CULTURA ORGANIZAIONAL I STRUCTURA ORGANIZATORIC

Obiective 1. Definirea conceptului de cultur organizaional i componentele acesteia. 2. Prezentarea diverselor tipuri de culturi organizaionale. 3. Identificarea elementelor referitoare la formarea, dezvoltarea i schimbarea culturii unei organizaii. 4. Prezentarea avantajelor i limitelor unei culturi organizaionale puternice. 5. Structura organizatoric-concept, scop, elemente componente. 6. Tipuri de structuri organizatorice. 4.1 Cultura organizaional 4.1.1 Conceptul de cultur organizaional i componentele acesteia Cultura organizaional reprezint un sistem complex de simboluri, eroi, ritualuri i ceremonii, norme i atitudini, reguli ale jocului, filozofia i valorile, mprtite, mai mult sau mai puin, de toi membrii organizaiei, care influeneaz comportamentul acestora. Pentru a nelege cultura unei organizaii se poate recurge la urmtorii pai: Observai elementele fizice din mprejurimi. Uitai-v la felul n care angajaii sunt mbrcai, la gradul de deschidere dintre birouri, la tablourile i fotografiile de pe perei, la tipul de mobilier i modul n care este aranjat i la orice alte semne (cum ar fi o list lung de activiti care sunt catalogate drept interzise aici!) Participai la o edin n cadrul echipei. Cum se comport angajaii unii cu alii? Exist diferene evidente n modul n care fiecare angajat este tratat, avnd n vedere postul pe care l deine? Este comunicarea deschis sau strict unilateral?

Cultura organizaional i structura organizatoric

Ascultai limbajul. Se vorbete mult despre calitate, perfecionism i obiective greu de atins? Sau se pune un mai mare accent pe nu deviai de la subiect, nu spunei celorlali oameni ce facem sau fii politicoi. Observai cror oameni suntei prezentat i cum reacioneaz acetia. Este persoan dezinvolt sau este formal, este delstoare sau serioas? Aflai prerile celor din afar, inclusiv a vnzatorilor, clienilor i a fotilor angajai. Ce cred ei despre firm? Primii rspunsuri de genul au o astfel de birocraie c dureaza un an s obii un rspuns? Sau spun lucruri precum sunt deschii i flexibili i ntotdeauna dispui s se adapteze? Componentele culturii organizaionale sunt: Simbolurile sunt cuvinte n jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au un sens particular n cadrul firmei. De exemplu, la McDonalds circul expresia: Le curge ketch-up prin vine. Aceast sintagm este un simbol al ataamentului fa de firm. Eroii sunt persoane n via sau decedate, care posed caracteristici nalt apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, ntruct a salvat firma de la faliment. Ceremoniile sunt reuniuni desfurate dup un anumit rit, care au un sens cultural important pentru organizaie. De exemplu, unele firme organizeaz ceremonii pentru celebrarea angajailor cu performane nalte. Normele i atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de conduit. Atitudinea reprezint poziia pe care o adopt un individ fa de o alt persoan, un grup, sau anumite evenimente. Normele i atitudinile, ca o component a culturii organizaionale, sunt larg mprt ite de membrii firmei. Regulile jocului exprim modalitile de a solu iona problemele, inclusiv dedesubturile, adic partea ascuns, tinuit a acestor modaliti. De exemplu: Eu te acopr pe tine, tu m acoperi pe mine! Filozofia firmei exprim atitudinea organizaiei fa de angajai i consumatori, care reprezint un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege pentru organizaie! Valorile, constituie esena culturii organizaiei, care const n crezuri, nclinaii, puncte de vedere i supoziii colective asupra a ceea ce este bun, ru, normal, raional, valoros privind procesele, fenomenele i comportamentele din cadrul organizaiei. Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezint cultura organizaiei, dar luate mpreun reflect i dau sens conceptului i coninutului de cultur organizaional.

Factorul uman i performanele organizaiei

Mai concret, cultura organizaional se concretizeaz n valori, atitudini i norme, care influeneaz comportamentele personalului, referitor la urmtoarele elemente i aciuni: Iniiativa individual: gradul de responsabilitate, libertate i independen pe care le au angajaii. Toleran la risc: gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovatori i s-i asume riscuri. Direcionarea: gradul n care se stabilesc obiective precise pentru organizaie i verigile ei organizatorice, precum i niveluri de performan prestabilite pentru fiecare individ. Sistemele de recompense: gradul n care recompensele se acord n funcie de rezultate i performane, n contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii. Tolerana la conflict: gradul n care executanii sunt ncurajai la critici i preri diferite fa de cele exprimate de manageri. Controlul: numrul de reguli i prescripii, precum i relevana aspectelor controlate. Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor n relaiile cu subordonaii i gradul de informare a lor n fundamentarea i adoptarea deciziilor. Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor organizatorice. Identitatea: gradul n care salariaii se identific cu organizaia ca ntreg, mai degrab dect cu un grup particular sau n domeniul profesional. Modelele de comunicare: gradul n care comunicarea este restrns la canalele structurii formale. Aspecte sociale: mbr cmintea, maniera de adresare, reelele sociale, accent pe pregtire profesional, participare la activiti distractive comune. Totodat, cultura organizaional conine mituri, ritualuri i eroi, care perpetueaz valorile culturale apreciate de organizaie. Fiecare firm are o anumit personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezint sufletul unei organizaii, ce acioneaz dincolo de reguli i proceduri scrise, organigrame i regulamente. Cultura influen eaz felul de a gndi, simi, mbrca, vorbi i aciona a membrilor unei organizaii. 4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general Cultura solid este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un manager l poate folosi. Cu ct organizaia se dezvolt, cu att mai repede devine imposibil pentru managerul general s se implice personal n fiecare decizie. Cel mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii n organiza ie o vor face ntr- un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Suma tuturor deciziilor individuale luate de diferii angajai trebuie s aib efect cumulativ

