UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE ANUL UNIVERSITAR: 2012 2013 SPECIALIZAREA MANAGEMENT, FINANE BNCI,

, MARKETING AN I SEMESTRUL 2

C.I.G.,

MANAGEMENT GENERAL
-SUPORT DE CURS-

Titular disciplin, Asist. univ. drd. PUN OANA

2013
1

CUPRINS
CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL, CONOTAII CONCEPTUALE...pag.4 1.1. Definirea tiinei managementului. Obiectul de studio..pag. 4 1.1.1. Procesele de management.pag. 5 1.1.2. Relaiile de management...pag. 5 1.1.3. Mediul ambient.pag. 6 1.2. Managementul tiina, arta i activitate pragmatic.pag. 7 1.3. Funciile managementului: esena conducerii.pag. 7 1.4. Nivelurile i piramida managementului...pag. 8 1.5. Abordarea sistemic a managementului. ..pag.10 CAPITOLUL II PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA..pag. 14 2.1. Previziunea. Semnificaie, coninut, importan....pag. 14 2.2. Metode de previziune.pag. 15 2.3. Planificarea.pag. 16 2.4 Procesul de planificarepag. 18 2.5. Cerintele unui sistem de planificare eficace...pag. 20 2.6. Planul instrument principal al conducerii..pag. 21 2.7. Elementele de baz ale planului.pag. 21 CAPITOLUL III ORGANIZAREA..pag. 25 3.1. Funcia de organizare. Definire..pag. 25 3.2. Elementele distinctive ale organizriipag. 26 3.3. Structura organizatoric.pag. 32 3.3.1. Definirea i componentele structurii organizatorice..pag. 32 3.3.2. Elaborarea structurii organizatorice...pag. 47 3.3.3. Tipuri de structuri organizatorice...pag. 41 3.4. Organizarea (structura) informal.pag. 45 3.4.1. Componentele organizrii informale..pag. 46 3.4.2. Cauzele constituirii organizrii informale..pag. 53 3.4.3. Avantajele i neajunsurile generate de organizarea informal.............................pag. 54 CAPITOLUL IV COORDONAREApag. 56 4.1. Coordonarea funcie a managementului. Definitie, necesitate i importan...pag. 56 4.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare...pag. 57 4.3. Comunicarea suport al coordonrii.pag. 58 4.3.1. Definirea comunicrii. Rolul i scopul comunicrii n cadrul organizaiei.pag. 58 4.3.2. Procesul de comunicare...pag. 59 4.3.3. Tipuri de comunicare n cadrul organizaiilor.pag. 61 4.3.4. Bariere n comunicare.pag. 65 CAPITOLUL V ANTRENAREA MOTIVAREA.pag. 69 5.1. Funcia de antrenare. Motivaia fundament al funciei de antrenare...pag. 69 5.2. Componentele motivaiei...pag. 71 5.3. Forme de motivaie.....pag. 73 5.3.1. Motivaia pasiv i negative....pag. 73 5.3.2. Motivaia intrinsec i extrinsec..pag. 74 5.3.3. Motivaia cognitiv i afectiv...pag. 74
2

CAPITOLUL VI CONTROLEVALUAREApag. 75 6.1. Funcia de control-evaluare. Definirepag. 75 6.2. Neceitatea i importanta control-evaluarii..pag. 76 6.3. Procesul de control-evaluare.pag. 76 6.4. Criteriile de eficacitate ale controlului managerialpag. 81 6.5. Tipuri de controlpag. 83 CAPITOLUL VII DECIZIA DE MANAGEMENTpag.86 7.1. Conceptul de decizie..pag. 86 7.2. Elementele constitutive ale deciziei...pag. 88 7.3. Procesul decisional.pag. 90
CAPITOLUL VIII MANAGERII I LEADERSHIPUL....................................................pag. 91 8.1. MANAGERII.........................................................................................................................pag. 91 8.1.1. Definirea managerilor..........................................................................................................pag. 91 8.1.2. Relaia manager-subordonat....................................................................................pag. 94 8.1.3. Competena managerului.........................................................................................pag. 94 8.1.4. Tipuri i stiluri managerial.......................................................................................pag. 94 8.2.LEADERSHIP...........................................................................................................pag.99 8.2.1. Definire i coninut.................................................................................................pag. 99 8.2.2. Raporturile leadership management......................................................................pag. 100 8.2.3. Determinanii leadershipului........................................................................................pag. 101 8.2.4. Stilurile de leadership..................................................................................................pag. 104 BIBLIOGRAFIE....................pag. 105

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL, CONOTAII CONCEPTUALE 1.1. DEFINIREA TIINEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL DE STUDIU Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus = mna, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = adres caii i maneggio = menaj i n termenii francezi: manger = a dres caii i mange = manej, cu aceeai semnificaie ca a celor n limba Italian. Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i, abia la nceputul secolului al XX-lea, termenul de management i gasea consacrarea n domeniul economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de management se datoreaz contribuiei n special a dou mari personaliti, care au transmis n economie principii i reguli ale managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR i francezul HENRI FAYOL. n anii 40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, n lucrarea sa Revoluia managerial, publicat la New York n 1941, consacra definitiv termenii de manager i management, artnd ca managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major n cadrul societii i ca orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de manageri valoroi i de un management competitiv dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i dinamic. Managementul, ca tiin, are principii proprii, opereaza cu metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaionale i are un obiect de studiu distinct. n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza proceselor i relatiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. Ca urmare a acestui studiu, se descoper principiile, regulile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Toate acestea, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge i nevoia, necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel nct acestea s exprime esena managementului n toata complexitatea s, corespunzatoare conditiilor actuale i viitoare. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major n cadrul sau l detine conceperea de noi metode i tehnici de management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei. Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigatiilor sale a omului, n toata complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele de care organizaia dispune. Managementul organizaiei (firme de afaceri, scoli, univeritati, spitale, tribunale, cabinete de consultanta etc.) este o componenta a stiintei managementului. El reprezinta aplicarea principiilor i legitilor specifice acestei tiine la cadrul concret al organizaiei respective.

1.1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT n cadrul oricarei organizaii, procesele de munca se mpart n doua categorii, i anume: a) Procese de management b) Procese de executie a) Procesele de management detin o pondere mai redus n cadrul ansamblului proceselor de munca. Sunt proprii conducatorilor organizaiei b) Procesele de executie din cadrul organizaiei se caracterizeaz prin faptul c angajeaz (execut) aciuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse i servicii, corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate i obiectivelor planificate Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat. Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i procesele de munc necesre realizrii obiectivelor, executanii proceselor de munc. Prin procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate. n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezinta funciile managementului: - Previziunea i planificarea - Organizarea - Coordonarea - Antrenarea - Control-evaluarea. Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate istemele social-economice, incluiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor.

1.1.2. RELATIILE DE MANAGEMENT Al doilea element cuprins n definitia stiintei managementului l reprezinta relatiile de management. Relatiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componentii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control evaluare a activitii organizaiei. Analiza factorilor care conditioneaza caracteristicile relatiilor de management n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripla determinare a acestora: a) o determinare social-economica; b) o determinare tehnico-materiala; c) o determinare umana. a) Referitor la determinarea social-economic putem spune ca relaiile de management sunt determinate de forma de proprietate. Aceasta determinare const n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceasta determinare se stabilesc aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate.

b) Determinarea tehnico-material const n dependena trasturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnicomaterial a relaiilor de management constituie fundamentul divizrii managementului n conducerea ntreprinderilor: industriale, de constructii, comerciale etc. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de producie diferite ale agentilor economici. Determinarea tehnico-material explic diferenele existente, n planul managementului, ntre ntreprinderi apartinnd diferitelor ramuri i subramuri ale economiei. c) Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componenta colectivitii fiecarei organizaii (calitatea resurselor umane). Aici includem: capacitatea managerial a conducatorului nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor raporturile dintre salariati. Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Aceasta determinare reprezint, de fapt, o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei. Determinarea uman explica diferentele care se manifesta pe planul relatiilor de management ntre organizaii similare, asemanatoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietatii i a resurselor materiale). n ultima instan, deosebirile de eficien dintre diferitele organizaii reflect deosebirile n ceea ce priveste relaiile de management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management din cadrul oricarei organizaii sunt urmatoarele: dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii sfera de atributii, competente i responsbilitati ale organizaiei nivelul dotarii tehnice potentialul uman dispersia teritorial a unitilor caracteristicile proceselor tehnologice de producie, proceselor de aprovizionare i proceselor de desfacere legislaia n vigoare concepia conductorilor asupra managementului parametrii organizrii informale .a. 1.1.3. MEDIUL AMBIANT Prin mediu ambiant al organizaiei a treia componenta a obiectului de studiu al stiintei managementului nelegem toate elementele exogene organizaiei, de natura economic, tehnologic, politic, demografic, juridic, organizatoric ce influeneaz stabilirea obiectivelor proprii, obinerea i alocarea resurselor necesare i adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate. Cunoaterea n detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o condiie esenial a satisfacerii (cantitative i calitative) a unei anumite categorii de trebuine de ctre firm. Pe aceast baz, se asigur i elaborarea unei strategii adecvate de pia, menit s asigure racordarea firmei la pia i clieni i valorificarea superioar a resurselor pentru obinerea de produse care s satisfaca cerinele consumatorilor.

1.2. MANAGEMENTUL - TIIN, ARTA I ACTIVITATE PRAGMATIC Menionm de la nceput c, constituirea stiinei managementului a fost nsotita i de dezvoltarea managementului stiintific. Managementul tiinific reprezinta ansamblul proceselor prin care elementele teoretice ale stiintei managementului sunt aplicate n practica organizaiilor. De aceea putem spune ca managementul organizaiilor este, n primul rnd tiin, adic un ansamblu de concepte, teorii, principii, legitati cu privire la conducerea organizaiilor. n al doilea rnd, putem spune ca managementul este arta (arta artelor) ntruct el presupune arta dirijrii talentelor altora. M. Parker Follet definea managementul caarta de adetermina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor. Managementul este considerat, n special, arta de a conduce oamenii, dar oamenii nu reacioneaz cum reacioneaz celelalte resurse (materiale). Ei au un anume comportament, o anume personalitate, au anumite interese i idealuri. Modelarea actiunii i comportamentului oamenilor spre ndeplinirea anumitor decizii presupune arta i talentul de a ntelege factorul uman, natura umana. Talentul de conducator presupune cunoasterea naturii umane, stapnirea cunostintelor de a reui s convingi individul s realizeze ceea ce i se comunica (hotarrile) fara a-i leza personalitatea, demnitatea i interesele. Pentru aceasta ns, managerul trebuie s aiba talentul de alucra cu oamenii, trebuie s aiba priceperea de a reui conducerea oamenilor. Managementul ca activitate pragmantic presupune un ansamblu de procese prin care se aplica conceptele, metodele i tehnicile de conducere n cadrul diverselor organizaii, adic aplicarea cunostintelor de management n practica conducerii. Putem spune ca reuita managementului, ca practic, depinde de dou aspecte: cunoaterea conceptelor teoretice de management; priceperea managerilor (conductorilor) de a le transpune, a le utiliza n practic. 1.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: ESENA CONDUCERII n cadrul procesului de management se desfoar fazele acestuia, adic funciile managementului. Specialitii n management apreciaz c funciile managementului constituie esena conducerii, ntruct aceste funcii constituie condiia esenial pentru desfurarea procesului de conducere i pentru reuita acestuia. Exist mai multe opinii referitoare la numrul de funcii ale managementului. Specialistii din ara noastr susin existena a cinci funcii, care sunt prezentate n continuare: 1. Funcia de previziune i planificare Rspunde la ntrebarile Ce se poate i Ce trebuie s realizm n cadrul unei organizaii? Previziunea (planificarea, dupa Fayol) nseamna a scruta viitorul i a ntocmi planul de aciune considernd prevederea o component esenial a managementului. Prevederea nseamn a pregati viitorul, considernd ca cel mai eficace instrument n aceasta aciune este planul. Aceasta funcie stabilete obiectivele eseniale ale organizaiei i componentelor sle, precum i resursele i mijloacele necesre realizrii lor. 2. Funcia de organizare Rspunde la ntrebarile Cine i Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizaiei?

Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific procesele de munc necesre realizrii obiectivelor planificate, se grupeaz (potrivit anumitor criterii) i se repartizeaz spre executare unor persoane i grupe de persoane (compartimente de munc). Funcia de organizare se concretizeaz n doua componente: organizarea formal (oficiala sau instituional) i organizarea informal (neoficial). Organizarea oficial mbrac doua forme: Organizarea de ansamblu a organizaiei (organizarea structural sau structura organizatoric) Organizarea pe domenii de activitate (pe funciuni) sau organizarea procesual. 3. Funcia de coordonare (ndrumare sau dirijare) Rspunde la aceleai ntrebari ca i funcia de organizare, cu precizarea ca vizeaza elemente de detaliu i se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita i organizare n dinamica). Coordonarea urmareste incronizarea deciziilor i actiunilor personalului n cadrul previziunilor i ale istemului organizatoric existent. La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj i de receptare a acestuia de catre destinatar). Forma oficiala, predominanta, prin care se realizeaza funcia de coordonare, este sedinta (reuniunea de lucru). 4. Funcia de antrenare Rspunde la ntrebarile De ce muncesc oamenii? i Cum pot fi ei stimulati s lucreze mai bine? Funcia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina personalulorganizaiei s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea stisfactiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, i mai ales, cu rezultatele obtinute. 5. Funcia de control - evaluare Rspunde la ntrebarile: Care sunt rezultatele activitii depuse?; Ce s-a obtinut, (realizat)?; Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate? Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmareste i se masoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor, n vederea adoptrii de msuri corective sau de dezvoltare. Controlul are n vedere adoptarea unor msuri corective (de corecie) atunci cnd se nregistreaza abateri de la planurile stabilite. 1.4. NIVELURILE I PIRAMIDAMANAGEMENTULUI n legatur cu modalitatea exercitrii procesului de management se poate pune ntrebarea: Este managementul la fel n toate organizaiile i la toate nivelurile ierarhice la care se itueaz managerul (conducatorul)? Rspunsul poate fi DA, pentru c toti managerii ndeplinesc, n esena, aceleai funcii, indiferent de postul pe care l ocup. Rspunsul poate fi i NU, ntruct modul de realizare a procesului de management variaz sau difer n raport cu poziia pe care o ocupa acetia n cadrul organizaiei (adic pozitia pe care o ocup n piramida managementului). n cele mai multe organizaii, managerii sunt ituai pe o scar ierarhic care alcatuiete piramida managementului, care cuprinde 3 trepte (niveluri) ierarhice, i anume: 1. Top Management = managementul de vrf; 2. Middle Management = managementul de mijloc; 3. Lower Management = managementul inferior sau de jos.

n Top Management se regsesc preedintele (directorul general) al firmei, membrii Coniliului de Administratie i Comitetului de Direcie, adic personalul din conducerea de vrf a firmei. Acetia ndeplinesc o serie de roluri: n primul rnd, stabilesc strategia i politicile organizaiei Prefigureaz obiectivele generale ale organizaiei Reprezint organizaia n relatiile cu mediul (bncile, furnizorii,clienii, indicatele etc) ndeplinind rolul de reprezentare a organizaiei. n Middle Management sunt ncadrati directorii executivi (comercial, tehnic, economic) i sefii de departamente. Acetia sunt responsbili pentru implementarea politicilor i strategiilor elaborate de managementul de vrf. n Lower Management se itueaz conductorii din prima linie (se mai numesc i managerii din prima linie), adic, personalul cu funcii de conducere operativ. Acetia sunt supervizorii (supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care au n subordine numai executani (non-manageri). Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din piramida managementului este ponderea diferit a proceselor de conducere (de management) i a proceselor de execuie, potrivit locului ocupat de fiecare manager n ierarhia (piramida) managementului.

Dup cum rezult din examinarea figurii nr.1.1., amploarea procesului de conducere crete pe msura asceniunii pe verticala (piramida) managementului, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de executie. n mod firesc, maximum de extindere a procesului de management se nregistreaza la nivelul conducerii superioare (Coniliul de Administratie, Comitetul de Directie). La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o echilibrare relativa a sarcinilor de management cu cele de executie. n schimb, la nivelul conducerii inferioare (de baza), sarcinile de executie devin preponderente, procesele de management itundu-se, cantitativ, pe plan secund.

1.5. ABORDAREA SISTEMICA A MANAGEMENTULUI. SISTEMUL DE MANAGEMENT I PRINCIPIILE CONDUCERII A. SISTEMUL DE MANAGEMENT Orice organizaie (firm de afaceri, cabinet de consultan juridic, instituie etc.) este ituat ntr-un mediu ambiant din care-i atrage factorii de care are nevoie (i asigur INPUTurile intrarile: materii prime, materiale, resurse umane, financiare i desfoar un proces specific de producie sau prestri de servicii abinnd OUTPUT-urile-ieirile din istemproduse, servicii-oferite pieei pentru stisfacerea diverselor trebuine). Fiecare organizaie trebuie conceput ca un sistem . Generic, istemul reprezint un ansamblu de elemente interconectate, intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. istemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile de management n vederea realizrii obiectivelor prestabilite, n condiiile unei eficiente ct mai mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine, care asigur aplicarea sa, corespunzator preceptelor tiinei conducerii. n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme: profilul, dimeniunea, complexitatea i specificul activitii disperia teritorial a unitilor structur resurselor umane, materiale i financiare nivelul dotrii tehnice potenialul i mentalitatea personalului gradul de specializare i cooperare n producie poziia firmei n contextul economic national i internaional. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente: 1. Subsistemul organizatoric 2. Subsistemul informational 3. Subsistemul decizional 4. Subsistemul metodologic 1. Subsistemul organizatoric reprezint cea mai concret component a istemului global de management al firmei, creia i-au fost conscrate majoritatea studiilor i lucrrilor de management. Acest subistem reunete dou principale categorii de organizare, specifice oricrei organizaii: a1) Organizarea formal (oficiala sau instituional); a2) Organizarea informal (neoficial). a1) Organizarea formal (oficial) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaiei pe care le stabilete oficial (instituional) organizaia, prin R.O.F. (Regulamentul de Organizare i Funcionare), prin organigrame, descrieri de posturi. Organizarea formal (oficial) are dou component: Organizarea procesual- care se refer la organizarea pe domenii de activitate a proceselor de munca n cadrul organizaiei, i include: funciunile activitile atribuiile
10

 sarcinile. Organizarea structural (structur de organizare sau structur organizatoric) -care este alcatuit din ansamblul posturilor, compartimentelor, relaiilor organizatorice, ponderilor ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizaie. a2) Organizarea informal reprezint un ansamblu de grupuri de oameni i relaii neoficiale dintre ei, constituie pe baza de impatii, afecte, interese etc. Organizarea informal este prezent ntotdeauna n cadrul organizrii formale ca expreie a interaciunilor umane care se manifest spontan, neoficial, natural, firesc, ntre componentii unei organizaii. 2. Subsistemul informaional. Reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n organizaie. Are drept componente de baza urmatoarele elemente: data informaia fluxul informaional circuitul informaional procedura informaional mijloacele de tratare a informaiilor. istemul informaional n cadrul organizaiei, are rolul de a asigura ansamblul informaiilor necesre pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale. Dac subistemul organizatoric poate fi considerat ostura organizaiei, subistemul informaional este considerat istemul circulator al acesteia. 3. Subsistemul decizional este un adevarat istem de comand care reglementeaz ansamblul activitilor de conducere (H.Fayol). Acest subistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei, fiind deci, un istem integrat n istemul managerial. Prin acest subistem se asigur derularea (exercitarea) tuturor funciilor managementului, decizia regindu-se n toate componentele procesului de management. De calitatea deciziei depinde calitatea i eficient proceselor de management. istemul decizional este partea cea mai activ a istemului de management, fiind n ultima instan determinant pentru obinerea unei nalte eficiente. 4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele i tehnicile de management care sunt utilizate n managementul unei organizaii. Componentele principale ale istemului metodologic reprezint pentru manageri instrumentarul de munc prin care acetia reuesc exercitarea cu succes a funciilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducatorului; sedina; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate s.a.

1.5.2. PRINCIPIILE CONDUCERII Exercitarea managementului presupune respectarea unor principii (reguli) care trebuie cunoscute i aplicate de catre manageri. 1. Principiul descentralizrii conducerii i creterii autonomiei agenilor economici - presupune acordarea deplinei liberti de aciune tuturor agenilor economici, de a-i desfura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor i specificului activitii.

11

n contextul libertatii economice, specifice economiei libere, agentii economici i coordoneaz inguri, far ingerine exogene (amestecul statului) propria activitate. Ei sunt liberi s iniieze, s extind i s restrng o afacere dup propriul interes economic, s o reorienteze, s renune la ea sau s iniieze o alt afacere, dup cum le dicteaz propriul interes. Autonomia i independena agentilor economici, permit acestora s-i hotarasca inguri, n mod concret, modul de gestiune i strategia, ntruct ei i cunosc cel mai bine resursele de care dispun, neceitatile, poibilitatile de stisfacere a diferitelor comenzi, piata pe care acioneaz, factorii locali de influenta asupra activitii economice. 2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) - presupune ca personalul organizaiei participa la exercitarea celor mai importante i mai complexe procese de management din cadrul organizaiei. Neceitatea conducerii participative este determinata de complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul organizaiei i, de asemeni, este cerut de complexitatea i dificultatile activitilor derulate n cadrulorganizaiei pentru atingerea obiectivelor planificate. Acest principiu mai este cerut i de ridicarea nivelului de pregatire a majoritatii personalului firmei i de neceitatea stisfacerii unor nevoi pihosociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profeionala; nevoia de actualizare etc). Exercitarea managementului participativ difera de la o organizaie la alta, n funcie de marimea organizaiei (n cadrul organizaiilor mici, managementul participativ este de mai mica amploare). 3. Principiul optimizarii raportului dintre conducerea prezenta i cea viitoare (de perspectiva) Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv i anticipativ al managementului. Orice manager, pe lnga rezolvarea problemelor curente, cotidiene, trebuie s se ocupe i de problemele de perspectiva. Aceasta neceita o viziune strategica, care impune studierea i anticiparea tendintelor evolutiei organizaiei i a mediului n care acioneaz, iar pe aceasta baza s-i fixeze obiectivele viitoare, s-i asigure resursele necesre i s-i aleaga caile de actiune pentru a face fata concurentei n conditiile modificarilor rapide ale mediului ambiant. 4. Principiul cointeresrii materiale i a stimularii morale (principiul motivarii) Oriunde i oricnd cointeresrea materiala i stimularea morala a personalului angajat a fost, este i va continua s fie forta motrice principala a promovarii unei activiti de calitate. O astfel de afirmatie este cu att mai actuala n contextul concurential al economiei libere de piata care ncurajeaza initiativa, stimuleaza competitia, ntrecerea, promoveaza asumarea riscului, stimuleaza interesul participantilor la viata economica. Orice firma trebuie s reuseasca armonizarea a trei grupe de interese: Interesele societii (taxele, contributiile, impozitele, ce sunt surse de venituri bugetare ale statului); Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitatii i eficientei acesteia); Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociatiilor,actionarilor, salariatilor, managerilor). Aceste interese se materializeaz n mrimea veniturilor (profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc). Este nevoie ca fiecare organizaie s reueasc s identifice un sistem adecvat de motivaii, de stimulare a salariailor, a managerilor pentru ca prin aceasta i poate realiza obiectivele cu un plus de eficien. 5. Principiul asigurarii concordantei dintre caracteristicile sistemului de management i caracteristicile mediului ambiant Potrivit acestui principiu, este necesar o permanenta corelare,perfectionare, adaptare a istemului de management al fiecarei firme la ituatia existenta n cadrul ei i la contextul socio-economic n carei desfasoara activitile.

12

Neceitatea acestui principiu rezulta din dinamismul dezvoltarii economice, tehnologice, stiintifice, culturale etc., care determina ca variabilele de management (att endogene ct i exogene agentilor economici) s-i modifice parametrii n ritm rapid, determinnd schimbari n relatiile de management i n continutul procesului de management. 6. Principiul eficienei - este un principiu care exprima neceitateamodelarii istemului de management al organizaiei, astfel nct s sedetermine supravietuireai expaniunea acesteia n conditii de rationalitate. Acest principiu sintetizeaza finalitatea (scopurile) principiilor anterioare, relevnd funcia scop a oricarei organizaii.

