10 idei pt cldirea unei echipe puternice Psihologie Scris de Jeremy Dean Smbt, 10 August 2013 13:34

Munca n echip este mai important dect oricnd. Eecurile muncii n echip au cauzat accidente n centralele nucleare, prbuiri de avioane i falimente n afaceri. Multe organizaii ncearc s fac mai multe cu mai puine resurse, bazndu-se pe eficiena echipelor. Cu toate acestea, o colecie de indivizi nu devine o echip doar pentru c este un numit "echip". Pentru ca un grup s poat funciona bine mpreun, el trebuie s tie s "alimenteze" procese psihologice specifice grupului. Chiar dac nicio echip nu seamn perfect una cu alta, exist o serie de aspecte universal valabile, care sunt necesare sau cel puin utile tuturor echipelor. Iat cteva aspecte pe care psihologii le-au descoperit de-a lungul vremii: 1. Prioritizarea abilitilor sociale Cu siguran, dac ai dori s cldii un grup fantastic, ai aduna ntr-o camer oamenii cei mai detepi, nu? Nu neaprat. Potrivit cercetrii efectuate de ctre Woolley i colaboratorii (2010), grupurile de nalt performan au nevoie n primul rnd de sensibilitate social. n studiul lor au fost observai 699 de oameni care lucrau n grupuri de dou pn la cinci persoane. Ei au descoperit c inteligena grupului "nu se coreleaz semnificativ cu media sau cu maximul inteligenei individuale a membrilor grupului, ci cu media sensibilitii sociale a membrilor grupului". Aceast constatare nu este una izolat. Importana competenelor sociale apare n mod repetat n cercetri. Deci, important nu e reunirea celor mai grozave creiere disponibile, ci luarea n considerare a dinamicii sociale. Cine va asculta de ceilali? Cine va mprti critica constructiv? C ine va avea o minte deschis? Pe cine se vor baza celelalte persoane? Grupurile puternice au abiliti sociale ridicate. 2. Echipe mixte

Din moment ce aptitudinile sociale ale femeilor tind, n medie, s fie un pic mai ridicate dect cele ale brbailor, includerea femeilor este o modalitate de prioritizare a aptitudinilor sociale. Studiul lui Woolley i al colaboratorilor acestuia a ajuns la aceeai concluzie: echipele care aveau femei se descurcau mai bine dect echipele formate doar din brbai. Dar asta nu nseamn c ar trebui s ducei la extrem aceast logic i s construii echipe formate numai din femei: totul se refer la proporia genurilor. De exemplu, Hoogendoorn i colaboratorii si (2011) au constatat c echipele cu un numr egal de femei i brbai antrenate ntr-un exerciiu de afaceri, depesc performanele grupurilor unisex, fie ele masculine sau feminine. De asemenea, rezultatul unui studiu realizat de Credit Suisse Research Institute consemneaz faptul c societile comerciale care au cel puin cteva femei n consiliile de conducere au performane mai bune n stabilirea preurilor, n raport cu cele formate doar din brbai. Deci, este logic s antrenai ambele genuri ntr-o echip. 3. Cldirea ncrederii Este foarte greu ca oamenii s lucreze mpreun n mod efectiv dac nu au ncredere unul n cellalt. Este necesar, de asemenea, ca ei s fie percepui ca fiind de ncredere de ctre ceilali, altfel ar putea fi dificil pentru ei s-i fac treaba. Echipele care par a fi mai de ncredere (sperm c tocmai pentru c sunt!) au demonstrat c au performane mai bune atunci cnd negociaz cu alte grupuri (Naquin & Kurtzberg, 2009). La urma urmei, ai face afaceri cu o echip n care nu ai avea ncredere? Nu, dac ai putea s o evitai. Problema este c n interiorul grupurilor oamenii percep ncrederea grupului prin evaluarea membrului care este cel mai puin demn de ncredere. Deci, n termeni de ncredere, un mr ru poate ntr-adevr s strice lada de mere.