Cultura organizaional i structura organizatoric

asupra direciei n care managerul dorete s conduc organizaia. Singurul mod de realizare al acestui deziderat este ca organizaia s dezvolte valori puternice pe care angajaii s le foloseasca instinctiv drept criteriu n activitile lor de luare a deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, cultura solid este esenial pentru luarea de decizii consistente pe masur ce mrimea organizaiei se extinde. n mod similar, devine imposibil pentru managerul general s participe sau sa coordoneze fiecare proces ce rezolv probleme i creeaz valori n organizaie. Inevitabil, ct timp o organizaie se dezvolt, aceste lucruri trebuie fcute de ct mai multe persoane, managerul fiind necesar s asigure armonizarea ieirilor fiecrui proces cu scopurile strategice ale companiei. De aceea, o cultur solid n cadrul creia cele mai bune moduri de rezolvare a problemelor sunt instinctiv asumate de c tre to i membrii organizaiei este un instrument puternic prin care manageri buni asigur implementarea strategiei firmei. 4.1.1.2 Cultur, capaciti i incapaciti Dilema managerului general este aceea c n timp ce cultura este un instrument puternic pentru atingerea consecvenei unui set de scopuri particulare, ea poate constitui totodat o incapacitate atunci cnd schimbarea este critic. Urmrirea unei noi strategii cere, adesea, modaliti de lucru i criterii de luare a deciziilor care nu concord cu credinele pe care membrii organizaiei le dezvolt prin munca anterioar de succes. 4.1.2 Cnd este important nelegerea culturii organizaionale Schein discut diverse situaii n care este foarte important ca managerul s n eleag cultura organizaional, n mod clar, riguros i detaliat. Aceasta trebuie s se ntmple cnd el sau ea ader la o nou organizaie ca manageri, cnd o companie achiziioneaz alta, i cnd managerul coordoneaz eforturile diferitelor grupuri funcionale n cadrul organizaiei. 4.1.3 Tipuri de culturi organizaionale Cultura organizaional a fost clasificat de diveri specialiti dup mai multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative: n funcie de tipul unei organizaii, Ouchi distinge trei tipuri de cultur: (1) cultura specific firmelor japoneze tipice; (2) cultura specific firmelor americane tipice; (3) cultura specific firmelor americane de tip Z.

Factorul uman i performanele organizaiei

Principalele orientri culturale ale celor trei tipuri de firme se prezint n tabelul urmtor. Orientri culturale Valori i aciuni manageriale Orientare cultural n firma japonez tipic. Angajare pe via Dup o perioad lung i dup criterii cantitative i calitative. Promovare lent. Pregtire larg n 6-7 domenii diferite. Informal i orientat pe realizarea obiectivelor. Orientare cultural n firma american de tip Z. Angajare pe termen lung La fel ca n firma japonez. Tabelul 4.1 Orientare cultural n firma american tipic. Angajare pe termen scurt Dup o perioad scurt, pe baz de criterii cantitative. Promovare mai rapid. Pregtire specializat n 1-2 domenii distincte. Control administrativ i formal riguros asupra respectrii regulilor i procedurilor. Individual Individual Concentrat asupra locului de munc.

Pstrarea angajailor Evaluarea angajailor

Cariera angajailor Control

Pregtire moderat n 3-4 domenii diferite. La fel ca n firma japonez

Adoptarea deciziilor Responsabilitate Preocupare pentru angajaii organizaiei

Adoptarea n grup prin consens. De grup

Holistic*)

Ca la firma japonez. Individual

Holistic*)

*) Orientarea holistic este focalizat att asupra condiiilor i stimulentelor atribuite la locul de munc, ct i asupra familiei, condiiilor de locuit, hobbyurilor i talentelor speciale ale angajailor i membrilor de familie. Totodat, n orientarea holistic se urmresc nu numai comportamentele i performanele angajailor, ci i aspiraiile, speranele i crezurile lor.

b) n func ie de impactul culturii asupra performanelor, Tom Peters i Robert Waterman, n best seller-ul lor n cutarea excelenei, au prezentat principalele valori i practici ale firmelor performante. Acestea sunt: nclinarea spre aciune. Orientare puternic asupra consumatorilor. ncurajarea autonomiei i spiritului ntreprinztor. Orientarea spre oameni ca principal cale de cretere a performanelor.