13

CAPITOLUL II PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA Activitatea manageriala are nevoie de perspectiva, ntruct ea este n permanenta conectata la viitor. Prima funcie a managementului, previziunea, urmarete s asigure racordarea poibilitilor viitorului organizaiei la realitatile prezentului sau altfel spus, s determine conditiile viitorului organizaiei. 2.1. PREVIZIUNEA. SEMNIFICATIE, CONINUT, IMPORTAN Previziunea, spunea H. Fayol, nseamna a scruta viitorul i a ntocmi, pe aceasta baza, un plan de actiune. Este definitia cea mai concis i cea mai expreiva a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la ofer literatura de specialitate. Previziunea, prima componenta n ordine cronologica a procesului de management, consta n ansamblul activitilor prin intermediul carora se determina anticiparea evolutiei, conditiilor n care se va afla organizaia condus, starea i funcionarea acesteia ct i identificarea tendinelor viitoare i stabilirea poibilitilor i mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse. Practic, continutul funciei de previziune consta n evaluarea probabil, cantitativ i calitativ a unui anumit domeniu, ntr-un timp dat i pe aceast baz cunoaterea orizontului viitor n care va aciona conducerea firmei i anticiparea implicaiilor n timp ale deciziilor manageriale. Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea indicatorilor de plan, care exprima obiectivele viitoare ale acesteia i ale principalelor sle subisteme, sub coordonare i control managerial. Previziunea neceita analiza atenta a numeroase elemente: resursele disponibile; evolutia mediului ambiant; rezultatele activitii trecute; ituatia prezenta; scopurile activitii; vnzarile i productia; veniturile i cheltuielile; rata profitului s.a. Ca urmare a acestei analize se pot descoperi tendintele proceselor economice, se pot identifica problemele principale, se elaboreaza solutii i se proiecteaza activitatea organizaiei ntr-un viitor previzibil, se pot estima actiunile viitoare poibile (i pe aceasta baza se pot concepe coordonarea i directionarea activitii), se pot anticipa rezultatele finale ce urmeaza a fi realizate, se pot anticipa disfuncionalitatile i adopta msurile corective. Importana funciei de previziune n cadrul managementului organizaiei se poate concretiza n cteva aspecte: - previziunea apare ca o conditie prealabila a exercitarii conducerii n organizaie; - funcia de previziune consolideaza legatura organizaiei cu mediul economic i social n care acioneaz i asigura integrarea acesteia n acest mediu; - asigura poibilitatea elaborarii unei strategii economice n locul formulei vaznd i facnd; - ofer poibilitatea seizarii oportunitatilor de afaceri generatoare de profit; - l ajuta pe manager s identifice prioritatile i pe aceasta baza s-i concentreze eforturile spre obiectivele prioritare; - asigura conducerii poibilitatea cunoasterii factorilor de schimbare i, pe aceasta baza, s se elaboreze planuri de actiune viabile ntr-un mediu extrem de dinamic, imprevizibil i fluctuant cu consecinte favorabile asupra organizaiei; - l ajuta pe manager s vizualizeze i s structureze activitatea manageriala n vederea atingerii unor obiective care s permita propulsrea firmei spre competitivitate i performante nalte;

14

2.2. METODE DE PREVIZIUNE Dupa orizontul de timp pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi: a) Previziuni de scurta durata (pna la un an). Previziunile din aceasta categorie cuprind obiectiveale cadrelor de conducere operative i se refera la domenii ale activitii curente privind: aprovizionarea, programarea unor actiuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesre, elaborarea bugetului. Previziunile de scurta durata sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale. b) Previziuni de durata medie (ntre 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea investiiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse i servicii, planificarea pregatirii resurselor umane etc. c) Previziuni de lunga durata (sau strategice), care cuprind o perioada de la 5 la 15 ani i se refera la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activitii, retehnologizarea, planificarea achizitiilor de tehnologie, planificarea surselor principale de materii prime. Complexitatea ce caracterizeaza evolutia fenomenelor economico-sociale, care trebuie s fie anticipate, solicita utilizarea unei diveritati de metode de previziune, prezentate n continuare. A) Metode de previziune intuitive (subiective). Se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau n formularea unor soluii pe baza capacitii de creativitate individual sau de grup, expreie a experienei specifice i a interpretarii logice a faptelor. Explorarea mintala istematica a proceselor i fenomenelor ce urmeaza a fi previzionate conduce la solutii adoptate pe baza generalizarii datelor acumulate (fapte, evenimente, observatii practice) n domeniul respectiv. Judecile intuitive exprim, n esen, puncte de vedere care, n funcie de pertinenta informatiei i de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma. Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor. a) Metoda brainstorming (asltul ideilor, a dezbaterilor euristice). Metoda a fost elaborata de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost folosita pentru stimularea gndirii creative a unui grup de persoane prin emitera libera, pe cale asociativa, a ct mai multor idei, n mod spontan, fara vreo reflectie critica asupra lor, urmnd ca ntr-o faza ulterioara aceste idei s fie analizate i validate. O alta metoda folosita pentru stimularea creativitatii de grup este inectica, introdus de W.I.Gordon n 1961, n care grupul cuprinde persoane cu pregatire i experienta intelectuale diferite. n activitatea grupului sunt stimulate, deopotriva, att elementele rationale ct i cele emotionale. b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative). Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung. Metoda consta n consultarea n mai multe rnduri a unui grup de experti cu scopul de a extrage i folosi sistematic opiniile acestora. Aplicarea metodei parcurge trei etape: - Pregatirea i demararea anchetei cuprinznd: formularea problemei; elaborarea chestionarului; alcatuirea grupului de experti (expertii sunt izolati unii de altii n vederea evitarii influentarii reciproce); informarea expertilor despre obiectul anchetei. - Efectuarea anchetei, constnd n: difuzarea chestionarului; solicitarea raspunsurilor la ntrebari din partea expertilor; colectarea chestionarelor i gruparea raspunsurilor; calculul valorii medii i eliminarea raspunsurilor care prezinta abateri mari fata de medie;
15

informarea expertilor despre rezultatele obtinute i difuzarea unui nou chestionar, nsotit de informatii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pna la obinerea consensului n opiniile exprimate n chestionar a cel putin 50% din membrii grupului de experi. Dac nu se ajunge la un consens, organizatorul procedeaz la substituirea aprecierilor individuale printr-o estimare de sintez. - Analiza i prelucrarea datelor, efectuarea sintezei i prezentarea informaiilor otinute n vederea foloirii lor n previziunile efectuate. c) Metoda scenariilor. Consta ntr-un ansamblu de tehnici i estimari intuitive prin care, pornind de la ituatia data i de la unele previzionari, se urmareste ntocmirea unor secvente logice de evenimente cu scopul de a arata cum iau nastere, pas cu pas, viitoarele elemente poibile. B) Metode obiective de previziune Aceste metode cerceteaza viitorul, utiliznd o serie de tehnici care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizeaza. a) Previziunea prin extrapolare. Const, n esena, n prelungirea n viitor a evolutiei constatate n trecut. b)Previziunea ciclic. Presupune c istoria evenimentelor se deruleaz dupa un ciclu destul de precis i de stabil. Dei ciclurile economice sunt complexe, succeiunea lor este ordonat, permitnd s se ntrevad modificrile. c) Previziunea prin analogie. Se bazeaz pe asemanarea dinre dou categorii de evenimente i se folosete n acele ituaii n care este poibil s se construiasc matematic analogia. n activitatea de previziune trebuie s se in seama de o serie de aspecte, factori, elemente, pe care specialitii le numesc variabile previzionale, ntre care cele mai importante sunt: - statisticile economice - factorii demografici ca de exemplu repartiia populaiei n raport de vrsta, sex, grad de instrucie colara etc - politicile economice ale statului: politica monetar, fiscal, bugetar, comercial, vamal, valutar etc. - noile atitudini i comportamente ale consumatorilor - informaii recente i exacte privitoare la activitile, resursele, mijloacele i aciunile concurenilor -informaii despre pia, preuri, produse, exigene privind calitatea produselor etc. 2.3. PLANIFICAREA Previziunea, prima parte a funciei pe care o analizam n acest capitol (previziunea i planificarea), as cum am mai aratat, are drept scop culegerea, prelucrarea i interpretarea informatiilor n vederea elaborarii unor variante de existenta poibile n viitor. A doua parte a acestei funcii, planificarea, consta ntr-un ansamblu de activiti prin care se determina principalele obiective, precum i resursele i mijloacele necesre realizarii lor.

16

Schematic, componentele funciei de previziune i planificare, ntr-o firma economica, se prezinta astfel:

H. Fayol considera ca prima funcie a managementului este s prevada i s planifice, de calitatea acestei activiti depinznd n mare msura nivelul performantei sle. Fara planificare nu exista coordonare i nu exista control. Fara plan nu se poate face o evaluare corecta. Considerata fundament al procesului de management, baza unei activiti rationale i eficiente, planificarea ofer multiple avantaje: -i determin pe manageri s actioneze orientndu-se spre viitor, s prefigureze schimbarile i pe aceasta baza s elaboreze un plan incluznd actiunile ce urmeaza s sentreprinda pentru realizarea unuia sau mai multor obiective; - l ajuta pe manager s coordoneze organizaia ca pe un istem complex de obiective, sarcini, structuri,persoane i resurse; - prin planificare se unifica i se orienteaza eforturile umane spre realizarea unor obiective bine definite (care sunt precizate i repartizate pe fiecare compartiment de munca i pe fiecare salariat); - formularea planurilor articuleaza n mod judicios i rational obiectivele urmarite cu resursele disponibile; - conduce la ridicarea performantelor i competitivitatii firmei; - ofer firmelor capacitatea de a face fata evenimentelor neprevazute, diminund riscurile de esec. Majoritatea covritoare a managerilor i organizaiilor nu-i pot permite luxul actiunii la ntmplare, fara un plan elaborat, datorita costului ridicat al resurselor iroite n caz de esec. Studiile de specialitate confirma ca 65% din firmele nou nfiintate nu apuca s aniverseze primii cinci ani, datorita unei planificari defectuoase. O planificare adecvata ajuta managerul s evite erorile i esecurile datorate lor, pierderile i ntrzierile datorate actiunii la ntmplare i face ca eforturile s devina istematice, coerente i eficiente. Planificarea este numita i prima funcie a managementului datorita faptului ca ea trebuie exercitata, cronologic, naintea celorlalte funcii.

17

2.4. PROCESUL DE PLANIFICARE Procesul de planificare parcurge urmatoarele etape: Etapa I-a Evaluarea poziiei concureniale a firmei Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sle concurentiale n raport cu concurentii si. Neceitatea de a evalua permanent pozitia concurentiala a firmei este eseniala din doua motive: n primul rnd, pentru a evalua propria s capacitate de a se stabili i a se mentine pe piata; n al doilea rnd, pentru a se itua pe o pozitie favorabila fata de concurentii si. Peter Drucker a identificat opt zone de performanta care sunt deteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: pozitia pe piata; inovatia; productivitatea; resursele fizice i financiare; rentabilitatea; performanta i dezvoltarea managerilor; performanta i atitudinea salariatilor; responsbilitatea publica. a) Pozitia pe pia - Pe ce piete firma este deja activ? - Care este cota s de piata actuala i ce segmente principale acopera?Aceasta cota este n diminuare sau n cretere? - Firma este ntr-o pozitie de forta i beneficiaza de o ituatie unica n cadrul domeniului de activitate din care face parte (industrie, comert, servicii)? - Care sunt conditiile pietei ? Piata este n expaniune sau n regreie? Care este ritmul sau de evolutie? - n ce stadiu al ciclului de viata se afla principalele produse care constituie oferta firmei? - Pretul i marjele de profit se amelioreaza sau se deterioreaza? Cum variaza acestea pe diferitele piete? - Gama sortimental de produse a firmei este echilibrata din punct de vedere al gradului de inovare,de cretere i de maturitate? b) Inovaia - Firma dispune de un bun istem informational de marketing care s-i ofere date despre capacitatea de inovatie a concurentilor? - Care au fost succesele, n trecut, ale compartimentului cercetare- dezvoltare n lansrea unor produse viabile din punct de vedere comercial? - Exista un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se concentreaza asupra tehnologiei i dezvoltarii produselor n directia dominanta sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt? - Planul de cercetare-dezvoltare este orientat catre realizarea obiectivelor cuprinse n strategia de marketing? c) Productivitatea - Cum este calculata productivitatea i cum se pozitioneaza firma din acest punct de vedere fata de media ramurii din care face parte i fata de nivelul nregistrat de concurenta? - Care este volumul de activitate economica a firmei? d) Resursele fizice i financiare - Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile sle actuale?

18

- Care este starea de snatate financiara sub aspectul raportului fonduri proprii- fonduri mprumutate, lichiditate, rentabilitate? - Firma poate s apeleze la fonduri suplimentare pentru o cretere de capital, pentru finantarea datoriilor etc? e) Rentabilitatea - n ce msura firma este rentabila n comparatie cu concurentii si? - Nivelul rentabilitatii este superior sau inferior fata de media ramurii din care firma face parte? - Ce factori pot s reduca rentabilitatea? f) Performantele i dezvoltarea managerilor - Managementul firmei este ferm i dinamic? Sau este paiv i alergic la risc? - Managementul reuseste s atinga obiectivele declarate? - Care este proportia managerilor care au urmat un curs de formare n domeniul managementului? g) Performanele i atitudinile salariailor - n ce msura firma este organizata pentru a obtine cele mai bune rezultate n ramura? - Exista o cultura de firma pozitiva? - Moralul salariatilor este ridicat sau scazut? - istemul de salarizare retine personalul n cadrul firmei, l stimuleaza n atitudini i performante? h) Responsbilitatea public - Firma contribuie ntr-o maniera pozitiva la apararea intereselor locale (regionale)? - Firma are o politica de relatii exterioare? - Firma se implica n problemele legate de reglementarea securitatii populatiei? - Firma are o strategie publica? Prin acest set de ntrebari se urmareste, n esena, definirea pozitiei concurentiale a firmei. Prin evaluarea ituatiei concurentiale se cauta identificarea criteriilor de succes care trebuie s fie adoptate de firma n scopul mentinerii pozitiei actuale i asigurarea profitabilitatii n viitor. Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concureniale Orice manager trebuie s-i puna ntrebari asupra avantajelor care i-au permis s obtina succesul n trecut, asupra celor care i sustin afacerea n prezent, pentru ca astfel s poata judeca avantajele care i vor asigura succesul n viitor. Avantajele concurentiale se pot msura prin: - avantajele de costuri, care permit firmei s obtina marje mai ridicate de profit dect concurentii lor, chiar dac ele i fixeaza preturile n jurul sau sub nivelul preturilor pietei; - diferentierea, care are ca scop oferirea de catre firma a unui produs sau serviciu, care s fie perceput de catre consumatori ca fiind unic pe piata, cu totul diferit de alte produse i servicii; - focalizarea pe piata, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o piata ntins sau o nis de piata bine individualizata. Etapa a III-a Constientizarea oportunitatilor de afaceri, pornind de la conditiile pietei, concurentei, preferintele consumatorilor, propriile puncte slabe i forte.

19

Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, actiuni, termene) Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performantelor viitoare. n stabilirea numarului de obiective se porneste de la evantaiul de oportunitati de afaceri (percepute n funcie de potentialul de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de piata actuala i viitoare) i de la o autocunoastere a poibilitatilor de realizare a lor, n raport cu mediul n care acioneaz. Trei elemente caracterizeaza aceste obiective, a caror formulare constituie parte integranta a viziunii ntreprinderii: - continutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite pozitii pe piata, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc); - orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung); - nivelul obiectivului, cuantificat n funcie de continutul sau (poate fi exprimat n valori relative: creterea cu 50% a vnzarilor pe o anumita piata n urmatorii ani sau n valori absolute, dac se refera la cantitatea de produse care se urmareste a fi vnduta). n legatura cu aceasta problema, a fixarii obiectivelor proprii, practica manageriala occidentala evidentiaza doua aspecte importante: primul se refera la faptul ca obiectivele (obiectivul) sunt rezultatul unei concertari a intereselor tuturor factorilor care participa la activitatea firmei (manageri, actionari, indicate); al doilea este caracterul transparent al obiectivelor, ca i, n general, al viziunii i strategiei firmei. Etapa a V-a Evaluarea mediului intern i extern n cadrul caruia vor fi aplicate planurile i analiza factorilor (interni i externi) care vor ajuta sau mpiedica atingerea obiectivelor planificate. Etapa a-VI-a Analiza i compararea alternativelor disponibile n vederea ndeplinirii obiectivelor urmarite, cautnd s seidentifice care alternativa ofer cea mai buna sns de atingere a scopurilor la cel mai scazut cost i cu cel mai mare profit. Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce urmeaza a fi aplicat de firma. Etapa a-VIII-a Implementarea planului i evaluarea rezultatelor obinute n cazul cnd se constat abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptnd msuri corective privitoare la plan sau la actiunile prin care se aplica prevederile planului. 2.5. CERINELE UNUI SISTEM DE PLANIFICARE EFICACE Parcurgerea defectuoas a etapelor procesului de planificare, ndeosebi evaluarea incorecta a factorilor de mediu, lips claritatii obiectivelor, ncrederea exceiva nexperienta, rezistenta la schimbare etc. determina ineficienta planificarii. nlatuarea deficientelor n procesul de planificare se asigura prin realizarea unui istem de planificare eficace, care trebuie s aiba n vedere cteva cerinte: - planificarea trebuie s porneasca din vrful piramidei manageriale i s aiba sustinerea conducerii superioare; - s existe o angajare efectiva n planificare a tuturor managerilor, acestia urmnd s acorde o atentie prioritara problemelor de perspectiva fata de cele curente;

20

- planificarea s fie realista, s porneasca de la poibilitatile reale de care organizaia dispune, lund n apreciere resursele avute la dispozitie; - planificarea s nu fie prea stufoas - s nu contina prea multi indicatori; - planificarea s reflecte obiectivele organizaiei, oportunitatile de afaceri ct i cerintele mediului (ale pietei, ale clientilor); - planificarea trebuie s fie bine organizat (stabilirea clara a sarcinilor, competentelor, responsbilitatlor, termenelor); 2.6. PLANUL INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII n economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intens pentru a obtine rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Punctul de plecare n fiecare proces de management trebuie s fie alcatuirea unui plan. n comparatie cu previziunea, planul reprezinta un pas mai departe, depaind stadiul consideratiilor ipotetice, caracteristice previziunii. Planul se bazeaza pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe justa lor evaluare i urmareste s orienteze corect eforturile spre ndeplinirea obiectivelor urmarite. n activitile economice planul este un instrument cu ajutorul caruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfaptuire a obiectivelor i se asigura baza informationala de urmarire a realizarii lor. Planul economic, prin continutul sau (volumul vnzarilor; nivelul i structura produciei; foloirea capacitilor de producie; marimea stocurilor; numarul de personal, fondul de salarii, productivitatea etc.) stabileste, pentru o perioada de timp determinata, cadrul i proportiile activitii ce urmeaza a fi desfasuratan cadrul firmei economice. Prin planul economic: -se stabilesc directiile de dezvoltare ale firmei; -se coreleaza cererea de marfuri a cumparatorilor cu oferta; -se orienteaza activitatea managerilor i a executantilor; -se stabilesc i se cuantifica parametrii i structura activitii economice; -se evalueaza i se valorifica resursele materiale, umane i financiare; -se stabilesc indicatorii de eficienta; -se identifica toate rezervele neutilizate i toate caile de modernizare, dezvoltare i amplificare a eficientei economice, pentru a asigura firmei un surplus de competitivitate i profitabilitate. 2.7. ELEMENTELE DE BAZA ALE PLANULUI Orice plan, orict de impu ar fi, trebuie s contina cteva elemente de baza: - Scop - Obiective - Proceduri i reguli - Programe - Indicatori de performanta - Msuri de sprijin

21

a) Scopul Orice plan trebuie s aiba un scop, reprezentnd lucrul care trebuie ndeplinit, mobilul activitii. De exemplu, pentru o unitate hotelier cu activitate sezoniera, un scop poate fi ca hotelul i restaurantul s fie pregatite i dotate, personalul asigurat i pregatit, totul s fie gata de operare pna la sfritul lunii aprilie. Chiar dac planul este simplu, este bine s se faca o descriere scris, precis a scopului nainte de a trece la procedurile urmatoare; n acest fel se clarifica ideile i se consolideaza angajarea i iguranta ca toate persoanele implicate sunt directionate spre scopul propus. b) Obiectivele Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaza intens, n cadrul unor planuri, n vederearealizarii scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului n care va fi atins scopul. De exemplu, obiectivele legate de scopul mentionat n cazul unitatii hoteliere amintite mai sus ar putea fi: -limitarea cheltuielilor de pregatire i reparatii la 500 milioane lei; -echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, s se achizitioneze la cel mai bun raport pret- calitate- utilitate; -personalul s fie recrutat, selectat i prezent la locul de munca cu cel putin doua sptamni nainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare cu sarcinile de munca etc. Trebuie stiut ca scopul nu se confunda cu obiectivul. Obiectivul este ntotdeauna subordonat scopului. c) Proceduri i reguli Procedurile specifica modalitatile exacte i secventele cronologice n care trebuie s se desfasoare o activitate sau s se ndeplineasca o actiune. Procedurile ndeplinesc rolul unui ndrumar (ghid) de actiune corecta i ordonata, asigurnd uniformitatea n cazul anumitor activiti. Regulile sunt enunturi care precizeaza ca o anume actiune poate sau nu s fie ntreprins ntr-o ituatie data. Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizeaza ce este permis i ce nu n actiunea i comportamentul salariatilor. O procedura poate fi conceputa ca o secventa de reguli, ns o regula nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, fumatul interzis este o regula care nu face parte din nici o procedura. n schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un candidat care nu are pregatirea necesar, face parte din procedura de angajare a personalului.) d) Programele Un program este un ansamblu de activiti, sarcini repartizate,proceduri, reguli, secvente de parcurs etc., care fac ca toti oamenii implicati s stie ce trebuie s faca i cum s actioneze pentru a ndeplini prevederile planului. Prin program se pot defalca obiectivele n timp (pe zile, sptamni, luni) i n spatiu (pe indivizi, formatii de lucru, unitati de producie sau desfacere etc.) asigurndu-se coordonarea activitilor care concura la realizarea planului. Activitile sunt paii planului, necesri afi parcuri pentru a ndeplini scopul i obiectivele. Pentru a fi realizata, fiecare activitate trebuie analizata din patru puncte de vedere:
22

- Responsbilitatea: fiecarui individ implicat trebuie s i se precizeze responsbilitatea ncredintata pentru ca activitile s fie ndeplinite cum trebuie. - Secventa: succeiunea activitilor n ordinea n care trebuie executate. - Marja de timp: fiecare activitate s aiba alocat un anumit interval de timp i s se evite ntrzierile n activitile individuale, ntruct acestea vor influenta negativ celelalte activiti. - Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesre atunci cnd vom avea nevoie? Exista conflicte potentiale n alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie n mai multe activiti n acelai timp?). Un plan complex poate cuprinde un numar mare (zeci, sute sau chiar mii) de activiti. n acest caz, ntre activiti trebuie realizata o retea de conexiuni logice, specificnd ordinea n care trebuie ndeplinite. Reteaua va cuprinde i informatii asupra timpului planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita ntrzierile care pot afecta ntregul plan. Planurile simple cuprind un numar mai mic de activiti, care pot fi enumerate de manager pe o singur foaie de hrtie: Scop i obiective: Obtinerea de numerar Activiti: 1. Casierul merge la banca 2. Completeaz un cec cu numerarul solicitat 3. Duce cecul la ghiseu pentru ca funcionarul bancii s verifice contul i s vizeze cecul 4. Merge la casierie i ridic banii 5. Aduce banii la sediul firmei Fiecare program trebuie s aib un orar sau o scal de timp. Scala de timp cuprins n program trebuie judicios stabilit. Excesul de optimism n stabilirea n timp a obiectivelor sau lips scalei de timp din programe sunt cele mai obisnuite cauze ale esecului planificarii. e) Indicatori de performan Indicatorii (sau standardele) de performanta indica dac munca evolueaza conform planului. Cei mai folositi sunt: - Termenele limita; - Bugetele; - Fluxul de numerar; - Dimeniunea stocurilor; - Volumul vnzarilor; - Niveluri calitate/rebuturi; - Proportia accidente/siguranta; - Cererea de piata; - Numarul plngerilor de la clienti; - Nivelul producie/livrari. Un control eficient privind performanele obinute impune ca informaiile s fie colectate de ndat ce ncepe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; n acest caz trebuie s se elimine opiniile subiective i nefondate.

