Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. CAPITOLUL 4 REMUNERAIA I SATISFACIA MUNCII 4.1.

Remuneraia, proces de schimb Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru dobndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaiei s-i ating obiectivele. n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i roluri complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel: - pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie. n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la 80% din cheltuielile totale de exploatare i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de producie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie. - pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de venit, ns are, n aceeai msur, numeroase alte implicaii. Astfel, utiliznd terminologia lui Maslow, importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stim de sine, de autonomie i actualizare. n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i avantajele sociale, este conceput ca o manifestare concret a schimbului ntre dou pri: indivizii i organizaiile. Acest schimb poate fi neles ca o tranzacie cu mai multe faete, respectiv economic, psihologic, sociologic, politic i etic. Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de producie de care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest context, cumprtorul ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre. Privit ca tranzacie psihologic, remuneraia reprezint un contract psihologic ntre un individ i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se angajeaz s furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitudini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca i de nevoi, atitudini i percepii; n plus, retribuiile oferite de organizaie nu fac parte integrant a contractului dect n msura n care individul le consider pertinente. Fa de tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre organizaie i economie. Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, innd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c postul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri cu privire la organizaie. Diverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit indivizilor. 36

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organizaiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n favoarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere este suficient s ne gndim la puterea pe care o dein indivizi cheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaie i la sindicate. Analizate din acest unghi, nivelul i modurile de remuneraie reprezint rezultanta forelor exercitate de prile prezente n interiorul unei organizaii. Remuneraia poate fi abordat ca o tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n funcie de situaia n care se vor gsi indivizii. Referitor la coninutul procesului de schimb, acesta variaz n egal msur n funcie de prile implicate: indivizi i organizaie. Astfel, n timp ce remuneraia este o cheltuial pentru organizaie, ea reprezint un venit pentru individ. Mai mult, valoarea fiecrui element al acestui schimb (remuneraia nu reprezint dect unul dintre elementele poteniale, alturi de performana muncii, interesul trezit de munc etc.) variaz n funcie de prile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dac fiecare dintre pri consider potrivite pentru schimb aceleai componente, dar nu le acord aceeai valoare, situaia nu mai este una de schimb, ci devine una de conflict. 4.2. Sisteme de remuneraie Remunerarea este un element esenial care contribuie la atragerea, meninerea i motivarea resurselor umane i care n corelaie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la ndeplinirea politicilor organizaiei. Un randament corespunztor este de neconceput fr o pregtire adecvat a salariailor, o motivare eficace, o conducere competent a grupurilor de lucru, o cultur de organizaie n concordan cu obiectivele i nu n ultimul rnd, o remunerare echitabil. Administrarea remunerrii const n elaborarea i aplicarea sistemelor de retribuire care s contribuie mpreun cu alte sisteme, de management a resurselor umane, la atragerea, meninerea i motivarea personalului competent. Sistemul de remuneraii din organizaii este un schimb de natur economic. El trebuie s se bazeze pe: natura i cultura organizaiei; obiectivele i politicile organizaiei; mediul n care evolueaz organizaia i indivizii; Determinarea obiectivelor de administrare a remunerrii este foarte important pentru: a) stabilirea metodelor ce vor fi folosite; b) evaluarea eficacitii sistemului de remunerare. ntotdeauna, administrarea remunerrii va fi un compromis ntre diferitele obiective pe care organizaia dorete s le ating. Alegerea lor trebuie s se fac n mod strategic. Sistemul de remunerare are dou componente: 1) Remunerarea direct sau n numerar; 2) Remunerarea indirect.