Cultura organizaional i structura organizatoric

Pstrarea legturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele tehnice ale industriei n care firma i desfoar activitatea i ale domeniului condus. De exemplu, preedintele unei mari companii de automobile cunoate att problemele economico-financiare ale firmei, dar i problemele industriei automobilelor tendine, noi orientri tehnologice, intensitatea competiiei, noi produse .a. eful departamentului de marketing, de asemenea, cunoate aspectele teoretice i practice ale marketingului industriei automobilelor, dar i problemele generale ale industriei automobilelor. Renunarea la dezvoltarea unor afaceri n care firma nu are experien . n consecin, firmele nalt performante resping conceptul diversificrii, i, n special, al diversificrii n domenii nenrudite. Orientare spre o structur organizatoric simpl, aplatizat, descentralizat, cu puine reguli i proceduri scrise. Aceste firme ns au o cultur puternic, nlocuind politicile, regulile i procedurile scrise. c) n funcie de contribuia la performanele firmei culturile organizaionale pot fi: Culturi organizaionale pozitive, ale cror orientri culturale conduc la nalte performane ale firmei. Acest tip de cultur rspunde, n mare msur, cerinelor specifice ale mediului extern i contribuie la meninerea unitii interne. Culturi organizaionale negative, ale cror orientri culturale influeneaz negativ performanele firmei. De regul, aceste culturi nu se adapteaz cerinelor mediului i nu menin unitatea intern a organizaiei. 4.1.4 Formarea, dezvoltarea i schimbarea culturii organizaionale Vom aborda, n mod distinct, aspectele formrii i dezvoltrii culturii organiza iei i cele specifice schimbrii culturii. Formarea i dezvoltarea culturii organizaiei Potrivit concep iei promovate de Edgar Schein, cultura organizaiei se formeaz i se dezvolt sub impactul a dou grupe de factori: (1) factori interni ai organizaiei sau variabile endogene i (2) factori ai mediului ambiant extern organizaiei sau variabile exogene. Principalele variabile endogene sunt: Istoria firmei cu ct istoria este mai ndelungat, cu att influena ei asupra culturii organizaional este mai puternic, ntruct cultura se consolideaz n timp. Proprietarii firmei i, ndeosebi, fondatorii acesteia ei au modelat pentru prima dat cultura i au vegheat la respectarea culturii.

Factorul uman i performanele organizaiei

Managerii de vrf ei contribuie la consolidarea culturii i, uneori, la schimbarea unor valori n concordan cu schimbrile care intervin n mediul extern. Mrimea firmei n firmele mici exist, de regul, o cultur unitar i puternic; n firmele mari exist o cultur dominant i mai multe subculturi. Situaia economic a organizaiei consolideaz valorile n cazul unor performane nalte sau se schimb anumite valori n cazul unor performane slabe. Faza ciclului de via al firmei natere, tineree, maturitate, btrnee. n fiecare faz se promoveaz valori parial diferite, ntruct apar o serie de modificri structurale. Principalele variabile exogene sunt: Mediul juridico-instituional cnd acest mediu este insuficient dezvoltat, cultura organizaional devine esenial, situndu-se pe primul plan. Lipsa legilor sau caracterul neunitar al lor se nlocuiesc prin valori culturale. Mediul economic extern al firmei acesta poate fi slab competitiv sau puternic competitiv. n condiiile unui mediu slab competitiv se formeaz o cultur de monopol, n care se pune accent pe vechimea angajailor i loialitatea lor. Totodat nu se ncurajeaz iniiativa, asumarea de riscuri i respectul fa de consumatori, ntruct firma i poate impune produsele, aproape, n orice condiii, datorit lipsei de concuren. n condiiile unui mediu puternic competitiv se formeaz o cultur de competiie, care promoveaz alte valori, cum sunt: ncurajarea creativitii i a iniiativei, asumarea de riscuri i aprecierea performanelor. Cultura naional oamenii cresc i se dezvolt ntr-o anumit cultur naional, cu valori i obiceiuri specifice, care sunt aduse i n cadrul organizaiei. Dimensiunile culturii naionale diferenierea mare a puterii ntre grupuri sociale, tolerana fa de risc, orientare colectivist sau individualist, orientare asupra viitorului pe termen lung sau scurt influeneaz puternic cultura organizaional. Schimbarea culturii organizaionale Experii sugereaz urmtoarele tactici: Explicai-le clar angajailor la ce anume acordai atenie, ce evaluai i ce controlai. De exemplu, orientai atenia angajailor spre controlul costurilor sau serviciile oferite clienilor dac acestea constituie valorile pe care dorii s punei accentul. Folosii politici i practici de management pentru a transmite semnale puternice asupra a ceea ce este i a ceea ce nu poate fi acceptabil. La Toyota, de exemplu, calitatea i