23

Cnd colectarea informaiilor se face la intervale regulate, este importanta stabilirea intervalelor. n general, datele sunt colectate dupa nceperea unui nou proces sau cnd apar probleme dificile i mai rar dupa o actiune reuita. n unele ituatii colectarea datelor este mai utila dac se face la intervale neregulate, eventual cu prilejul inspectiilor ocazionale. Unul din cei mai obisnuiti i mai importanti indicatori de performanta este bugetul. Un buget trebuie s indice suma totala alocata planului, pas cu pas, urmarind incronizarea ntre cheltuieli i venituri. Bugetul este esenial, att pentru alcatuirea i aprobarea planului, ct i pentru controlul evolutiei sle. f) Msuri de sprijin Alcatuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini i a-l face s se realizeze as cum trebuie. Msurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate n considerare, dei ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritnd timpul cheltuit. Sprijinirea planului trebuie s nceapa logic prin cercetarea fiecarei activiti importante n parte, punndu-se cteva ntrebari: - Ce poate merge prost n aceasta activitate? - Ct de grave vor fi urmarile dac va merge prost? - Ct de probabil este ca ceva s nu mearga cum trebuie?

24

CAPITOLUL III

ORGANIZAREA Etimologic, organizarea vine de la cuvntul grecesc organon, care nseamna armonie. n aceasta acceptiune, organizarea include toate acele actiuni care i propun repartizarea i coordonarea armonioas a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice i financiare) n vederea realizarii unor obiective. n orice domeniu de activitate, organizarea, ca funcie a managementului, urmareste foloirea judicioas i eficienta a resurselor alocate; utilizarea eficient a resurselor necesita armonizarea, adic stabilirea unor raporturi i proportii juste ntre toate categoriile de resurse. 3.1. FUNCIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza obiectivele planificate? Organizarea unei firme urmeaz planificarea, astfel nct firma s i poat implementa planul strategic. Organizarea, ca funcie a managementului, cuprinde ansamblul de activitti prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaii de lucru, posturi. Exercitarea funciei de organizare porneste de la ceea ce trebuie facut, adic de la activiti. Ea inventariaza i defineste toate activitile de natura economica, tehnica, etc. (necesre pentru atingerea obiectivelor fixate), le ordoneaza i le grupeaza sub autoritatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Activitile sunt, apoi, separate n sarcini, care se repartizeaza pe compartimente de munca, formatii de lucru i posturi. n acest fel, organizarea leaga ntre ele diversele activiti, unindu-le ntr-o unitate funcionala, care s conduca la o buna executare a sarcinilor. Concomitent, organizarea urmrete sporirea eficienei prin alocarea i combinarea armonioas i raional a resurselor disponibile (umane, materiale, financiare) la nivelul locurilor de munca, compartimentelor i a firmei n ansamblul ei. Organizarea influenteaza eficienta prin stabilirea clara a atributiilor (care revin fiecarui compartiment i loc de munca) i a raporturilor de subordonare i cooperare, prin precizarea unor reguli de munca, ducnd la ordine, rigoare i o mai buna cooperare n desfasurarea actiunilor, la amplificarea capacitii productive a grupurilor de munca i la funcionarea ireprosbila a tuturor sectoarelor de activitate. Organizarea are rol catalizator, asigurnd msurile organizatorice viznd realizarea obiectivelor n conditii de eficienta maxima. Organizarea asigura unitatea i echilibrul ntre conceptie i actiune, stabileste ansamblul elementelor ce alcatuiesc firma, precizeaza i delimiteaza funciunile firmei, fundamenteaza structurile organizatorice, stabileste legaturile de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei i asigura conditiile adecvate realizarii obiectivelor ce revin fiecarei componente structurale a firmei.

25

Prin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de celelalte funcii ale managementului, ea fiind cea mai concreta i vizibila funcie, deoarece este direct perceputa de fiecare individ care desfasoara activiti n colectiv. 3.2. ELEMENTELE DISTINCTIVE ALE ORGANIZRII Aa cum am artat, organizarea const n gruparea activitilor necesre pentru ndeplinirea obiectivelor firmei i atribuirea fiecarei grupe de activiti unui manager care are autoritatea necesr pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor care realizeaz respectivele activiti. n esena, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor i de precizare a autoritatii i responsbilitatii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt: A. specializarea funcional i definirea sarcinilor B. autoritatea i ierarhiile C. departamentarea D. responsabilitatea. A. SPECIALIZAREA FUNCIONAL I DEFINIREA SARCINILOR nainte de toate, a organiza activitatea unei firme, nseamna a realiza o diviziune a muncii, att pe verticala ct i pe orizontala. De asemenea, este necesr s ne asiguram ca ntreaga activitate care trebuie efectuata, este efectuata de cineva. Cu alte cuvinte, nu exista nici un spatiu gol, nici o activitate neacoperita. n acelai timp, trebuie s ne asiguram ca nu exista suprapuneri, adic nu exista doi sau mai multi oameni care se ncurca unii pe altii, ncercnd s faca aceeai treaba. Deci, de la nceput, suntem nevoiti s ne ntrebam n ce msura trebuie s se specializeze angajaii. Aceasta ne conduce la ntrebarea asupra preciziei cu care trebuie definite sarcinile. Posturile variaza considerabil, att ca specializare, ct i ca definire. Acest lucru este evident, att la nivel operativ, ct i la nivel administrativ. De exemplu, s comparam lucrtorul de la linia de asmblare, care strnge mereu aceleai piulite cu muncitorul de ntretinere, care face fata unei ample palete de sarcini, hotarnd de multe ori ingur cum s le rezolve. De asemenea, posturile manageriale variaza, att ca specializare, ct i ca definire. Managerii nsarcinai cu finantele, cu productia sau cu sarcinile administrative generale tind s desfasoare activiti care nu sunt definite oficial prin fis postului. Pe de alta parte, managerii sectoarelor specializate, cum sunt aprovizionarea, controlul calitatii i personalul, tind s aiba posturi definite n mod mai formal. n general, posturile din companiile mari tind s fie definite mai precis (i mai specializat), dect cele din companiile mai mici. n cazul diviziunii muncii ntre persoane individuale, numarul alternativelor sau libertatea de actiune sunt, de asemenea, corelate cu gradul lor de specializare sau cu strictetea definirii sarcinilor. Deci, trebuiesc examinate specializarea funcionala i definirea muncii (sarcinilor).

26

a. Specializarea funcional Exista doua forme principale de specializare: specializarea bazata pe cunostinte i specializarea de rutina. Prima forma a aparut din amplificarea cunostintelor i tehnicilor specializate, ducnd la aparitia expertilor (cercetatori de piata, programatori de calculator, planificatori corporativi etc.). Acesti experti se concentreaza pe o gama relativ restrn s de probleme, care nu constituie activiti de rutina. Cel de-al doilea tip de specializare se bazeaza pe descompunerea sarcinilor n elemente mai simple, distribuite unor oameni care se concentreaza asupra lor, executndu-le repetitiv, ca pe niste rutine standardizate. Acest tip de specializare de rutina este comun posturilor operative i celor de birou. El stabileste calificarea i gndirea lucrtorilor, pretinzndu-le s funcioneze ca niste maini. b. Definirea muncii (sarcinilor) Clasicii managementului au recomandat ca sarcinile s fie definite clar i precis. Multi lucrtori sunt nemultumiti de imprecizia cu care le sunt descrise sarcinile. Adesea, ei se imt nelinistiti ca i-ar putea depai competentele. Dar, mai mult de orice, ei sunt nelinistiti de modul n care urmeaza s li se evalueze munca. Uneori este posibil ca, fara a avea o fis oficiala a postului i/sau a regulilor i procedurilor, att conducatorul ct i subordonatii s aiba conceptii foarte clare referitoare la sarcinile postului, dar total diferite. Avantajele definirii sarcinilor specifice posturilor ntr-o maniera precis sunt: - Conducerea este obligata s gndeasca pna la capat felul n care se racordeaza contributia fiecarei persoane la efortul organizaional general; - Este posibil evidentierea golurilor (activitilor nendeplinite) i/sau suprapunerilor care, altfel, ar putea scapa neobservate; - Eliminarea ambiguitatilor poate elibera energiile i intiativele pe care, altfel, angajailor le-ar fi teama s le foloseasca; - Permite o baza clara n evaluarea muncii (performantei); - Poate s ajute coordonarea activitii unui angajat cu activitile celorlalti. Pot exista situatii cnd definirea prea precis a sarcinilor specifice posturilor nu este recomandata: - n organizaii mici (cu mai putin de 50 de angajai), n care sarcinile oamenilor pot fi usor clarificate prin convorbiri frecvente, zilnice, dac este necesr; - n domeniile n care este necesar o flexibilitate a muncii, definirea birocratica a sarcinilor postului ar fi contraproductiva; - Cnd o organizaie se confrunta cu schimbari i cu conditii noi, sarcinile i regulile formale pot inhiba actiunile creative ale salariatilor; - n cazul specialistilor, cu ct le vom defini mai precis sarcinile (pentru a-i putea controla mai usor), cu att le vom reduce stisfactia n munca i productivitatea. B. AUTORITATEA I IERARHIILE Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate ierarhic i a fluxului de comunicaii din inteiorul unei firme.

27

a) Autoritatea este liantul oricarei structuri organizatorice. Ea presupune ca responsbilitatea realizarii unui grup de activiti s fie atribuita unui manager. Autoritatea reprezinta dreptul managerului de a da dispozitii obligatorii subordonatilor i de a controla executarea lor. Acest drept este acordat managerului de catre organizaia respectiva i el este exercitat numai atta timp ct ocupa postul de conducere. Prin acordarea autoritatii, managerul dobndeste puterea de a decide i actiona n domeniul condus, cu scopul obtinerii unor rezultate n concordanta cu obiectivele firmei. Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la managerul general pna la managerii inferiori, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i istemul motivational. n funcie de domeniul n care se exercita, autoritatea organizaionala poate fi ierarhica i funcionala. Autoritatea ierarhica apartine sefului ierarhic i se exercita asupra persoanelor (subordonatilor). Ea se concretizeaza n declansrea unor actiuni sau decizii exprimnd cei cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate este asemanatoare puterii executive i se exercita n domeniul operativ. Autoritatea funcionala se acorda sefilor unor domenii specializate (cercetare-dezvoltare, comercial, producie, personal, financiar-contabil), reprezentnd funciunile firmei. Autoritatea funcionala se exercita asupra unor activiti. Ea nu se impune prin dispozitii i ordine, ci se materializeaza n proceduri i indicatii metodologice, care exprima cum trebuie exercitate diferitele activiti cuprinse n funciunile mentionate. Sefii domeniilor funcionale primesc dreptul de a reglementa activitile omogene din cadrul unei funciuni a firmei. Autoritatea funcioanla poate fi asemanata puterii legislative. b) Ierarhiile se definesc prin structurarea dupa rang a componentelor organizatorice (posturi, compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, caruia i se supune dispozitiilor i controlului. Ierarhia caracterizeaza orice organizaie ai carei angajai sunt claificati dupa grad sau rang. Orice model ierarhic are la baza urmatoareaschema simpla, care arata ca C este subordonat lui B, iar B lui A:

Dac C este subordonat lui B, realiile dintre B i C se numesc relaii de autoritate ierarhic (n care B este cel care deine autoritatea i are dreptul de a-i da dispoziii obligatorii lui C).
28

Pe msur ce organizaia i sporete mrimea i complexitatea activitii, managerii se confrunt cu dificulti de rezolvare a unor probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialiti (consilieri) n diverse probleme care s acorde asisten de specialitate. n principiu, aceti specialiti nu au autoritate asupra nivelurilor inferioare, ei oferindu-i serviciile managerilor executivi n domeniul lor de specialitate (financiar, comercial, juridic, social). Ei au atribuia (deci i autoritatea) de a aviza soluiile prin prisma cunostinelor lor. Dac acestui specialist (S) i se acord autoritate, deci dreptul de a ordona lui B i C, aceste legturi se numesc relaii de autoritate funcional, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.

Sistemul subordonrilor succesive de autoritate care ierarhizeaz compartimentele i posturile ntre ele i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi ierarhice constituie

29

piramida ierarhic (fig.4.1.).

Piramida ierarhic este constituit din ansamblul liniilor i treptelor ierarhice. Compartimentele situate pe aceeai linie ierarhica formeaza un eslon ierarhic. Numrul subordonrilor succesive determin gradul de legatur dintre doua compartimente situate pe aceeai linie ierarhica. Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelai grad de legatura cu o autoritate comuna i sunt plasate la aceeai distan fa de ea, formeaz un nivel ierarhic (treapta ierarhic). Piramida ierarhic poate fi aplatizat (dac are un numar redus de niveluri ierarhice) i nalt (cnd are un numar mare de niveluri ierarhice), fiecare din ele prezentnd avantaje i dezavantaje.

30

Configuratia piramidei ierarhice nalt

Avantaje Existenta unor posturi specializate. - Cunointe temeinice pe domenii mai restrnse. - Posibilitatea aprofundrii problemelor. - Fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager.

Dezavantaje - Prelungirea circuitelor informaionale. ntrzierea adoptarii deciziilor datorita timpului mai mare de vehiculare a informatiilor. - Distorsionarea informatiilor vehiculate spre si dinspre vrful piramidei ierarhice. - Aparitia fenomenelor de scurt-circuitare a informatiilor. - Cresterea costurilor cu salariile managerilor de nivel mediu. - Amplificarea birocraiei. - ncrcarea excesiv a managerilor cu probleme ce trebuiesc soluionate. - Reducerea posibilitilor de cuprindere a problemelor de ansamblu. - Insuficiena fundamentare a deciziilor. - Puine perspective de promovare. - Interval de control mare.

Aplatizat

- Asigur comunicaii directe i rapide. -Permite apropierea managerilor de locul de producie. -Sistemul informaional funcioneaz rapid, vehiculnd informaii corecte, obinute direct de la surs. - Operativitate n adoptarea deciziilor prin reducerea timpului de transmitere a informaiilor i a deciziilor. - Promovarea unor stiluri de management participativ. - Amplificarea motivrii salariailor (mai mult satisfacie n munc). - Reducerea cheltuielilor cu salariile managerilor de nivel mediu.

C. DEPARTAMENTAREA Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient prin departamentare, adic prin identificarea i gruparea activitilor, care au caracteristici imilare, n posturi i compartimente. Departamentul reprezint o component organizatoric a firmei (compartiment, birou, serviciu) n limitele creia un manager are autoritate privind realizarea unor activiti determinate.

31

Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la rndul lor n servicii, care se subordoneaza unor directii, astfel nct structura s raspunda ct mai bine principiilor de performanta i eficienta. La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor nrudite (natura activitilor; produsele realizate sau serviciile prestate; clientii; zona geografica). n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structura funcionala, o structura pe unitati de afaceri (produs/clienti) sau structura geografica. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare doua sau mai multe criterii. n acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe unitati de profit sau structuri de tip conglomerat. D. RESPONSABILITATEA n procesul managerial, corelativul autoritatii l reprezinta responsbilitatea. Nu exista autoritate fara responsabilitate as cum nu exista responsabilitate fara autoritatea necesar. Responsabilitatea reprezinta obligatia angajailor unei organizaii de a ndeplini n cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredintata. Responsabilitatea este strns legata de autoritate i de sarcinile ce revin angajailor n cadrul organizaiei. Acceptnd un post, angajatul accepta sarcinile, primeste autoritatea necesar ndeplinirii lor i i asuma totodata i responsbilitatea. Definind obligaiile de a caror ndeplinire salariatul da socoteala, responsbilitatea stabileste statutul formal al angajatului n ierarhia organizaiei. 3.3 STRUCTURA ORGANIZATORIC Procesul de management nu se poate desfura dect ntr-un cadru organizat, concretizat de structura organizatoric. Existena structurii organizatorice n cadrul firmei confer acesteia caracteristica de sistem organizat. Structura organizatoric constituie rezultatul aciunii de organizare. Prin diviziunea muncii pe orizontal i pe vertical, organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluri ierarhice, a efectuat departamentarea activitilor, a fixat responsabilitile, a conturat relaiile de autoritate i de cooperare, ntr-un cuvnt a conceput structura organizatoric. 3.3.1. DEFINIREA I COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE Conceperea structurii organizatorice are drept scop s ofere o forma concreta de desfasurare a funciunilor i activitilor organizaiei. Caracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibila sub care aceasta prezinta structural organizaia: oameni ncadratipe posturi, posturi grupate n compartimente plaste ntr-o piramida ierarhica i legate ntre ele prin realtii de autoritate sau de cooperare. Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme, reglementari i documente oficiale (aprobate de conducerea de vrf a organizaiei), fapt ce justific denumirea de structura oficial sau formal.
32

Structura organizatoric de ansamblu a unei organizaii include doua pri: structurade conducere (sau funcional) i structura de producie (sau operational). Structura de conducere (sau funcional) cuprinde ansamblul persoanelor i compartimentelor i relatiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii proceselor de conducere i de execuie. Structura de producie (sau operativ) este alcatuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizaiei. Att structura de conducere ct i structura de producie sunt alcatuite din aceleai elemente componente: postul, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierahic. a) Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice, elementul de baza al acesteia. Postul este alcatuit din obiectivele, sarcinile, competentele i responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui angajat din organizaie. Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justifica utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o anumit perioad. Sarcina reprezinta componenta primara a proceselor de munca desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate. Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale. Autoritatea formal se acorda titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin reglementari, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau de jure. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional. Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntretinerea i repararea utilajelor etc. Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale (cercetaredezvoltare, comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care asigur buna funcionare a ntregii firme.Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale firmei. Pe lnga autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real, autentic sau de facto) exprimat printrun nivel de pregatire i experien corespunzator, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

33

Fig. 3.2. Triunghiul organizrii Responsbilitatea const n obligatia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsbilitate este reprezentata n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii. Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aiba o buna definire. Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerintele postului. Descrierea postului prezinta n detaliu toate elmentele ce caracterizeaza postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile postului cu alte posturi. Cerinele specifice postului precizeaza pregatirea (studiile), experienta i calitatile personale (aptitudini, cunostinte, capaciti, deprinderi) necesre ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele individuale i sarcinile ce decurg din acestea. n funcie de natura competentelor, responsabilitatilor i sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n: - posturi de conducere, ale caror competente, sarcini i responsabiliti implic cu preponderenta exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor; - posturi de execuie, care cuprind competente, sarcini i responsabiliti care implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.

34

b) Compartimentul Compartimentul este o componenta agregata a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce neceita cunostinte specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea acelorai obiective. Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt: - existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinata de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se executa; - existenta relaiilor de dependenta (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului fata de acelai conducator; - caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni. n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasca i de volumul acestora, compartimentele pot fi: Compartimentele simple (de baza, elementare) sunt acelea n care se realizeaza, de regula, o activitate omogena. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri fiind executani.

Fig. 4.3. Compartiment simplu (de baza, elementar)

35

 Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare i executanti subordonai nemijlocit (Fig.4.4.).

Fig. 4.4. Compartimente complexe (de ansamblu)

36

Dup natura autoritii, compartimentele sunt: 1. Compartimente ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie i de control pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate. 2. Compartimente funcionale se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a da ndrumari, recomandari, conilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitatii lor (personal, juridic, fiananciar etc.). 3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregatirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaiei i care urmaresc aplicarea irealizarea acestor decizii. Sefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhica n cadrul organizaiei. c) Relaiile structurale (sau relatiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a neceitatii comunicarii ntre personalul organizaiei (ntre angajai) . Ansamblul legaturilor structurale determina o retea de canale de transmitere a informatiilor. c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executanti, adic ntre sefi i subordonati, fiind legaturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprima procesul de management; ea se concretizeaza n dispozitii, ordine, sarcini transmise de la sefi la subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legaturile ierarhice asigura precizarea responsbilitatilor i subordonarilor n vederea unei bune conduceri. c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercita autoritate funcionala, unele asupra altora. Autoritatea funcionala stabileste regulile i procedeele dupa care trebuie s se desfasoareactiunile comandate de autoritateaierarhica. Deci autoritatea ierarhica stabileste ce trebuie facut, iar autoritatea funcionala precizeaza cum trebuie actionat. c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialisti la dispozitia autoritatii ierarhice de la care primeste delegarea temporar i n numele careia acioneaz direct n vederea solutionarii unor probleme de importanta i complexitate deosebite. c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce detin funcii ituate pe aceeai treapta ierarhica, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaza obiectul unei informari reciproce sau elaborarii n comun a unor lucrari. c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducereade vrf afirmei i asociatii indicale, asociatii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaiei. c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuareacontrolului (C.F.I. -Controlul Financiar Intern, C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei. d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc pozitia pe care o ocupa compartimentele ituate pe nivele ierarhice aflate la aceeai distanta ierarhica fata de managementul de vrf al organizaiei, managementul de vrf fiind considerat ca prima treapta ierarhica a organizaiei.

37

e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager. Eficacitatea activitii manageriale este influentata i de numarul de subordonati direci a caror activitate trebuie ndrumata, coordonata i controlata de un manager. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numar mic de subordonati) deoarece nu s-ar realiza o ncarcare cu sarcini corespunzatoare a managerului i ar conduce la o cretere a numarului de posturi de conducere n cadrul organizaiei. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aparea dificultati n coordonarea i controlul persoanelor din subordine, datorita ncarcarii exceive cu sarcini a managerului. Prin urmare, aria de control este necesr s fie stabilita la o marime adecvata, n funcie de factorii ce influenteaza numarul, durata i complexitatea acestor relatii. 3.3.2. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE Elaborarea structurii trebuie s in seama, ntotdeauna, de specificul i particularitile obiectivelor sale ct i de caracteristicile activitii ce o desfasoara. Pentru a avea o structura de organizare cu o buna funcionare este nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice s se tina seama de o serie de principii de baza ale alcatuirii structurii organizatorice. PRINCIPIILE DE BAZA ALE ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE n elaborarea structurii organizatorice au fost identificate o serie de principii de baza, redate n continuare. a) Principiul suprematiei obiectivelor i unitatii de actiune Acest principiu indica neceitatea stabilirii cu precizie a obiectivelor generale ale firmei i, n funcie de acestea, s se fixeze obiectivele fiecarei subdiviziuni organizatorice. Corespunzator importantei obiectivelor se va stabili dimeniunea diferitelor compartimente ale structurii. Realizarea obiectivelor impune sincronizarea i racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau persoane. b) Principiul conducerii unice impune ca elementele structurii organizatorice s fie astfel corelate i ierarhizate nct fiecare titular al unui post de conducere sau de executie s fie subordonat direct (nemijlocit) unui ingur sef. Acest principiu asigura ordinea n organizaie, fiecare persoana cunoscnd cui i se subordoneaza i care i sunt responsbilitatile. c) Principiul interdependentei minime solicita ca dependenta dintre compartimente s fie minima n ceea ce priveste obiectivele, sarcinile, competentele i responsbilitatile. Acest lucru duce la o accentuare a autoritatii i responsbilitatii fiecarui compartiment. d) Principiul economiei de comunicatii recomanda ca volumul informatiilor care circula ntre componentele structurii s fie redus la strictul necesr, eliminndu-se comunicarile repetate, iar caile prin care circula informatiile s fie ct mai directe.

