(special pentru manageri, antreprenori i lideri de echipe)

Citate adaptate din cartea: 100 de ci spre motivarea celorlali de Steve Chandler

Traducere: Malina Neagu Adaptare: Andy Szekely

CUPRINS

Introducere ncepe un dialog cu tine nsui... 3 Savureaz A.R.T (a) confruntrilor ................................................ 5 Refuz s le crezi limitrile ............................................................. 7 nva-i s experimenteze .................................................................. 8 Acioneaz motivat ........................................................................... 9 Folosete limbajul pentru a conduce .............................................. 11 Folosete principiul motivrii pozitive ........................................... 14 Concluzii

www.andyszekely.ro

Introducere

Steve Chandler este autorul mai multor cri pe tema automotivrii i a motivrii celorlali. In acest mic raport special vei gsi un set de metode de motivare folosite n leadership pe care le-am selectat din ultima sa carte. Raportul este special conceput pentru antreprenori i manageri pentru c se refer la idei practice de motivare a angajailor. Chiar dac nu eti antreprenor sau nu conduci echipe, cteva din principiile de motivare a celorlali descrise aici i vor fi de un real folos. Esena ? i poi motiva pe ceilali atunci cnd tu nsui eti motivat i i pas de ceilali i de rezultatele pe care vrei s le obinei la nivel de echip (organizaie).

Inspiraie !

Andy Szekely

www.andyszekely.ro

ncepe un dialog cu tine nsui

Sunt mai speriat de o armat de 100 de oi condus de un leu, dect de o armat de 100 de lei condus de o oaie. Talleyrand O jumtate de zi este suficient pentru a te pune la curent, pentru a sorta i clarifica lucrurile i pentru a fi pregtit s ncepi o sptmn cu o nou viziune, rmnnd organizat pe tot parcursul ei. Dar, cu toate acestea, tu opui rezisten. tii c nu vei gsi timp pentru aceast jumtate de zi de reorganizare. Prin urmare trebuie s-i faci timp. Ctigtorii i fac timp pentru ce este benefic i important pentru ei. Pierztorii ncearc s gseasc timp. Cnd auzi un manager pesimist spunnd: mi pare ru, c nu am ajuns la tine Dave, am fost prins ieri, acel sentiment de captivitate devine realitate. A fi prins este doar o interpretare. Dac acel manager ar fi nchis singur timp de 5 ani, iar cineva i-ar oferi o slujb care presupune o mulime de telefoane i lucruri de fcut, i s-ar spune a fi prins? Acest lucru s-ar numi a fi foarte ocupat. L-ar numi raiul absolut. Dar care este varianta potrivit, prins sau ocupat? Acum un an, n timpul unui workshop, o femeie spunea: Slujba mea este un comar. Este iadul pe pmnt. Chiar i faptul c apar acolo este surprinztor pentru mine este absolut un comar. Ce este un comar? Sunt oameni care sun, am doi efi diferii, amndoi spunndu-mi ce s fac. Am o csu de e-mail plin, i ajung acas stresat. Bine, dac ar fi s prezentm o femeie din Nigeria, al crei so a murit de 2 ani i care a trebuit s mnnce din gunoaie pentu a supravieui, crezi c ai reui s o convingi c slujba ta este un comar? Ar face schimb de viei cu tine? Ar fi slujba ta un comar pentru acea femeie

www.andyszekely.ro

Nu, pentru ea nu ar fi un comar. Ar fi cea mai mare binecuvntare. Deci, este slujba ta un comar? Un comar este un comar numai n mintea ta. Este o percepie. Poi s alegi alt loc de munc sau poi alege alt percepie. Eti liber. Fii dornic s-i nvei oamenii cum s discute cu ei nii. Uit de faptul c se spune c e o nebunie s vorbeti cu tine. Adevrul este c atunci cnd ne punem ntrebri, ncepem s dezvoltm noi modele de gndire, ncepem s ndeplinim lucrurile pe care avem curajul s le ntrebm. Uite cteva exemple de ntrebri pe care am dori s ni le punem, ca nceptori: Ce este adevrat? Managerul meu chiar vrea s-mi pun bee n roate? Chiar se ntmpl asta? Chiar este o oportunitate proast? S-ar putea s fie, dar chiar este? Ce altceva a putea s spun despre acest lucru? Care ar fi o modalitate mai folositoare pentru a interpreta acest lucru? Punem nva oamenii s pun sub semnul ntrebrii toate lucrurile negative. Fii dur cu tine cnd dezbai haosul ce se construiete n viaa ta. Simplific-i viaa pentru a-i simi ntreaga putere. Atunci cnd Vince Lombardi a fost ntrebat de ce echipa lui campioan-mondial de fotbal are cel mai simplu sistem de ofensiv din fotbal, rspunsul lui a fost: E greu s fi agresiv cnd eti confuz.