37

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. 1) Remunerarea direct Salariul este elementul principal al remunerrii. El poate fi definit ca suma de bani pe care un angajat o primete anual, lunar, sptmnal sau orar pentru activitatea desfurat. Salariul reprezint cel puin 60% din sistemul de remunerare. Salariul numit i salariul de baz, este elementul pe care se fondeaz celelalte componente ale remunerrii. Salariul, privit din diferite perspective, poate fi: de baz sau tarifar, adic stabilit n condiii standard, fr sporuri; nominal, reprezentnd valoarea de moment - o anumita sum; real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumprate cu suma respectiv; minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurrii proteciei sociale. Organizaiile ajusteaz regulat salariile n funcie de inflaie, de randamentul individual sau de vechimea angajailor. La salariul de baz se adaug sporuri pentru: ore suplimentare; lucrul la sfrit de sptmn; lucrul n zile de srbtoare; vechime; supra efort; lucrul n condiii periculoase etc. Alt component a remunerrii directe provine din regimurile de incitare i cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordrii de opiuni de cumprare de aciuni. Aceasta reprezint o parte variabil a remunerrii directe. 2) Remunerarea indirect, cuprinde: a) Avantaje sociale: asigurrile de via; asigurrile de sntate; asigurrile de invaliditate; pensia de vechime n munc etc. b) Avantaje suplimentare: taxe de instruire; automobilul firmei etc. n afar de aceste sume pe care angajatorul le pltete ca remunerare direct i indirect, sistemul de remunerare mai cuprinde sume pltite pentru timpul pasiv, care sunt i ele importante. n aceast categorie intr: concediile de odihn; concediile medicale. Obiectivele sistemului de remunerare Sistemul de remunerare, prin caracterul su motivant, poate afecta comportamentele individuale i organizaionale. Pentru obinerea unor rezultate pozitive i pe termen lung, este necesar ca sistemele de remunerare s aib scopuri clare i tangibile. Cercetrile ntreprinse arat c sistemele de remunerare influeneaz implementarea strategiei unei organizaii i eficiena ei general n mai multe moduri: 1) Atragerea i reinerea angajailor; 2) Motivarea performanei;

38

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. 3) Promovarea dezvoltrii abilitilor i cunotinelor; 4) Imprtirea culturii organizaiei; 5) ntrirea i definitivarea structurii; 6) Determinarea costului remunerrii. Politici de remunerare Aspectul cel mai important al remunerrii care trebuie avut n vedere este echitatea. Elaborarea unor politici de remunerare trebuie s in seama de situaia salarizrii n ramura de activitate a organizaiei i n general, de nivelul salarizrii n regiune sau ar, de raportul dintre salariile i avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaiei i de capacitile contribuia fiecrei persoane care ocup acelai post. Echitatea intern - constituie una din valorile eseniale ale sistemului de administrare a remunerrii i al managementului resurselor umane. Echitatea sau coerena intern presupune stabilirea unor raporturi corecte ntre diferitele posturi din organizaie n funcie de importana, responsabilitatea, contribuia la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Metoda furnizeaz datele de pornire pentru diferenierea remuneraiilor n organizaie. Tehnica stabilirii salariilor dup capaciti este folosit mai ales pentru angajaii din producie. Pentru funcionarii din birouri se folosete tehnica remunerrii dup competen. Echitatea extern - reprezint asigurarea unui sistem de remunerare competitiv n raport cu salariile i alte avantaje acordate de la organizaii din acelai domeniu de activitate sau situate n aceeai arie geografic. Ea are efecte asupra capacitii organizaiei de a recruta, asupra stabilitii forei de munc i asupra rentabilitii ntreprinderii. Echitatea individual - vizeaz identificarea acelor msuri care permit organizaiei s acorde importan anumitor caracteristici personale n stabilirea remunerrii. Prin stabilirea echitii individuale se realizeaz remunerarea diferit a mai multor ocupani ale aceluiai tip de post, n condiiile n care se determin, prin mijloace obiective, performane diferite.

4.3. Criterii de determinare a salariilor n orice ar i indiferent de regimul de proprietate, exist o pia a salariilor care funcioneaz dupa legea cererii i a ofertei.(figura 10).

39

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.

Figura 10. Factorii de influen a nivelurilor salariilor n raport cu piaa

Sector de activitate puin lucrativ

Organizaie mic

Oferta i cererea de munc Sector de activitate lucrativ

Localizare a organizaiei

Nivel de salarii pe pia

Legislaie

Organizaie mare

Aceasta nseamn c n situaiile de cretere economic, n timpul crora omajul are o rat sczut i ntreprinderile se preocup de gsirea personalului, presiunea ofertei face ca salariile s creasc mai mult dect costul vieii. Din contr, n anii de recesiune, cu un omaj crescut, ntreprinderile nu se grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare pe aceeai munc, n special pentru anumite grupuri de salariai. n afar de legea cererii i a ofertei sunt i ali factori care influeneaz nivelul salariilor pe piaa muncii: sectorul de activitate; legislaia; situarea geografic a organizaiei; mrimea organizaiei; productivitatea organizaiilor; Diferenele de salarii ntre domeniile de activitate sunt influenate de ponderea pe care o are costul minii de lucru n costurile totale. Cu ct ntr-un sector este nevoie de mai mult mn de lucru, cu att salariile au tendina s fie mai mici. Legislaia are o influen important asupra salariilor, mai ales normele fiscale, cele pentru cheltuieli sociale i reglementarea salariului minim. n domeniul administraiei publice salariile sunt strict reglementate, att n cuantum ct i n privina creterilor salariale individuale i colective. Salariile medii difer de la o zona geografic la alta, chiar de la un ora la altul, n funcie de o serie de factori demografici, sociali i economici. n general salariile sunt mai mari n centrele urbane intens populate i cu o economie dezvoltat. Mrimea organizaiei determin puternic cuantumul salariilor, ntreprinderile mari pltind de regul mai bine. Alegerea strategiei privind politica salarial depinde de cteva categorii de factori: - n prima categorie intr: puterea de negociere a sindicatelor;