38

e) Principiul apropierii conducerii de executie exprima neceitatea ca numarul de niveluri ierarhice s fie redus, astfel nct s se asigure o circulatie ct mai directa i rapida a informatiilor n ambele sensuri i a deciziilor n sens descendent. O structura organizatorica simpla, cu un numar redus de niveluri, da poibilitatea managerilor s cunoasca mai bine activitatea operativa, s conlucreze mai mult cu executantii, s fie implicati mai mult n conducerea nemijlocita a produciei. f) Principiul permanentei conducerii presupune ca pentru fiecare post de conducere s fie nominalizata o persoana care s-l poata nlocui n orice moment pe titularul sau. g) Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului asigura realizarea corespondentei dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competentelor i responsbilitatilor postului cu aptitudinile, cunostintele i experienta ocupantului acestuia. h) Principiul constituirii de compartimente specializate potrivit cruia este necesar ca activitile specifice fiecarei funciuni a firmei s fie realizate de un compartiment specializat. i) Principiul economiei de personal urmareste micsorarea cheltuielilor cu personalul i amplificarea productivitatii muncii. Acest lucru se poate realiza urmarind realizarea unui grad rational de utilizare i ocupare a personalului prin fundamentarea judicioas a necesrului de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea precis a atributiilor i responsbilitatii, prin ncarcarea rationala cu sarcini a fiecarui post i asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet. j) Principiul eficientei structurii impune permanenta comensurare i comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaza. k) Principiul flexibilitatii structurii se refera la proiectarea unei structuri organizatorice flexibile, adic adaptabil permanent la obiectivele firmei, starea resurselor i condiiile mediului ambiant. l) Principiul variantei optime determina elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice din care se va selecta varianta optima, n funcie de avantajele maxime pe care le ofer. Respectarea acestor principii permite realizarea unor structuri organizatorice rationale, elastice, usor adaptabile la modificarile obiectivelor i conditiilor desfaurrii activitii firmei n condiii de eficient. ROCESUL ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice cuprinde, ntr-o succeiune logica, urmatoarele etape: 1. Stabilirea activitilor Pornind de la obiectivele managementului organizaiei, se stabilesc activitile necesre, legaturile dintre ele i fluxurile informationale aferente. Analiza trebuie s ofere date semnificative cu privire la: activitile de importanta majora i activitile derivate din ele; cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate; locul centrelor de decizie, urmarind ca ele s fie ct mai aproape de locul de executie a activitilor operative;
39

 informatiile necesre pentru luarea deciziilor. Pe baza acestor date se stabilesc lucrarile necesre i succeiunea lor. Aceste lucrari sunt apoi claificate dupa natura i continutul lor i apoi se precizeaza frecventa lor i modul lor de executie (manual, automatizat, mecanizat) i nivelul calificarii, necesr pentru efectuarea lor. 2. Stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitilor i determinarea numarului de personal necesr n funcie de volumul de munca, fiecare organizaie i stabileste necesrul de personal pentru realizarea tuturor activitilor ce alcatuiesc volumul de munca necesr. 3. Constituirea (nfiintarea) compartimentelor de munc Se ncepe cu compartimentele de baza, urmarind gruparea sub autoritatea fiecarui manager, a unui numar de persoane corespunzator ariei de control potrivite cu specificul activitii. Se cauta ca fiecare compartiment s preia activitatea stabilita n etapele anterioare. 4. Elaborarea structurii de organizare i a organigramei de ansamblu Este o etapa de maxima importanta n care se stabileste configuratia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legaturile (n special cele ierarhice); se stabileste modul de subordonare a compartimentelor n cadrul organizaiei, numarul de trepte ierarhice i se precizeaza locul i rolul fiecarui compartiment n cadrul structurii organizatorice. Practica a dovedit faptul ca poibilitatile de ordonare i grupare a compartimentelor sunt multiple. n funcie de dimensiunea unitatii, structura organizatorica poate fi: pentru unitatile mici structura de tip ierarhic centralizat pentru unitatile mari structura descentralizata (funcionala, pe produse etc.). Dispersia teritoriala impune structuri descentralizate i un grad ridicat de delegare a autoritatii, n vederea asigurarii operativitatii procesului managerial. Un sistem informational bazat pe prelucrarea automata a datelor modifica structura organizatorica nu numai sub aspectul circuitelor i canalelor de comunicatii, dar i al modului de constituire i grupare a compartimentelor. 5. ntocmirea Regulamentului de Organizare i Funcionare (R.O.F.) i a fielor posturilor Acest regulament este documentul cel mai cuprinzator al structurii organizatorice. Rolul lui consta n descrierea mecanismului de funcionare al firmei prin stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor i a sarcinilor, competentelor i responsbilitatilor diferitelor posturi existente n compartimente. Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se precizeaza: compartimentele existente, atributiile acestora, organele de conducere i conducerea organizaiei, obiectivele organizaiei, sarcinile ce trebuiesc ndeplinite ct i atributiile fiecarei persoane angajate n cadrul organizaiei. Alaturi de organigrama, fis postului este unul dintre cele mai importante documente operationale ale Regulamentului de Organizare i Funcionare. 2. Fia postului cuprinde dou pri: A) Caracteristicile postului: - denumirea postului; - obiectivele individuale ale postului;
40

- compartimentul n care este cuprins postul; - relatiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi i compartimente (relatii ierarhice, funcionale, de cooperare, de control etc.); - sarcinile, autoritatea, limitele de competenta i responsbilitatile ocupantului postului. B) Cerintele specifice postului, preciznd cerintele necesare pentru ocuparea postului: - pregatirea (studiile) necesar - vechimea i experienta - caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi necesare realizrii obiectivelor individuale prevzute pentru postul respectiv - cerinte speciale (vrsta, aspect fizic, cunoasterea unor limbi straine etc.). Toate aceste elemente evidentiaza cele doua roluri majore ale fiei postului i anume: - document organizatoric util fiecarui salariat, caruia i furnizeaza informatiile necesre desfasurarii unei munci eficiente; - suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului salariatilor. 6. Evaluarea structurii organizatorice i perfectionarea acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a unitatii nu este suficienta analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calitatii i eficientei structurii organizatorice se pot formula numai prin observarea modului n care funcioneaza att elementele componente, ct i ansamblul structural al organizaiei. Aprecierea eficientei structurii organizatorice, dei complexa i dificila, se poate face att pe baza unor criterii i indicatori (care exprima statica structurii), ct i prin indicatori ai rezultatelor activitii (care exprima dinamica structurii). Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea cheltuielilor de administratie n totalul cheltuielilor firmei); simplitatea i funcionalitatea structurii caracterizata de: numarul de trepte ierarhice; numarul compartimentelor; ponderea compartimentelor funcionale i a personalului acestora n totalul compartimentelor (i a personalului) organizaiei s.a. Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprima nivelul realizarii obiectivelor stabilite. Poibilitatea evaluarii rezultatelor activitii este mai usoara n compartimentele operationale, de producie, care au obiective msurabile. n alte compartimente, care nu au o activitate direct msurabila, se pot foloi elemente concrete de apreciere a activitii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a lucrarilor, calitatea acestora etc. Evaluarea eficientei structurii organizaiei vizeaza expres perfectionarea acesteia. Practica a dovedit ca una din principalele cauze care provoaca pierderi unitatilor economice este o structura defectuoas. De aceea, perfectionarea structurii organizatorice, bazata pe analiza riguroas a organizaiei, devine un instrument de sporire a eficientei managementului acesteia. 3.3.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE Structurile organizatorice difera ntre ele n funcie de: - modalitatile de grupare a activitilor n concordanta cu funciunile organizaiei; - elementele de baza ale structurii organizatorice; - constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea legaturilor structurale.
41

Toate aceste aspecte determina tipul de structura organizatorica: structura ierarhica; structura funcionala; structura mixta (ierarhic - funcionala). a) Structura ierarhic Este denumit i structura simpla, liniar, direct. Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint urmatoarele caracteristici: - fiecare salariat este subordonat unui ingur manager, care i ndruma activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) i care detine n excluivitate dreptul de a decide i de a controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de actiune; - managerul (conducatorul) fiecarui compartiment exercita n excluivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabila conducere unica; - cuprinde un numar redus de compartimente cu caracter operational n care se desfasoara principalele activiti; - coordonarea se face n principal prin comunicari directe i prin informari orale (verbale).

Fig. 4.5. Structura ierarhic Structura ierarhica prezinta unele avantaje, dar i dezavantaje.

42

b) Structura funcional A fost conceputa de Fr. Taylor cu intentia de a anihila deficientele structurii ierarhice. Ea prezinta cteva caracteristici: - este compus att din compartimente operationale ct i din compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntrun anumit domeniu i raspunznd de realizarea activitii respective; - existenta unor manageri specializati pe funciuni ale organizaiei (producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare); - n domeniul sau managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare; - un subaltern este condus de mai multi manageri specializati pe funciuni i de niciunul n ansamblu; - executantii primesc dispozitii att din partea sefilor ierarhici ct i din partea sefilor compartimentelor funcionale (managerilor specializati pe funciuni), fiind multiplu subordonati; - existenta unor relatii de autoritate funcionala; - nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului unitatii de conducere.

Fig. 4.6. Structura funcional

43

c) Structura mixt (ierarhic - funcional) Acest tip de structur reprezint o combinare a celor doua tipuri de structuri anterioare, care preia avantajele i elimina (fie i partial) deficientele acestora.

Aceast structur are urmatoarele caracteristici: - pastreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate), dar mentine i autoritatea liniei ierarhice (executantii primesc dispozitii numai de la seful ierarhic); - personalul firmei este mpartit n doua categorii: cei care gndesc i cei care acioneaz;

44

- atribuia principal a compartimentelor funcionale const n efectuarea de studii, analize, cercetari, pe baza carora se nainteaza propuneri i solutii managementului de vrf, care adopta deciziile i i asuma responsbilitatea (se asigura, astfel, att utilizarea cunostintelor de specialitate ct i unitatea de decizie i actiune necesre pentru desfasurarea unei activiti eficiente); - utilizeaza mai multe categorii de compartimente: operative (de baza, de exploatare) ndeplinesc activitile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n ntreprinderile de comert acestea sunt compartimentele comerciale); funcionale care executa o anumita activitate menita s ajute compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.); de stat major pregatesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioara i controleaza aplicarea acestora (planificare, marketing); auxiliare presteaza servicii necesre bunei desfasurari a activitii firmei (administrativ, ntretinere - reparatii). - la nivelul superior i la cel inferior exista relatii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relatii funcionale; - asupra unui subaltern se exercita att autoritatea ierarhica (a sefului direct), ct i autoritatea funcionala a managerilor responsbili pe funciuni (pe domenii).

3.4. ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMAL n toate organizaiile exista imultan, complementar i nedisociabil doua structuri: o structura formala i una informala. Structura organizatoric formal (oficiala sau institutionala) este nfiintata pe baza unor reguli, norme i principii i este instituita prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizaie. Prin structura formala se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relatiile de autoritate i responsbilitatile n cadrul organizaiei. Structura informal (neoficial) este constituita din grupuri de oameni ntre care se stabilesc relatii spontane i flexibile. Natura exacta a interactiunilor dintre membrii structurii informale i scopurile n care se constituie grupurile informale nu sunt clare i nici specificate n vreun mod. Interferenta dintre cele doua forme de structuri (formala i informala), dei greu de identificat, trebuie luata n considerare la proiectarea modului de funcionare a organizaiei n ansamblu.

45

Organizarea informal cuprinde ansamblul grupurilor i al relatiilor personale i sociale care se formeaza spontan ntre membrii unei organizaii n vederea stisfacerii unor interese individuale. ntre organizarea formala i cea informala exista unele asemanari: - se constituie n cadrul aceleiai organizaii oficiale, persoanele incluse apartinnd acesteia; - servesc realizarii unor obiective; - sunt universle, regaindu-se n orice organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, domeniu de activitate sau dimeniune. Organizarea informal prezint cteva caracteristici, care o difereniaz de structura formal: a) Structura informal privete oamenii i relaiile personale dintre ei, n timp ce structura formal se refer la poziiile oficiale, n termenii autoritii i responsabilitii. b) Constituirea i funcionarea organizarii informale este subordonata realizarii unor nevoi i aspiratii personale, n timp ce organizarea formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale i cele de grup. c) Puterea informala (neoficiala) apartine persoanei (individului), n timp ce autoritatea formala (oficiala) este atasta postului ocupat (o persoana o detine numai atunci cnd ocupa un anumit post). Deci, puterea informala este personala, iar cea formala este institutionala. d) Puterea informala este data de membrii grupului, ea nu este acordata (delegat) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea are o ncarcatura subiectiv. e) Datorit naturii sale subiective, organizarea informal nu poate fi controlat de conducerea organizaiei n maniera n care poate fi controlat organizarea formal. f) Marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lips actelor normative, a procedurilor metodologice, a reglementrilor oficiale. g) Organizaiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile i tind s ramna mici, n scopul de a se pastra n limitele relatiilor personale. Urmare a acestei tendinte, n organizaiile oficiale opereaza numeroase grupuri (organizaii) informale (neoficiale). 3.4.1. COMPONENTELE ORGANIZRII (STRUCTURII) INFORMALE Cercetrile sociologice au identificat urmtoarele componente ale organizrii informale: grupul informal; rolul informal; normele de grup; liderul informal; relaiile informale. A. GRUPUL INFORMAL Avnd o determinare pihosociala sau pihoafectiva, grupul informal este definit drept un numar redus de membri, reuniti pentru o durata variabila de timp, pe baza de asemanari, raporturi afective, nevoi i aspiratii comune. Cercetarile de psihologie social au constatat c, n marea lor majoritate, grupurile liber formate au ntre 3 i 7 membrii. Dimensiunea redus a grupurilor informale se explic prin faptul ca fiecare membru al grupului trebuie s poata avea o perceptie individuala a celorlalti membrii. Dac grupul ar fi numeros, cunoasterea celorlalti nu ar mai fi poibila. Dimensiunea grupului influeneaz activitatea acestuia. Astfel, s-a constatat ca n grupurile mari, (12-13 persoane) calitatea soluiilor adoptate este mai ridicat dect n grupurile mici (3-7 persoane), n schimb viteza de comunicare i de rezolvare a problemelor crete n grupurile mici.

46

Dimensiunea influenteaza i gradul de organizare a grupului. O dat cu creterea numarului de membrii, contribuia celor mai puin activi scade. n schimb, crete varietatea interveniilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor ct i tendina de a se diviza n subgrupe. Tipurile de grupuri ntlnite n organizarea informal sunt: a) Grupuri orizontale cuprind persoane a caror pozitie n structura formal se afl la acelai nivel ierarhic.Membrii grupului pot fi din acelai compartiment sau din compartimente diferite. Grupurile orizontale sunt cele mai raspndite tipuri de grupuri informale (neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru persoanele care se asociaza. Componenii acestui grup nu au complexul poziiei diferite n ierarhia organizaiei; de obicei mprtesc aceleai probleme, interese, preocupri, neliniti i de aceea comunic cu mare uurina. b) Grupurile verticale sunt formate din angajai situati la diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, acetia provin din acelai domeniu de munca. Relaiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare organizaiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de munca. Existena acestor grupuri uureaz comunicarea i face ca eful s aiba o imagine mai bun n ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care l face mai acceptabil, mai apropiat de salariai. Exist ns i riscul ca un ef s fie inclus n acest grup informal i s devin subiectiv cu subordonaii cu care se afl n acelai grup, ceea ce duce la unele animoziti n cadrul grupului i la acuzaii de favoritism. c) Grupurile mixte sunt grupuri de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca i diverse pozitii ierarhice. Aceste grupuri mixte se formeaza pe baza unor relatii comune ce se creeaza mai ales n afara organizaiei (apartenena la acelai partid politic, aceeai comunitate etnic, frecventeaz aceleai cercuri, acelai club, etc.).

Fig.4.8. Grupuri Organizarea informale formal

47

Grupuri informale n cadrul organizaiei formale grupuri verticale grupuri mixte grupuri orizontale indivizi n practica, grupurile informale se regasesc sub diverse denumiri: clic, gac, band etc. Alvin Toffler ddea exemplu practic de grup informal, frecvent ntlnit, grupa de persoane reunite dupa plcerea de a-i bea, n pauz, cafeaua mpreun. B.ROLUL INFORMAL Rolul informal reprezint rolul atribuit fiecrui membru al grupului i poate fi asimilat postului din structura formal. Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe care ceilalti le asteapta n mod legitim din partea individului. Rolul este rezultat al interactiunilor dintre membrii grupului. El are la baza o serie de nevoi individuale (nevoia de putere rolul de dominator; nevoia de securitate rolul de agresor etc), fiind o rezultant a structurii, obiectivelor i sarcinilor grupului. C.NORMELE DE GRUP Normele de grup sunt alcatuite dintr-un set de valori i reguli proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaza conduita membrilor i procesele de interactiune. (De exemplu, ntr-o organizaie se poate constitui grupul informal al fanilor unei echipe de fotbal, care impune ca valoare atasmentul fata de acea echipa, regulile impuse fiind de sustinere puternica a acesteia i de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a succeselor etc). D.LIDERII INFORMALI Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod obisnuit, un manager detine n cadrul organizarii formale i o anumita putere informala (personala) concomitent cu puterea formala. De regul, ns, managerul oficial i liderul informal sunt doua persoane diferite. n cadrul grupurilor de munca, liderii informali sunt recunoscuti i acceptati n aceasta calitate datorita unor calitati: experiena, vrsta, competena profesional, prestigiu, popularitate, capacitate de conducere, omenie, buntate, nelepciune, seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste caliti, liderul informal dobndeste autoritatea informal, constnd n puterea de influen exercitata att asupra grupului informal, ct i asupra altor persoane din cadrul organizaiei. Funciile liderilor informali n cadrul grupurilor sunt numeroase. Ele pot fi grupate n doua mari categorii: a) Funcii executive, prin intermediul carora liderul realizeaza scopurile grupului. Ele se materializeaza n: - activiti de initiere (initierea de solutii, sugerarea unor idei noi etc.) - cautarea i oferirea de informaii - oferirea unor pareri - coordonarea activitilor grupului
48

- testarea i evaluarea solutiilor - investigarea ituatiilor concrete. b) Funcii de mentinere prin care se asigura coeziunea i solidaritatea membrilor grupului, eliminarea frictiunilor, stabilirea normelor de comportament. Funciile de mentinere sunt de fapt funcii pihologice ndeplinite de liderul informal, el fiind: Punct central al grupului. Datorita liderului, grupul i contureaza personalitatea i unitatea. Liderul devine punctul n jurul cruia polarizeaz membrii grupului. El poate fi, n acelai timp, arbitru, mediator i judecator imparial, conciliaz prile, distribuie sanciunile i recompensele. Catalizator de energii. Exprima i contureaz aspiraiile, sentimentele i dorintele membrilor grupului, devenind fora care propulseaz grupul spre scopurile sale. Surs de idei. Fiind cel mai bine informat, avnd idei i scopuri clare, liderul transmite propriile idei membrilor grupului pe care-i influenteaza pentru a adopta opiniile sle. Ideal i model de conduit. Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor calitati (pe care, n realitate, uneori nu le are) care i permit realizarea unor scopuri inacceibile individului obisnuit, liderul devine un ideal. Portretul moral i comportamental al liderului face din el un model de conduita, demn de urmat. Substituit al responsbilitatii individuale. Liderul preia i exprima dorintele, intentiile i aspiratiile membrilor grupului fara a-i angaja personal n realizarea acestora. Astfel, membrii grupului transfera asupra liderului riscul actiunilor esuate, sustragndu-se responsbilitatii individuale. Simbol al grupului. ntruct mentine sub o forma clara individualitatea i personalitatea grupului i i asigura coeziunea, liderul materializeaza i imbolizeaza grupul. Dei interesnte ca prezentare teoretica, aceste funcii se regasesc rar delimitate n mod strict. De cele mai multe ori, ituatiile reale indica un amestec de funcii, pe care le ndeplineste liderul, n funcie de context, propria personalitate, structura grupului, scopuri etc. Liderii informali pot constitui o surs pentru promovarea managerilor formali (oficiali). Trebuie s precizam ca nu ntotdeauna un lider informal este un bun manager formal. Practica ofer numeroase exemple n care lideri informali de succes au devenit sefi autoritari i arogani, odata ce au fost numiti ntr-un post de conducere i investii cu autoritatea oficiala. Alti lideri informali au esuat ca manageri ntruct s-au dovedit necorespunzatori n postul ncredintat, care includea sarcini i responsbilitati mult sporite n comparatie cu rolul de lider, ndeplinit anterior; aria autoritatii i responsbilitatii oficiale se dovedeste mult mai larga i mai complexa dect cea specifica liderului informal.

49

E. RELAIILE INFORMALE Relaiile informale reprezint ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri regelmentate prin normele de grup. Suportul relaiilor informale l reprezint comunicarea informal. Comunicarea informal este un drept natural, dobndit prin nastere de fiecare individ. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri, discuiile, conversaiile se vor dezvolta ca expresie a motivaiei naturale a oamenilor de a comunica. Discuiile apar ca exerciii ale oamenilor de a se exprim i reprezint ceva normal, natural. Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea informala va exista totdeauna, organizaia sau conducerea ei neputnd desfiinta comunicarea informala dintre oameni, dupa cum nu o pot determina. Comunicarea neoficiala pur i simplu exista. Ceea ce intereseaza din perspectiva managerului este corectitudinea mesajelor i ideilor transmise, deoarece mesajele i ideile vehiculate n comunicarea informala exercita o influenta asupra oamenilor, atitudinii, actiunii i randamentului lor n munca. De aceea, comunicarile informale trebuie cunoscute, urmarite cu atentie de conducatorii firmei. n orice organizaie exista o serie de cauze care amplifica comunicarea informala (discutiile, comentariile) activnd oamenii i grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul ituatiilor care apar dect produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumeram: - neiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane; - implicarea prietenilor i cunoscutilor n diferite evenimente; - noutatea informatiilor; - natura muncii, care permite converstia; - postul ocupat de persoana care furnizeaza informatiile dorite de ceilalti; - personalitatea interlocutorului etc. Comunicarea informal ntruneste doua caracteristici mai importante: Rapiditatea circulatiei informaiilor Deoarece sunt flexibile i personale, discutiile i comentariile neoficiale raspndesc informatiile mai repede dect multe isteme de comunicatii ale managementului. Viteza acestor informatii face dificila oprirea raspndirii zvonurilor. Abilitatea extraordinara de a penetra chiar i cele mai severe isteme de securitate pentru secretele organizaiilor. Aceasta abilitate se manifesta ntruct comunicatiile informale trec peste liniile i treptele ierarhice i procura informatiile direct de la surs (suetele sunt cele mai frecvente surse de informatii confidentiale). n sistemul comunicrii informale se ntlnesc mai multe tipuri (modele) de comunicare: a) Tipul liniar (suvita, din gura n gura), n care informatiile trec succeiv de la un individ la altul. Initiatorul informatiei nu are controlul asupra acesteia, putnd interveni modificari majore ale mesajelor vehiculate.

50

b) Tipul uet (margaret) n care informaiile sunt difuzate de o persoan mai multor indivizi, simultan. Iniiatorul comunicrii, deinnd punctul de control n transmiterea informaiilor poate stapni comunicarea i nlatur distorsiunile.

51

c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informatiilor se face selectiv, anumitor persoane, care la rndul lor, comunica cu alti indivizi, selectai dupa anumite criterii (simpatie, ncredere, tangent cu problema n discuie, putere, influena etc). i acest tip de comunicare nu poate controla acuratetea informaiilor, ajungndu-se la mesaje distorsionate i filtrate.

d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent)

n practic se regasesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de frecvent se ntlneste tipul de comunicare necoerent, n care forma, caracterul i intenitatea circulatiei informatiilor sunt aleatoare. Investigaiile cu privire la rolul i credibilitatea comunicarii informale arata ca angajaii apeleaza frecvent la comunicarea informala mai ales atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete sau cnd canalele comunicarii formale sunt

52

blocate. De asemenea, n ituatii de exceptie, cnd organizaia trece prin schimbari sau crize profunde, retelele comunicarii informale sunt mult mai solicitate de angajai. Specialitii apreciaz ca 80% din comunicarile informale vizeaza subiecte profeionale i numai 20% sunt discutii personale. De asemenea, s-a constatat ca managerii primesc mai mult de jumatate din informatiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul comunicarilor informale. Un inconvenient al comunicarii informale l reprezinta caracterul ei partial, determinat de faptul ca doar o parte din angajai au acces la aceste retele de comunicare informala, fapt ce genereaza poibilitatea denaturarii mesajelor i aparitia zvonurilor. Zvonul constituie o problema majora a comunicarii informale. Zvonul este o informatie neoficiala care se difuzeaza fara a exista poibilitatea verificarii corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificata i deseori neadevarata a informatiei neoficiale. El poate fi i corect, dar n general nu este i de aceea este indezirabil. Cauza zvonului se afla, cel mai adesea, n interesul oamenilor pentru o ituatie ambigua. El are tendinta de a se schimba n trecerea de la o persoana la alta. Subiectul se poate mentine, nu ns i detaliile, care pot fi modificate n funcie de interesele, sentimentele, conceptiile i judecatile difuzorilor (numiti n limbaj curent colportori, zvoneri sau raspndaci). 3.4.2. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZARII (STRUCTURII) INFORMALE Organizarea (structura) informal este complementara cu organizarea oficial, cele doua forme de structuri existnd i evolund mpreun. Dac nfiinarea structurii formale este determinata de nevoia de ordine i stabilitate relativa, cauzele constituirii i manifestarii structurii informale sunt mai complexe i mai diverse. Acestea tin de oamenii care compun organizaia, de caracteristicile acesteia i de conditiile de mediu (intern i/sau extern). a) Cauze determinate de trebuintele oamenilor n general, aceste cauze sunt legate de nevoile pihosociale ale personalului: - nevoia de afiliere (apartenenta) la grup - nevoia de afectiune - nevoia de prestigiu i recunoastere - nevoia de a sti, de a fi informat - nevoia de siguranta. b) Cauze ce in de caracteristicile organizaiei: - dimeniunea (cu ct numarul angajailor este mai mare, cu att este mai mare tendinta de formare a grupurilor informale); - diveritatea proceselor tehnologice, care determina formarea grupurilor informale pe criterii profeionale; - tipul de structura formala (creterea gradului de formalizare i birocratizare a structurii, regulile stricte i rigide creeaza atitudinea de nemultumire i orientarea spre grupurile informale); - stilul de management (stilurile autoritar i birocratic lezeaza nevoile de prestigiu, afectiune, iguranta i demnitatea persoanei i orienteaza angajaii catre grupurile informale).

