabilirea cauzelor disfunciunilor i a msurilor de nlturare a acestora

7.2. Procesul de control/evaluare Controlul/evaluarea este un proces psiho-social complex. Etape ale controlului:
a. Stabilirea compartimentelor (domeniilor) de controlat; b. Determinarea i compararea standardelor cu rezultatele obinute de organizaie.

- Standardele organizaionale
obiectivele organizaiei. fundamentale (strategice) ale

- Standardele funcionale
sunt derivate din standardele organizaionale i sunt specifice fiecrui domeniu al organizaiei.

- Standardele departamentale
contribuie la realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine departamentul respectiv.

- Standardele individuale
performanele ce trebuie ndeplinite de fiecare salariat.

c. Msurarea performanelor efective

culegerea i prelucrarea datelor cu privire la intrrile i ieirile n i din diferitele substructuri ale organizaiei.

d. Compararea rezultatelor cu standardele.

constatrile se compar cu standardele.

e. Evaluarea amplorii abaterilor.

se estimeaz consecinele abaterilor.

f.

Identificarea i analiza cauzelor generatoare de abateri

g. Stabilirea msurilor de corectare/integrare i implementare h. Generalizarea performanelor de progres i. Recompensarea / sancionarea celor merituoi / vinovai
cine muncete bine trebuie recompensat, cine greete pltete!

7.3. Principii i cerine ale controlului/evalurii a) Principii: principiul legalitii compararea rezultatelor obinute, numai prin prisma legislaiei; principiul preveniei - se previn anumite erori i abateri. principiul obiectivitii - n activitatea de control/evaluare nu este admis subiectivismul;

 principiul oportunitii - la timpul potrivit pentru nlturarea disfunciilor; principiul eficienei/eficacitii - optimizarea activitii viitoare, de perspectiv; principiul resurselor. stimulrii mobilizarea

b) Cerine
s fie obiectiv, imparial i corect. s aib un coninut cauzal, s contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea; s se exercite fr ntrerupere, s nu se limiteze doar la anumite perioade; s fie anticipativ i preventiv, s anticipeze i s previn deficienele; s fie complex, s surprind ntreaga complexitatea a activitii organizaiei; s fie acceptat de persoanele controlate, s fie necesar;

 s fie flexibil i adaptabil, adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai; s fie strategic i orientat spre excepii, s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice; s fie simplu i inteligibil, uor de neles i aplicat; s aib un caracter corectiv/constructiv, orientarea deciziilor spre luarea msurilor corective; s fie oportun i economic, efectele economice pe care le produce s fie mai mari dect cheltuielile cu controlul.

7.4. Tipuri de control

Dup sfera de cuprindere:
9 Controlul parial - se aplic la persoane sau sisteme disparate. 9 Controlul total - vizeaz ansamblul organizaiei. 9 Controlul selectiv - orientat asupra rezultatelor cheie i a punctelor critice.

 Dup ierarhizarea controlului:

9 Controlul strategic - se fundamenteaz pe: planurile financiare i obiectivele strategice; analizele financiare se compar rezultatele bneti ale activitii obinute cu standardele de control. 9 Controlul tactic operaional tactic - la nivelul de baz, al desfurrii procesului de producie; controlul operaiilor la execuie.

 Dup momentul efecturii:

9 controlul preventiv, prentmpin apariia unor nereguli; 9 controlul operativ, corectarea abaterii pe timpul controlului; 9 controlul postoperativ, greelilor. evitarea repetrii

7.5. Metode i instrumente de control/evaluare Controlul ierarhic direct

se bazeaz pe observarea direct, oferind managerilor imaginea real.

Rapoartele analitice):

scrise

(informaionale

Rapoartele scrise informaionale - prezint informaii privind situaiile i faptele desfurate. Rapoartele scrise analitice - faptele i situaiile observate sunt nsoite de fundamentri, interpretri i explicaii.

 Audit-ul financiar
investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit interval de timp;

Audit-ul managerial
evaluri asupra activitii de management;

Bugetul
exprimarea n termeni financiari a oportunitii, necesitii i legalitii unei activiti i a rezultatelor ateptate.

7.6. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii

Etape: Pregtirea controlului: ntocmirea planificrii controlului; constituirea echipelor de control; studierea documentaiilor specifice structurilor supuse controlului; ntocmirea planului de control. Desfurarea controlului - verificarea faptic pe teren i n documentele structurilor controlate a obiectivelor, subobiectivelor i problemelor care se urmresc n control.

 Evaluarea rezultatelor reale - compararea realizrilor cu obiectivele planificate, standardele, normele i normativele specifice, rezultnd, n final, abaterile constatate (n plus i n minus) care trebuie corectate. Finalizarea controlului - documentul de control cuprinde concluzii pe domenii de activitate, neajunsuri, cauzele neajunsurilor i msurile care se impun pentru mbuntirea activitii.

7.7. Controlul/ evaluarea activitilor de marketing

Controlul planului annual; Controlul profitabilitii; Controlul eficienei; Controlul strategic.

Caracterizarea funciilor managementului

CARACTERIZARE GENERAL Funciile managementului Previziunea

-precede toate celelalte functii ale managementului; -se realizeaz cu ajutorul: diagnozei; prognozei; planificarii i
programrii;

-identificarea tendinelor de manifestare a fenomenelor; -stabilirea obiectivelor; -determinarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor; -definirea directilor de actiune(opiunilor); -anticiparea evolutiei; -punte de legatur ntre prezent i viitor; -conexiunea invers dintre previziune i practic (practica genereaz previziunea); -instrumente: planul i programul;

CARACTERIZARE GENERAL Funciile managementului Organizarea

-stabilirea proceselor de munc pentru realizarea obiectivelor; -gruparea sarcinilor i atribuiilor i repartizarea pe compartimente i oameni; -componente:organizarea procesual i organizarea structural; -elementele organizri procesuale:sarcina; atribuia; activitatea;funciunea; -elementele organizrii structurale: postul; funcia; ponderea ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic; relaiile organizatorice; -instrumentele organizatorii: oR.O.I. (Regulamentul de Ordine Interioar); oR.O.F(Regulamentul de organizare i funcionare); oF.P. (Fia Postului).

CARACTERIZARE GENERAL Funciile managementului Coordonarea

-sincronizarea i armonizarea deciziilor i aciiunilor (organizarea n dinamic); -perfecionarea strii de ordine i disciplin; -integrarea i sincronizarea structurilor i resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor; -mbuntirea informrii i coeziunii persoanelor/structurilor pentru unirea(focalizarea) eforturilor; -eliminarea disfunciilor i sporirea eficienei/eficaciti; -soluionarea oportun(n stadiul incipient) a contradiciilor /conflictelor; -efectuarea coreciilor necesare n funcie de influena factorilor de mediu; -meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate; -aciune unitar.

CARACTERIZARE GENERAL Funciile managementului Antrenarea

-cuprinde: decizia i motivarea; -decizia: opiune de aciune; -decizia este elementul care dinamizeaz managementul; -decizia este prezent n toate funciile managementului ; -etape: pregtirea, adoptarea i realizarea deciziei; -motivarea reprezint totalitatea cauzelor(motivelor, resorturilor) care determin individul/structura s ndeplineasc obiectivele planificate; -comportamentul individului este determinat de nevoile (trebuinele) sale; -nevoile omului sunt: fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim, de cunoatere, estetice, de auto-actualizare; -coeziunea din organizaie stimuleaz motivarea; -motivarea este: interioar, exterioar; pozitiv i negativ.