40

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. prestigiul i obiectivele organizaiei; dificultatea recrutrii; rata de rulare a personalului. - a doua categorie de factori se refer la prezena elementelor compensatorii: prestigiul organizaiei; posibilitile de avansare. Politica salarial depinde i de productivitatea organizaiei, de capacitatea ei de plat. Politica de remunerare exprim un mesaj adresat angajailor n privina direciei adoptate, ncurajeaz anumite aptitudini, comportamente care concur la ndeplinirea obiectivelor de afaceri. Anchetele salariale Pentru managerul de resurse umane este important s cunoasc nivelurile salariale practicate: - n zona geografic n care este amplasat organizaia; - pentru grupurile profesionale specifice. n acest scop el poate studia anchetele salariale publicate de organizaiile guvernamentale sau private specializate n statistic sau consultan. Problema care se pune este aceea a credibilitii i a criteriilor de apreciere a anchetelor salariale. n cazul n care organizaia dorete informaii specifice i pertinente, are soluia de a ntreprinde anchete salariale, prin mijloace proprii sau prin apelarea la firme specializate. Etapele anchetei salariale: 1) Determinarea nevoilor i obiectivelor anchetei salariale Anchetele faciliteaz culegerea informaiilor asupra remunerrii oferit pe piaa muncii. Amploarea anchetei salariale depinde i de numrul de indicatori cercetai. Dintre cei mai utilizai sunt: nivelul de salarizare, avantajele sociale, creterile salariale .a. 2) Extinderea anchetei salariale Pentru realizarea unei anchete salariale eficiente, aceasta trebuie s cuprind: a) posturile sau familiile de posturi; b) piaa. Ancheta salarial desfurat asupra posturilor poate avea un caracter specific sau general. Amplitudinea anchetei este de familia de posturi asupra creia se dorete obinerea informaiilor. Ancheta salarial pe pia presupune stabilirea ariei geografice de interes i alegerea organizaiilor. Scopul este de a observa i analiza modalitile de plat i nivelul salariilor pe ansamblul ntreprinderilor. 3) Alegerea metodei Exist n principal trei metode de anchet salarial: - metoda posturilor-reper; - metoda grupurilor ocupaionale funcionale; - metoda gruprii prin evaluarea posturilor. Cea mai utilizat este metoda posturilor-reper i const n estimarea gradului de similitudine ntre coninutul-reper din propria organizaie i cele din organizaiile unde se face ancheta. Metoda grupurilor ocupaionale funcionale const n culegerea de informaii asupra tuturor posturilor dintr-un grup ocupaional funcional. Se folosete mai ales de ctre organismele guvernamentale i permite obinerea unor rezultate relativ precise. Metoda gruprii prin evaluarea posturilor se poate folosi cnd ntreprinderile participante utilizeaz aceeai metod de evaluare a posturilor sau n cazul n care ntreprinderile utilizeaz surse diferite de evaluare a posturilor, dar avnd la dispoziie descrierile detaliate ale posturilor. 41