53

c) Cauze ce in de condiiile de mediu (intern i/sau extern) Un mediu turbulent, aflat n continua i rapida schimbare, diminuarea i/sau restructurarea activitii, reducerile de personal afecteaza puternic nevoia de iguranta i nevoia de informare a personalului. Toate acestea pot genera grupuri informale ale persoanelor amenintate de somaj, de reconverie profeionala etc. 3.4.3. AVANTAJELE I NEAJUNSURILE GENERATE DE ORGANIZAREA INFORMAL Managerii inteligeni nu ignora existena organizrii informale, ntruct ei tiu c atunci cnd grupurile informale i liderii informali acioneaz mpotriva sefilor, influenta i autoritatea lor poate fi subminata. Ei cauta s cunoasca organizarea informala, care sunt liderii informali ai fiecarui grup i ncearca s conlucreze cu acestia astfel nct s ncurajeze un comportament care s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Cunoaterea componentelor i mecanismelor organizrii informale, a avantajelor i neajunsurilor pe care le genereaz, poate face din structura informal un instrument de reglare i ameliorare a funcionalitii interne a organizaiei. Organizarea informal poate produce numeroase probleme n cadrul organizaiilor oficiale dar, n acelai timp, poate aduce i o serie de avantaje managerilor, proprietarilor i salariatilor. Avantajele existentei organizarii informale: Contribuie la creterea eficientei activitii organizaiei, ntruct tinde s ncurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate n informare, decizie i actiune; Usureaza sarcinile de munca ale conducerii de vrf. Dac top managerii sunt convini ca salariatii sunt cooperanti i lucreaza n sensul dorit de ei, vor fi nclinati s delege i s descentralizeze conducerea, ceea ce usureaza sarcinile de munca ale managementului i-i amplifica eficienta. Ofer stisfactie i stabilitate grupurilor de munca. Lucrtorii inclui ntr-un grup informal au sentimentul apartenentei i securitatii i considera ca au ceva de cstigat dac ramn n grupul respectiv, fapt ce amplifica stisfactia n munca i reduce fluctuatia personalului. mbunatateste comunicarea interpersonala, relatiile informale asigurnd comunicari rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori rigide i ncarcate. Reprezint o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, nemultumirile i frustrrile personale. Oamenii care sunt inclui ntr-un grup informal i pot descarca preiunea acestor probleme emotive (greu de evitat i anticipat) discutndu-le cu cineva de ncredere din cadrul grupului, ntr-o forma prietenoas, rezultnd, astfel, usurarea i calmarea preiunilor emotionale i atenuarea stresului organizaional. Ofer managerilor numeroase informatii despre munca salariatilor i despre modul cum sunt apreciate de acestia, deciziile i actiunile conducerii. Ajuta salariatii s nteleaga mai bine deciziile conducerii oficiale i s le aplice corect. Diminuarea controlului managerial. Dac managerii stiu i imt ca organizarea informala este alaturi de ei, se vor imti mai putin constrni s-i controleze pe lucrtori pentru a fi iguri ca activitatea se desfasoara cum trebuie.

54

 Determina managerii s planifice i s actioneze mai atent. Este un avantaj al organizarii informale rareori recunoscut. Managerii care nteleg forta organizarii informale stiu ca aceasta este un control i o contrapondere la foloirea discretionara a autoritatii lor oficiale. Managerii inteligenti introduc schimbari n grupurile pe care le conduc dupa o atenta chibzuire, deoarece stiu ca reactia advers a grupurilor informale fata de deciziile i intentiile lor pot submina i subrezi actiunile proiectate. Ori, managerii doresc ca actiunile lor s aiba succes, ntruct raspund n fata autoritatii superiorilor n caz de esec. Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informala sunt: Produce rezistenta la schimbare. n special n cazul grupurilor informale puternice i stabile (ca membri i durata) exista riscul propagarii conformismului, rutinei i rezistentei la schimbare. Grupul devine un adversr al schimbarii i un protector al obisnuintelor comode, al felului de viata anterior. Ceea ce a fost bun se considera a fi suficient de bun i pentru viitor. Promovarea unor atitudini i comportamente negative, daunatoare organizaiei (chiul, lips de interes n munca, executarea necorespunzatoare a unor lucrari etc.). Propagarea unor informatii putin fondate, neigure i lansrea unor zvonuri indezirabile. Dezvolta conflicte interpersonale i intergrupale, care pot dauna organizaiei. Cnd salariatii consuma o mare parte din timpul i energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, n mod igur, mai putin firmei. Slabeste motivaia i stisfacia n munc, cu efecte negative asupra rezultatelor. Conflictele i interesele individuale pot deveni att de puternice n cadrul grupurilor informale nct pot reduce att motivatia ct i stisfactia n munca. Rezultatul o productivitate scazuta, care slabeste att pe proprietar ct i pe salariati. Nimeni nu cstiga. Organizarea informal opereaz n afara controlului managementului. Dificultatea majora pe care o prezinta organizarea informal este aceea ca nu se afla sub controlul direct al managementului. Autoritatea de care depind grupurile informale se afla n istemul social i nu n istemul de management. Tot ceea ce managementul poate face este s cunoasca aceste grupuri i s ncerce s le influenteze ntr-un fel sau altul.

55

CAPITOLUL 4 COORDONAREA Etimologic, termenul coordonare i are sorgintea n latinescul ordo a pune n ordine, a uni, a lega. Sensul semantic al coordonrii este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza i sincroniza aciuni i eforturi. 4.1. COORDONAREA FUNCIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE I IMPORTAN Funcia de coordonare, rspunde la aceleai ntrebri ca funcia de organizare (cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea c se au n vedere elemente de detaliu i cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este perceput ca o continuare a organizrii, o organizare continu, n dinamic a activitii,viznd detaliile i perioade scurte de timp. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se unific i armonizeaz deciziile i actiunile personalului, se ordoneaz i se ndrum aciunile componentelor organizaiei n vederea realizrii obiectivelor stabilite prin plan. Aceasta funcie decurge din natura social a procesului de munc, coordonarea unind i armoniznd prile structurii organizatorice cu managerii i personalul de executie, constituind un adevrat suport pe care se bazeaz ntreaga activitate managerial. Considerentele care justific necesitatea coordonrii n cadrul organizaiei pot fi sintetizate astfel: complexitatea i dinamismul crescnd al activitii organizaiilor, care genereaza frecvent probleme care trebuie urmarite i rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncii i neajunsuri majore. ineditul reactiilor umane, greu de cunoscut i anticipat. Coordonarea depinde n mare msura de potentialul uman al organizaiei (dificil de evaluat), pe care trebuie s stie s-l valorifice ct mai bine. Reuita coordonarii este conditionata de realizarea unei coeziuni a personalului, fondata pe ncrederea n firma, n obiectivele ei, n managerii care-i conduc. existena unor factori de mediu (endogeni i exogeni) n continua schimbare, a caror influenta asupra organizaiei se manifesta sub forma unor actiuni care au drept consecinta perturbarea activitii planificate i organizate n prealabil. Influenele permanente pe care le sufer organizaia fac necesar dirijarea, ndrumarea continua a activitii, adic coordonarea, urmarindu-se prin aceasta adaptarea organizaiei la schimbarile mediului extern sau neutralizarea actiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni. Putem aprecia ca natura antientropica a managementului se manifesta cu precadere n funcia de coordonare. Spre deosebire de istemele biologice care se autoregleaza, n istemele socio-economice reducerea entropiei este rezultatul interventiei managementului, prin exercitarea funciei de coordonare.

56

 creterea gradului de incertitudine n ansamblul afacerilor firmei, care reclama interventia managementului pentru coordonarea cotidiana a activitilor n scopul realizarii obiectivelor fixate, cu un grad mai nalt de iguranta. Obiectivele eseniale ale coordonarii rezid n: - mentinerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea atingerii n conditiile stabilite a obiectivelor fixate; - pastrarea i perfectionarea strii de ordine i asigurarea stabilitatii n dinamica a organizaiei; - integrarea i incronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice i ale personalului, n vederea realizarii sarcinilor ncredintate; - mbunatatirea informarii, colaborarii, cooperarii i coeziunii angajailor i grupurilor de munca; - perfectionarea continua a activitii, urmarind, n principal, stapnirea schimbarilor intervenite, eliminarea disfunciilor i sporirea eficientei. Prin intermediul funciei de coordonare, managementul asigur ndrumarea i dirijarea cotidian, permanent i operativ a activitii organizaiei. Coordonarea este funcia managementului cea mai putin formalizat. Ea este influenat decisiv de calitatile psiho-sociologice ale managerului, de latura uman a potentialului conducatorului i de talentul acestuia de a dirija i influenta resurs uman n directia dorit. n practic, exercitarea coordonarii mbrac doua forme: coordonarea bilaterala i multilaterala. Coordonarea bilateral are loc ntre un sef i un subordonat. Este specifica firmelor mici i foarte mici. Prezinta avantajul ca elimina distoriunea i filtrajul n comunicare i ofer un feed-back operativ. Dezavantajul coordonrii bilateral const n consumul mare din timpul managerului. Coordonarea multilateral are loc, concomitent, ntre un sef i mai multi subordonati. Este folosita sub forma edintelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizaiilor sau ale unor compartimente sau echipe de munc. 4.2. FORME, INSTRUMENTE I PROCEDURI DE COORDONARE Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt: a) Coordonarea prin concepie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de ndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitatilor de lucru, cooperare i colaborarea ntre persoane i compartimente, volumul de munca necesr, termenele intermediare i finale etc.). b) Coordonarea centralizat, urmarete rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc), care privesc ntreaga firm. Se utilizeaz n cadrul firmelor de mari dimensiuni. c) Coordonarea curent (dinamic) este forma cea mai des utilizata. Foloseste calea dialogului dintre sefi i subordonati i se concretizeaza n relatiile permanente, cotidiene dintre acestia, n actiunile de solutionare a problemelor curente, de producie. d) Coordonarea prin comitete i reuniuni (sedinte, conferinte etc). e) Coordonarea prin instructiuni.
57

f) Coordonarea prin instruirea personalului ncadrat n posturi de conducere. Pentru realizarea coordonrii, managerii folosesc n mod curent instrumentele: - Regulamentul de organizare i funcionare; - Regulamentul de ordine interioara; - istemul informational; - Planurile i programele; - Bilantul; - Bugetul de venituri i cheltuieli; - Rapoarte diverse; - Cointeresarea material, s.a. Dintre procedurile manageriale folosite frecvent n coordonare menion aprobarea; - avizul; - recomandarea; - ndrumarea; - indicatia; - rezolutia; - decizia; - ordinul; - hotarrea; - evaluarea; - aprecierea; - sanctionarea i recompensarea. 4.3. COMUNICAREA SUPORT AL COORDONRII Comunicarea este prezenta pretutindeni n viata sociala i este eseniala pentru orice activitate. Comunicarea este procesul care asigur suportul concret al relaiilor organizatorice i al coordonrii n cadrul organizaiilor. n acest proces se obin i se furnizeaz informaiile necesare coordonrii n bune condiii a activitii conduse. 4.3.1. DEFINIREA COMUNICARII. ROLUL COMUNICRII N CADRUL ORGANIZAIEI Comunicarea, n cadrul organizaiei, se definete ca fiind procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informaii) de la un emitent la un primitor, n condiiile nelegerii corecte a lor de ctre primitor, cu scopul realizrii obiectivelor fixate. O comunicare eficace implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci (emitent i primitor) a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun a mesajului afirmm ca are loc o comunicare efectiv. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregatire al managerilor, stilul de conducere etc.), ct i a executanilor (nivelul lor de pregatire generala i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou i schimbare etc).
58

Comunicarea i justific rolul esenial n cadrul organizaiei prin cteva aspecte: - Constituie modalitatea prin care se pot uni activitile i oamenii organizaiei pentru a atinge un tel comun. - Integreaza funciile manageriale, asigurnd funcionarea interna a organizaiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea actiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defectiunilor, antrenarea personalului, se bazeaza pe primirea i transmiterea mesajelor. - Leaga organizaia de mediul sau exterior, asigurnd informatii privind preturile, concurenta, tehnologia, finantele, precum i despre legislatie i hotarrile guvernului. Aceste informatii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile n care se fabrica i calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea produciei etc. - Contribuie la ntelegerea i acceptarea schimbarii ca pe o oportunitate, facilitnd dinamica schimbarii i favoriznd actiunile de modernizare i dezvoltare a firmei. - Stabileste i mentine relatiile dintre angajai i compartimente, oferindu-le informatiile necesre orientarii i evaluarii propriei munci. Mijloc de transmitere - Prin feed-backul oferit, asigur posibilitatile de mbunatatire a performantelor individuale i de ansamblu ale organizaiei. - Contribuie la instaurarea unor relatii corecte, de ntelegere i acceptare ntre sefi i subordonati i ntre membrii grupurilor de munca, determinnd un climat organizaional favorabil cooperarii i colaborarii i orientnd atitudinile, comportamentul i eforturile spre performante nalte. Complexitatea i importanta comunicarii pentru orice organizaie solicita managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o conditie de baza a succesului n munca de conducere. Problema reala a comunicarii organizaionale nu este ct de mult comunica managerii, ci dac ei comunica bine sau nestisfacator. De calitatea comunicarii manageriale depinde modul n care se foloseste resurs umana a unei organizaii, deci, n ultima instanta, rezultatele activitii desfasurate n cadrul acesteia. 4.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE Comunicarea organizaional este un proces n dublu sens, n care fiecare subiect al comunicrii este, pe rnd, emitent i primitor de informaii. Fiecare angajat transmite, primete i interpreteaz mesaje. Procesul de comunicare const n ansamblul de operaii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj. Etapa I-a Elaborarea mesajului Emitentul este unul din cei doi subieci ai comunicarii. El poate fi orice angajat care detine idei, informaii, intenii, pe care dorete s le transmita altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmarind un anumit scop. Avnd conturat ideea pe care vrea s o transmit, emitentul o codific ntr-o forma accesibil nelegerii primitorului.

59

Codificarea nseamn uzual literele i cuvintele limbii folosite de cei soi subieci ai comunicrii (emitent i primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabilete exact ceea ce vrea s comunice i alege cu grij limbajul adecvat, adic formuleaza mesajul. Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezint coninutul comunicrii. Etapa a-II-a Transmiterea mesajului Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci cnd comunicarea nu este directa (emitentul i receptorul nu se afla fata n fata) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatura video i audio pentru conferinte, retele de computere, televiziunea prin circuit nchis. Uneori se pot folosi doua sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelai mesaj (de exemplu, doua persoane pot stabili la telefon o ntelegere, confirmata ulterior printr-o scrisoare). Fiecare mijloc de transmitere are avantaje i dezavantaje, aprecierea fiecaruia facnduse dupa contributia s privind: viteza de vehiculare a informatiei, acuratetea mesajului, costul comunicarii. Selectia mijlocului de comunicare este eseniala pentru o comunicare efectiva, rapida i economicoas. Etapa a-III-a Recepia mesajului. Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primete mesajul. Importana primitorului n cadrul comunicarii este la fel de mare ca a emitentului, ntruct a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuita comunicarii este data de calitatea receptiei, adic de gradul de ntelegere a mesajului de catre primitor. El trebuie s aiba capacitatea de a decodifica i a ntelege mesajul n adevarata lui semnificatie. Aceasta capacitate este puternic influentata de nivelul de pregatire, experienta i starea de spirita receptorului. O comunicare caracterizata prin claritate se poate realiza numai dac cei doi subiecti ai comunicarii acorda acelai nteles imbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesar adecvarea continutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea dentelegere a primitorului i chiar cu starea s sufleteasca. Astfel, trebuie evitate expreiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adreste unui receptor insuficient pregatit, deoarece comunicarea nu va fi nteleas corect. n procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbatii (numite i zgomote sau bariere).Perturbatiile sunt acele elemente sau factori care mpiedica sau stingheresc comunicarea. Ele se manifesta n toate etapele procesului de comunicare. Astfel, zgomotele stradale sau converstiile ntr-un birou pot deranja emitentul n elaborarea unei idei clare, acesta putnd face codificari greite, foloind imboluri sau cuvinte neclare. Transmiterea mesajului poate fi ntrerupta de paraziti sau de slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.). Recepia poate fi eronata datorita nelegerii incorecte a cuvintelor i a altor imboluri. Procesul de comunicare se ncheie prin feed-back (reactia invers, de raspuns).

60

Prin intermediul lui se realizeaza controlul corectitudinii comunicarii, emitentul verificnd (prin diverse imboluri: cuvinte, gesturi, mimica fetei) dac mesajul sau a fost receptionat i nteles corect sau a suferit modificari. Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces n ambele sensuri. ntelegerea procesului de comunicare necesit definirea a nc dou componente ale comunicrii organizaionale i anume contextul comunicarii i canalele de comunicare. Contextul (sau mediul) comunicarii este o componenta adiacenta a comunicarii, dar care poate influenta mult calitatea comunicarii. El se refera la locul, timpul, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influena sau afecta comunicarea provocnd ntreruperi, confuzii. Canalele de comunicare sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul de formalizare acestea pot fi: - Canale formale (oficiale), care se suprapun relatiilor organizatorice din cadrul structurii organizaiei, vehiculnd informatii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea comunicrii depinde de modul de funcionare a acestor canale. Aparitia unor blocaje frecvente n anumite puncte indica neceitatea revizuirii posturilor sau a investigarii climatului de munca, a relatiilor interpersonale. - Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informal. Ele constituie cai aditionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale, depaind barierele de statut i ierarhice i vehiculnd stiri, noutati, informatii mult mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele transmise prin canalele informale sunt frecvent distorionate i filtrate ele prezinta avantajul rapiditatii i abundentei. 4.3.3. TIPURI DE COMUNICARE N CADRUL ORGANIZAIILOR Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiilor se claifica utiliznd mai multe criterii: 1. Dupa modul de desfurare, comunicarea poate fi: 1.a. Comunicarea reciproc direct (sau fata n fata) este considerata cel mai favorabil mod de a construi o relatie interpersonala. Fiind bidimensionala (implica auzul i vazul) ea permite emitentului s evalueze pe loc modul n care a fost primit mesajul. n funcie de reactia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi i ea adaptata rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicarii nonverbale (expreiile fetei, gesturile, mimica) care ntregeste i clarifica comunicarea. Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire n problemele delicate, care afecteaza sensibilitatile i susceptibilitatile personalului. 1.b. Comunicarea reciproc indirect se realizeaza prin telefon, radio, televiziune interactiva (cel mai utilizat fiind telefonul). Fiind rapid, este preferata pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonica este lipsit de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonatia vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezinta concludenta mesajelor nonverbale, specifice comunicarii reciproce directe.
61

1.c. Comunicarea unilateral direct se foloseste n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu neceita raspuns, dar i n cazul sedintelor de informare. 1.d. Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor. 2.Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea poate fi: 2.a. Comunicarea descendent urmeaz, de obicei, traiectul relatiilor de tip ierarhic, circulnd pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la sefi la subordonai). Este folosit pentru planificarea i organizarea activitii, pentru antrenarea personalului i pentru transmiterea deciziilor. Coninutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instructiuni, solicitarea de informatii. n firmele puternic centralizate i n care se practica stilul de conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (n cadrul procesului de comunicare unilaterala). 2.b. Comunicarea ascendent consta n transmiterea de mesaje de la subordonati catre sefi (nivelurile superioare ale conducerii). Informaiile vehiculate reprezinta fie reactia de raspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la actiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitari, nemultumiri. Rolul comunicarilor ascendente este esenial pentru controlul activitii, deoarece prin intermediul lor se informeaza conducerea de nivel superior despre mersul activitii, neajunsuri i disfuncii, starea morala a personalului etc. 2.c. Comunicarea orizontal (sau laterala) se realizeaza ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activitilor care vizeaza obiective comune, fara a solicita interventia managerilor de nivel superior. 2.d. Comunicarea n diagonal se stabileste ntre persoane situate la nivele ierarhice diferite i pe linii ierarhice distincte. Ea amplifica schimbul rapid de informatii, favorizeaza cooperarea i un climat bazat pe ncredere i apreciere reciproca. 3. Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi : 3.a. Comunicarea formal (oficiala) include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice ( oficiale). Ea se prezinta sub diferite forme: orala, scris, directa i indirecta, multilaterala i bilaterala. Rolul comunicarii formale este de a reglementa funcionarea organizaiilor. 3.b. Comunicarea informal (neoficiala) cuprinde informatiile vehiculate n mod neoficial ntre angajaii unei organizaii i constau n discutii, converstii, brfe, zvonuri. 4. Dupa modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : 4.a. Comunicarea oral (verbal) Este utilizat cel mai frecvent. Studii speciale au relevat ca cea mai mare parte (peste 70%) a informatiilor vehiculate n cadrul organizaiilor sunt transmise oral. n mod frecvent comunicarea verbala cuprinde: relatari privind ituatii, fapte, ntamplari; sentimente, pareri; opinii; atitudini.

62

Se poate comunica oral cu clienii, beneficiarii, pres, cu reprezentani ai bncilor, ai organelor statului, n interviurile de selecie a personalului, n aciuni de reglare a strii disciplinare, n negocieri, la ntruniri (edinte, adunri), n coordonri de proiecte etc. Comunicarea oral permite contactul direct ntre subiecii comunicrii att n cazul relaiilor formale ct i a celor informale. Comunicarea verbal solicita subiectilor comunicarii nu numai capacitatea de a emite mesaje ci i capacitatea de a asculta. Comunicarea oral n cadrul organizaiilor prezinta o serie de avantaje: - rapiditate de emiie i reactie de raspuns (feed-back) imediata, favoriznd o mai mare viteza de actiune; - transmiterea mesajului se poate face mai nuantat i persuaiv; - se pot pune ntrebari i clarifica probleme; - poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului; - stabileste relatii directe, personale dintre sefi i subalterni, asigurnd subordonatilor sentimentul de participare la viata organizaiei i stisfactia acordarii consideratiei. Comunicarea oral conine i unele dezavantaje: - produce cheltuiala mare de timp, ntruct neceita prezenta imultana a interlocutorilor la procesul comunicarii; - transmiterea succesiv a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoaca pierderi apreciabile de continut informational. De exemplu, n medie, comunicarile descendente verbale emise de Coniliul de Administratie, mai pastreaza urmatoarele procente din continutul informational integral al mesajului: 63% la nivelul directorilor executivi; 55% la sefii de compartimente; 40% la seful de sectie; 30% la maistri ; numai 20% la muncitori. n cazul comunicarilor ascendente verbale pierderile sunt i mai mari, doar 10% din continutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Coniliul de Administratie; - acuratetea mesajelor, respectiv ntelegerea semnificatiei acestora nu poate fi clar dovedita i stabilita mai trziu. 4.b. Comunicarea scris Dei nu este foarte agreat, (putini fiind managerii carora le place s scrie sau s citeasca rapoarte) comunicarea scris este inevitabila n cadrul organizaiilor. Ea este utilizata cu preponderenta pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunturi (la panoul de afiare), scrisori catre persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Comunicarea scris prezinta cteva avantaje: - nu necesita prezenta simultana a participantilor la comunicare, reducnd costul comunicarii (economie de timp); - emitentul dispune de mai mult timp de gndire i argumentare i poate elabora mesaje lund n considerare o mai mare diveritate de idei; - mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii i comprehensibile; - mesajele scrise pot fi pastrate i pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalitatii; - promoveaza uniformitatea n actiuni i proceduri pentru un numar mare de angajai. Dezavantajele comunicarii scrise sunt:

63

- depersonalizarea comunicarii, datorita inexistentei relatiei directe ntre participantii la comunicare; - acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hrtii) asociata cu ideea de birocratie, n sensul sau negativ; - n cazul unor emitenti nepriceputi, mesajele scrise pot fi inexpreive, neconvingatoare, neclare; - reacia de raspuns (feed-back-ul) nu este, de regula, imediata. Perfectionarea capacitii de comunicare n scris a managerului este o neceitate pentru amplificarea eficacitatii coordonarii. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandari pentru ameliorarea comunicarii scrise: - folositi cuvinte i fraze simple; - folositi cuvinte scurte i familiare; - folositi pronumele personal la persoana a IIa (tu, dvs.) ori de cte ori este poibil; - folositi exemplele, graficele, ilustratiile; - alcatuiti fraze i paragrafe scurte; - economiiti adjectivele; - exprimati ideile logic i n mod direct; - eliminati cuvintele i expreiile ce nu sunt necesre. 4.c. Comunicarea nonverbala (body language) este, de regula, un suport al comunicarii orale i se realizeraza prin expresia fetei (mimica), gesturi, miscari ale corpului, care reprezinta stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicarii interpersonale. Se apreciaz c aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala, prin urmatoarele modaliti: Expresia fetei Oamenii stiu s-i ascunda starile de spirit, controlndu-i expresiile fetei, adesea, n mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi despre o fata publica (pe care oamenii o afiseaza la serviciu, n afaceri, n societate, n general) i de o fata particulara, cea adevarata,devoalata de oameni n intimitate. n marea lor majoritate, expresiile fetei pot fi controlate atunci cnd oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat adevarata stare a celor care intra n comunicare. Cu toate acestea, exista zone ale chipului care scapa controlului individului, astfel nct ele pot emite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei persoane. Aceste zone se itueaza n jurul ochilor, fruntii i al sprncenelor. Contactul ochilor Se afirma ca ochii sunt fereastra sufletului, ca ei exprima cel mai bine trairile interioare ale omului. Prin intermediul ochilor oamenii supravegheaz natura i cursul unei comunicri pentru a se putea adapta rapid reactiilor interlocutorului.