www.andyszekely.ro

Savurez A.R.T(a) confruntrilor

A comanda nseamn a servi, nimic mai mult i nimic mai puin. - Andre Malraux, Filozof francez Unul dintre ponturile pe care l predm pentru creterea motivaiei este aa numita ART(a) confruntrii, ce le arat liderilor cum s fac placut activitatea de a menine oamenii responsabili. Muli manageri cred c e imposibil s-i fac plcere s ii oamenii ntr-o stare de responsabilitate continu. Ei cred c aceasta este partea grea n a fi manager, percepnd-o ca fiind un ru necesar, asociat cu povara puterii. Poi observa c ei nu fac o treab foarte bun pentru a ine oamenii responsabili. Din fericire, exist o modalitate plcut pentru aceasta. Cnd ai nevoie sa vorbeti cu un angajat despre comportamentul sau nivelul lui de performan, experimenteaz folosirea A.R.T: A: n primul rnd, aprecieaz i recunoate angajatul pentru ceea ce este, pentru contibuia la dezvoltarea organizaiei, nimic specific, puncte tari i talente. Pe urm, d un exemplu recent, foarte specific despre un lucru fcut de angajat, care te-a impresionat n mod deosebit. R: Apoi, restabilete angajamentul fa de acea persoan. Cred n tine. Te-am angajat pentru ceea ce am vzut n tine. Acum vd chiar mai mult. M simt legat de succesul tu aici i sunt devotat carierei tale, ca tu s fii mulumit i mplinit. Apoi, spune-i acelui angajat, pe ce se poate baza, ntotdeauna, din partea ta. F o list cu ce poi face, cum joci fair-play, cum eti disponibil la orice or, cum lucrezi notdeauna pentru a oferi angajailor instrumentele necesare pentru a reui. s.a.m.d

www.andyszekely.ro

Acest angajament plasez conversaia ntr-un context corespunztor. 90% dintre refulrile manageriale sunt distructive pentru relaia manager-angajat, pentru c cei din urm se simt n afara contextului. ntotdeauna, nti va fi stabilit imaginea de ansamblu. T: n cele din urm, vizeaz o nelegere. Vrei s urmreti un angajament existent pe care l ai cu angajatul tu (dac exist unul) despre problema discutat. Dac nu exist un acord, ar trebui s creezi unul pe loc. Agreat i respectat reciproc. Acordurile sunt colaterale. Ele nu sunt mandate sau reguli. Cnd un angajament nu este inut, ambele pri sunt deschise i se susin reciproc pentru a reconstrui acordul sau pentru a crea unul nou. Oamenii vor nclca regulile celorlali. Dar i vor respecta propriile angajamente.

www.andyszekely.ro

Refuz s le crezi limitrile

Liderii nu creeaz urmritori, ei creeaz ali lideri. Tom Peters Angajaii ti se limiteaz singuri tot timpul. Ei i creeaz false bariere i se lupt cu probleme imaginare. Una dintre abilitile liderului este s le arte oamenilor din echip c pot svri mai mult dect sunt contieni. De fapt, ei sunt poteniali viitori lideri. Astfel, unul din motivele pentru care ajung s te admire ca lider este faptul c ntotdeauna le vezi potenialul. ntotdeauna vezi ce-i mai bun n ei. S-ar putea ca tu s fii prima persoan, din viaa acelui angajat, care crede cu adevrat n el. Datorit ie, el devine din ce n ce mai competent i te aprecieaz pentru aceasta, chiar dac uneori, ncrederea pe care i-o acorzi l face s se simt inconfortabil. Acest disconfort s-ar putea s fie prezent de fiecare dat cnd i ceri s fac un efort. Dar pentru tine nu conteaz. Tu continui s ai ncredere n el, i forezi limitele, stimulndu-l s evolueze. Robert Greenleaf a fost unul dintre cei mai mari guru al leadership-ului industriei americane. El a dezvoltat conceptul de leadership servant. Un lider este acela care i ndrum adepii, susinndu-i la fiecare pas, dezvluind cei mai bun n ei i refuznd s cread limitele lor aparente n ceea ce le privete potenialul de a realiza. Oamenii ti pot avea puncte slabe ca persoane, dar ca ntreprinztori sigur nu au. Greenleaf spunea: Oricine ar putea conduce oameni perfeci dac ar fi vreunii. Dar nu exist oameni perfeci. Iar prinii care ncearc s creasc copii perfeci, sigur vor ajunge s creasc nevrotici. Face parte din enigma naturii umane faptul c o persoan tipic imatur, ovitoare, lene este capabil de un mare devotament i eroism, dac este nelept ndrumat. Secretul unui team-building este s fii n stare s sudezi o echip de astfel de oameni, determinndu-i s creasc mai nali dect ar fi fcut-o altfel.