CARACTERIZARE GENERAL Funciile managementului Control/Evaluarea

-msurarea i compararea rezultatelor; -aplicarea msurilor corective; -anticiparea disfunciunilor; -stabilirea i nlturarea cauzelor neajunsurilor; -recolerarea decizilor i a planificrilor n raport cu situaia real; -stabilirea de noi sarcini (obiective) pentru mbuntirea activitii viitoare; -generalizarea performanelor; -sancionarea abaterilor; -recompensarea celor merituoi; -cerine ale controlului: anticipativ/preventiv, s fie obiectiv, complex, flexibil, oportun, economic, corectiv, constructiv, s se exercite fr ntrerupere; -nchide ciclul de management.

Studiul pieei Relaiile cu publicul

Publicitatea comercial

Proiectarea produselor

Adaptarea produselor la cerinele pieei

Estetica produselor i ambalajelor (etichete)

C E

I
PREVIZIUNEA

Aprovizionarea materiilor prime i materialelor Costurile de producie

D
EVALUAREACONTROLUL

Fabricarea produselor

I
ORGANIZAREA

Stabilirea preurilor Identificarea pieelor de desfacere

Serviciile postgaranie

D
Serviciile n termenul de garanie

I E C
Mentenana produselor Perfecionarea i specializarea resurselor umane ANTRENAREA COORDONAREA

Evaluarea pieelor

I
I Z
Selecionarea i formarea resurselor umane Realizarea produselor/ serviciilor Distribuirea fizic a produselor

Ptrunderea pe pia

Conexiunile dintre funciile managementului i marketing

 Funciile managementului organizaiei nu se manifest (prezint) separat, de sinestttor, ci se ntreptrund organic i stau la baza fundamentrii actului decizional, influenndu-se reciproc cu acesta.

Concluzii
Controlul urmrete corectarea abaterilor de la cursul normal stabilit anterior n cadrul previziunii. Controlul apreciaz dac s-a fcut ce trebuie i cum trebuie. Prin intermediul controlului/evalurii se cunoate, situaia real, luarea deciziilor n concordan cu realitatea.

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 7;

Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 2005, capitolul 8; Appleby R.C., Modern, Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994, p.25-31; C. Raiu - Suciu, Modelarea i simularea proceselor economice, Studii de caz, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999, p.197-216; Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000, p.15811616.

Tema 8 METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Cuprinsul temei:
z z z z z z z

8.1. Delimitri conceptuale; 8.2. Metode i tehnici moderne de management; 8.3. Metode generale de management; 8.4. Metode i tehnici specifice de management; 8.5. Metode i tehnici de management al marketingului; Concluzii; Bibliografie.

8.1. Delimitri conceptuale

z

Metodele de management - reunesc principiile i regulile cu privire la precizrile necesare de soluionare a problemelor organizaiei. Tehnicile de management - mijloacele de operaionalizare a principiilor i regulilor unor metode de management.

8.2. Metode i tehnici moderne de management

z

Metodele i tehnicile manageriale se clasific:

z

metode si tehnici generale - vizeaz mai multe funcii, sau toate funciile de management; metode si tehnici specifice - vizeaz o anumit funcie managerial.

8.3. Metode generale de management

z

Managementul prin bugete

z

metoda de previziune i control/evaluare a activitilor organizaiei, inclusiv a substructurilor sale, cu ajutorul bugetelor. degreveaz managerii de pe nivele ierarhice superioare de problemele ce pot fi soluionate de managerii de pe nivele ierarhice inferioare (subordonai).

Managementul prin excepii

z

Managementul prin obiective

z

creterea eficienei i eficacitii organizaiei prin ntreptrunderea obiectivelor sale cu ale substructurilor componente ntr-o corelare strns a obiectivelor cu rezultatele i motivarea personalului.

Managementul participativ
z

presupune atragerea majoritii angajailor la procesul managerial; este determinat de creterea complexitii fenomenelor economico-sociale, rapiditatea i ritmul deosebit de alert al schimbrilor etc.

Managementul prin produs

z

accelerarea nnoirii produselor sub impactul rezultatelor revoluiei tehnice i tehnologice i intensificrii concurenei de pia.

Managementul prin proiect

z z z

sunt implicai specialiti i experi din diverse domenii profesionale; dezvoltarea proiectului este temporal, necesit o planificare prealabil ct mai exact; constituirea unor structuri organizatorice temporare care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz.

8.4. Metode i tehnici specifice de management

z

Extrapolarea
z

se bazeaz pe evoluia organizaiei din trecutul apropiat, facilitnd n acest fel determinarea evoluiei viitoare, de regul, pe termen scurt i mediu.

Metoda Delphi
z

consultarea pe baz de chestionar, a unor specialiti asupra aspectelor de interes pentru organizaie.

Brainstormingul (asaltul de idei)

z

organizarea de discuii n grup asupra unui domeniu pentru aflarea mai multor idei privind modul de soluionare a problemelor de interes.

Delegarea
z

atribuirea temporar a unei sarcini ce-i revine managerului unui subaltern, nsoit de competenele i responsabilitile adecvate.

edina
z

reuniune de mai multe persoane, pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager n scopul soluionrii unor sarcini n comun. asigur informarea rapid, complet i oportun a managerului. managerul trebuie s fie diagnosticheze domeniul subordoneaz. capabil s pe care-l

Tabloul de bord
z

Diagnosticarea
z

Metode i tehnici specifice funciilor managementului marketingului:

z

previzionale: z analiza morfologic identificarea de idei noi si soluii; z arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice i tactice; z arborele de pertinen adoptarea deciziilor strategice; z coeficientul de corelaie evaluarea interdependentelor manifestate ntre elementele procesului managerial; z coeficientul de regrese evaluarea raporturilor existente ntre elementele procesului managerial; z drumul critic programarea judicioas a operaiunilor

de organizare:
z z

analiza morfologica - obinerea de idei i soluii noi pentru management; analiza postului - concordana dintre cerinele postului i calitile personalului; autofotografierea zilei de munc - determinarea nivelului de ncrcare a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; cronometrarea - determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; diagrama ASME - reprezentarea grafic a fluxurilor informaionale n vederea raionalizrii lor; observarea instantanee - nivelul de ncrcare cu sarcini a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; organigrama - reprezentarea grafic a structurii organizatorice; ponderea ierarhic - asigurarea de raporturi raionale ntre nivelurile de management i execuie.

z z

z z

de coordonare: z graficul lui HYJMANS - reprezentarea grafic a circuitelor de documente si raionalizarea fluxurilor informaionale; z graficul lui PLANUS pentru raionalizarea fluxurilor informaionale; z PERT pentru programarea judicioasa a aciunilor de organizare i stabilirea de fluxuri raionale de aciuni. de antrenare: z aprecierea funcional pentru realizarea corespondenei dintre cerinele postului i calitile personalului; z analiza postului pentru definirea raional a posturilor i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; z microobservri instantanee; z observri instantanee.

de control/evaluare:
z

cronometrarea pentru determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; observri instantanee; ponderea ierarhic pentru asigurarea de raporturi raionale ntre nivelurile de management i execuie