64

Micrile ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul i fluena vorbirii. Se poate observa ca o persoana care vorbete calm are o privire linitit, iar intervalele la care i schimb direcia privirii sunt mai lungi, n comparaie cu o persoan care vorbete n ritm alert, la care micrile ochilor sunt rapide. Persoanele cu ezitri n exprimarea unor mesaje au privirea fixat n departare; prin contrast, persoanele care in o expunere n mod fluent caut s capteze privirile auditoriului, mrind aderena vizual cu acesta. n cursul unei comunicari verbale, micrile ochilor, a pleoapelor i a sprncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel: - miscarile laterale ale ochilor, privirile piezise fac dovada fie a lipsei de inceritate, fie a sentimentelor dezagreabile; - pleoapele care se misca rapid indica o stare de neliniste; - ridicarea unei sprncene semnaleaza nencredere, iar cnd aceasta miscare se repeta se poate anticipa deja, un raspuns negativ. Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscatorilor semnale relevante: - dilatarea pupilelor indica amplificarea interesului, dar i neliniste, anxietate; - micsorarea pupilelor, reflecta expectativa, lips de ncredere n afirmatiile sau faptele interlocutorului. Gestica i pozitiile capului pot releva o diversitate de stri, atitudini, sentimente: - frngerea degetelor indica nerabdarea, nelinistea; - clatinarea capului nsotit de un zmbet semnifica dorinta de a ncuraja , bunavointa, rabdare, interes; - mna sprijinind fruntea indica superioritate, aroganta; - coatele asezate pe birou i minile mpreunate n dreptul gurii exprima nesigurana sau nencredere n partener. 4.3.4. BARIERE N COMUNICARE Barierele (obstacolele) n comunicarea organizaionala reprezinta cauzele care limiteaza comunicarea, o fac incompleta sau o blocheaza. Ele apar n toate componentele procesului de comunicare i pot fi grupate n doua categorii: - bariere n comunicarea interpersonala; - bariere de natura organizaionala. 1. Bariere n comunicarea interpersonal n aceasta categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate subiectilor comunicarii sau contextului n care se realizeaza aceasta. ntre acestea enumeram: 1.a. Ignorarea informaiilor aflate n dezacord cu ceea ce cunoastem n momentul comunicarii. De exemplu, managerul cunoaste ca angajaii sunt, n general, multumiti de nivelul salariilor.

65

Chiar dac secretara i spune ca exista multe nemultumiri n privinta cstigurilor i sindicatele pregatesc declansrea unui conflict de munca, el ignora mesajul. Blocnd recepia informatiilor, comunicarea va fi, evident, limitata. 1.b. Lipsa informaiilor reale (sau mesaje srace) Uneori, sracia cuvintelor, a ideilor i lips de coerenta a informatiilor limiteaza sensibil comunicarea, mesajul apare sracit, lipit de informatii reale. Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicarii. Emitentul mesajului ncepe s vorbeasca sau s scrie fara a gndi, fara un plan care s contina obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esenial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc. 1.c. Aprecierea subiectiv a emitentului nelesul i importana mesajului sunt influenate de aprecierea credibilitii emitentului. Dac emitentul prezinta ncredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoana rau apreciata sau privita cu antipatie, chiar dac transmite un mesaj corect, informatiiile vor fi primite cu nencredere, iar comunicarea este limitata. 1.d. Folosirea neadecvata a mijloacelor de comunicare Folosirea incorecta a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulari greite sau incomplete a unor mesaje, acestea putnd fi receptate greit sau deloc. 1.e. Prezentarea indirect a mesajului nseamna folosirea unei modalitati greite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezinta o problema printr-o expunere verbala sumara, dei pozitia receptorului i importanta problemei necesita un raport scris, amanuntit. 1.f. Perceptii diferite Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiente i isteme de valori diferentiate. Toate acestea determina perceptii diferite, adic modalitati de receptie i interpretare a mesajelor diferite, care influenteaza comunicarea. (Dac un manager spune unor subordonati s faca ceva imediat, unii vor ntelege ca trebuie s realizeze sarcina n urmatoarele secunde, ia altii ca o pot ndeplini n cursul zilei de lucru). 1.g. Distorsiuni semantice Unii oameni acorda ntelesuri diferite unor cuvinte, denaturnd ntelesul mesajului. De exemplu, foloirea cuvntului fortuit cu sensul de fortat, n loc de ntmplator, care este sensul corect al termenului. Problemele semantice pot apare i n cazul cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte dinjargonul tehnic (profeional), argou, neologisme, termeni strict tehnici i expreii prea pretentioase. De asemenea, probleme semantice apar i n cazul unor formulari ambigui, care las loc interpretarilor. De exemplu, reclama Noi vindem ieftin ridica ntrebarea: Ieftin? De ce? La care fiecare i poate oferi ingur mai multe raspunsuri diferite. 1.h. Interferentele Este vorba de evenimente sau mprejurari care tin de contextual (mediul) comunicarii. Ele pot deturna atentia primitorului, sau pot mpiedica realizarea receptiei. Astfel, indiferent de abilitatile de comunicare ale subiectilor comunicarii, procesul de comunicare este mpiedicat. Pentru depairea acestor bariere se recomanda foloirea urmatoarelor proceduri:
66

- determinarea precis a scopului fiecarei comunicari; - clarificarea i ordonarea ideilor naintea comunicarii; - alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicarii; - cunoasterea precis a problemei n discutie i a termenilor folositi; - utilizarea unui limbaj simplu i direct; - evitarea abundentei de cuvinte pentru a nu ncarca nejustificat mesajul i a nu se pierde esenialul; - folosirea feed-back-ului ori de cte ori este nevoie . 2. Bariere n comunicare de natura organizaional Barierele de natura organizaionala sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise n continuare. 2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice Acestea pot influena corectitudinea i volumul informatiilor transmise i/sau receptionate. De exemplu, dac presupunem ca la transmiterea informatiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din volumul informatiilor, ntr-o structura cu ase niveluri se va pierde 41% din volumul initial de informatii. Distorsiunea consta n modificarea partiala, ntmplatoare (neintentionata) a continutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generata de : - diferenta de pregatire (intelectuala, profeionala) a persoanelor implicate n vehicularea informatiilor; - utilizarea de mijloace necorespunzatoare pentru nregistrarea i transmiterea informatiilor. Filtrajul este nteles ca un obstacol al comunicarii, care capata forma unei trieri intentionate a informatiilor, cu scopul de a-l face pe receptor s priveasca n mod favorabil sau defavorabil mesajul. Filtrajul poate lua doua forme: manipularea i camuflarea. - Manipularea consta n comunicarea trunchiata a unor informatii. - Camuflarea se refera la comunicarea n mod intentionat ambigua a mesajului, pentru a determina interpretarea eronata a acestuia. Camuflarea este de fapt o dezinformare care are consecinte negative asupra relatiilor dintre partenerii de comunicare i diminueaza credibilitatea, ncrederea i calitatea comunicarilor ulterioare. 2.b. Aria de control (numarul de persoane subordonate direct unui manager) influenteaza comunicarea n funcie de dimensiunea ei, astfel: - n sensul reducerii comunicarii, a diminuarii coordonarii i controlului, cnd numarul de persoane din subordine este prea mare; - n sensul intenificarii comunicarilor, a amplificarii coordonarii (numeroase ndrumari, indicatii) i aparitiei supracontrolului, cnd aria de control este prea mica. 2.c. Diferenele de poziie n ierarhie a subiecilor comunicrii Diferentele de statut (pozitie ierarhica) ntre cei doi subiecti pot afecta continutul comunicarii. Astfel, la subordonati se poate manifesta o oarecare inhibitie, atunci cnd mesajul contine informatii care releva deficiente n activitate, care pot atrage snctiuni i pedepse din partea unui sef exceiv de autoritar. Mesajul poate fi cosmetizat saugolit de informatiile inconvenabile de catre subaltern, iar seful primeste un mesaj dorit, dar neadevarat.
67

Dac receptorul este un sef de rang nalt, el poate ignora informatiile unui angajat, aflat pe o treapta joas a ierarhiei, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Dac seful cu statut nalt (considerat, de regula, corect i bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dac, n realitate ele sunt false sau incomplete. 2.d. Bariere determinate de manageri i de subordonai Obstacole generate de manageri Ca initiatori i coordonatori ai comunicarii, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole artificiale n comunicarea cu subordonatii sau omologii lor din urmatoarele cauze: - dificultati n capacitatea de transmitere a informatiilor datorita insuficientei documentari; - tendinta de a transforma dialogul n monolog (din lips de timp, de ncredere n partenerul de dialog sau de interes fata de parerea acestuia); - stereotipii de frazare sau de prezentare a informatiilor, care diminueaza atentia interlocutorilor; - utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul i anula raspunsul; - utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de stricta specialitate sau prea elevati) care diminueaza poibilitatile de receptare integrala i corecta a informatilor comunicate; - lips de abilitate n orientarea dialogului catre obiectivul urmarit. Obstacole generate de subordonai Acestea au ca surs dorinta de confort i iguranta a individului, temperamentul i climatul de munca din organizaie i se manifesta prin: - retinerea subordonatilor n exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-i crea neplaceri cu superiorii; - convingerea ca problemele subordonatiilor nu-l intereseaza pe manager; - lips de obisnuinta n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau oral, subordonatul renunta, din proprie initiativa, s dea curs unei comunicari; - tendinta de a considera ca orice idee de perfectionare presupune existenta unei defectiuni tolerata de manager. n acest context, o propunere de perfectionare ar parea un denunt la adres sefului, care i-ar putea declans ostilitatea.

68

69

CAPITOLUL V ANTRENAREA MOTIVAREA Poate cea mai mare ncercare pe care trebuie s o treaca managerii este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adic de a-I determina s doreasca s faca ceea ce este necesr i nu s actioneze mecanic. Antrenarea subalternilor nu este usor de nfaptuit, ntruct ea presupune ca sefii s aiba priceperea de a influenta comportamentul oamenilor, lucru complicat i de mare subtilitate. 5.1. FUNCIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA FUNDAMENT AL ANTRENRII Funcia de antrenare raspunde la ntrebarea: cum pot fi oamenii determinati s munceasca mai bine? Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care salariatii organizaiei sunt atrai i determinati s participe i s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate pe baza luarii n considerare a factorilor motivationali. Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprima, conceptual, actiunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei. Scopul antrenarii este, deci, s implice ntr-o msura ct mai profunda, concreta i eficace personalul de executie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin i prin aceasta la existenta i expaniunea firmei. Fundamentul antrenarii (baza s pihosociologica) l reprezinta motivarea. Motivarea se defineste ca ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intentii, idealuri) care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, comportamente (Dictionar de pihologie sociala, 1981). Motivarea reprezint suma forelor, energiilor care initiaza i dirijeaza comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura stisfacerea unei nevoi (neceitati). Motivarea exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intentii, afecte, idealuri, care justifica realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentala n pihologie. Nu sunt necesare demonstratii pentru a dovedi ca nimic nu intra n contiin dac aceasta nu este animata de un oarecare interes, dac lipseste motivatia. Actele de conduita nu se produc niciodata mecanic, gratuit. Variabila motivationala explica de ce se produc anumite manifestri psihice i constituie fundamental comportamentelor i activitilor pe care le presteaza indivizii. Motivarea pune problema manevrarii comportamentului, determinarii conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivationali) n directia necesar nfaptuirii unei actiuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaza pe certitudinea ca el va obtine (executnd o munca n conditiile date) stisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), constientizate de individ ca scopuri.

70

Motivarea izvoraste, deci, din nevoi, din trebuinte. Sarcina managerului ca element catalizator al grupului este de a identifica i activa motivele (nevoile) salariatilor, de a le dirija catre o munca performanta. Pentru ca un manager s poata schimba sau ameliora comportamentul n munca al subordonatilor, motivndu-i inteligent, trebuie mai nti s identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obtinut. Oamenii sunt diferiti, urmaresc scopuri diferite i se comporta diferit n actiunile pentru atingerea acestor scopuri. Multi manageri au descoperit, ca nu pot foloi aceleai tehnici de conducere cu toti subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul. Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substantial la identificarea nevoilor (motivelor) care influenteaza comportamentul. Foloind aceste cunostinte, un manager poate adapta activitatea pentru a stisface nevoile personalului i a-l influenta pentru a-i ndeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivatiei. folosirea activitii ca mijloc de stisfacere a nevoilor. O buna motivare este aceea care asigura corelarea stisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Iar forma superioara a motivatiei se produce atunci cnd activitatea, rolul profeional, devin ele nsi o neceitate. Cnd nu sunt satisfcute nevoile oamenilor, apare demotivatia, materializata cel mai frecvent n frustrare, care afecteaza sensibil comportamentul, genernd: apatie i indiferenta fata de munca; nerespectarea orarului de munca i absenteism; exagerarea dificultatilor ntlnite n diverse probleme, dispute i reclamatii; lips de cooperare n rezolvarea problemelor; calitate necorespunzatoare a produselor; indispozitie; inflexibilitate; rezistenta nejustificata la schimbari. Toate acestea indica faptul ca lucrurile nu merg cum trebuie. n acest caz obiectivul managerului este acela de a impiedica aparitia frustrarii. Cnd aceasta apare totui, cel mai adesea se iau msuri de mbunatatire a comportamentului, dei acesta nu reprezinta dect un imptom i nu cauza frustrarii. Problema este de a sti de ce comportamentul celui n cauza s-a nrautatit. Pentru a afla raspunsul, conducatorul trebuie s descopere care sunt nevoile nesatisfcute ale subalternului. Trebuie precizat, ca pentru ntelegerea corecta a sensului motivarii, managerul trebuie s cunoasca trei lucruri eseniale: - pentru a motiva personalul nu exista mijloace formale i nici retete universl valabile. Fiecare individ are viata s proprie, nevoi i obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan n armonie cu scopurile productive ale ntreprinderii. Motivarea este mai mult o cautare dect un rezultat. - nu poti motiva, n mod direct, pe nimeni; toate motivarile sunt auto-motivari. ingura motivare care funcioneaza este automotivarea. Sarcina principala a managerului va fi de a crea un mediu n care oamenii s se motiveze inguri, pentru a-i schimba modul de a gndi i comportamentul n cadrul postului ocupat de la trebuie s la vreau s.

71

Evident, managerul va trebui s depuna un anumit efort pentru a le afla, dar dac va descoperi ceea ce angajaii si vor, atunci i va putea face s munceasca temeinic, ntruct oamenii muncesc mult mai bine dac stiu ca prin munca vor obtine stisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-I anima. Motivarea individual este unul din elementele cheie ale reuitei ntreprinderilor, arata Peters i Waterman n lucrarea Preul excelentei. Confruntate cu probleme concrete, care le impulioneaza spre experimentari nencetate, ntreprinderile au nteles treptat importanta motivarii, evalund efectele negative ale lipsei de motivare. Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astazi una din prioriti pentru multe organizaii, deoarece ele o consider o prghie a performanei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este s utilizeze cu pricepere i discernmnt aceast prghie. Triada motivare calitatea muncii performante exprima importanta motivarii n antrenarea fiecarui salariat pentru a-i utiliza integral potentialul de cunostinte, experienta i creativitate n munca depus, ceea ce va avea efecte benefice asupra calitatii muncii i asupra performantelor individuale i de grup. Actiunea de antrenare (motivare), pentru a declans adeziunea, nu se poate realiza dect pornind de la un numitor comun al aspiratiilor, unde stisfacerea nevoilor persoanei este perceputa ca facnd pereche cu dezvoltarea ntreprinderii. Esenial este ca aceste eforturi s produca o dinamica n care fiecare s gasesca ratiunea implicarii sle. 5.2. COMPONENTELE MOTIVAIEI Studiile privind comportamentul uman n munca au stabilit ca motivatia individuala este alctuit din urmatoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivationali (stimulentele); atitudinile; stisfactiile. a) Motivele sunt expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Ele sunt personale i produc anumite tensiuni. Nevoile sunt lipsurile, dorintele sau trebuintele fiziologice i pihice pe care le reimte individul la un moment dat. Ateptrile sunt speranele indivizilor n existenta unor snse realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului i al performantei. Realizarea unei motivari eficace necesit cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi i asteptri ale personalului. Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat cteva caracteristici: - sunt foarte diferite (ca tip i intensitate) de la un individ la altul; - constituie rezultate ale modificarilor interioare ale individului; - nu sunt ntotdeauna constientizate; - sunt puternic influentate i conditionate n manifestarea lor de experienta i mediul de munc - influenteza comportamentul i performantele umane. Nevoile individuale sunt foarte diferite, ntruct oamenii sunt diferiti. Exista numeroase modalitati de claificare a nevoilor. Una din cele mai folosite claificari, mparte nevoile n doua mari categorii:

72

- Nevoile fiziologice (primare sau de baz): hrana, odihna, adpost aflate la baza cerintelor vietii i a caror stisfacere asigura supravietuirea omului. Aceste nevoi sunt universle printre oameni, dar intenitatea lor difera de la un individ la altul. - Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai putin explicite, ntruct sunt aspiratii pihice, intelectuale, tinnd de nivelul devenirii individuale. Multe din ele se dezvolta la vrsta maturitatii: stima de ine; imtul datoriei; autoafirmarea etc. n viata cotidian, nevoile mbraca forma unor obiective pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade: obtinerea hranei, locuintei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-i ndeplini aceste obiective, individul este dispus s-i asume sarcini i responsbilitati. Teoriile motivaionale argumenteaz c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman, care propulseaz individual spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate.

Fig. 5.1. Relaia nevoi comportament satisfacie

n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului de munca i ale firmei. Pentru a obtine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente: - material pecuniare, care sunt limitate ca volum i structura; - psiho afective, care sunt practic nelimitate i evidentiaza capacitatea managerului de a conduce oamenii. Aceste instrumente se regasesc n cadrul organizaiilor sub forma unor factori motivationali (stimulente). b) Factorii motivationali (stimulentele) Aceste componente ale motivatiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munca realizat de manager n scopul orientarii (mobilizarii) spre o munca performanta.

73

n funcie de natura lor i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, factorii motivationali (stimulentele) sunt ierarhizati n: - factorii motivationali economici, n care se includ: salarii; prime; participarea la profit; facilitati pentru achizitionarea unor bunuri (credite pentru locuinta, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor materiale se realizeaza orientarea instrumentala catre munca i performanta. - factorii motivationali intrinseci, n care se includ: stisfactiile oferite de natura muncii; interesul fata de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profeionala; recunoasterea muncii bine facut. c) Atitudinile afecteaza motivatia individuala. Atitudinile sunt predispozitii de acceptare sau respingere a unor actiuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoana care are o atitudine pozitiva fata de ea nsi, avnd ncredere n propriile forte, va munci mai bine pentru ca spera s atinga scopurile fixate. O persoana care considera ca munca pe care o presteaza este nedemna va avea o motivatie scazuta i performante minime. d) Satisfaciile Satisfacia exprima starea de multumire reimtita atunci cnd o dorinta este ndeplinita. Motivatia constituie, deci, suportul antrenarii n drumul spre un rezultat, iar stisfactia este legata de scopul (rezultatul) obtinut. 5.3. FORME DE MOTIVAIE Formele motivaiei reprezinta diversele modalitati i mijloace prin care managerii organizaiilor influenteaza i orienteaza comportamentul indivizilor i al grupurilor de munca. Principalele forme de motivaie sunt prezentate n continuare. 5.3.1. MOTIVAIA POZITIV I NEGATIV n funcie de modul de conditionare a stisfactiilor distingem: motivatia pozitiva i motivatia negativa. a) Motivatia pozitiva se bazeaza pe amplificarea stisfactiilor personalului n participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii integrale a sarcinilor atribuite n conditiile n care nivelul sarcinilor obligatorii este acceibil majoritatii executantilor. Managerul trebuie s stabileasca un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului ntreprinderii, depirea lor atragnd amplificarea recompenselor acordate i a satisfaciilor. Prin motivaia pozitiv se urmrete o relationare directa i proportionata a comportamentului promovat i a rezultatelor obtinute cu stisfactiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care l au: lauda; recunoasterea muncii de calitate; recompensele; acordarea ncrederii; un tratament al subalternilor bazat pe respect i consideratie. b) Motivatia negativa este un istem primitiv de motivare, bazat pe amenintari i pedepse, n care managerul nu-i exercita rolul de lider, ntruct subordonatii executa totul de frica. Motivarea negativa se sustine pe amenintarea personalului cu reducerea stisfactiilor n cazul cnd nu se realizeaza ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al carui nivel este foarte ridicat, inacceibil n conditiile date pentru o mare parte a executantilor. Managerul stabileste sarcini ridicate, inacceibile majoritatii personalului, nerealizarea lor determinnd o scadere a veniturilor (stisfactiilor) prestabilite.
74

5.3.2. MOTIVAIA INTRINSEC I EXTRINSEC n funcie de provenienta sursei care o genereaza, motivatia poate fi intrinseca i extrinseca. a) Motivaia intrinsec (sau direct) izvoraste din surse interne subiectului motivatiei (din nevoile i trebuintele sle) sau din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta n obtinerea stisfactiei prin ndeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cnd o persoana lucreaza la un proiect de care este interest sau practica un sport de care se imte atras, reprezinta o motivatie intrinseca. b) Motivaia extrinsec (sau indirect) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerata sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu o persoana frecventeaza slile de spectacole i expozitiile pentru a-i crea imaginea unei persoane cultivate iar o alta persoana practica un sport pentru a-i mentine forma fizica acestea constituie forme ale motivatiei extrinseci. n cadrul organizaiei, promovarea ntr-un post, apreciat doar ca o surs de venituri suplimentare este o motivatie extrinseca. 5.3.3. MOTIVAIA COGNITIV I AFECTIV O alt clasificare a formelor de motivare este realizat n funcie de trebuintele imediate ale indivizilor. Astfel, identificm motivatia cognitiva i motivatia afectiva. a) Motivaia cognitiv este determinata de nevoia de a sti, de a cunoaste. Ea se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, prin toleranta ridicata fata de risc i prin dorinta de a realiza ceva nou i diferit. Motivatia cognitiva i gaseste stisfactia n a sti, a explica i a rezolva probleme, ca scopuri individuale n ine. b) Motivaia afectiv izvorte din nevoia omului de a obtine apreciere i recunoastere din partea celorlalti i de a se imti bine n compania lor. Performantele sportivilor amatori sunt generate de motivatia afectiva. Copiii care nvata bine din dorinta de a pastra afectiunea parintilor sunt antrenati tot prin acest tip de motivatie. n organizaie, motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini sau posturi dificile din dorinta de a nu fi considerati refractari la propunerile sefilor i a nu pierde respectul i aprecierea acestora. Cunoasterea acestor forme de motivatii ofer managerilor poibilitatea conectarii corecte a trebuintelor, intereselor i aspiratiilor cu factorii motivationali adecvati.