www.andyszekely.ro

nva-i s experimenteze

Nu fi timid i mofturos cu aciunile tale. ntreaga via este un experiment. Cu ct faci mai multe experimente, cu att mai bine. Ralph Waldo Emerson

Una dintre cele mai des ntlnite plngeri ale executivilor este aceea c oamenii pe care i supervizeaz ursc schimbrile, ce sunt constant necesare ntr-un mediu de afaceri competitiv. Poate prea dificil s ncurajezi oamenii s se schimbe. Dar, ai putea ncearca s priveti lucrurile din urmtorul punct de vedere: dei oamenii prefer s nu se schimbe, ador s experimenteze. De-a lungul carierei de consultant de afaceri i jurnalist, Dale Dauten a observat: Experimentarea nu d niciodat gre. Cnd ncerci ceva i reiese c era o idee proast, nu te ntorci niciodat de unde ai nceput. Ai nvat ceva. Chiar dac nu rezult nimic, apreciezi ce fceai nainte. Prin urmare cred c e adevrat c experimentele nu dau niciodat gre. Aadar, n afacerea pe care o conduci, nu vor fi niciodat schimbri. Executivii le vor spune simplu echipelor: Acesta este un experiment pentru a vedea dac merge mai bine pentru voi si pentru clienii notri. Dac funcioneaz, vom continua. Dac nu, ori l vom mbunti ori vom renuna la el. Att timp ct monitorizezi i obii feedback, vei descoperi c vechea rezisten la schimbare dispare, aceasta deoarece angajaii ti chiar se bucur de un experiment reuit.

www.andyszekely.ro

Acioneaz motivat

Oamenii se pot mpri n dou categorii: cei care au iniiativ i realizeaz ceva i aceia care stau tcui i ntreab: de ce nu s-a fcut altfel? Oliver Wendell Holmes Cei mai muli manageri nu fac lucrurile n ordinea prioritii, ci n funcie de starea de spirit. Aa decurge pentru ei o zi. (Apropo, n exact acelai stil triesc i copii. Ei triesc din sentiment n sentiment. Le vine s plng? Le vine s rd? Le vine s spun baliverne? Aa arat o via de prunc.) Managerii profesioniti se mpart n dou categorii: cei orientai spre aciune doer - i cei orientai spre emoii feeler. Cei orientai spre aciune fac ceea ce este necesar pentru a atinge obiectivele pe care singuri i le-au propus. Acetia i planific aciunile din timp. Pe de alt parte, cei orientai spre emoii acioneaz n funcie de dispoziie. Ei i controleaz temperatura emoional de-a lungul zilei, descifrnd ce au chef s fac n momentul de fa. Vieile, veniturile, sigurana financiar sunt toate dictate de fluctuaia sentimentelor. i cum starea lor de spirit se va schimba n mod constant, va fi greu pentru un feeler s urmeze ceva pn la o concluzie satisfctoare. Sentimentele lor sunt influenate de mai multe lucruri, precum: bioritmul, tulburri gastrice, o can de cafea tare, un telefon enervant de acas, un osptar nepoliticos la masa de prnz, o rceal, o durere de cap. Acestea sunt forele dictatoare, comandanii vieii unui feeler.