8.5. Metode i tehnici de management al marketingului

z z z

Publicitatea - tradiional - on-line Comunicarea Relaiile publice:

z z z z z z z z z z z

broura de ntmpinare ziarul companiei raportul annual comunicatul de pres dosarul de pres fia tehnic conferina de pres operaiunile pori deschise seminarii, simpozioane, conferine reuniuni cockteiluri i recepii expediii coresponden comercial site propriu pentru a fi vizitat spaiu publicitar achiziionat

Internetul:
z z z

Etape succesive n activitatea de management al marketingului

z z z z z z z z z z z z z z z z z z z z

conceperea produsului selecia furnizorilor de materii prime i materiale transportul materiilor prime stocurile de materii prime reclama producia calitatea produciei canalele de distribuie distribuia fizic politica de pre (costuri, vnzare, profit) poziionarea mix-ul de marketing promovarea vnzrilor relaiile publice relaiile comerciale vnzarea i resursele de vnzare service-ul post-vnzare scoaterea din funciune recuperarea deeurilor protecia mediului

Schema implementrii unei aciuni de relaii publice (PR)

Definirea unui obiectiv specific PR (public relations)

Definirea grupului int al comunicrii finale

Definirea grupurilor int intermediare sau a celor directe

Selecia unui eveniment sau a unei manifestri suport petnru PR

Alegerea tehnicilor asociate manifestrii PR

Bugetarea aciunii

Selecia criteriilor de control a aciunii

Realizarea documentelor suport pentru aciunea PR

Derularea aciunii

Concluzii
z

Organizaia ca sistem se compune din management, subsistemul de execuie informaional.

subsistemul de i subsistemul

Metodele i tehnicile de management constituie modaliti concrete utilizate de subsistemul de management (echipa managerial, manager, patron etc.) pentru conducerea organizaiei. Metodele i tehnicile generale au n vedere toate funciile de management sau majoritatea acestora. Metodele i tehnicile de management ajut managerii n ndeplinirea atribuiilor ce le revin

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 8; Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti 2005, capitolul 9; Prof.univ.dr. Marian Constantin, Management general, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.142-178. Ovidiu Nicolescu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.151222; Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, vol.2, Academic de Management, Bucureti, 2000, p.847-920; Editura

Tema 9 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Cuprinsul temei:
z z z z

z z

9.1. Concept 9.2. Constituirea structurilor 9.3. Etapizarea managementului prin proiecte 9.4. Avantaje/dezavantaje ale aplicrii metodei managementului prin proiecte 9.5. Premise de succes/ cauze ale eecului n managementul prin proiecte 9.6. Managementul marketingului rezultatelor proiectului Concluzii; Bibliografie.

Managementul prin proiecte metod general de management.

z z

9.1. Concept

scop: soluionarea unei probleme complexe; structura echipei de management este specific proiectului avnd o durat limitat.

Factori care au generat aplicarea managementului prin proiecte:

z z z z z z z z z z z

profitul; productivitatea; extinderea tehnologiei comunicaiilor; utilizarea pe scar larg a calculatoarelor personale; intensificarea cercetrii tiinifice; globalizarea pieei; creterea competiiei pe pia; amplificarea cererii de produse/ servicii; dezvoltarea i diversificarea afacerilor; implementarea tehnologiilor de mare complexitate; construirea de obiective de mare amploare.

PROIECTUL

proces inovaional, nerepetitiv, care vizeaz o rennoire bine definit

Exemple de proiect: o autostrad, un bloc de locuine, un edificiu economic (fabric, uzin, central energetic etc.), implementarea unui sistem informatic. Proiectele creaz o nou calitate superioar.

Caracteristicile unui proiect:

z z z z z z z z z z z z

grad de autonomie i interdependen relativ fa de activitile organizaiei; scop bine definit; desfoar activiti economice i sarcini specifice; implementarea rezultatului proiectului bine fundamentat; are caracter temporal; are un ciclu de via al proiectului; unicitatea i, implicit, noutatea aduse; resurse umane adecvat pregtite; urmrete un obiectiv precis produsul proiectului (cu grad ridicat de complexitate i noutate absolut); vizeaz ndeplinirea exigent a cerinelor beneficiarilor; finalitatea cu succes a proiectului (produsului proiectului) este determinat de: costuri, timp, calitate; colaborare multidisciplinar.

Activiti desfurate pentru aplicarea metodei managementului prin proiecte

z z z z z z z z z z z

definirea proiectului (obiective, amploare, puncte: critice i forte); definirea organizatoric (structura echipei de proiect, sarcini, competene, roluri i responsabiliti etc.); desemnarea managerului proiectului; constituirea echipei de proiect i ncadrarea cu specialiti; stabilirea sistemului informaional relaional; trecerea la derularea proiectului; monitorizarea; controlul/ evaluarea; realizarea produsului proiectului; acceptana (recepia) final; intrarea n exploatare a produsului proiectului.
metod general form de management (conducerea i administrarea proiectului)

Managementul prin proiecte Managementul proiectelor

9.2. Constituirea structurilor

z

Factori care influeneaz structura de proiect:

z z z z z z z z

gradul de inovare adus de proiect; noutatea, amploarea i complexitatea; durata de implementare; alianele convenite (consoriul); resursele alocate; numrul i calitatea specialitilor; situaia n care se afl firma (consoriul); personalitatea managerului proiectului.

Variante organizatorice:
cu responsabilitate individual

Management prin proiecte

cu stat major

cu structur mixt

9.3. Etapizarea managementului prin proiecte

z

Definirea proiectului
z z z z z

domeniu; obiective; amploare; structuri implicate; sistemul informaional.

Desemnarea managerului
z z z z

competen; aptitudini i caliti manageriale; fermitate i curaj; comunicativitate.

Stabilirea echipei de proiect (furnizor beneficiar)

z z z z

specialiti pe domenii; roluri i responsabiliti; fluxuri informaionale; sisteme relaionale.

Modaliti de evaluare i monitorizare

z z

evaluri periodice; monitorizare permanent.

Finalizarea produsului proiectului

z z z z

evaluarea rezultatelor finale; concluzii pentru alte proiecte; darea n exploatare; nchiderea proiectului.

9.4. Avantajele/ dezavantajele metodei managementului prin proiecte

A V A N T A J E
faciliteaz schimbul de experien; - asigur retehnologizarea; - promoveaz schimbarea; - rezolv problemele complexe economicos i la timp; - asigur ridicarea standardelor de trai; - descoper manageri valoroi i specialiti de marc.
-

D E Z A V A N T A J E
dificulti n armonizarea i sincronizarea aciunilor organizaiei cu a echipei de proiect; - stri conflictuale n interiorul echipei de proiect cu substructuri ale organizaiei; - greuti n strngerea unor informaii necesare pentru proiect; - manifestarea unei duble subordonri pentru unii specialiti; - dificulti n selectarea managerului i a specialitilor.
-

Manager profesionist Managerul de proiect Cunotine i deprinderi Rol determinant LEADER Activiti desfurate

-organizator - planificator - decident - motivant - tehnice - economice - financiare - contabilitate - de marketing - juridice - psihologice - n afaceri

9.5. Premise de succes/ cauze ale eecului

- proiectarea i constituirea echipei; - planificarea proiectului; - organizarea activitilor proiectului; - coroborarea activitilor; - ntocmirea rapoartelor de progres al proiectului; - asumarea rspunderii; - motivarea resurselor umane; - ncurajarea schimbrii; - prevenirea i aplanarea conflictelor.