4. Folosirea umorului Dac membrii unui grup nu par s aib ncredere unul n cellalt, atunci poate c lipsete umorul. Un studiu realizat de profesorul William Hampes a gsit c oamenii cu un sim al umorului mai ridicat sunt evaluai ca fiind mai de ncredere de ctre ceilali (Hampes, 1999). Similar, cnd dinamicile de grup sunt puternice, oamenii ncep s glumeasc unii cu alii n legtur cu aspectele nconjurtoare i i extind conversaiile n afara locului de munc. Umorul poate fi un semnal c grupurile se neleg bine i poate ajuta chiar la crearea acelei atmosfere care face ca munca n grup s fie att de plcut. Umorul are tot felul de beneficii, inclusiv reducerea stresului, stimularea creativitii i a

coeziunii echipei (Romero & Pescosolido, 2008). Unele studii au gsit chiar c umorul poate crete performana i eficiena leadershipului. Trebuie ns s fie un tip de umor adecvat, nu cel bazat pe ridiculizarea (tuturor) lucrurilor. 5. Amestecul introvertiilor cu extrovertiii Avem tendina s apreciem extrovertiii ca fiind "juctori de echip" superiori: ei sunt mai sociabili, vocifereaz mai mult n cadrul reuniunilor i, n general par a se adapta mai uor celorlali. Dar introvertiii au un rol la fel de pozitiv. Desigur, introvertiii nu-i trmbieaz ideile i de multe ori nu sunt observai de la nceput, dar n cele din urm grupul ajunge s-i preuiasc. Asta e ceea ce Bendersky i Shah (2012) au descoperit n studiul lor asupra introvertiilor i extrovertiilor care lucreaz mpreun. n general, pe msur ce echipa evolueaz, extrovertiii au performane inferioare raportate la ateptri, pe cnd introverii - superioare. Cei linitii pot rzbi n cele din urm.

6. Definirea obiectivelor Printre cele mai mari obstacole n calea performanei echipei gsim unul destul de simplu: necunoaterea obiectivului. Un studiu asupra a 500 de manageri i profesioniti din 30 de companii diferite a constatat c tocmai viziunea neclar asupra obiectivului era ceea ce i impiedica s aib performane. Dar nu numai obiectivele trebuie s fie definite...

7. Definirea rolurilor Ok, toat lumea cunoate obiectivul, dar cunoate fiecare i ce ar trebui s fac pentru a atinge acest obiectiv? Pare o etap destul de bazal, dar deseori membrilor echipei nu le este clar n ce const rolul lor. Rolurile neclare devin deosebit de problematice cnd situaia se schimb i echipa trebuie s se adapteze. Dac rolurile nu sunt clare, atunci nimeni nu tie ce trebuie s fac. i aceasta este o reet pentru dezastru. 8. Rspndirea povetii Pentru ca oamenii s lucreze mpreun n mod efectiv ei au nevoie s tie care este povestea ntr-

un sens mai general. De unde am venit i unde mergem? De ast dat ne referim la ceva mai mult dect la obiective i roluri, vorbim aici despre supoziiile pe care le folosim i despre cunotinele pe care le avem n comun (sau nu). Psihologii se refer uneori la aceste "poveti" ca la nite modele mentale. Noi construim aceste modele mentale ale lumii exterioare pentru a ne ajuta s cutreierm prin ea i s planificm ce avem de fcut n continuare. Cnd modelele mentale ale grupurilor sunt mai bine aliniate, grupurile au performane mai bune. De exemplu, Westli i colaboratorii si (2010) au descoperit c atunci cnd personalul medical de la un centru de traumatologie mprtea aceleai modele mentale, performana sa era mai bun, deasupra abilitilor specifice de lucru n echip. Oamenii care mprtesc aceeai poveste au o tendin mult mai mare de a ti ce s fac n mod automat, aproape fr s se mai gndeasc la asta. Psihologii numesc aceasta coordonare implicit. 9. Comunicarea concis Cnd echipele fac greeli, unul dintre cele mai comune motive este faptul c ele nu comunic n mod eficient. n medii complexe informaiile vor veni de multe ori din mai multe surse diferite. n zilele noastre, suntem toi scufundai n informaii sau poate necai este un cuvnt mai bun; emailurile se trimit n copie tuturor i cine tie ce este important? Echipele care sunt cele mai eficiente comunic cele mai importante informaii i le filtreaz pe cele nefolositoare chiar nainte s li s cear s o fac.

10. Leadershipul Echipele beneficiaz invariabil de pe urma unui bun leadership. Este vorba bineneles despre motivaie, structurarea sarcinii, analizarea a ceea ce trebuie fcut, alocarea obiectivelor i aa mai departe, dar e mai mult dect att. Cei mai buni lideri ncearc, de asemenea, s-i cultive echipele prin ncurajarea unor abiliti soft ca cele de mai sus. Ei obin combinaia potrivit de personal, ncurajeaz comunicarea concis, rspndesc povestea grupului, folosesc umorul i construiesc ncrederea.