Cultura organizaional i structura organizatoric

lucrul n echip sunt valorile principale. De aceea, nc din procesul de selecie i instruire a angajailor, la Toyota se pune accent pe orientarea candidailor spre calitate i munca n echip. Reacionai, n mod adecvat, la incidentele importante i la crizele cu care se confrunt organizaia. De exemplu, o greeala fcut de mai multe firme prin mesajele mixte i confuze transmise angajailor se refera la felul n care au fost transmise anumite valori. Dac se dorete s se accentueze valoarea potrivit creia ne aflm cu toii n aceeai situaie, nu promovai aciuni de genul concedierii angajailor din producie i a managerilor intermediari, n acelai timp cu premierea managerilor din conducerea superioar. Folosii semne, simboluri, poveti, pilde i ritualuri pentru a v semnala valorile. La Ben & Jerrys, semnele i simbolurile ajut la susinerea culturii companiei. Echipa vesel distribuie recompense echipelor merituoase. Existena echipei este un simbol concret a valorilor firmei, care pune accentul pe aciuni caritabile, distracie i bunvoin. La J.C. Penney, valorile sunt loialitatea i tradiia. Pentru a veni n sprijinul lor, firma implic angajaii noi din conducere n Parteneriatul Penney la conferine oficiale, unde acetia se angajeaz s respecte valorile fundamentale ale firmei, acelea de onoare, ncredere, servicii i cooperare. Comunicai prioritile dumneavoastr referitor la modul de alocare a recompenselor. Liderii comunic prioritile lor prin modul n care fac legtura dintre mririle salariale i promovri, pe de o parte, i comportamentul angajatului, pe de alt parte. De exemplu, General Foods a decis cu civa ani n urm s-i reorienteze strategia de la controlul costurilor la diversificare i creterea vnzrilor. Ca atare, a revizuit planul de remunerare al firmei. Conducerea a hotrt s acorde prime n funcie de volumul vnzrilor i crearea de noi produse. Conferii politicilor i procedurilor de resurse umane un caracter de compatibilitate cu valorile pe care le susinei. Cnd a devenit director executiv la IBM, Louis Gerstner a instituit sisteme noi de evaluare i planuri de remunerare pentru a sprijini concentrarea sa asupra performanelor obinute. 4.1.5 Avantaje i limite ale unei culturi organizaionale puternice Cultura organizaional puternic este aceea care este mprtit, n mare msur, de toi angajaii firmei. O cultur puternic, de tip pozitiv, care rspunde cerinelor mediului extern i intern, este un factor care contribuie la creterea performanelor firmei prin influena benefic pe care o are asupra sistemului de management. Cultura influeneaz concep ia asupra raportului centralizare-descentralizare, asupra delegrii, toleranei la risc, implicrii personalului n

Factorul uman i performanele organizaiei

procesul decizional, orienteaz deciziile strategice, orienteaz concepia cu privire la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere. Cultura organizaional puternic, de tip negativ, ntruct nu rspunde cerinelor obiective ale mediului extern i intern, este un factor care contribuie la scderea performanelor firmei. De reinut c nu exist un tip de cultur care s se potriveasc tuturor organizaiilor. Dei, o cultur puternic orientat spre promovarea de schimbri tehnice, economice i manageriale este benefic pentru multe firme, aceasta poate fi dun toare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonalds se explic prin meninerea meniului i respectarea unor proceduri de organizare foarte precise. n alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbri frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori. De regul, o limit important a unei culturi puternice este aceea c reduce flexibilitatea firmei . Flexibilitatea se bazeaz pe schimbare, iar schimbarea este temporar blocat de unele valori i practici manageriale specifice actualei culturi, care nu sunt n concordan cu noile cerine impuse de schimbare. 4.2 Structura organizatoric 4.2.1 Structura organizatoric: concept, scop, elemente componente Structura organizatoric reprezint un sistem de angaja i care ocup anumite posturi i care sunt grupai n compartimente constituite dup anumite criterii, precum i relaiile care se stabilesc ntre angajai i compartimente n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Scopul structurii organizatorice este de a divide activitile organizaiei n sarcini care sunt efectuate de anumii angaja i pentru a realiza obiectivele organizaiei. Premisa efortului organizat este aceea c oamenii pot realiza mai mult dac lucreaz mpreun dect dac lucreaz separat. Orice structur organizatoric trebuie s rspund la dou cerine fundamentale: diviziunea muncii i coordonarea. Structura organizatoric cuprinde urmtoarele elemente: a) Postul Postul este veriga organizatoric primar a structurii organizatorice, care conine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii ce revin permanent i organizat titularului de post. Obiectivele postului reprezint o definire cantitativ sau calitativ a scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care deriv din obiectivele generale ale firmei. Sarcinile postului au la baz diviziunea muncii n cadrul organizaiei. Aceasta poate fi ngust sau larg. De exemplu, asamblarea unui pix implic, n