9.6. Managementul marketingului rezultatelor proiectului

z

La enunarea noii idei de produs:

z z z z

scopul proiectului; culegerea de informaii despre pia; documentarea i procesarea informaiilor; sintetizarea concluziilor despre noul produs.

marca instruciuni de utilizare termenul de garanie mentenana structuri service dispunere capacitatea de producie ncadrare dotare recuperarea deeurilor protecia mediului saltul de civilizaie/ confort adus de noul produs

nainte de lansarea pe pia: z perioada de lansare z zona z canale de distribuie z pregtirea pieei pentru noul produs z modaliti de comercializare z pregtirea resurselor pentru vnzare Controlul lansrii comerciale: z analiza eficienei/ eficacitii noului produs pe pia z gradul de satisfacie a cerinelor clienilor z comportamentul consumatorilor/ clienilor/ utilizatorilor finali z gradul de cunoatere a produsului de ctre clieni z eventualele mbuntiri Se adopt strategiile adecvate z de selecie z de cretere z de adaptare z de difereniere calitativ z de nnoire sortimental z de difereniere a produsului (design, performane, culoare, valoare, ambalaj) z de segmentare a pieei

particulariti locale/ teritoriale sociale puterea de cumprare categorii de vrst sex grad de civilizaie

Schema implementrii unei aciuni de relaii publice (PR)

Definirea unui obiectiv specific PR (public relations)

Definirea grupului int al comunicrii finale

Definirea grupurilor int intermediare sau a celor directe

Selecia unui eveniment sau a unei manifestri suport petnru PR

Alegerea tehnicilor asociate manifestrii PR

Bugetarea aciunii

Selecia criteriilor de control a aciunii

Realizarea documentelor suport pentru aciunea PR

Derularea aciunii

Concluzii
z

Organizaia ca sistem se compune din management, subsistemul de execuie informaional.

subsistemul de i subsistemul

Metodele i tehnicile de management constituie modaliti concrete utilizate de subsistemul de management (echipa managerial, manager, patron etc.) pentru conducerea organizaiei. Metodele i tehnicile generale au n vedere toate funciile de management sau majoritatea acestora. Metodele i tehnicile de management ajut managerii n ndeplinirea atribuiilor ce le revin

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 9; Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti 2005, capitolul 9; Prof.univ.dr. Marian Constantin, Management general, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.142-178. Ovidiu Nicolescu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.151222; Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, vol.2, Academic de Management, Bucureti, 2000, p.847-920; Editura

Tema 10 MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cuprinsul temei:

10.1. Definirea metodei 10.2. Caracteristici eseniale 10.3. Etape de implementare 10.4. Identificarea i formularea obiectivelor 10.5. Avantaje/ dezavantaje ale managementului prin obiective Concluzii; Bibliografie.

10.1. Definirea metodei

Managementul prin obiective metod general de management

Se fundamenteaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pe ntreaga ierarhie

Proces complex de consultaie managementul participativ

10.2. Caracteristici eseniale

Managementul prin obiective este determinat de:

complexitatea fenomenelor sociale; rapiditatea i ritmul schimbrilor; multiplicarea riscurilor n afaceri; progresele tehnice i tehnologice n comunicaii i IT; robotizarea i automatizarea proceselor productive (de la cercetarea tiinific pn la scoaterea produsului din funciune, dezmembrarea, recuperarea i protecia mediului); globalizarea comerului; creterea gradului de cunoatere i expertiz specializat pe domenii a resurselor umane; diviziunea internaional a muncii; nevoia de cretere a standardelor de via; necesitatea adoptrii deciziilor cu grad mare de complexitate pe baze tiinifice;

10.3. Etape de implementare

Stabilirea obiectivelor fundamentale (specifice, msurabile, acceptabile, realiste, temporale - SMART) orizont de timp 5-10 ani exemple: profitul, rata profitului, cifra de (ob. ec.) afaceri, cota de pia, productivitatea muncii, calitatea produselor .a. (ob. soc.): protecia mediului, ergonomia, salarizarea, calitatea produselor, satisfacia clienilor,durabilitatea, fiabilitatea produselor, preul produselor Obiective: - derivate - specifice - individuale Motivarea ndeplinirii obiectivelor Monitorizarea ndeplinirii obiectivelor

10.4. Identificarea i formularea obiectivelor

Activiti pregtitoare:

definirea posturilor responsabilitile cerinele pieei consensul stakeholderilor

furnizorii, clienii, utilizatorii finali, creditorii, bncile, organele administraiei centrale/ locale, ali parteneri de afaceri

Formularea fr echivoc a obiectivelor Fundamentarea i elaborarea strategiilor i programelor de implementare Asigurarea coerenei, sincronizrii i flexibilitii planurilor n manier integrat Relaiile de interfa dintre activiti Responsabiliti Resurse

umane timp tehnico-materiale informaionale de cunoatere

Controlul/ evaluarea Monitorizarea Analize periodice i finale Comunicarea Motivarea Rolul esenial al managementului

10.5. Avantaje/ dezavantaje ale managementului prin obiective

A V A N T A J E
- cunoaterea obiectivelor de ctre subordonai; - mbuntirea comunicrii; - satisfacerea nevoilor salariailor; - motivarea stakeholderilor; - fundamentarea complex a procesului decizional; - cunoaterea problemelor organizaiei; - motivarea puternic; - climat de munc angajant; - criterii de evaluare precise; - pregtirea resurselor umane; - identificarea de noi manageri.

D E Z A V A N T A J E
- consumul mare de timp pentru consultri; - diminuarea operativitii; - volum mare de documente; - stri conflictuale puncte de vedere diverse.

Concluzii

Metoda managementului prin obiective este una progresist, bazat pe atingerea unui nalt grad de contiin n care motivaia joac rolul esenial. Managerii trebuie s manifeste mult tact, rbdare, nelegere, pricepere i percepie fa de multitudinea, diversitatea i specificitatea problemelor fiecrui individ subordonat. Managerii trebuie s fie caracterizai de flexibilitate, nelegere i perseveren i s manifeste atitudini de leaderi, s atrag oamenii n jurul lor. Metoda, odat declanat, trebuie desfurat pe mai departe, concomitent cu lupta organizaiei pentru meinerea trendului competitivitii pe piaa concurenial. Rolul managementului marketingului este unul decisiv n integrarea intereselor clienilor cu ale salariailor i a tuturor celorlali stakeholderi. n timp, metoda va avea succes dac se aplic principiile care o caracterizeaz la particularitile organizaiei i mediului n care fiineaz.

Bibliografie
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 10; Dumitru I. Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005, p. 160180; Ovidiu Nicolescu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.244269; Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999, p. 374-539; Iulian Ceauu, Dicionar enciclopedic managerial, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000, p. 872-876.

MANAGEMENTUL RESURSELOR INFORMAIONALE ALE ORGANIZAIEI

Tema 11

Cuprinsul temei:
11.1. Delimitri i clarificri conceptuale; 11.2. Raportul dintre comunicare i management; 11.3. Compunerea sistemelor informaionale; 11.4. Principii de proiectare i implementare a sistemelor informaionale; 11.5. Defeciuni n utilizarea sistemelor informaionale; 11.6. Particulariti ale subsistemului informaional de marketing. Concluzii; Bibliografie.

