LIDERUL ORGANIZAIEI (CONDUCTORUL) n general, prin lider (engl.

leader) este desemnat persoana care exercit puterea sau o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funciei de conducere (n principal adoptarea deciziilor). 1. Modele ale conducerii i conductorului Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om i societate. Inventarea organizaiei este stimulat cu lansarea social a eforturilor de conducere a grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n primplanul vieii sociale a figurii enigmatice a conductorului. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul perspectivei organizaionale integratoare. Analiza organizaional integreaz demersul privind conducerea organizaiei ntrun complex problematic ce reuete performana organizaiei, starea organizaiei i procesualitatea acesteia. n acest context, conducerea organizaiei relev dou dimensiuni distincte, strns corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcin, pentru realizarea obiectivelor organizaiei i (pe de alt parte) orientarea spre oameni, spre relaiile interumane i starea organizaiei. Derivnd din modele explicative diferite asupra organizaiei, cele dou orientri impun un raport de echilibru. Obiectivele eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conductorului. Sub aceast latur se cer a fi judecate i funciile conducerii cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea i controlul. ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c orientrile moderne privind organizaia i eficacitatea organizaional se susin printr-o deplasare a abordrii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizaional aserteaz tot mai explicit i convingtor faptul c managementul organizaiei moderne nu acioneaz doar pentru obinerea performanei preconizate, ci i, cel puin n egal msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii organizaionale de a obine performana. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvoltri teoretice i experimentale privind adoptarea, flexibilitatea i sntatea organizaional. Organizaia ca atare este tot mai mult vzut ca o structur de tip probleme solving, performana ei devenind nu doar din msura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii nglobate tot mai dinamice. n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigene se proiecteaz i profilul conductorului. i n aceast perspectiv esenial este tot paradigma eficacitii, capacitatea conductorului de a construi i susine puterea de performan a organizaiei. Stilurile clasice de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structuralfuncional i preponderent macro-organizaional i stilul leadership, cu dezvoltrile sale prioritar umane i interumane, se contopesc n orientarea stilului adaptativ. Dilema

organizaional nu poate fi depit dect prin echilibru, printr-o permanent i lucid adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului social. Cu ct mai mult sunt evidente aceste deziderate n viaa organizaiilor militare. n perimetrul acestora apar frecvent situaii care cer rezolvri diferite i conduite diferite ale conductorului, determinnd, de la caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct i (fapt de dorit) mbinarea preocuprii pentru sarcin cu cea pentru oameni i relaii. Nzuina spre conductorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv. Esenial este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere rspunsuri optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz. 2. Conductorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se realizeaz sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale globale. n esen, i tendinele sociale genereaz, n fiecare etap, un profil distinct al conductorului. n ultim instan, evoluiile n teoria organizaiilor, n management, n genere n tiinele conducerii, sunt determinate i explicabile tocmai prin raportare (permanent, lucid, critic) la ansamblul acestor tendine. Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora din aceste tendine este de real oportunitate. a) Lumea postbelic, societatea sfritului de veac i de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii . Schimbarea este global, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorului. b) tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor productive este, de asemenea, incontestabil. c) Drept urmare, asistm la universalizarea educaiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicat probabilitate, sfidarea educaional. d) Rigorile de enorm complexitate cu care este i va fi confruntat omul organizaional determin profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul i complexitatea organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirisului. Fr s le exclud, conductorul modern se profesionalizeaz prin tiin, prin nvarea conducerii. e) Nu n ultimul rnd, conducerea i conductorul n lumea modern se subordoneaz i i ghideaz actele (sau cel puin aa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual dect oricnd. Organizaiile conduse sunt organizaii umane, ele tinznd spre realizarea unor scopuri, n esena lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformrii mijloacelor n scopuri nu este deloc inactual. Nu ntmpltor, pe coordonatele acestor tendine, sunt detectabile i evoluiile, dintre cele mai noi, n tiine consacrate conducerii i conductorului. 6.3. Evoluii n teoria organizaiilor i un nou orizont n formarea conductorului

n logica schimbrii globale, a noilor presiuni asupra organizaiei este necesar nregistrarea unora din cele mai noi tendine viznd conducerea i conductorul. a) La o privire atent dominant n demersurile teoretico-aplicative de modelare a conducerii este preocuparea pentru spaiul de grani dintre organizaie i mediul exterior, gestionarea condiiilor de grani impunndu-se tot mai mult ca o aciune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care este confruntat organizaia modern (i societatea) este acum cea a adaptrii la presiunea extern i la schimbare. Dac organizaia este vzut ca fiind capabil s rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatului organizaiei, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia abordeaz noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtura cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele luni; ea poate fi nesntoas, chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai mari fa de ultima lun. Starea sntoas a unei organizaii este dat de abilitatea de a face fa schimbrii, de a face fa viitorului. Msura sntii este flexibilitatea, libertatea de a nva din experien, libertatea de a te schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale. Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l perpetueaz, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este posibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie adecvat atunci cnd sunt luate n considerare noile cerine ale pieei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei. Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la presiunile eterne. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependeei crescute dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate i fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea organizaional nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale. Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Aceste msurtori statice i discontinui nu reflect funcionarea viabil a organizaiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaia face fa problemelor sale. n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune, implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit

un mod specific de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale. Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului; constituirea identitii de sine a conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor dintre conductor conducere organizaia condus. c) Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. d) Integrat n fluxul rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i remodeleaz matricea constitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul devine un analist. Managerul n genere, nu n ultimul rnd conductorul organizaiei militare, i asum drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. e) Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile interpersonale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete (dator fiind, n fond) s inoveze, iniiaz un proiect i l oblig pe ceilali s se raporteze la el. Angajarea pe creaie a organizaiei (deloc simpl, deloc lesne de iniiat i condus) este obinut ca reacie la iniiative de execuie. f) Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului o atitudine adecvat fa de obinuinele existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei). Transformarea obinuinelor, a mixturii de cunotine, abiliti i dorine din care acestea sunt constituite, semnific o schimbare (atunci cnd este nevoie) a paradigmelor care modeleaz actele agenilor oricrei profesii, o schimbare profund, existenial. Schimbarea existenial i perceperea ei consider Stephen Covey n Cele apte obinuine ale oamenilor eficienireprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial transform percepia, care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o dezvoltare ntr-o spiral ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se poate penetra pe nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msura n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudosecuritate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai muli ani. g) S-a spus cu ndreptire c dac vrei moralitate ntr-o organizaie, trebuie cutat un ef moral, sugerndu-se astfel, plastic i concentrat, importana vital a nucleului etic al aciunii manageriale. Edificarea unui mediul organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Prioritar, se impun terapiei etice: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru(asta n situaia cnd, mult

mai grav, se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr : sunt poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, fals solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional; - nu mai puin nociv este obsesia imaginii; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii. h) n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social global impun organizaiei i conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale ( care pot genera structurii distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea dezvoltarea .Schimbarea i permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile ( de la pregtirea profesional pn la aspectele morale ) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid. 4. Fundamente i vectori educaionali n construcia prospectiv a conductorului Universalitatea educaiei i profesionalizarea conducerii genereaz fundamente i exprim tendine n pregtirea conductorului, n construcia educaional a managerului. Construcia prospectiv a conductorului, organizaiei moderne se realizeaz n temeiul unor dominante educaionale: a) Competena de conductor, capacitile specifice conducerii nu sunt nnscute. Exist incontestabil unele trsturi de personalitate favorizate actului conducerii i carierei manageriale. n afara introducerii ntr-un regim de dezvoltare, de educare sistematic, de construcie educaional, acestea rmn simple premise latente, simple potenialiti. Includerea i manifestarea adecvat a oamenilor organizaionali n spaiul conducerii solicit caliti i o pregtire specifice (nici mcar statutul de bun subordonat nu este o garanie n sine pentru un viitor bun conductor). b) Drept urmare, n lumea modern formarea conductorilor este una din cele mai presante i responsabile finaliti ale educaiei . Dup cum s-a remarcat, colile de management (att i aa cum exist) vor demara o serioas pregtire a managerului atunci cnd formarea abilitilor va avea un loc important alturi de nvarea cognitiv. Fr nici o ndoial, managerul n devenire trebuie s asimileze mult material cognitiv de baz. Dar, cum plastic s-a spus nvarea cognitiv l dezvolt pe manager la fel ca pregtirea teoretic pe nottor. Cu alte cuvinte, competena de conductor nu poate rezulta dect dintr-un nvmnt aplicativ, din practic (prin situaii reale sau simulate) urmate de feed-back. colile de management, nvmntul managerial n colile superioare au sarcina de a identifica abilitile necesare viitorilor manageri, de a proiecta i desfura strategii