www.andyszekely.ro

Un doer tie dinainte ct timp va petrece vorbind la telefon, ct pe teren, care angajat va fi cultivat n acea zi, care relaie va fi consolidat, ce comunicri vor fi fcute. Doer-i folosesc un sistem n 3 pai care garanteaz succesul: 1. i dau seama ce vor s obin. 2. Se gndesc ce le este necesar pentru a obine ce i doresc. 3. Acioneaz. Aceasta nu este doar o teorie, ci un sistem determinat pe baza observrii, sistem utilizat de toi oamenii de succes fr eec. Un feeler este n deriv ntr-o via misterioas, plin de consecine neprevzute i probleme deprimante. Un manager orientat spre emoii ntreab: Am dispoziia necesar s dau acum telefoane?, Am dispoziia s scriu note de mulumire?. Dac rspunsul este nu, atunci feeler-ul continu s parcug agenda, ntrebndu-se: Am dispoziia s fac altceva? Un feeler triete nuntru acestui semn de ntrebare. Contrastnd, un doer are o ncredere de sine ridicat. El savureaz n decursul unei zile mai multe satisfacii, chiar dac unele dintre ele au fost precedate de un disconfort. Un feeler se simte aproape ntotdeauna confortabil, dar nu este niciodat cu adevrat mulumit. Un doer cunoate fericirea adevrat i profund pe care doar viaa unui om de succes o cunoate. Un feeler crede c voioia este caracteristic doar copiilor i c viaa pentru un adult este un frecu continuu. Un doer experimenteaz cu fiecare an de via, din ce n ce mai mult putere. Un feeler se simte o dat cu trecerea anilor, din ce n ce mai puin puternic. Abilitatea de a-i motiva pe ceilali crete exponenial cu ct crete reputaia ta ca un doer. De asemenea, observi cu mai mult claritate cine sunt doers i cine sunt feelers n propria echip. Apoi, n timp ce oferi un model i recompensezi realizrile, i inspiri pe cei orientai spre emoii s devin orientai spre aciune.

www.andyszekely.ro

10

Folosete limbajul pentru a conduce

Prima responsabilitate a unui lider este s defineasc realitatea. Max DePree, Business Consultant/Autor Cuvintele semnific lucruri. Cuvintele care formeaz gnduri creeaz lucruri. Scripturile spuneau: La nceput a fost cuvntul. Cuvintele sunt motorul aciunii. Schimbnd un singur cuvnt din ceea ce spui ai putea s sperii de moarte un copil. Un singur cuvnt nfricotor i poi face un copil s tremure i s plng. Cuvintele comunic imagini, energie, emoii, posibiliti i temeri. Cuvintele pot speria, deasemenea, i angajaii.

La un moment dat, am lucrat cu un grup de manageri care au reuit s gestioneze diferite echipe n companii afectate de o scdere a moralului angajailor. O dat ce am sugerat managerilor s foloseasc n ntlnirile de echip cuvinte diferite i un alt limbaj, totul a nceput s se schimbe. Oamenii lor au devenit mai motivai. n loc s se focuseze pe probleme, i s se blocheze acolo, liderii vor nva s ntrebe: Ce oportuniti vedei?. Repetnd aceasta ntrebare de suficiente ori, va aprea un alt tip de energie; diferit de zilele dominate de un moralul sczut, cnd liderii obinuiau s ntrebe, Care sunt problemele? Ce avem de fcut pentru a scpa de ele? A cui e vina? Cnd un manager ntreab Ce putem obine din aceasta?, rezultatele se schimb mai repede. Am avut o sptmn grea. S ne aezm la mas. Ce putem nva din aceasta? Care sunt noile sisteme pe care le-am putea implementa? Dac aceast situaie va mai aprea ulterior, care este cea mai bun modalitate de a aciona? Cum ne putem distra cu aceasta n viitor?

www.andyszekely.ro

11

Managerii au devenit mai puternici folosind ntrebri precum: Ce ne dorim? , Care sunt inteniile noastre?, Care sunt scopurile noastre?, Ce rezultate ne-ar plcea s vedem?. Schimbarea psihologic avanseaz, n momentul n care managerii ncep edinele ntrebnd, Cine ar dori s recunoasc meritele altcuiva? iar discuia ncepe s ncline spre aprecieri, n loc spre critici i nemulumiri. i dintr-o dat, atmosfera n care desfoar ntlnirile se schimb. De fiecare dat cnd limbajul duntor a fost nlocuit cu unul de intenie, s-au obinut diverse rezultate. Cele mai ntlnite i interesante concluzii au fost: 1. A sczut rata demisiilor. 2. A sczut absenteismul. 3. Moralul i starea de spirit s-au mbuntit. 4. A crescut productivitatea. i toate aceastea s-au produs cu ajutorul limbajului utilizat. Unele victime ncearc s fie lideri, dar nu pot. Aceasta pentru c, ei gndesc c trebuie s o fac. Dar spiritul leadership-ului nu este atins n acest mod (prin constrngerea dat de cuvntul trebuie ). Oricnd o victim afl despre limbajul leadership-ului spune: tiu, chiar trebuie s fiu mai mult un lider, acesta este tot limbaj duntor, ce atrage persoana mai adnc n starea de victimizare.