11.1. Delimitri i clarificri conceptuale;

Sistemul informaional - ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menit s contribuie la interconectarea structurilor (indivizilor) n vederea stabilirii i realizrii comunicrii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Sistemul informaional, poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: din punct de vedere strict structural (tehnologic) cuprinde totalitatea surselor care transmit date i informaii, ca i organele de prelucrare i stocare a acestor date;

 din punct de vedere organizatoric include reeaua informaional (ansamblul elementelor de legtur) prin care circul fluxul informaional; din punct de vedere metodologic nglobeaz concepia, regulile, definiiile, limbajele, metodele i alte instrumente folosite pentru formarea sau identificarea i imprimarea informaiilor.

Schema general a sistemului informaional n contextul organizaional i de management

Sistemul informatic - ansamblu metodologic referitor la culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor cu ajutorul echipamentelor automatizate, mecanizate i manuale.

11.2. Raportul dintre comunicare i management;

Comunicarea - procesul de transmitere a informaiilor ntre dou sau mai multe persoane (compartimente, structuri, organizaii etc.) care joac rolul de emitor (expeditor) i respectiv receptor (destinatar) sub forma unor mesaje clare ori codificate folosind anumite canale de comunicare. emitorul Prile componente ale procesului de comunicare: canalul de comunicare mesajul receptorul

11.3. Compunerea sistemelor informaionale

Sistemul informaional are urmtoarele componente de baz: data i informaia; circuite i fluxuri informaionale; proceduri informaionale; mijloace de tratare a informaiilor Clasificarea informaiilor: orale; scrise; audio-vizuale; primare; intermediare; finale; tehnico-operative; de producie; de evident contabil; statistice; exogene; endogene; de cercetare-dezvoltare; comerciale; financiare.

Cerinele informaiilor:

s fie necesare; s fie autentice, s prezinte stri i tendine reale; s fie exacte, precise i lipsite de ambiguiti; s fie complete, concentrate i relevante; s fie oportune, s ajung la decident n timpul util; s fie proaspete, s fie culese imediat de la apariie; s fie furnizate cu o frecven raional; s fie fiabile.

11.4. Principii de proiectare i implementare a sistemelor informaionale

Principiul subordonrii sistemului informaional cerinelor managementului; Principiul procesrii unitare; Principiul esenializrii ; Principiul reaciei de rspuns; Principiul maximizrii informaiilor finale; Principiul flexibilitii; Principiul eficacitii i eficienei.

11.5. Defeciuni n utilizarea sistemelor informaionale

distorsiunea filtrajul Deficiene: redundana suprancrcarea (suprasolicitarea)

Distorsiunea - modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor.

Filtrajul - modificarea parial sau total a mesajului sau coninutului informaiilor are loc n mod intenionat. Cauza filtrajului o reprezint: intervenia unor persoane pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor, care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Redundana - nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Suprancrcarea circuitului informaional - vehicularea unei cantiti de informaii ce-i depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/sau ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant.

Concluzii
- Viteza cu care se deruleaz evenimentele, volumul extrem de mare al informaiilor de intrare/ieire fac imposibil desfurarea activitilor de management modern n cadrul organizaiilor, fr un sistem informaional adecvat. - Sistemele informaionale au devenit tot mai complexe i ca urmare, proiectarea i realizarea lor se face dup principii i reguli bine determinate. -Una dintre problemele eseniale care preocup de o potriv proiectanii, realizatorii i utilizatorii sistemelor informaionale o constituie securitatea datelor i informaiilor vehiculate i stocate n acestea.

Bibliografie
Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 11;
zDumitru

Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti 2005, capitolul 10; C. Raiu - Suciu, colectiv, Modelare i informatica managerial, Editura Lito, A.S.E. Bucureti, 2000, p.71-113; I. Radu, colectiv, Informatic pentru managementul firmei, Editura Almi, Bucureti, 1998, p.31-56; Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000, p.972-979;

Tema 12 PLANIFICAREA STRATEGIC A FIRMEI

(PS)

Cuprins:
12.1. Consideraii preliminare 12.2. Principalele trsturi ale planificrii strategice (strategiei) 12.3. Componente ale planificrii strategice 12.4. Planificarea strategic-proces complex 12.5. Fundamentarea planificrii strategice 12.6. Elaborarea planificrii strategice 12.7. Implementarea planificrii strategice Concluzii Bibliografie selectiv

12. Planificarea strategic a firmei (P.S.)

12.1. Consideraii preliminare SCOP

asigur supravieuirea i dezvoltarea firmei; precizeaz obiectivele, stabilete resursele, termenele i responsabilitile; identific factorii de risc i stabilete modul lor de abordare; asigur capacitatea de nvare i de schimbare rapid (readaptarea).

termen scurt (1 an)

P.S.
termen lung (peste 5 ani) termen mediu (2-5 ani)

vizeaz elemente relavante concordana cu mediul reflect interesul stakeholderilor favorizeaz dezvoltarea cunoaterii

caracter unitar

misiunea i obiectivele perioade mari de timp

12.2.Trsturi ale P.S.

fundamenteaz planurile de afaceri aplic principiul echifinalitii

avantajul competitiv

12.3. Componente ale planificrii strategice

C O M P O N E N T E

12.3.1.
Misiunea organizaiei Obiectivele organizaiei Direciile de aciune Resursele Termenele Responsabilitile

12.3.2. Descrierea componentelor

Misiunea organizaiei concepia privind activitatea de ansamblu prin care o difereniaz de alte organizaii. Scopul planificrii strategice realizarea la timp a produselor/serviciilor de calitate i n cantiti ndestultoare, comparativ cu ofertele similare ale majoritii concurenei.

 Obiectivele organizaiei (clasificate n funcie de importan):

obiective fundamentale - exprim principalele scopuri ale organizaiei (obiectul de activitate); obiective derivate de gradul I (principale) - impun procese de munc importante; obiective derivate de gradul II (secundare) - impun procese de munc restrnse; obiective specifice - cuprind aciunile pentru realizarea obiectivelor derivate; obiective individuale - prin care se concretizeaz obiectivele specifice pe fiecare salariat.

 Direciile de aciune - opiunile de ndeplinire a obiectivelor.

Adoptarea uneia sau alteia dintre opiuni definesc n final performanele economice ale organizaiei.

Resursele necesare ndeplinirii obiectivelor asigur suportul derulrii nentrerupte a activitilor organizaiei (umane, tehnice, materiale, tehnologice, financiare, informaionale, logistice).

 Termenele de ndeplinire a obiectivelor.

Termenele delimiteaz momentele declanrii i finalizrii aciunilor i implicit operaionalizarea efectiv a obiectivului.

Responsabilitile - persoanele, grupurile de persoane responsabile cu implementarea prevederilor strategice.

etapa de debut

etapa de declin

Ciclul de via al firmei

etapa de dezvoltare

etapa de maturitate (cretere i expansiune)

12.4.Planificarea strategic = un proces complex

Fundamentarea P.S.

Elaborarea P.S.