75

CAPITOLUL VI CONTROL EVALUAREA Una din condiiile de baza ale funcionarii eficace a unei firme este ca toate activitile ei s se desfasoare conform prevederilor stabilite prin planuri. Aparitia unor factori perturbatori, att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei, pot genera dereglari sau deincronizari n desfasurarea activitilor prevazute, afectnd negative funcionalitatea globala a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este poibila printr-o buna exercitare a funciei de control-evaluare. 6.1. FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE Funcia de control-evaluare raspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depus?; cum au fost ndeplinite obiectivele fixate? Exercitarea controlului respecta principiul general valabil n toate domeniile de activitate potrivit caruia oricine trebuie apreciat n relatie cu obiectivul pe care i-l propune. Scopul exercitarii controlului este de a determina dac oamenii din cadrul organizaiei fac ce trebuie s faca i acioneaz cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmareste dac i cum se realizeaza obiectivele i sarcinile planificate. ntre control i planificare exista o legatura indisolubila. Dac prin funcia de planificare se fixeaza obiectivele i se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin funcia de controlevaluare trebuie s se asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea n timp a performantelor (realizarilor) indivizilor, compartimentelor ca i a ntregii organizaii. Totodata, ntre plan i control exista o strns interdependenta. Controlul fara un plan, fara obiective planificate este lipit de sens. Iar planul fara control este lipit de unul din principalele mijloace de realizare. Funcia de control-evaluare poate fi definita ca ansamblul actiunilor prin care performantele organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmarite, msurate i comparate cu obiectivele i standardele fixate, n vederea aplicarii unor msuri corective (de eliminare a deficientelor constatate) i integrarii abaterilor pozitive. Compararea performantelor cu obiectivele i standardele (mentionata n definitie) pune n evidenta interconditionarea reciproca dintre planificare i control, adic dintre pregatirea actiunii, efectuarea acesteia i informatiile despre performantele (rezultatele) acestor actiuni. Funcia de control-evaluare este enumerata ultima n cadrul procesului de management, nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca toate activitile cuprinse n continutul celorlalte funcii trebuie s preceada, cronologic, controlul. Funcia de control-evaluare nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc. ncheind ciclul de management, aceasta funcie, prin continutul i eficacitatea s conditioneaza sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i n special eficienta muncii depuse de angajai.

76

De regula, cu ct o activitate este mai bine gndita, pregatita i planificata cu att actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa i amploare. 6.2. NECESITATEA I IMPORTANA CONTROL-EVALURII ntelegerea procesului de management neceita raspuns la ntrebarile: de ce trebuie s tinem o ituatie sub control?; de ce trebuie s ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca sefii s-i controleze subordonatii? ntr-un cuvnt de ce este necesr controlul? Este nevoie de control pentru ca actiunile ntreprinse s poata fi urmarite i corectate la nevoie prin actiuni corective n vederea atingerii obiectivului urmarit. Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce la faliment. Deci, neceitatea control-evaluarii rezida n: - a anticipa probleme (neajunsurile, disfunciile) potentiale; - a ajusta (corecta) planurile; - a initia actiuni corective pentru a elimina abaterile negative de la cursul normal al activitii; - a urmari aplicarea corecta a deciziilor adoptate i a impuliona activitatea oamenilor pentru realizarea lor. Importanta control-evaluarii se exprima prin rolurile pe care le exercita n cadrul organizaiei: a) Prin intermediul control-evaluarii se poate cunoaste ituatia reala n orice domeniu de activitate din organizaie i se poate intervene prompt n vederea eliminarii abaterilor negative. b) Control-evaluarea contribuie la directionarea activitilor n vederea realizarii sarcinilor i a obiectivelor fixate de conducerea superioara. c) Controlul este o forta pozitiva n funcionarea firmei, ntruct genereaza pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii i actiunii intense i eficiente, nepermitnd relaxarea efortului i contribuind la integrarea actiunilor individuale n procesul productiv al firmei. d) Control-evaluarea influenteaza realizarea procesului de management i permite managerului i colaboratorilor si s faca fata unor ituatii neprevazute. e) Prin control-evaluare se poate urmari modul de aplicare a deciziilor, a transformarii lor n rezultate. n acest cadru, se urmareste n principal s se asigure aplicarea corecta a deciziilor i modul cum aplicarea lor contribuie la consolidarea economica a firmei. f) Control-evaluarea are o deosebita contributie practica la limitarea i eliminarea entropiei (a tendintei de degradare i dezorganizare), ce genereaza dezechilibrarea firmei, care i pierde astfel capacitatea de a-i realiza obiectivele stabilite. Interventia imediata a managerilor cu solutii concrete la problemele dificile constatate n urma controlului poate preveni aparitia i proliferarea entropiei, asigurnd mentinerea starii de echilibru a organizaiei i capacitatea acesteia de a-i realiza obiectivele urmarite. 6.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

77

Relaia dintre planificare i control-evaluare trebuie privita ca un proces. Pe msura ce obiectivele organizaiei sunt cuprinse n planuri trebuie stabilita i modalitatea de controlevaluare prin care s se asigure supravegherea realizarii acestor obiective. 1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate La nceputul procesului de control, managerii trebuie s decida care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. Aceasta optiune este necesar deoarece controlul fiecarui domeniu din cadrul firmei este practic impoibil de realizat. Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaza ntregul proces de controlevaluare. Managerii aleg aceste domenii plecnd de la planurile elaborate, obiectivele stabilite i activitile n derulare. 2) Stabilirea standardelor de performan Aceasta etapa este strns legata de funcia de planificare. Un standard este o marime (o valoare, un nivel) de performanta, utilizata ca element de referinta pentru aprecierea realizarilor obtinute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a performantelor i a comportamentului angajailor. Standardele de performanta arata n termeni exacti ce se asteapa de la organizaie sau de la componentele acesteia. n multe cazuri, obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi cnd obiectivele sunt de natura calitativa, standardele (ca expreie precis a performantelor asteptate) sunt derivate din obiective. ntr-o organizaie lucrativa sunt utilizate mai multe categorii de standarde, diferentiate n funcie de nivelul ierarhic la care se refera performanta urmarita: - standarde organizaionale - standarde funcionale - standarde departamentale - standarde individuale. Standardele organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei i au n vedere, ndeosebi, performantele cu privire la piata i rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea n anul curent a unei cote de piata de 20% i obtinerea unei profitabilitati de 14% constituie standarde de performanta organizaionala). Standardele funcionale sunt derivate din standardele organizaionale, fiind specifice fiecarui domeniu funcional (funciuni) al firmei. (De exemplu, funciunea de producie poate avea ca standard de performanta reducerea costurilor unitare de producie cu 10%, iar funciunea comerciala i poate fixa ca standard realizarea unui volum al vnzarilor pe anul n curs de 700 miliarde lei). Standardele departamentale reflecta msura n care fiecare departament trebuie s contribuie la realizarea standardelor domeniului funcional de care apartine. (De exemplu, realizarea unui volum al vnzarilor de 200 mii unitati dintr-un produs este un standard al departamentului vnzari, apartinnd funciunii comerciale a firmei). Standardele individuale exprima performantele ce se asteapta de la fiecare ocupant al unui post de munca pentru stisfacerea standardelor departamentului n care lucreaza. (De exemplu, vnzarea a 20 mii unitati de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrtor din departamentul de vnzari).

78

La stabilirea standardelor individuale de performanta trebuie luate n considerare conditiile specifice fiecarui post de munca. Astfel, dac revenim la exemplul anterior, unui alt lucrtor comercial din departamentul de vnzari i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii unitati de produs, ntruct opereaza ntrun segment geografic al pietii cu un potential mai mare. Pentru manageri, standardele individuale de performanta se suprapun n mare msura cu standardele organizaiei sau ale subunitatilor pe care le conduc. Standardele de management n cadrul unei firme lucrative trebuie s acopere trei domenii cheie ale produciei: -Termenele -Productivitatea -Calitatea Termenele sunt o cerinta de baza a produciei. Managerii trebuie s stie ce au de produs i cnd pentru clientii lor. Numai as se poate evalua nevoia de oameni, materiale i utilaje. Situaia ideala este cnd cererea este constanta, stabila. ituatia este mult mai grea cnd cantitatea de munca depinde de comenzi individuale, neregulate i impredictibile (cum se ntmpla cu multe servicii: transportul, snatatea, vnzarile cu amanuntul etc.). Majoritatea firmelor fac tot poibilul pentru a-i convinge clientii s plaseze comenzi ferme, n avans (de exemplu, fabricile de mobila sau de automobile de lux produc dac au o comanda ferma; liniile aeriene impun pasgerilor s faca rezervari n avans). Activitile n care acest lucru nu este poibil (restaurante fast-food, ateliere de reparatii) nu au alta solutie dect s ceara clientilor s stea la rnd. Productivitatea este cruciala pentru majoritatea operatiunilor. Ea se masoara n general n raport cu munca (numarul de unitati produse pe ora/pe persoana), dar se poate msura i n raport cu alte resurse de producie (de exemplu, numarul de unitati produse pe un utilaj). Majoritatea proceselor de munca trebuie s se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea, acesta se stabileste prin traditie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operatiuni, cum ar fi cele incluse ntr-o linie de producie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activiti, ritmul de lucru este fixat n funcie de comenzi. Cu ct munca este mai complexa, divers, creativa i implica mai multa responsbilitate, cu att controlul productivitatii va fi mai dificil. n unele domenii, numarul unitatilor produse poate fi mai putin important dect calitatea (De exemplu, pentru un deigner, conteaza mai putin cantitatea dect calitatea, care trebuie s fie ridicata). Pentru vnzari, productivitatea poate fi apreciata n funcie de reuita sau esec (cifra de afaceri, profitul). Tehnicile de msurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la care se raporteaza indivizii i procesele de munca. Msurarea poate fi facuta direct, prin observare i cronometrare, foloind panouri de afis i cronometre. Msurarea (normarea) muncii este mai usoara n cazul muncii fizice, directe, dar se poate practica i n anumite domenii care presupun munca indirecta repetitiva. Msurarea (normarea) muncii este baza de la care se pleaca n stabilirea primelor de productivitate.

79

Cel mai frecvent se ntlnesc urmatoarele cauze ale productivitatii scazute: - management de slaba calitate; - moral scazut al personalului; - aptitudini inadecvate; - deterioararea frecventa a utilajelor; - nepotriviri n istem (prea multe maini i prea putini lucrtori); - necorelarea activitilor; - fluctuatii ale cererii clientilor. Revizuirea periodica a productivitatii poate aduce la lumina oportunitati de cretere neasteptate. Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate. Productia de fabrica poate fi controlata n funcie de standard calitative, destul de usor de stabilit. Pentru operatiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. ns orice demers s-ar alege, stisfacerea clientului trebuie s fie testul suprem al calitatii. 3) Evaluarea (msurarea) performantelor efective Evaluarea performantelor efective nu constituie o problema deosebita pentru organizaie, cu conditia ca standardele de performanta s fie formulate clar i stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare i s fie comunicate celor care trebuie s le ndeplineasca. Operatiunile de msurare presupun culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrarile i ieirile n i din diferitele activiti ale firmei. Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie s decida mijloacele de evaluare (determinare) a performantelor, care pot fi: - numarul de unitati produse; - marimea valorica a ncasrilor; - cantitatea de materiale utilizate; - numarul de defecte identificate; - rata rebuturilor; - marimea profitului i profitabilitatea; - calitatea produselor, perceputa de clienti; - eficienta investiiilor etc. Odata cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie s se precizeze care va fi frecventa de evaluare a performantelor prin control. n unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar n fiecare ora. n alte cazuri pot fi suficiente raportarile sptamnale, lunare sau chiar anuale. Frecventa msurarii performantelor variaza n funcie de natura activitii i de nivelul ierarhic al performantei. Astfel, unele performante cantitative i calitative din activitatea de fabricatie sunt urmarite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizarile din activitatea de conceptie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Msurarea performantelor la nivelurile inferioare ale organizaiei are o frecventa mai mare i mai redus la nivelurile superioare (de exemplu, performantele departamentului livrari pot fi urmarite zilnic sau sptamnal; progresele n ceea ce priveste obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o data sau de doua ori pe an).
80

Perioada (frecventa) evaluarii performantelor depinde i de alte variabile: importanta obiectivului respectiv pentru firma; poibilitatea unei modificari rapide a ituatiei; dificultatea de corectare a unei probleme care poate apare i costurile acesteia. De asemenea, i complexitatea operatiunilor de msurare difera n funcie de natura performantelor urmarite i nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performante financiare sunt relativ usor de determinat la nivelul ntregii organizaii n conditiile respectarii metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contributiei diferitelor subunitati la realizarea acestor performante este mai dificila, mai ales cnd subunitatile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit. 4) Compararea performantelor cu standardele Este cea mai simpla etapa a procesului de control. Managerii realizeaza aceasta comparare, bazndu-se pe informatiile furnizate de rapoarte care prezinta, comparativ, planul i respectiv rezultatele obtinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate n scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin retelele de calculatoare, managerii pot obtine n fiecare minut rapoarte privind diferite evaluari cantitative ale performantelor. Managementul prin exceptii, ca metoda de management, are ca principiu de control faptul ca managerii trebuie informati progreiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei ituatii, numai dac informatiile de control indica o deviere semnificativa de la standarde. Utilizarea managementului prin exceptii economiseste timpul managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care neceita interventia manageriala de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate. 5) Determinarea mrimii abaterilor n acesta etapa se ncearca s se stabileasca diferenta dintre ce s obtinut i ce trebuia s se obtina n activitatea urmarita, adic msurarea marimii abaterilor nregistrate. Dac abaterile nregistrate se ncadreaza n limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie ntreprins nici o actiune. Dac msurarea abaterilor indica o depaire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au determinat. Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun n discutie mai multe probleme: - dac standardele sunt realiste; - dac standardele de calitate sunt percepute ca atare de catre client; - dac abaterile indica ntr-adevar deficiente: utilizarea necorespunzatoare a echipamentelor, personalului sau capitalului firmei, cu toate implicatiile negative aferente. 6) Identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile n urma controlului, conducerea constata sau i se semnaleaza o abatere de la standard (norma), dar nu apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, n continuare, managerii trebuie s acorde o mare atentie celui mai important aspect al control-evaluarii: identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile constatate (negative sau pozitive). Uneori, managerii presupun ca stiu de ce au aparut anumite abateri i ncep s ncerce s rezolve probleme care nu exista. Pentru a evita aceasta greseala, este necesar o investigatie atenta, profunda, riguroas, ntr-o relatie de cauzalitate a abaterilor nregistrate. Aceasta poate conduce n multe cazuri nu numai la depistarea i nlaturarea cauzelor, dar i la elaborarea unor noi standarde.
81

7) Stabilirea actiunilor corective (de reglare) sau de integrare i implementarea lor Aceasta este cea mai importanta etapa a procesului de controlevaluare. Pentru a gai modalitatile adecvate de armonizare a performantelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i consecintele posibile. ntr-o firma lucrativa cele mai frecvente cauze ale abaterilor performantelor de la standarde sunt determinate de: -deficientele de planificare i comunicare n organizaie; -munca superficiala sau neglijenta personalului; -productivitate scazuta ca urmare a insuficientei calificarii i/sau a motivarii; -actiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenta, conditii economice generale, reglementari guvernamentale etc.). Consecintele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaie. Stabilirea actiunilor concrete de ntreprins n vederea corectarii abaterilor constatate trebuie s tina seama de trei lucruri: -de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau impoibil de realizat) sau prea relaxate (usor de atins i depait); -de corectitudinea evaluarii (msurarii) prin care s-a determinat abaterea; -de interpretarea data cauzelor abaterii, care poate conduce n final la o judecata greita asupra naturii msurii corective ce trebuie ntreprins. De regula, sunt analizate cumai mareatentie abaterile negative, urmarindu-se declansrea unor actiuni care s duca la diminuarea sau eliminarea influentei viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile. Dar, la fel de importante sunt i abaterile pozitive, care pot fi preluate, aimilate i integrate n activitile firmei. Trebuie ns stabilit cu discernamnt dac este vorba de performante pozitive reale, cu adevarat superioare sau ele se datoreaza fie unor deficiente de planificare (stabilirea unor standarde de performanta necorespunzatoare, prea joase, usor de depait), fie unor modificari neasteptate ale influentei factorilor de mediu, care au oferit poibilitati favorabile, valorificate de firma. Pentru abaterile negative, sunt necesre msuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai multe cai: -prin refacerea planurilor i modificarea obiectivelor; -prin reorganizari, rencadrari i clarificarea responsbilitatilor; -prin mai buna selectionare i motivare a personalului i perfectionarea pregatirii acestuia; -mai buna servire i stisfacere a clientilor etc. 6.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI MANAGERIAL Pentru ca un sistem de control s fie util i eficace, este nevoie ca el s ndeplineasca o serie de criterii, de cerinte: a) Controlul s fie obiectiv, impartial i corect, pentru a asigura o evaluare corecta a rezultatelor pe baza carora se apreciaza performantele. Pentru aceasta, controlevaluareatrebuie s sebazeze pe informatii corecte, utile, asigurate la timp i adreste persoanelor care au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de eficacitate.

82

b) Controlul s aiba un continut cauzal, s contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea. c) Control-evaluarea s se exercite continuu, s nu se limiteze doar la perioadele de nchidere a perioadei de plan (luna, trimestru, an). d) S fie anticipativ i preventiv. Controlul trebuie s anticipeze i s previna deficientele. Pentru aceasta, controlul nu trebuie s fie superficial, de suprafata. El trebuie s constate abaterea, s afle cauza ei i s o elimine. Controlul trebuie s mearga la izvorul raului. Germenii raului trebuie descoperiti i eliminati nainte de a lua amploare. e) Controlul trebuie s fie complex, s surprinda ntreaga complexitatea a activitii firmei. f) S fie acceptabil pentru persoanele la care se aplic. Sistemele de control sunt afectate de ineficienta dac cei controlati le reimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv i eficace este poibil numai dac oamenii care sunt sub incidenta acestuia l considera necesr i sprijina aplicarea lui. g) S fie flexibil i adaptiv. Controlul trebuie s fie adecvat obiectivelor, pozitiei i personalitatii celor controlati. Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespunda i s fie corelate cu natura obiectivelor, pozitia ierarhica i personalitatea oamenilor ale caror realizari sunt controlate. Astfel, exista diferente ntre metodele i gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un sef de serviciu sau de un maistru. h) S fie strategic i orientat spre excepii. Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numar relative restrns de activiti strategice (de cea mai mare importanta), ntruct nici o firma nu poate controla toate aspectele activitii sle. Deci, controlul trebuie s se concentreze asupra exceptiilor pozitive i negative ale factorilor critici, de mare importanta n realizarea obiectivelor cuprinse n planuri. i) Controlul s fie simplu i inteligibil. Cu ct va fi mai simplu, istemul de control va fi mai clar, mai usor de nteles i aplicat. ns, contrar aparentelor, la simplitate nu se poate ajunge ntotdeauna cu usurinta, ci dimpotriva, printr-un efort perseverent i istematic. j) S aib un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea controlului consta n orientarea deciziilor spre luarea msurilor corective. Controlul trebuie s fie constructiv i nu distructiv. El trebuie s previna deficientele i s aplice corectiile adecvate atunci cnd abaterile s-au produs i s contribuie la performante superioare, prin implementarea unor decizii i actiuni constructive, creative. k) Controlul s fie oportun i economic. Implementarea i funcionarea unui istem de control trebuie s fie o activitate eficienta, efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activitii, trebuind s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de funcionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control evaluarea. O problema se cere, ns, lamurita. Dac costurile implementarii i exploatarii unui istem de control pot fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce funcionarea istemului de control asupra organizaiei sunt mult mai greu de evaluat, ntruct aceste efecte se reflecta n mod indirect asupra preformantelor obtinute. De aceea, decizia stabilirii oportunitatii i dimeniunii controlului este destul de dificil de luat. Aceasta dificultate poate fi diminuata prin studierea istematica i periodica a acestei probleme.
83

n concluzie, controlul este eficace atunci cnd reuseste s obtinaceea ce urmareste, adic: - s previna abaterile; - s diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci cnd ele se manifesta; - s asigure informatiile necesre declansrii actiunilor corrective i elaborarii viitoarelor planuri la un cost mai mic dect efectele pozitive pe care le genereaza. 6.5. TIPURI DE CONTROL Tipurile de control se pot clasific dup mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt: - sfera de cuprindere a procesului de control; - ierarhizarea controlului; - momentul efectuarii controlului pe parcursul derularii activitii controlate. 1.Dup sfera de cuprindere a procesului de control exist a) Controlul parial se aplica la persoane sau isteme disparate. De exemplu, evaluarea anuala a personalului firmei este o forma de control partial, inclus, la rndul sau, n procesul de control al funciunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impuliona vnzarile pe segmentul de piata dat reprezinta controlul unui subistem. b) Controlul total vizeaza mersul de ansamblu al firmei pe diverse directii. Urmarirea variatiei vnzarilor i a profiturilor firmei, de la o luna la alta, reprezinta o forma de control total. O forma aparte de control total este controlul total al calitatii, concept introdus n anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizeaza prin faptul ca supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la conceptie i aprovizionare, pna la vnzare i servicii post-vnzare. c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a punctelor critice, asupra unui esntion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor. Rezultatele cheie sunt acelea care determina succesul ntr-un domeniu important al activitii, care influenteaza succesul firmei n ansamblul sau. Punctele critice sunt factorii care influenteaza hotartor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea i calitatea produselor pot fi rezultatele cheie pentru domeniul produciei, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ i la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele cheie (cantitatea i calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie i al punctelor critice trebuie s fie mai frecvent i bine organizat. O alta forma a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui esntion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un esntion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra ntregului lot de produse din care a fost constituit esntionul reprezentativ. Controlul selectiv se poate orienta i asupra exceptiilor, (care sunt abateri peste o anumita limita de la obiective, planuri, norme i standarde) i a cauzelor care au determinat exceptiile.
84

2.Dup ierarhizarea controlului se disting: a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vrf al conducerii strategice a firmei. Controlul strategic se bazeaza pe: - Planurile financiare n care sunt stabilite (pe baza de prognoze pe termen lung) evolutiile cifrei de afaceri, profiturile, eficienta produciei i a capitalului firmei. Defalcate pe ani i trimestre, aceste evolutii se concretizeaza prin cifre ce reprezinta standarde de control a caror ndeplinire se verifica istematic. - Rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs de informatii i un instrument de control pentru conducerea de vrf. - Analizele financiare compara rezultatele banesti ale activitii obtinute (nscrise n rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate n plan. b)Controlul tactic operational corespunde nivelului mediu i operational al managementului. La aceste nivele, controalele se bazeaza pe bugete (care sunt n egala msura instrumente de planificare i de control). La nivelul de baza, al desfasurarii procesului de producie, preponderent este tipul de control al operatiilor (operational). 3. Dup momentul efectuarii controlului pe parcursul derularii activitii controlate deosebim: a) Controlul preventiv precede desfasurarea activitii. Este un tip de control bazat pe anticiparea problemelor i pleaca de la constatarea ca e mai usor s previi dect s tratezi. Controlul preventiv are rolul de a prentmpina aparitia unor deficiente i disfuncionalitati care pot avea consecinte perturbatoare asupra activitilor, blocnd realizarea obiectivelor urmarite. Un exemplu de control preventiv l reprezinta controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru desfasurarea activitii. Astfel, recepia atenta a materiilor prime are rolul de a prentmpina foloirea n fabricatie a unor materii prime necorespunzatoare calitativ, care pot genera rebuturi i produse necorespunzatoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de producie. b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaza n timpul desfasurarii actiunilor i proceselor care alcatuiesc activitatea controlata. El are scopul s depisteze i s corectezeerorile i deviatiile de la standarde, n diferitele puncte ale activitii, nainte ca ele s devina prea costiitoare. Controlul operativ are, n primul rnd, un rol de diagnostic, ntruct ncearca s determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este rau n respectiva activitate. n al doilea rnd, controlul operativ are un rol terapeutic, cautnd s arate de ce s-a ntmplat abaterea i pe aceasta baza s stabileasca actiunea corectiva. Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este ca att depistarea abaterii ct i corectia ei au loc n timpul activitii i nu dupa ncheierea acesteia. Controlul operativ este asemanator cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite s se actioneze n timpul desfasurarii activitii respective, iar corectiile i ajustarile pot fi efectuate pe msura ce devin necesre.