La ntrebarea: De ce ar trebui s fii un lider mai bun dect eti acum ? Victimele dau rspunsul: Cred c oamenii m-ar plcea mai mult. Ei m-ar aproba mai mult. O ntrebare mai potrivit este ns urmtoarea: De ce s porneti de la ce cred oamenii? Tu ce crezi?

www.andyszekely.ro

12

Leadership-ul se bazeaz pe intenii personale, presupune a tri o via ce are la baz nite scopuri clare. Victimizarea nu se bazeaz pe intenii. Victimizarea are la baz a fi o victim a circumstanelor i a opiniei celorlali oameni. Victima este obsedat constant de ce cred ceilali oameni. Ce ar crede soia mea dac a face asta? Ce ar crede copii mei? Ce ar crede eful meu? Ce ar crede oamenii dac m-ar vedea cntnd n main? Dac o persoan se ntinde lng mine, ce va crede? A fi obsedat de-a lungul unei zile de ceea ce gndesc ceilali oameni este cea mai rapid cale de a-i pierde entuziasmul de a tri. Este cea mai rapid cale de a-i pierde energia ce reueste s termine tot ce trebuie realizat i de care eti mndru. Ai observat, copiii nu-i fac astfel de griji. Cei mai muli copii, cnd sunt n mijlocul a ceva ce le face plcere, par s fi uitat c cineva i supravegheaz sau c exist o alt lume. Ei se las dui de val. Liderii buni, fac acelai lucru.

www.andyszekely.ro

13

Folosete principiul motivrii pozitive

Prima datorie a unui lider este optimismul. Cum se simte subordonatul dup ce s-a ntlnit cu tine? Se simte nalat? Dac nu, atunci nu eti un lider. Field Marshall Montgomerz

Nimeni nu-i amintete. Toat lumea pare s fi uitat. Motivarea pozitiv atrage de fiecare dat critici negative. Nu conteaz dac antrenezi delfini sau i motivezi membrii echipei, motivarea pozitiv este cea mai bun opiune. La Sea World nu vezi antrenorii lovind delfinii cu bte de baseball cnd acetia nu sar prin cercurile potrivite. n schimb, i vezi oferindu-le petiori cnd reuesc sritura. De ce acest lucru nu ni-l putem aminti? Suntem prea ocupai urmrind probleme i apoi criticnd oamenii problem care au creat problemele. Acesta este modul n care conduc cei muli manageri. Dar, acesta este un obicei capcan. i asemntor oricrui alt obicei capcan, exist cteva mici comportamente care te vor elibera din capcan. De exemplu, vei dori s iei o pauz nainte de a trimite un e-mail sau de a chema pe cineva din echip. i vei dori s-i acorzi un moment. Vrei s decizi ce mic apreciere le poi comunica. Descoperind ct de puternic este motivarea pozitiv atunci cnd este nsoit de ndrumarea i lefuirea performanei umane, vei dori s o utilizezi ct mai des. Aceast revelaie continu s ne surprind, deoarece am fost educai de ctre societate s identificm ce este greit, apoi s reparm.

www.andyszekely.ro

14

Concluzii

n cteva cuvinte, ideile lui Steve Chandler pot fi rezumate astfel: ncepe un dialog cu tine nsui pentru c atunci cnd ai terminat de negociat cu tine i va fi mult mai uor s negociezi cu ceilali. Nu evita confruntarea, dar abordeaz confruntarea n mod asertiv i anticipeaz posibilele reacii ale celuilalt. ntotdeauna ai grij s existe un acord mutual n loc de o impunere. n plus, experimenteaz ca s evoluezi i f asta mpreun cu membrii echipei tale, nu n solitudine. Cu ct acionezi mai motivat i mai hotrt, cu att mai uor i va fi s i inspiri pe ceilali s te urmeze. ine minte c fiecare cuvnt are putere de convingere intrinsec, aa c alege cuvintele care motiveaz n locul celor care victimizeaz. Orict ar suna ca un clieu, motivarea pozitiv are pe termen lung mai mult for dect cea coercitiv.

Inspiraie !

Andy Szekely

www.andyszekely.ro

15