Cultura organizaional i structura organizatoric

principal, patru pai distinci: ncrcarea cartuului cu past, introducerea cartuului n corpul pixului, nurubarea capului i introducerea pixului asamblat n cutie. Muncitorii individuali pot fi repartizai s efectueze aceste patru sarcini n diferite modaliti. Ei pot fi specializai ngust, efectund doar o sarcin, sau pot fi specializai, mai larg, realiznd dou sau mai multe sarcini. b) Funcia Ansamblul posturilor care au aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. De exemplu, pentru func ia de contabil pot exista o mulime de posturi de contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate i responsabilitate similare. c) Compartimentul Diviziunea muncii genereaz specialiti care trebuie coordonai. Aceast coordonare este facilitat prin gruparea specialitilor n compartimente sub coordonarea unui manager. n concepia clasic constituirea compartimentelor avea la baz funciunile firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal. Pornind de la aceste funciuni s-au constituit compartimente care efectueaz activitile componente ale acestor funciuni. n concep ia contemporan s-au diversificat modalit ile de constituire a compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clieni, pe piee difereniate pe zone geografice, a structurii matriciale i n reea. d) Ponderea ierarhic Numrul de angajai care sunt n subordinea direct a unui manager reprezint ponderea ierarhic sau norma de conducere a managerului respectiv. Ponderea ierarhic reprezint aria de coordonare i control atribuit managerului. Mrimea ponderii ierarhice este influenat de unii factori, cum ar fi: natura activitilor, pregtirea profesional, experiena i calitile managerului, pregtirea profesional, calitile i experiena executanilor. Dimensiunea ponderii ierarhice este difereniat pe niveluri ierarhice. Mrimea ponderii ierarhice influeneaz numrul de niveluri ierarhice i numrul de manageri. S presupunem c dou organiza ii au acelai numr de angajai la nivelul operativ de 4096 executani. Una are o pondere ierarhic de 4, iar cealalt 8. Numrul de niveluri ierarhice i de manageri se prezint n figura urmtoare:

Factorul uman i performanele organizaiei

1 2 3 4 5 6

1 4 1 16 2 64 3 256 4 1.024 512 64 8 1

4.096

4.096

Pondere ierarhic: 4 Executani: 4.096 Manageri: 1.365 (nivel 1-6) Niveluri ierarhice: 7

Pondere ierarhic: 8 Executani: 4.096 Manageri: 585 (nivel 1-4) Niveluri ierarhice: 5

Fig. 4.1 Influena ponderii ierarhice asupra numrului de niveluri i manageri

Aa cum reiese din figura 4.1, firma care are o pondere ierarhic uniform de opt angajai la un manager, are dou niveluri ierarhice mai puin i aproximativ 800 de manageri mai puin, dect firma cu o pondere ierarhic uniform de patru. e) Nivelul ierarhic Distana la care sunt plasai managerii compartimentelor aflate pe aceeai linie orizontal fa de conducerea superioar a organizaiei reprezint nivelul ierarhic. Numrul de niveluri ierarhice influeneaz operativitatea i calitate informaiilor i a deciziilor. n concepia contemporan se recomand conceperea unor structuri aplatizate, cu un numr mai mic de niveluri ierarhice.

f) Relaiile organizaionale Legturile ntre posturi i compartimente care unesc elementele structurii ntr-un tot unitar reprezint rela iile organizaionale. Ele pot fi relaii de autoritate, cooperare, control, reprezentare.

Cultura organizaional i structura organizatoric

Relaiile de autoritate sunt ierarhice i funcionale. Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre efi i angajaii subordonai direct acestora. Ele asigur unitatea de decizie i aciune a ntregului organism. Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre compartimentele funcionale (prognoz, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane, financiar, vnzri .a.) i cele operaionale secii, ateliere. Autoritatea funcional se bazeaz pe experiena i pregtirea de specialitate ntr-un anumit domeniu. n baza relaiilor de autoritate func ional se emit indicaii, regulamente i se acord consultan de specialitate ntr-un anumit domeniu. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre funcii din compartimente diferite, situate la acelai nivel ierarhic. Ele mresc operativitatea n soluionarea unor probleme. Rela iile de control se stabilesc ntre persoane i compartimente investite cu autoritate de control asupra altor persoane. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre conducerea administrativ i reprezentani ai salariailor. 4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice Structurile organizatorice pot fi clasificate dup mai multe criterii. Dup modalitatea de constituire i combinare a compartimentelor deosebim: structura organizatoric de tip funcional, structura organizatoric pe produs, structura organizatoric pe piee difereniate pe zone geografice, structura organizatoric pe consumatori, structura mixt, structura organizatoric matriceal, structura organizatoric n reea. 4.2.2.1 Structura organizatoric funcional Aceast structur organizatoric se bazeaz pe funciunile tradi ionale ale firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal. Pentru fiecare funciune se constituie unul sau mai multe compartimente. n firmele mici, activitatea mai multor funciuni se dezvolt ntr-un compartiment. Figura de mai jos ilustreaz sintetic acest tip de structur organizatoric.