Implementarea P.S.

monitorizarea implementrii reactualizarea planificrii evaluri pariale responsabiliti stabilirea termenelor

formularea misiunii

precizarea profilului evaluarea mediilor intern i extern stabilirea obiectivelor precizarea opiunilor

Etape ale planificrii strategice

analiza resurselor

echifinalitii creterii eficienei/ eficacitii transparenei i controlului integritii morale

conducerii autonome

unitii n diversitate complementaritii

Principii ale planificrii strategice

continuitii

profesionalismului i motivrii

actualizrii i schimbrii

diagnosticarea firmei

legislaia ecologic

12.5.Etape n fundamentarea P.S.

concluzionarea studiilor de marketing

prognoza firmei

Piaa determin

obiectivele

opiunile (direciile) strategice

factori de risc

pieele i segmentele de pia

oportuniti

modaliti de distribuie a produselor

Concluziile reieite din studiile de mk

produsele solicitate de pia

aciuni promoionale

puterea de cumprare

avantajul competitiv

Tehnologiile nepoluante

Imperativ de necontestat

Studii de marketing
furnizorii cota de pia absolut avantajul competitiv relativ oportunitile clienii

factorii de risc

RAPORTUL: STUDII DE MK. I P. S. obiective strategice resurse termene opiuni strategice

misiunea firmei

Planificarea strategic a firmei

10.determinai de concuren 9.psihologici

1.politici

2.juridici

3.economici 8.de management 7.tehnici i tehnologici 6.ecologici

Factori exogeni

4.socio-culturali

5.demografici

politica extern

politica economic

politica n domeniul nvmntului

1. Factori politici

politica social

politica n domeniul tiinei

deciziile organelor locale instruciunile tehnice de specialitate

legile decretele 2. Factori juridici hotrrile guvernamentale ordinele minitrilor

pia intern i extern 3. Factori economici regimul investiiilor bursa de valori

prghii economico financiare

sistemul bancar

mentalitatea majoritii populaiei

structura social a populaiei 4. Factori socio culturali

sistemul de ocrotire a snti

nivelul tiinei gradul de cultur

calitatea nvmntului

calitatea vieii durata medie a vieii rata natalitii i a mortalitii

numrul populaiei structura socioprofesional

5. Factori demografici

populaia activ

ponderea populaiei ocupate

fauna

resursele naturale (volum, diversitate) 6. Factori ecologici

calitatea i cantitatea apei

flora clima

natura solului

potenialul de cercetare dezvoltare

nivelul tehnic al mijloacelor oferite de pia 7. factori tehnici i tehnologici

calitatea tehnologiilor achiziionabile

licene i brevete nregistrate i utilizate

calitatea cercetrilor tehnice accesibile

strategia economic naional 8. Factori de management aplicarea managementului tiinific

organizarea economiei naionale

mecanisme motivaionale

mecanismele de control

cultura organizaional starea economicofinanciar potenialul informaional potenialul de cunoatere potenialul uman

forma de proprietate

dimensiunea firmei dispersarea teritorial

Factori endogeni

complexitatea firmei dotarea tehnic i tehnologic

eficacitatea managerial

integrarea planificrii

politica i misiunea firmei

obiectivele

avantajul competitiv

12.6.Elaborarea P.S.

direcii (opiuni) strategice resurse necesare

responsabiliti

fixarea termenelor

Politica firmei

ansamblu de concepii, principii, reguli, atitudini i condiii care focalizeaz eforturile stakeholderilor pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor firmei.

Stakeholders
Persoane fizice / juridice interesate direct / indirect de bunul mers al firmei (salariaii, managerii - salariai, sindicatele, clienii, furnizorii, consultanii, autoritile locale/centrale, instituiile bancare, statul etc.)

Misiunea firmei

definete consensul stakeholderilor privind ndeplinirea obiectivelor n contextul politicii de utilizare ale resurselor

Politica i misiunea firmei

sunt influenate de climatul organizaional i motivaional al persoanelor interesate de firm

Stabilirea obiectivelor fundamentale

reprezint componenta esenial a planificrii strategice

Obiectivele fundamentale (strategice)

constituie estimrile i exprimrile cantitative/calitative ale scopurilor majore care justific fiinarea i funcionarea firmei

sunt concretizate n dimensiuni tehnice, economice, psiho-sociale, ecologice, manageriale etc.

Specifice; Msurabile; Acceptabile; Realiste; Temporale - SMART

stimulative pentru stakeholderi

Cerine ale obiectivelor fundamentale

bine definite i formulate neinterpretabile

mobilizatoare / motivante

UNITATEA N DIVERSITATE

obiective fundamentale obiective derivate de gradul I i II

obiective specifice obiective individuale

UNITATEA N DIVERSITATE

reproiectarea subsist. de management restructurarea firmei retehnologizarea fluxurilor productive diversificarea produciei

specializarea produciei

cooperarea Opiunile strategice riguros n producie fundamentate privatizarea parial/total asocierea cu alte firme

proprii firmei

mprumutate
de la instituii bancare

CATEGORII DE RESURSE

atrase (cooperri,
aliane, leasing, sub - contractare)

tipuri de resurse umane, tehnice, tehnologice, informaionale, de cunoatere, logistice, investiionale etc.

ntietate pe piat

costuri

Termenele i responsabilitile

oportuniti calitate

stabilirea prioritilor

asigurarea resurselor

12.7.Implementarea planificrii strategice

pregtirea climatului organizaional

planul de implementare

Planul de implementare
Nr. crt-. 1. 2. ... 10. Msura Responsabilul (aciunea) Pregtirea echipei Directorul manageriale general Reproiectarea Directorul sistemului de general management ... ... Implementarea Directorul sistemului tehnic informatic Termenul de ndeplinire 31.03.2007 Resursele Obs. alocate
21.000 RON ...

30.09.2007 100.000 RON ... ... ... ...

30.06.2008 500.000 RON ...

Planul de implementare

presupune operarea schimbrilor strategice

flexibilitate adaptarea organizrii la noile cerine reducerea birocraiei creterea productivitii

reconsiderarea culturii organizaionale

Exemple de schimbri (relevante)

resurse umane

optimizarea fluxurilor integrare policalificare recalificare perfecionare

noi msuri de schimbare a mentalitii

angajri noi specializare

Avantajele planificrii strategice:

traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pe o perioad ndelungat; reduce substanial riscurile; constituie fundamentul pentru elaborarea deciziilor tactice i curente; faciliteaz integrarea organizaiei n mediul concurenial existent; asigur ntietatea organizaiei n mediul concurenial; particip la creterea gradului de ocupare a forei de munc; contribuie la dezvoltarea culturii organizaionale.

Trsturi ale planificrii strategice:

definirea clar a misiunii i obiectivelor organizaiei; delimitarea perioadei la care se refer; sfera de cuprindere; focalizarea asupra elementelor eseniale ale organizaiei; corelaia cu mediul extern; proiectarea intereselor patronului (managerului) i salariailor organizaiei; prefigurarea strii de competivitate a organizaiei pe termen lung; atragerea resurselor necesare ndeplinirii misiunii i obiectivelor; armonizarea intereselor de ansamblu ale organizaiei.

CONCLUZII:

integrat

PLANIFICAREA STRATEGIC

instrument managerial strict necesar

flexibil

Bibliografie selectiv
z

Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 13; Dumitru I. Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005, p.43-68;197-259; Gheorghe M. Pistol, Marketing, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004, p.361-372; Ovidiu Niculescu (colectiv), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, p.97-148; Iulian Ceauu, Dicionar enciclopedic managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.913-918.

Tema 13 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cuprinsul temei:
z z

z z z z

13.1. Conceptul de resurse umane; 13.2. Resursele umane i performanele organizaiei; 13.3. Politici i strategii n domeniul resurselor umane; 13.4. Managementul carierei profesionale; 13.5. Curriculum vitae; Concluzii; Bibliografie.