85

Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea directa. Atunci cnd un manager supravegheaza direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce i intervine prompt, evitnd astfel problemele ce pot s apara. Un oarecare decalaj, ntre observarea abaterilor i momentul cnd au nceput s se produca, va exista, ns decalajul este minim. Iar atunci cnd monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate seiza automat comenzile greite introduse de operator, semnalnd totodata greselile. c) Controlul postoperativ sau controlul de tip feedback se exercita asupra rezultatelor finale, obtinute deja. Din acest motiv se mai numeste i output control. Controlul final al calitatii unui automobile fabricat, verificarea funcionarii unor utilaje n perioada de garantie, analiza reclamatiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se ncadreaza n categoria controlului postoperativ. Verificarea modului de ndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere i la orice compartiment al structurii organizatorice, dupa ncheierea activitilor, constituie, de asemenea, control postoperativ, n sfera preocuparilor administrative. Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informatiile obtinute nu mai pot fi folosite de regula asupra produsului respectiv, pentru interventii corective, dar ele pot i trebuie folosite pentru urmatorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul i utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetarii greselilor la produse sau lucrari imilare.

86

CAPITOLUL VII DECIZIA DE MANAGEMENT Fiind un proces complex de cunoastere, gndire i actiune, managementul se exercita prin decizii. Conducerea oricarei activiti sau domeniu economic neceita o informare ct mai complexa, o msurare precis i o analiza temeinica a conditiilor n care urmeaza s se adopte deciziile. 7.1. CONCEPTUL DE DECIZIE I DE PROCES DECIZIONAL Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care acioneaz organizaiile economice genereaza n permanenta problem a caror solutionare impune adoptarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implica responsbilitate i rationalitate n gairea celor mai avantajoase cai de alocare i utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor n conditii de eficienta ridicata. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate. Am putea spune ca ntreaga activitate de management poate fi exprimata n esena printr-o nlantuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia i actiunea. Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciata ca fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, msura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dac reuseste s ia decizii bune. Decizia de management reprezinta procesul de alegere rationala a unei alternative de actiune, din mai multe poibile, n vederea realizarii unor obiective urmarite, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane dect decidentul. Conceptul de decizie de management include, cumulativ, cteva conditii definitorii: a) Existenta unor informatii ample i sigure, pentru a atenua riscul i starea de incertitudine a decidentului. b) Multimea variantelor decizionale din care se opereazaalegerea s fie formata din cel putin doua elemente. c) Existenta unei finalitati definite (unul sau mai multe obiective de realizat). d) Aplicarea variantei decizionale alese s influenteze actiunile i/sau comportamentul a cel putin unei alte personae dect decidentul. n practic, decizia apare ca o solutie aleas de manager, din mai multe variante po sibile, pe baza unor informatii semnificative, n scopul planificarii, organizarii, coordonarii, motivarii i control-evaluarii activitilor conduse, adic n scopul derularii n cele mai bune conditii a procesului de management. Ca principal instrument, utilizat de manageri n procesul de conducere, decizia ndeplineste cteva roluri specifice. Orienteaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. Firmele i anticipeaza i pregatesc evolutiile prin previziuni pe termen lung i mediu, care sunt, de regula, cuprinse n strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice i tactice). Asigura corelarea activitilor personalului organizaiei.
87

Deciziile prin care se contureaza structura organizatorica asigura corelatiile adecvate ntre activitile firmei i n cadrul acestora. n continuare, prin deciziile de coordonare se realizeaza de catre manageri corelarile de detaliu a actiunilor cotidiene ale personalului. Putem afirma ca gradul de corelare i armonizare a tuturor proceselor din cadrul organizaiei are la baza deciziile managerilor i probeaz nivelul calitativ al acestora. Determina demararea actiunilor n cadrul firmei. Toate actiunile din firma, executate de salariati, n mod individual sau n grup, sunt declanste de manageri prin deciziile pe care le adopta i le transmit subordonatilor. Fara aceste decizii, mecanismele actionale ale firmei nu ar funciona, iar performantele nregistrate ar regres, ntruct ele sunt generate nemijlocit de actiunile care se deruleaza n cadrul lor. Calitatea deciziilor de management determin integrarea i funcionarea firmei n cadrul mediului ambiant i influenteaza hotartor eficacitatea i rationalitatea ntregii activiti. Managementul se exercit prin decizii. Decizia constituie un element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel ami important. Nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului prin care acesta i exercit funciile. Decizia reprezint instrumentul specific de exprimare al managerului, prin care el i exercit funciile (previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare). Decizia managerial reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Elementele deciziei sunt: 1. obiectivele 2. variantele pentru atingerea obiectivelor 3. alegerea sau selectarea uneia dintre posibilitile de realizare Formele deciziei manageriale sunt: 1. act decizional (A.D.) 2. proces decizional (P.D.) Actul decizional - caracteristici : 1. se desfoar ntr-o perioad foarte scurt de timp (secunde, minute) 2. se refer la situaii simple, repetitive 3. nu este necesar culegerea de informaii i analiza lor 4. la baza actului decizional se afl experiena i intuiia managerilor predomin cantitativ n organizaie Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale. Procesului decizional - caracteristici : 1. implic consum mare de timp (ore, zile, sptmni) 2. decizii mai complexe 3. necesit culegerea de informaii 4. analiza informaiilor 5. se consult mai multe persoanen vederea adoptrii decizie
88

7.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI A decide nseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinnd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerate mai avantajoas pentru atingerea unui obiectiv dorit. a). Decidentul Indiferent de nivelul i natura s, luarea deciziei presupune existenta decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de personae (decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunarii generale a actionarilor, ai Coniliului de administratie, ai Comitetului de directie). Decidentul este acela care urmeaza s aleaga variant decizionala, calea de actiune, cea mai avantajoas din mai multe variante poibile. Calitatea deciziei adoptate depinde de calitatile, aptitudinile, cunostintele i experienta decidentului. Rolul decidentului este n continua cretere datorita amplificarii complexitatii activitii de management n special ct i datorita accelerarii schimbarilor mediului extern al firmei i dinamizarii activitii firmei n general. De aceea, este necesar o evolutie continua a pregatirii de specialitate i manageriala a decidentului ct i atragerea unui numar sporit de persoane la procesul de luare a deciziilor. b). Variantele decizionale Exist o multime de variante decizionale. Alegerea variantei optime, din aceasta multime de variante, se face potrivit unei relatii de preferinta, determinata de asteptarile decidentului cu privire la rezultatele potentiale ce s-ar obtine. Variantele decizionale sunt, n practica, solutiile preconizate care prin stabilirea unor linii de actiune trebuie s permita eliminarea problemei. Din multitudinea solutiilor la care un manager poate apela pentru solutionarea unei probleme, putem mentiona: - reformularea obiectivelor, standardelor de performanta; - achizitionarea de noi echipamente, utilaje; - introducerea n fabricatie a unor noi produse cu performante superioare; - foloirea unor noi canale de distributie i de promovare a vnzarilor; - initierea unor afaceri n domenii noi i renuntarea la cele neavantajoase pentru firma; - mbunatatirea selectiei, perfectionarii, evaluarii i promovarii personalului; - mbunatatirea conditiilor de munca i de microclimate (periculozitate, zgomot, iluminat, temperatura, curatenie etc.); - perfectionarea istemului de motivare materiala prin stabilirea unei corelari strnse ntre salariile platite i performantele i responsbilitatile angajailor. c). Criteriile decizionale Criteriile decizionale (de preferinta) reprezinta punctele de vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realitatii economice, care conduc la ituatia de optim n cadrul procesului decizional. Criteriul decizional (de preferinta sau de optimizare), face poibila ierarhizarea alternativelor de actiune dupa modul n care acestea se apropie de obiectivul urmarit. n managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale: pretul; calitatea; gradul de utilizare a capacitii de producie; costurile de producie; termenul de recuperare a investiiilor; durata ciclului de producie; profitul i rentabilitatea etc.
89

Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri corespunzatoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului i exportului, marimea profitului pot avea mai multe niveluri n funcie de istemul de organizare, potentialul firmei, numarul de personal etc.). Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui obiective decizionale poibile de realizat. d). Mediul ambiant Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni i externi ai firmei) care sunt influentati i influenteaza decizia. Mediul ambiant tinde s devina din ce n ce mai complex i dinamic. Factorii de mediu apar i se schimba rapid. Drept urmare, decizia trebuie s evalueze ct mai corect i cu un grad sporit de precizie factorii de mediu implicati, stiut fiind ca i erorile mici pot atrage iroiri apreciabile de resurse. Din grupa factorilor interni de mediu fac parte: - deficientele de informare; - capacitatea manageriala a conducatorilor; - cunostintele, pregatirea i abilitatile salariatiilor; - claritatea obiectivelor i a standardelor de performanta; - motivatia personalului; - resurse inadecvate sau insuficiente; - conditiile de munca; - dificultatea sarcinilor de ndeplinit; - perfectionarea istemului organizatoric i informational; - tehnologiile de fabricatie. n grupa factorilor externi pot fi inclui: - nivelul, sensul i ritmul de modificare al ramurii sau domeniului din care firma face parte; - modificari n legislatia tarii; - conjuctura pietei interne i internationale; - modificari n relatiile firmei cu partenerii de afaceri; - veniturile populatiei; - preturile interne i externe; - informatii referitoare la starea concurentei, cerintele pietei, schimbari n preferintele consumatorilor etc. e). Consecinele deciziei Reprezinta ansamblul rezultatelor potentiale, ce s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional i fiecarei stari a conditiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu multa exactitate, deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De aceea, putem spune, ca esena oricarei decizii este incertitudinea. f). Obiectivele decizionale Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de catre decident pentru a fi atinse n urma implementarii variantelor decizionale alese.

90

7.3. PROCESUL DECIZIONAL Procesul decizional este un proces de cunoastere, un proces rational, de pregatire i luare a deciziei. El este strns corelat cu activitatea practica, cu actiunea de obtinere a rezultatelor dorite. Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia permanent decizii cnd exercita procesul de management, adic atunci cnd realizeaza funciile de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control. Decizia nu este o funcie separata, izolata a managementului, ci mai curnd punctul central al activitii de management, ntruct ea se regaseste n toate funciile acestuia. Decizia este considerata principalul instrument de operationalizare a procesului de management, ntruct rezultatul procesului decizional se regaseste n cadrul fiecarei funcii a managementului (De exemplu, n domeniul funciei de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaza n variante de strategie sau de plan). Managerii de la toate nivelurile organizaiei sunt angajai n luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de vrf sunt legate de obiectivele majore ale organizaiei i de strategiile de ndeplinire a lor i au impact asupra ntregii organizaii. Managerii de la nivelul mediu, la rndul lor, i concentreaza deciziile asupra implementarii strategiilor i, de asemenea, asupra alocarii resurselor i bugetului. n sfrit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operatiilor de zi cu zi, de natura repetitiva n cea mai mare parte. Luarea deciziilor poate fi intuitiva (poate chiar arbitrara) sau dimpotriva, pe baza de cunostinte-idei, reguli, principii, respective experienta. Managerii constata ca nu exista o ingura i cea mai buna cale de adecide. Ei sunt nevoiti s ia decizii majore sau minore zilnic. Indiferent dac le realizeaza sau nu, ei parcurg procesul de luare a acestor decizii. Procesul de luare a unei decizii parcurge spte etape logice i simple, dar eseniale: a) definirea problemei decizionale; b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; c) identificarea factorilor critici (limitativi); d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale poibile; e) analiza variantelor (alternativelor) i selectia celei mai bune alternative; f) implementarea solutiei (variantei) decizionale alese; g) controlul aplicarii deciziei i evaluarea rezultatelor.

91

CAPITOLUL VIII 8.MANAGERII I LEADERSHIPUL 8.1. MANAGERII

8.1.1. Definirea managerilor Managerul este o persoana care, n virtutea sarcinilor, compeentelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip .a. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Dup cum se poate observa n figura 14, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar, aa cum indic i rezultatele unei anchete, la care au rspuns managerii din firme, din 28 de ri, prezentate n tabel. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate.

92

Fig. 8.1. Variaia potenialului managerial Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate (fig.15 ). Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc. Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig.15 . Calitile necesare managerului

Forta de munca ntr-o organizaie este formata din manageri i colaboratori ai acestora (cei ce nu au n subordonarea lor nici-o persoana i deci nici funcii de conducere). O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila i variaza de la o organizaie la alta.
93

Conducerea de varf (top management) este cea care ndrum i controleaz ntreaga avere a organizaiei. n general, ei sunt responsabili cu planificarea i interpretarea scopului organizaiei, ei determin strategia firmei i definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operaional, etc. n ntreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula ntreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizaia) respectiva. Conducerea de mijloc (middle management) implementeaz strategia i politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaiei. Managerii de mijloc dezvolt planuri tactice i proceduri standard de operare, coordoneaz i supravegheaz activitile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, ef de departament, manager executiv, manager operaional, etc. Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaz i supervizeaz activitile angajatilor operaionali. Managerii de nivel inferior i petrec majoritatea timpului lucrnd, motivnd angajaii, rspunznd la ntrebri i rezolvnd probleme zilnice. Multi dintre managerii de mijloc i superiorii de astazi i-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor i maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des intalnit n ntreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc. Oricare ar fi nivelul lor n organizaie i oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de succes (posesori ai calitilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numeste roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia c managerii pot juca 10 roluri diferite (unele n acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea ntlnite roluri: - decizionale, atunci cnd managerul iniiaz o schimbare, dezvolt o noua strategie (ca ntreprinzator), rezolv diverse tulburri (de la minusuri n inventar, la greve), aloc resurse, negociaz etc. - interpersonale managerul i joac rolurile sale interpersonale atunci cnd particip la o reuniune, cnd ia cina cu un client, cnd negociaz cu diverse grupuri, cnd ia pozitie fata de diverse situaii etc. - informaionale managerul adun i ofer informaii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informaional este i acela de purttor de cuvant, furniznd informaii n afara organizaiei, presei, clientilor sau publicului larg.

94

8.1.2. Relaia manager-subordonat Managerul se deosebete de executani prin urmatoarele: la nivelul su se manifeat dubla profesionalizare: specialist n domeniul n care s-a pregtit i profesionist n management munca lui are un caracter inedit, iese din sfera rutinei managerul trebuie dovedeasc prin comportament c este un exemplu pentru cei din jur ponderea cunostinelor de management este superioar n comparaie cu cele deinute de executani obiectivele ce-i revin sunt superioare obiectivelor subordonailor 8.1.3. Competena managerului Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n careactiveaz i s beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional. Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu -zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze: competena profesional i competena managerial. 8.1.4. Tipuri i stiluri manageriale Competena i maniera de utilizare a acesteia n exercitarea proceselor de management difereniaz managerii n mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri i stiluri de management. Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posedun grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management. Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Starosciak - dou tipuri: autocrat i democrat etc.

95

Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii X, Y i Z (Douglas Mc. Gregor i Wiiliam Ouchi) evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra tipologic orice manager. a) Abordarea bidimensional (Blake i Mouton), bazat pe: - interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate); - interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensional delimiteaz, cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale, n funcie de dou importante criterii:

Preocuparea pentru oameni

1 1 1.9 2 3 4 5 6 7 8 9 1.1

9 9.9

5.5

9.1

preocuparea pentru obiective (producie)

Fig.16 . Abordarea bidimensional a lui Blake i Mouton Semnificaia simbolurilor: 1.1. Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme, neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei). 1.9. Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane. 9.1. Interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni. 5.5. Stil echilibrat, cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameni.

96

9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munc n condiii de eficien ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor. Dezvoltnd aceast concepie, specialitii CEMATT (Centrul de Management i Transfer de Tehnologie) au ajuns la o delimitare interesant pentru practica managerial romneasc.
Preocuparea pentru problemele personalului (parteneriat social)

1 1 1.9 2 3 4 5 6 7 8 9 1.1

9 9.9

5.5

9.1

performane n restructurarea economic a firmei

Fig.17. Abordarea tridimensional CEMATT

Specialitii sus-amintii consider c cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensional a tipurilor i stilurilor de management se caracterizeaz prin: 1.1. Managerul incompetent nemulumete pe toat lumea absena unei strategii realiste lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri neadaptare la schimbrile din mediul ambiant uor coruptibil.

97

1.9. Managerul populist - lipsa unui management strategic - prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale - tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune - apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.). 9.1. Managerul autoritar - acord o atenie deosebit problemelor restructurrii - managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid - este foarte competent profesional - d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai - dezinteres pentru problemele sociale - disponibilizarea personalului n omaj - urmrete maximizarea profitului - este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial. 9.9. Managerul participativ-reformist - consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor - spirit inovator, creator; - curaj n asumarea riscurilor - capacitate ridicat de antrenare - disponibilitate pentru comunicare - flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc - strategii clare - msuri preventive de evitare a crizelor. 5.5. Managerul conciliator - compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii - realizeaz performane medii n ambele situaii - strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta - abilitate n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este mai dur cu acetia - tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor. b. Abordarea tridimensional (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament. Tipurile de manager i stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator. n firmele romneti deosebim n perioada actual - innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 18) - trei tipuri de manageri: - participativi - participativ-autoritari - autoritari. Managerii de tip participativ se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus,
98

de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul ami cal a subordonailor se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. Firete, tipul de manager participativ-autoritar const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c, n perioada tranziiei la economia de pia, n societile comerciale i regiile de sta t, acest tip de conductor este cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic ns, adesea, cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise. n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i bazai pe puterea care le-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint altceva dect manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce acesta a re esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate s abordeze un stil managerial autoritar fa de subordonaii x i y, care n mod repetat nu-i realizeaz sarcinile atribuite conform prescripiilor. De reinut c stilurilor manageriale le corespund, aa cum vom puncta n continuare, stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea uman n condiiile unei puternice implicri a grupului. De fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al efilor, ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere. Tipul i stilul managerial pot fi comparate

99

cu un iceberg, n care partea care se vede 1/3 din acesta - reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager. 8.2. LEADERSHIP n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisivi asupra performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale, administraia public, ministere etc. 8.2.1. Definire i coninut Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale managementului - comport o mare varietate de abordri. Potrivit specialitilor americani de la mai multe universiti constituii n Par Group, leadeshipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciat de specialiti leadershipului, l definete de o manier complex. n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiii le unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil n timp. n prima jumtate a secolului XX se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el. Este epoca n care leadeshipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader. Dup 1950 concepiiile teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial. Se consider - i noi considerm pe bun dreptate - c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire
100

adecvat orice persoan, care posed un minimum de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume n probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud. n lucrarea sa Becaming a Leader, afirm rspicat: leaderii se fac, nu se nasc. 8.2.2. Raporturile leadership - management Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre leader i manager opiniile specialitilor sunt mprite. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului The Best Companies to Work in Canada, consider c exist o clar delimitare ntre management i leadership. n timp ce leadershipul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea acestora n mod eficient. Ali autori consider c, n special din raiuni pragmatice, nu se recomand diferenierea managementului de leadership. Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Aa cum a rezultat i din definiiile prezentate la nceputul acestui paragraf, leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. Aa cum susin cvasitotalitatea specialitilor, managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager unui grup de persoane n realizarea unor sarcini. Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta de leader n sine ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial sublimeaz c n fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. Relaiile prin care leadershipul managerial se concretizeaz sunt n acelai timp i relaii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercit n cadrul responsabilitilor i competenelor manageriale implicate. Se poate conchide c nu exist un leadership abstract, ci numai leadership concret, ce se manifest n cadrul unei anumite structuri de relaii umane. Mai concret, aa cum subliniau cei doi specialiti americani menionai, esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin ca una dintre componentele sale majore leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integral a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist. Dac se are n vedere structura muncii managerului general al unei companii, vezi figura nr. 4.8. rezult i mai clar locul leadershipului n cadrul managementului. Relaia dintre leadership i management poate fi reprezentat grafic n maniera nscris n figura nr. 8.2

101

Fig. 8.2. Relaia management - leadership

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substanial a influenei leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective. Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informal. Fundamentul informal rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pe care le posed leaderul. Acest fundament se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind valoarea lor ridicat. Fundamentul formal al leadershipului l reprezint autoritatea sau competena formal a managementului ce decurge din poziia sa managerial. Autoritatea formal se obine de ctre o persoan imediat, o dat cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat ns de autoritatea informal. Numai mpreun asigur fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace. 8.2.3. Determinanii leadershipului

Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului mai multor factori majori sau determinani. n opinia noastr trei sunt determinani, (vezi figura nr. 19). Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim determinant. Fr a avea pretenia de a fi exhaustivi, menionm cteva dintre cele mai importante caliti personale pe care se bazeaz leadershipul. Inteligena este prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali
102

s se implice n derularea proceselor de munc necesare. Esenial este considerat i o alt calitate - charisma - mai puin abordat n literatura managerial din Romnia. Prin charism se nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni.

Fig.8.3. Determinanii coninutului i formelor de manifestare a leadershipului Charisma este o emanaie specific, proprie leaderilor de succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane. Aproape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat charisma la un nalt nivel. Specialitii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cnd aceasta ia n considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, ali specialiti au punctat existena unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifest prin tendina leaderului de a-i supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali, neglijnd sau chiar strivind, n fond, interesele, aspiraiiile i/sau binele celor ce lucreaz. Deci, elementul n funcie de care se catalogheaz charisma ca fiind pozitiv sau negativ este dac aduce sau nu bine celor ce urmeaz leaderul care o exercit. La acestea se adaug i alte
103

caliti native. Potrivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate leadershipului, alte calitii foarte frecvent ncorporate de acesta sunt ambiia, hotrrea, insistena i aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiia bazat pe o puternic for interioar, pe posedarea unei energii superioare, care reprezint n realitate combustibilul pentru desfurarea aciunilor i obinerea de performane. Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea general, prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional; pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, economic, informatic, ce confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu; pregtirea managerial, care are n vedere ca o component principal att dezvoltata calitilor native pe care se bazeaz leadershipul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele tehnice, capacitatea decizional i de a comunica, comportamentul managerial practicat, eseniale pentru un leader eficace. De remarcat c, n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii multiplelor implicaii pozitive ale leadershipului, n cadrul pregtirii manageriale se acord o atenie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creterea apreciabil a numrului de manageri, n special n rile dezvoltate, ce exercit un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici i modaliti nsuite prin procese de nvare organizat. n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului. n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. Astfel, calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnic i informaional, strategia i caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale ale organizaiei respective, reprezint numai civa dintre factorii ce au un impact major asupra sensului i modalitilor de manifestare ale leadershipului. Existena unei compatibiliti ntre personalitatea i abordarea leaderului i contextul organizaional implicat, n special n ceea ce privete dimensiunea uman, este deosebit de important. O a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur strict managerial. Rolurile pe care managerul le exercit n calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti bine precizate reprezint cadrul specific de concepere i operaionalizare a leadershipului acestuia. n fapt, leadershipul asigur tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu subordonaii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su.

104

n final putem conchide c atunci cnd situaia n care se afl managerul - att cea contextual-organizaional, ct i specific managerial - este favorizant obiectivelor i personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace. Din pcate i situaia invers este valabil. De aici decurge importana asigurrii congruenei dintre caracteristicile managerului i abordrii de leadership pe care o are, pe de o parte, i parametrii situaionali implicai, pe de alt parte. 8.2.4. Stilurile de leadership n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. innd cont de acest punct de plecare, n continuare prezentm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentund asupra unor elemente de noutate. O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership: a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control. b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor. c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor. d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei. De precizat c din cele 4 stiluri prezentate, numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentnd att un stil managerial, ct i de leadership. Fr ndoial, n civa ani situaia se va modifica.

105

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008 2. Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007 3. Verboncu I. - Cum conducem, Editura Economic, 2006 4. Nicolescu O., Verboncu I.- Management, Editura Economic, Bucureti, 2004 5. Nedelea tefan, Deac Vasile,a Managementul organizaiei, Editura ASE Bucurti 2008 6. Radu E., Tigu Gabriela, State Olimpia, Fundamentele managementul firmei, Editura ASE, Bucureti, www.biblioteca-digitala.ase.ro 7. Petrovici, Virgil Bazele managementului, Editura Leda , Constana 2010 7. Petrovici, Virgil Constanta, 1996. Capacitatea managerial, Editura Fundatiei Andrei aguna,

106