Factorul uman i performanele organizaiei Consiliu de Administraie Director General

Director Tehnic i de producie

Director comercial

Director economic

10

11

12

Secia A

Secia B

Secia C

Fig. 4.2 Structura organizaional funcional 1 Managementul Resurselor Umane 2 Prognoz, Planificare, Dezvoltare 3 Control Tehnic de Calitate 4 Atelier proiectare produse i tehnologii 5 Programarea, Pregtirea i Urmrirea Produciei 6 Management 7 Marketing 8 Aprovizionare 9 Vnzri 10 Administraie, Secretariat, Protocol, Paz 11 Financiar, Preuri 12 Contabilitate

Acest tip de structur se folosete cu prioritate n firmele mijlocii care ofer o gam restrns de produse. Avantajul major al structurii funcionale este acela c angajaii sunt specializai ntr-o arie ngust de sarcini, ca baz pentru creterea eficienei. Structura funcional are i unele dezavantaje: (1) Este dificil de stabilit responsabilitatea compartimentelor. De exemplu, dac un nou produs eueaz, cine este vinovat cercetarea-dezvoltarea, producia sau marketingul? (2) Frneaz, ntr-o oarecare msur, colaborarea ntre compartimente. Aceste dezavantaje ale structurii funcionale au determinat firma IBM s renune la acest tip de structur i s treac la structura organizatoric pe produs.

Cultura organizaional i structura organizatoric

4.2.2.2 Structura organizatoric pe produs Firmele mari care fabric i comercializeaz o gam larg de produse au o structur organizatoric pe produs. n acest tip de organizare se creeaz divizii semiautonome care proiecteaz, fabric i comercializeaz un produs sau o gam restrns de produse. Totodat, la nivel central se stabilesc directori pe funciuni, asistai de colaboratori specializai pentru anumite activit i. n figur se prezint sintetic acest tip de structur.
Consiliul de Administraie Director General

Director CercetareDezvoltare

Director Comercial

Director Economic

Prognoz, planificare

Manag. Resurse Umane

Marketing Specialiti

Financiar

Divizie Produs P Directo r Divizie Produs Q CercetareDezvoltare Secii i ateliere producie Fig. 4.3 Structura organizatoric pe produs Marketin g Alte comp. funcionale

Structurarea pe produse sau servicii ntrete comunicarea ntre compartimentele fiecrei divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce

mrete eficiena fiecrei divizii. Totodat, pot fi msurate performanele fiecrei divizii n termeni de profit i pierderi.

Factorul uman i performanele organizaiei

Acest tip de structur are i unele dezavantaje: (1) Genereaz conflicte ntre divizii cu privire la alocarea resurselor. (2) Cresc cheltuielile de administraie, ntruct pe lng personalul funcional situat la nivel central, fiecare divizie are propriile compartimente funcionale. IBM s-a reorganizat trecnd de la structura funcional la structur organizatoric pe produs, constituind urmtoarele divizii semiautonome: computere personale, sisteme informatice de capacitate medie, echipamente de comunicaie i componente. 4.2.2.3 Structura organizatoric pe piee difereniate pe zone geografice Acest tip de structur se folosete n industria extractiv, companii de prelucrare a petrolului, companii de distribuie a produselor i companii orientate pe servicii financiare. Aceast form de organizare este logic dac o firm trebuie s fie plasat n apropierea resurselor de materii prime. Totodat, grupurile de vnzri i marketing pot fi organizate pe zone geografice. n figura 4.4 se prezint organizarea pe zone geografice a diviziei de marketing de la o companie multinaional.

Divizia de marketing

Grup de vnzri pe piaa estic a SUA

Grup de vnzri pe piaa de vest a SUA

Grup de vnzri pe piaa nordic a SUA

Grup de vnzri pe piaa sudic a SUA

Grup de vnzri pe piaa internaional

Fig. 4.4 Organizare geografic

Acest tip de organizare asigur o reducere a costurilor prin plasarea firmei n apropierea resurselor de materii prime sau satisfacerea mai bun a nevoilor consumatorilor prin constituirea de grupuri de vnzri pe zone geografice. Globalizarea competiiei exercit presiuni pentru extinderea acestei forme de organizare care permite companiilor multinaionale s satisfac mai bine nevoile diferitelor piee locale. Un dezavantaj posibil al acestui tip de structur organizatoric const n conflictul care poate aprea ntre diferite divizii i grupuri constituite pe diverse zone geografice.

Cultura organizaional i structura organizatoric

4.2.2.4 Structura organizatoric pe consumator Acest tip de structur se folosete cnd firma are clieni difereniai din punct de vedere al cerinelor fa de unele produse. De exemplu, unele firme electronice pot avea divizii separate pentru armat, pentru consumatori industriali sau consumatori individuali. n figura 4.5 se prezint organizarea pe clieni a diviziei de credite a unei bnci.
Divizia de credite