13.1. Conceptul de resurse umane

z

Managementul resurselor umane z vizeaz mbuntirea continu a performanelor salariailor n scopul ndeplinirii la parametri superiori a misiunii i obiectivelor organizaiei; z ansamblu de activiti i atitudini consacrat proiectrii, modelrii, dezvoltrii i folosirii optime a indivizilor n beneficiul organizaiei i al lor.

13.2. Resursele umane i performanele organizaiei

z

Resursa uman - capitalul uman cel mai de pre al organizaiei. Managementul resurselor umane performanelor organizaionale; st la baza

Resursele umane au: z latur calitativ (nivelul de calificare, de perfeciune spiritual etc.); z latur cantitativ (numrul celor api de munc).

Reguli de stimulare a creativitii umane: z realizarea unei comunicri directe manageri i subalterni; z reacia rapid i implementarea noilor idei de ctre manageri; z asigurarea facilitilor pentru munca independent a creatorilor; z grad ridicat de toleran fa de eecurile creatorilor; z ncurajarea celor predispui (cu nclinaii) spre creaii; z instaurarea ambianei favorabile creaiei; z acceptarea oricrei ciudenii; z motivarea material a creatorilor de valori.

13.3. Politici i strategii n domeniul resurselor umane

Politica organizaiei - ansamblu de reguli, atitudini i condiii menite s focalizeze eforturile salariailor n scopul ndeplinirii misiunilor i obiectivelor (organizaiei).

Cerine ale politicii n domeniul resurselor umane: z integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; z asigurarea i implementarea unui climat angajant; z recunoaterea public i motivarea salariailor care au obinut rezultate performante; z stimularea voinei i dorinei fiecrui salariat pentru mbuntirea propriei activiti; z antrenarea n mas a salariailor la procesul decizional; z aplicarea unui management participativ; z instituirea unor reguli precise de optimizare a comunicrii n ntreaga organizaie.

Tipologia politicilor n domeniul resurselor umane

z

Politica anselor egale - acordarea anselor, n egal msur, tuturor salariailor; Politica de integrare organizaional - implementarea programelor de perfecionare profesional a salariailor, de adaptare la noile condiii de munc cerute de specificul postului ocupat; Politica paternalist - organizaia se implic n protecia social a salariailor prin prevenirea omajului, identificarea de noi locuri de munc, recalificri profesionale etc.

Politica participativ - alocarea i acordarea unei pri a profitului salariailor, precum i pentru dezvoltarea semnificativ a organizaiei; Politica motivrii - argumentarea aciunilor de realizare a obiectivelor prin implicarea direct i voina salariailor n raport cu competenele i abilitile de care dispun; Politica acceptrii primatului organizaiei sindicale organizaia sindical, membrii de sindicat sunt parteneri cu patronul (managerul), urmrindu-se mbinarea intereselor ambelor pri printr-un dialog constructiv;

Politica protecionist se promoveaz salariaii capabili de performane i se reflecteaz asupra celor ce nu reuesc (cu tot sprijinul acordat) s obin rezultatele ateptate; Politica standardelor de performan - creearea condiiilor de perfecionare i specializare a salariailor, raportate la noile linii tehnologice i dotri.

Implementarea planificrii strategice a resurselor umane presupune o anume etapizare: z determinarea numrului de persoane cu abilitile necesare organizaiei; z identificarea i atragerea persoanelor pentru participarea la concursul de ocupare a posturilor; z selecia celor care ntrunesc cerinele postului; z desfurarea programului de integrare la specificul muncii; z pregtirea continu/perfecionarea/specializarea salariailor; z evaluarea performanelor obinute de salariai; z acordarea difereniat a recompenselor/sanciunilor pentru cei merituoi/neperformani i cu abateri de la disciplina muncii

13.4. Managementul carierei profesionale

z

Cariera profesional - succesiune de activiti i posturi profesionale pe care le ocup consecutiv un salariat, asociate cu atitudinile, aptitudinile, cunotinele i competenele manifestate; Managementul carierei - procesul de planificare, ndrumare, monitorizare i modelare a progresiunii salariailor n concordan cu nevoile organizaionale i performanelor profesionale.

Obiective ale managementului carierei profesionale: z adoptarea unei politici adecvate de pregtire n carier; z selectarea i meninerea salariailor cu perspective dovedite de performane profesionale i aspiraii pe termen lung; z integrarea aspiraiilor salariailor cu nevoile organizaiei; z fundamentarea planurilor de carier pentru salariaii dovedii competeni pentru care organizaia nu are posibiliti de ncadrare; z monitorizarea, ndrumarea i sprijinirea salariailor competitivi; z ndrumarea salariailor pentru calificrile/specializrile necesare n perspectiva dezvoltrii organizaiei; z asigurarea perfecionrii pregtirii.

13.5. Curriculum vitae (CV)

z

Reguli pentru elaborarea curriculum-ului vitae: z se nscrie pe o coal de hrtie format A4; z numele, prenumele, data i locul naterii, adresa, numrul de telefon (se nscriu la nceput); z redactarea s fie ngrijit, ncadrat corect n pagin i lizibil; z s conin informaii reale (ulterior sunt verificate); z s fie conceput n concordan cu obiectivele postului scos la concurs; z se vor meniona n ordine cronologic invers toate posturile ocupate anterior i rezultatele obinute; z s se fac aprecieri asupra aptitudinilor de comunicare i calitile pentru lucrul n echip;

z z z

s se fac referiri la alte pasiuni i disponibiliti cum ar fi: implicarea civic, activiti n organizaiile profesionale; s se menioneze disponibilitatea de a se muta la nevoie, la cererea organizaiei i n interesul ei; s nu conin mai mult de dou pagini; s nu se menioneze, n nici un caz, preteniile salariale; tinerii absolveni, care nu au ocupat anterior nici un post, vor prezenta mediile, premiile, bursele, diplomele obinute pe timpul studiilor etc.; s nu includ informaii de natur politic ori religioas.

Concluzii
z

Managementul resurselor umane z vizeaz selectarea i ncadrarea personalului necesar organizaiei, mbuntirea pregtirii i motivarea angajailor respectivi. z este atributul exclusiv al managementului organizaiei. Managementul desctueaz energiile umane latente, cu condiia de a ti cum i cnd s se acioneze asupra acestei resurse de nenlocuit. Politicile i strategiile adoptate n domeniul resurselor umane, de management al carierei, este necesar s se armonizeze cu inteniile viitoare ale organizaiei.

Bibliografie
z

1.Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, cap. 16; 2.Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005, cap. 14 3. Mariana Baicu, Managementul afacerilor economice internaionale, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2002 4. Baicu Cezar, Managementul afacerilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003 5. Ovidiu Nicolescu, colectiv, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei vol. 1-4, Editura Economic, Bucureti, 2003

Tema 14 MANAGEMENTUL CALITII

Cuprinsul temei:
z z z z z

produselor/serviciilor; 14.3. Managementul total al calitii; 14.4. Modelul european al excelenei n afaceri; 14.5 Responsabiliti manageriale n asigurarea calitii. Concluzii; Bibliografie.