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. 4) Sursele anchetei salariale Sursele principale ale anchetei salariale sunt: organismele guvernamentale, firmele de consultan sau organizaiile private, asociaiile patronale sau profesionale, grupurile informate de angajatori i anchetele propriei organizaii. Principalele informaii culese la o anchet salarial se refer la informaii generale despre organizaie: sectorul de activitate, localizarea, cifra de afaceri; informaii asupra salariilor i informaii asupra condiiilor de munc i a avantajelor sociale. Metodele cele mai frecvente de culegere a informaiilor sunt chestionarele, convorbirea telefonic i interviul. n folosirea anchetelor salariale trebuie inut cont de mai multe aspecte: - anchetele salariale au limite de ncredere care trebuie percepute i aplicate corect; - anchetele salariale sunt utile pentru stabilirea politicii salariale, dar nu sunt elementul cel mai important; - anchetele salariale trebuie privite ct mai obiectiv i imparial. 4.3.1. Sistemul de salarizare din Romnia Actualul sistem de salarizare din Romnia a fost legiferat prin Legea nr. 14/1991 a salarizrii, publicat n Monitorul Oficial nr. 32 din 8 februarie 1991. Prin aceast lege se abrog o serie de legi referitoare la: - retribuirea dup cantitatea i calitatea muncii (Legea nr. 57/1974); - retribuirea n acord global i n acord direct al personalului muncitor (Legea nr. 1/1986); - principiile de baz ale perfecionrii sistemului de retribuire i de repartiie a veniturilor oamenilor muncii (Legea nr. 2/1983); - majorarea retribuiilor personalului muncitor (Legea nr. 4/1988), etc. Actualul sistem de salarizare se bazeaz pe contractul individual de munc. Sistemul de salarizare reprezint un ansamblu de norme, principii i reguli prin care se asigur legtura ntre munca prestat i salariul primit. Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale, se stabilete n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care angajeaz. Fac excepie salariile personalului de conducere ale societilor comerciale i regiilor automate, care se stabilesc de ctre organele mputernicite s numeasc aceste persoane. Fiecare societate comercial sau regie autonom are deplina libertate s-i stabileasc, prin contractul colectiv de munc, propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri i alte elemente pe care le consider necesare i stimulative. Acordarea acestora se poate face numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizeaz, toate aceste drepturi neputnd fi acordate dect n raport cu munca depus i cu eficiena acesteia. Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului. Deci dreptul la salariu este garantat de lege, iar plata lui se face n bani, nu n produse sau servicii. Salariile individuale se stabilesc, fr a fi limitate prin contractele individuale de munc, innd seama de rezultatul negocierilor i de posibilitile financiare ale organizaiei.

42

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L.

4.4. Conceptul i sursele satisfaciei muncii Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei ntreprinderi, fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii. Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin. Atunci cnd ntre cele dou recompense exist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie. Cnd ceea ce obine angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare. De asemenea, cnd ceea ce obine este peste nivelul ateptat, individul triete un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru c oamenii, contrar prerii comune, nu caut o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens aflat n concordan cu contribuia lor la desfurarea activitii; respectiv, cu ct aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar i din punct de vedere al importanei sociale a activitii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecionare "permanent" pe care-l presupune etc.), cu att recompensa ateptat va fi mai ridicat. Sursele satisfaciei [11]: A). Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele: 1. faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi; 2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii n munc; 3. faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; 4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil; 5. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii. ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc. B). Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: 1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli profesionale; 2. caracteristicile fizice ale locului de munc, dintre care amintim: - curenie-murdrie; - ordine-dezordine; - luminozitate, temperatur, zgomot; 43

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. - estetic (culoare, forme etc.). C). Coninutul muncii. Munca n sine are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv: 1. Calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supra capacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc; 2. Caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare; 3. Tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.; 4. Concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale; 5. Varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia muncii, mai ales de execuie. D). Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct. 1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante, respectiv: reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. 2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei. Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii. E). Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul colectivului de munc. n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat suficient s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de: grupul de munc; eful ierarhic direct;

44

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. profesiunea practicat; ntreprindere; posibilitile de promovare; retribuie; coninutul muncii; facilitile sociale existente. 4.5. Ci de cretere a satisfaciei muncii n societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii. Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice elementare micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc, continu cu o nou concepie, ergonomic a muncii, unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute i sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii. Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu. Acumulrile ne ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor. Posibiliti de a spori substanial calitatea muncii: 1. Alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu; 2. nfrumusearea locului de munc. Omul i poate umaniza condiiile sale de munc, le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc; 3. Asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de mntuial las un gol psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci reprezint totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc. 4. Participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale ntreprinderii. Contiina unei activiti de simplu executant reprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi contracarat prin implicarea n toate problemele colectivului i ale ntreprinderii, n ansamblul ei. Normal, aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic direct;

45

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. 5. Acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. trebuie subliniat rolul conducerii n a asigura condiiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s asigure creterea satisfaciei n munc. 4.6. Motivarea personalului Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri [3]. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Structuri ale motivaiei: Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna. Formele motivaiei: A). Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor adversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. 46

Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul S.C. Ambient S.R.L. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B). Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat). Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt). Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.

47