Grup pentru acordarea de credite pentru comerul cu amnuntul

Grup credit comercial pentru agricultur

Grup credit comercial pentru firme din industria petrolului

Fig. 4.5 Structura organizatoric pe consumatori

Acest tip de structur satisface mai bine necesitile anumitor grupuri de consumatori. Pot aprea ns conflicte ntre diferitele divizii i grupuri organizate pe tipuri de consumatori. 4.2.2.5 Structura organizatoric mixt Multe organizaii mari folosesc o structur mixt, adic pot avea divizii de producie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing i vnzri pe diferite zone geografice i compartimente pe funciunile firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre divizii i a elabora o strategie global a firmei i politici n diferite domenii cercetare, marketing, personal. Compania Apple are o asemenea organizare. 4.2.2.6 Organizarea matriceal Aceast form a aprut prima dat n industria aerospaial . n esen , n aceast form de organizare se constituie echipe de proiect cu specialiti din diferite compartimente funcionale care finalizeaz proiecte privind asimilarea de produse noi, perfecionarea tehnologiilor de fabrica ie i modernizarea produselor existente .a. Dup aprobarea proiectelor echipele de proiect se dizolv iar membrii echipei pot fi repartizai n alte proiecte. n figura 4.6 se prezint schematic organizarea matriceal.

Factorul uman i performanele organizaiei

Compartimentul de marketing

Compartimentul cercetare-dezvoltare

Compartimentul Aprovizionare

Compartimentul Producie

ef echip proiect A

S ECHIPA DE PROIECT A

ef echip proiect A

S DE PROIECT ECHIPA B

S = specialist Fig. 4.6 Organizarea matriceal

Aceast form de organizare asigur o mai bun cooperare ntre specialitii din diferite compartimente i soluionarea, mai rapid i mai eficient, a unor probleme complexe care necesit mult munc creativ. Specialitii ns au un rol dual fiind membri n echipa de proiect i n compartimente funcionale primind dispozi ii din partea a doi efi, ceea ce ncalc principiul unitii de decizie i de aciune. 4.2.2.7 Organizarea n reea Esena organizrii n reea este o mic organizaie central care se bazeaz pe alte organizaii pentru a efectua activiti de producie, distribuie, pregtire cadre, financiare i chiar proiectare produse. De exemplu, firma de jucrii Gallub are civa angajai care au rolul de a constitui o reea de organizaii i liber profesioniti. Salariaii firmei Gallub angajeaz inventatori independeni care concep noi jucrii; proiectanii independeni proiecteaz noile jucrii; cteva firme din Hong Kong fabric jucriile, apoi unele firme specializate n distribuie se ocup de distribuia jucriilor, iar o banc se ocup de ncasarea contravalorii jucriilor i efectuarea de pl i. n figura 4.7 se prezint organizarea n reea.

Cultura organizaional i structura organizatoric

Fig. 4.7 Organizarea n reea

Acest tip de structur se folosete n ramurile cu schimbri rapide ale modei. Structura n re ea asigur o mare flexibilitate, o reducere a costurilor. Dezavantajul principal este acela c slbete controlul asupra activitilor de producie i a altor activiti. Studiul de caz Schimbarea culturii la un departament de la AT&T La nceputul anilor 1990 AT&T a ncercat s -i schimbe strategia i cultura, de la o firm orientat pe servicii n domeniul comunica iilor la o firm orientat pe fabricarea i comercializarea de produse n func ie de cerinele pieei. Aceast schimbare este determinat n cea mai mare parte de cunoaterea rapid a oportunitilor n industria comunicaiilor i informaiilor i a fost generat de separarea de compania Bell. Dup aceast reorganizare s-a constituit n cadrul AT&T o unitate organizatoric care fabric i comercializeaz sisteme informatice i de comunicaii. Aceast unitate era organizat n dou departamente: Sisteme generale de afaceri, departament condus de recent numitul vicepreedinte William Buehler, care comercializeaz sisteme mici dar n volum mare, i Sisteme naionale de afaceri, departament condus de Robert Casale, care comercializeaz sisteme de mare capacitate. Cultura de la AT&T, nainte de separarea de compania Bell, se baza pe centralizarea excesiv i structura organizatoric rigid. Un personal numeros furniza elemente de planificare, n mod centralizat, pentru ntreaga organizaie. Cultura de la AT&T era un exemplu de cultur Club (sau Templu) n care