14.1. Aspecte eseniale ale managementului calitii; 14.2. Principii de cretere a calitii

14.1. Aspecte eseniale ale managementului calitii.

z

Managementul calitii - activitatea organizaiilor de asigurare a unor caracteristici i performane superioare ale produselor/serviciilor n conformitate cu cerinele tot mai exigente ale consumatorilor/utilizatorilor.

Factori determinani ai competitivitii unui produs/serviciu:

z z z z

factori tehnici; factori financiari; factori de vnzare; factori de suport logistic.

14.2. Principii de cretere a calitii produselor/serviciilor.

z z z z z z z

O nou abordare, renunnd la nivelul acceptabil al calitii; Asigurarea aparaturii necesare pentru inspecii i ncercri; Dotarea locurilor de munc cu mijloace de producie performante; Asigurarea unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; mbuntirea calitii produselor/serviciilor, pe baz de plan; Efectuarea audit-urilor periodice asupra calitii; Motivarea salariailor despre necesitatea mbuntirii calitii produselor/ serviciilor;

(continuare)

z z z z z z z

Descoperirea la timp a problemelor dificile; Determinarea efectului schimbrilor asupra personalului implicat ; Formularea fr echivoc a politicii calitii ; Asigurarea unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; Recunoaterea meritelor ; Revederea timpilor de munc normativi ; Orientarea absolut spre client .

14.3. Managementul total al calitii.

Abordrile calitii au cunoscut evoluii cu orientri succesive spre:
z z z z z z z

produsul propriu-zis; procesul tehnologic din care provine produsul; sistemul de procese tehnologice i administrative de obinere a produselor finite; personalul organizaiei; societatea de consum (beneficiarii); costurile de obinere a calitii; clientul extern.

14.4. Modelul european al excelenei n afaceri.

Modelul european al excelenei n afaceri este compus din nou criterii formnd dou grupe cu ponderi egale: - 5 criterii se refer la modul n care se acioneaz (factori determinani); - 4 criterii se refer la ceea ce se obine (rezultate).
9

Criterii referitoare la modul de aciune (factori determinani): - managementul organizaiei (10 %); - politicile i strategiile organizaiei 8 %); - resursele umane (9%); - parteneriatele i resursele (9%); - procesele tehnologice (14 %).

14.4. Modelul european al excelenei n afaceri.

Criterii referitoare la rezultatele obinute: - clienii (20 %); - resursele umane (9%); - organizaia (6 %); - performanele cheie (15 %).

14.5. Responsabiliti manageriale n asigurarea calitii.

9 9

Prin managementul calitii organizaia urmrete s obin produse care: - satisfac cerinele consumatorului; - sunt conforme cu standardele; - asigur protecia mediului; - sunt oferite la preuri competitive; - sunt obinute n condiii de profit. Calitatea produselor trebuie s fie conform unui etalon: - cine trece pragul etalonului obine supremaia pe pia. Standardul ISO 9001/2000 reprezint un etalon generic recunoscut pe plan internaional. - stabilete cerinele internaionale pentru sistemul de management al calitii; - reprezint angajamentul organizaiei pentru calitate.

Concluzii
z

Managementul calitaii a devenit una dintre cele mai importante laturi ale activitii manageriale. Calitatea atrage clienii, aduce profit, noi i noi piee de desfacere i, n final, prosperitatea organizaiei. Calitatea produselor/serviciilor este determinat de specificaiile tehnice, fiind standardizat.

Bibliografie
z

z z

Dumitru Popescu, Managementul marketingului organizaiei,Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, capitolul 15; Dumitru Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Romnia de Mine, Bucureti 2005, capitolul 12; Marinescu M.N., Provocarea managerial modern, Editura Promedia, Cluj-Napoca, 1993, p.13-72; Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2002, p.1193-1240; Prof.univ.dr. Ion Ungureanu, Managementul produciei ntreprinderii, Editura Lumina Lex, 1998, p.227-245; Ovidiu Nicolescu, colectiv, Managementul general al organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2003, p.477-530.

BIBLIOGRAFIE Dumitru Popescu, coordonator, Managementul marketingului organizaiei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008. Caraian, Gheorghe, colectiv, Managementul companiilor offshore din zonele libere, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003. Caraian, Gheorghe, colectiv, Managementul afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003. Caraian, Gheorghe, Marketingul i managementul n activitatea de transporturi, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002. Ceauu, Iulian, Dicionar Enciclopedic managerial, vol. 1-4, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003. Clarke, Liz, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 1994. Constantin, Marian, Management general, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003. Ferris, G.R. Human Resources Management, Prentice, Hall, Englewood Cliffs, 1996. Gattorna, John L., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1999. Gf-Deac, Maria, Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004. Georgescu, Toma, colectiv, Managementul negocierii afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999. Ionescu, Gheorghe, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. Grigore, Liliana, Management internaional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002. Hopkins, Tom, Cartea despre vnzri, Editura Business Tech International press, Bucureti, 2002. Kotler, Philip, Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura C.N.I. Coresi, Bucureti, 1991. Marinescu M.N., Provocarea managerial modern, Editura Promedia, Cluj-Napoca, 1993. Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 1998. Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti, 2003.

 Mereu C., Tranziia managementului societilor comerciale romneti, perioada 1990-2000, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. Mercioiu, Vasile, colectiv, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998. Mihuleac, Emil, Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1994. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Managementul general al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Abordri moderne, n managementul i economia organizaiei, vol. 1-4, Editura Economic, Bucureti, 2003. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998. Olaru, Delia Silvia, Marketing teorie i aplicaii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2006. Olaru, Delia Silvia, colectiv, Management decizional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002. Panaite C.N., colectiv, Managementul firmei, Editura Condor, 1994. Pistol, M. Gheorghe, Marketing, Ediia a IIa, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004. Plumb, Ion, Managementul firmei, managementul social, administraie public; Teste gril pentru examenul de licen, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 Popescu C., colectiv, Microeconomia concurenial, Editura Economic, Bucureti, 1997. Popescu, I. Dumitru, colectiv, Managementul structurilor de nivel unu ale Poliiei de Frontier, Editura MIRA, Bucureti. Popescu, I. Dumitru, Managementul structurilor Poliiei de Frontier, Editura MAI, Bucureti, 2005. Popescu, I. Dumitru, Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005. Popescu, Dumitru, Managementul integrat al frontierei de stat a Romniei, Editura Univers tiinific, Bucureti, 2004. Popescu, Dumitru, colectiv, Integrarea european, infrastructura teritorial i logistica aprrii naionale, Centrul Tehnic Editorial al Armatei, Bucureti, 2003. Popescu, Dumitru, colectiv, Managementul Poliiei de Frontier, Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 2002. Popescu, Dumitru, colectiv, Instantanee manageriale, Editura A.I.S.M., Bucureti, 2002.

 Popescu, Dumitru, Logistica, secretul succesului managerial, Editura Luceafrul, Bucureti, 2000. Postvaru, Nicolae, Management organizatoric, Editura Advertising, Bucureti, 1997. Radu, I., colectiv, Informatic pentru managementul firmei, Editura Almi, Bucureti, 1998 Raiu-Suciu, C., Modelarea i simularea proceselor economice, Studii de caz, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999. Raiu-Suciu, C., colectiv, Modelare i informatic managerial, Editura Lito, A.S.E. Bucureti, 2000. Tracy, Brian, Cele 100 de legi ale succesului n afaceri, Editura Amaltea, Bucureti, 2003. Ungureanu, Dan, Managementul produciei ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998.