Factorul uman i performanele organizaiei

angajaii erau aprecia i dup vechime, iar promovarea se fcea lent. Conductorii de la nivelul mediu i de supraveghere aveau o autonomie foarte restrns i erau apreciai dup cum realizau sarcinile transmise centralizat. Totodat, era o cultur de monopol generat de obinerea unui profit rezonabil i protecie mpotriva competiiei. n ncercarea de a crea o cultur organizaional a unei firme orientate ctre o pia competiional, n cadrul departamentului Sisteme generale de afaceri, Buehler s -a inspirat din bestseller-ul n cutarea excelenei, scris de Tom Peters i Robert Waterman. Buehler a scris i a nmnat salariailor care se ocupau cu comercializarea produselor o serie de sintagme, de genul: Ce dorim s fim?; Consumatorul este regele; Recompensm rezultatele; Men ine lucrurile simplu. Buehler spunea: Eu vreau ca echipa s tie de la nceput c suntem un departament intreprenorial i c membrii echipei nu trebuie s se dea napoi de la spiritul de ntreprinztori. nc de la nceput Buehler a fost puternic implicat n schimbarea culturii. El era un lider charismatic cruia i plcea s fie n centrul ateniei i care domina edinele cu mesajele sale privind orientarea ctre piai apreciere n funcie de rezultate. Renunnd la viaa de familie i la hobby-uri, Buehler a nceput s lucreze cte 16 ore pe zi. El cltorea spre cele 27 de filiale ale sectorului su ca s ntlneasc oamenii. Pentru muli salariai el a fost primul vicepreedinte de la AT&T pe care l-au vzut. n timpul vizitelor, adesea Buehler servea masa de prnz cu personalul situat la cel mai de jos nivel ierarhic, obicei care contrasta puternic cu standardele de la AT&T. Buehler a instituit un numr de schimbri organizaionale ca suport al noii culturi. Astfel, el a redus memoriile f r sfr it care circulau la AT&T i numrul de edine. De asemenea, adesea el ignora lanul strict al autoritii din cadrul firmei. Totodat, el a renunat la sistemul de planificare excesiv centralizat, a nlturat testele pentru salariaii care comercializau produsele i a introdus sistemul de salarizare n func ie de nivelul vnzrilor. El afia vnzrile lunare ale fiecruia ntr- un loc din cadrul compartimentului. Apoi, n fiecare lun s-a debarasat de aceia care nu puteau s-i realizeze cotele programate. n primul an, aproape, o treime din personalul comercial a prsit firma, a fost transferat sau a fost concediat. n schimbarea culturii, Buehler a cerut audien deplin din partea colaboratorilor. Cnd unii manageri nu erau de acord cu unele decizii adoptate de el, Buehler le cerea s le respecte ca i cnd ar fi fost adoptate de ei. Adesea spunea: Dac descopr c unul dintre manageri ncearc s saboteze unele decizii pe care le iau, atunci i tai nasul. Personalul comercial din departamentul condus de Buehler la nceput a avut probleme cu nsuirea noii culturi i cu realizarea obiectivelor. n primul trimestru vnzrile au fost mici, sub nivelul programat, n timp ce departamentul de Sisteme naionale pentru afaceri, condus de Robert Casale dup elementele tradiionale ale culturii de la AT&T i-a realizat i depit nivelul programat. Personalul din celelalte sectoare din AT&T urmrea cu interes rezultatele obinute de departamentul condus de Buehler i se bucura de rezultatele slabe ale acestuia.

Cultura organizaional i structura organizatoric

Buehler spunea: Angaja ii din diferite pri ale AT&T s-au bucurat vznd eecul nostru. n acelai timp, eful lui Buehler i principalul lui sprijinitor, Archie McGuill, a prsit compania. McGuill fost director executiv la IBM, a fost adus la AT&T pentru a remodela sectorul de marketing. La fel ca Buehler, el era total diferit de managerii tradiionali de la AT&T. El era agresiv, aprecia performan ele i ncuraja colaboratorii s fie ntreprinztori. Se vorbea n firm c el dorete s prseasc AT&T, ntruct i s-a propus s treac ntr-o funcie inferioar, deoarece efii mari apreciaz c McGuill este greu de controlat. La scurt timp dup plecarea lui McGuill, departamentul condus de Buehler a devenit mai performant. Personalul comercial a depit nivelul programat al vnzrilor, iar managerii s- au obinuit cu noua cultur. Un manager din sectorul condus de Buehler a spus: Decizii care la Bell se luau n doi ani, acum erau adoptate de Buehler n cteva zile. Rezultatele au fost impresionante; departamentul lui Buehler a devenit mult mai performant dect rivalul tradiional din cadrul firmei, Sisteme naionale de afaceri. Dup un an de la funcionarea noii culturi, Buehler a fost trecut ntr-o funcie important la sectorul de planificare. Aceasta a slbit cultura de la departamentul de Sisteme generale de afaceri. Un manager din acest departament spunea: Noi toi am fost suprai i ngrijorai c am pierdut noua noastr cultur. n cadrul firmei erau mai multe preri n ceea ce privete mutarea lui Buehler ntr-o funcie mai important. Oficial, se spunea c Buehler a fost trecut ntr-o alt funcie pentru a ntri sectorul la care a fost mutat. Totui, muli au apreciat c el a fost mutat ntruct a reprezentat o ameninare pentru cultura tradiional de la AT&T. n ciuda succesului obinut, Buehler era apreciat mai mult ca un nonconformist dect ca un vizionar.

ntrebri 4. Descriei i comentai vechea cultur de la AT&T. 5. Descriei i comentai noua cultur de la departamentul de Sisteme generale de afaceri (SGA). 6. Cum explicai c noua cultur de la SGA din cadrul AT&T a dus la mbuntirea performanelor acestui departament? 7. Se pare c Buehler a ctigat o btlie, dar a pierdut rzboiul. De ce? Apreciai comportamentul politic al lui Buehler. Cum ai fi acionat dvs. dac ai fi fost n locul lui Buehler?
Sursa: D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr., R.W. Woodman, Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992, tradus de T. Zorlenan