adecvate de nvare (preponderent aplicative), de a evalua i a oferi sistematic subiecilor nvrii informaii sistematice despre performana obinut. c) n ultim instan, conductorul se formeaz prin convergena a trei vectori exprimnd rezultanta de sintez a acestora: - a t i, prin fora cruia sunt ntemeiate procesele cognitive, conductorii vertebrndu-se ntr-un univers informaional n expansiune, fiind presai i asumndu-i rolul de a prelua selectiv, critic, informaia existent i de a crea informaia nou, de a distribui eficient informaia, de a comunica, fr perturbri, n actele conducerii; - prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a ti deja este vizibil trecerea n spaiul vectorului a f a c e, norma tuturor demersurilor manageriale fiind aciunea eficient (n condiiile multiplicrii, nuanrii i umanizrii criteriilor aciunii eficiente, praxiologia anunnd promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii); - n corolar, a f i condenseaz nsi fiina existenial a conductorului, matricea exprimrii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acionale prin care conductorul se exprim social drept agent al unei aciuni sociale distincte conducerea. Pe treapta a fi conductorul finalizeaz devenirea educaional, atingnd plenitudinea lui este. Formarea, n ciclul ei fundamental, este ncheiat. Conductorul a fost format, el este, se manifest ca atare. De aici ncolo depinde de abilitatea, de tiina conductorului de a fi n schimbare, de a nva schimbarea, de a o provoca i dirija, de a o conduce. n fibra sa cea mai profund, conductorul este proiectat i se impune a fi realizat ca om al schimbrii, ca agent esenial al dezvoltrii organizaiei. 5 Personalitatea i comportamentul liderului Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelsol R. Forsyth, n lucrarea sa Introducere n dinamica grupului, conducerea a intrigat timp ndelungat pe observatorii comportamentului uman. n opinia autorului, n acest domeniu s-au acumulat, n timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) Conducerea este puterea asupra altora; bunii conductori sunt capabili de manipularea, controlul i forarea subordonailor la supunere. Totui, a te referi la lideri ca indivizi care influeneaz pe alii prin dominaie i coerciie pare a fi incorect. n schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care acioneaz n cele mai bune interese ale grupului, cu consimmntul acestui grup. Conducerea este o form de putere, dar cu oameni mai degrab dect asupra oamenilor; ea reprezint o relaie reciproc ntre conductor i condus. b) Unii oameni sunt nscui conductori . Henry Ford a remarcat odat c a ntreba Cine ar trebui s fie ef? este la fel cu a ntreba Cine ar trebui s fie tenor ntrun cvartet? Evident, doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. El sugera c abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecie de caliti ce se dezvolt natural n interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un talent asemenea celui de a dansa sau de a cnta care exist la unii i lipsete altora Totui, cercetrile au

invalidat concepia lui Ford despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic. c) Un lider este un lider . Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie. Se subevalueaz influena circumstanelor n determinarea eficienei liderului. Experiena nu confirm aceast concepie. d) Liderii buni sunt plcui. Conducerea este totui mai mult dect un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie s fie cel mai plcut membru al grupului ntruct, n multe situaii, activitile liderului nu vor produce satisfacie i mulumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afeciune nu este caracteristica cheie a unui lider. e) Grupurile prefer s fie fr conductori . Dei, n anumite circumstane, grupurile pot funciona bine fr lideri, totui, cnd sarcinile grupului devin mai complicate i nevoia de coordonare crete, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac acesta este condus. Firete, chiar unele forme de nonconducere cum ar fi democraia participativ sau conducerea distributiv pot fi mai puin eficiente, n anumite situaii, dect o form de conducere mai autoritar, mai centralizat. S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este un proces reciproc n care unui individ i se permite s influeneze i s motiveze pe alii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup i individuale mutual satisfctoare. Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale: - conducerea este o relaie reciproc, implicnd liderul, care orienteaz, ghideaz i faciliteaz comportamentul grupului i subordonaii, care accept sugestiile liderului; - conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei persoane; - dreptul de a conduce este, n cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de ctre unii sau toi membrii grupului; - conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie n atingerea obiectivelor grupului; - relaia lider-membru este o interaciune cooperativ, ntruct ambele pri se ajut reciproc n atingerea unor obiective comune. Referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund consider D.B. Forsyde la trei ntrebri fundamentale: A. Cine este cel mai puin probabil s devin lider? B. Cnd au nevoie grupurile de lider? C. Ce fac liderii? Opernd, pe rnd, cu aceste trei interogaii, pot fi avute n vedere urmtoarele: A. Cine va conduce? Desigur, liderii i ctig poziiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoatere de ctre grup), dar procesul de selecie nu este arbitrar; dimpotriv, un numr de factori specifici determin care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteligibil. Trsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul

de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost identificate, arat Donelson R Forsyth, cteva asemenea corelaii: Caracteristica de personalitate Tipul de relaie Dorina de realizare Pozitiv Adaptabilitatea Atenia Ascendena Atractivitatea Dominana Balana emoional Energia Extroversiunea Naturaleea Responsabilitatea ncrederea n sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conductorului pot fi: a) nlimea i greutatea. Aa cum sugereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor mai nali ca subordonaii lor. Dar, evidena arat c, n mod cert, nlimea nu este o cerin preliminar pentru conducere. b) Vrsta. Dei studiile sugereaz c liderii, n situaiile informale, pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz c cei n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. n genere, se consider c organizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i demonstrarea succesului care vin odat cu experiena i vrsta. Mai mult, dac membrii grupului presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, experienei i capacitii, atunci este probabil ca ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnr. c) Inteligena. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligeni dect membrul mediu al grupului, dar o discrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n interiorul grupului. Dei personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili i eficieni, grupurile lor pot simi c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot translata n diferene mari ntre interese, atitudini i valori. Prin urmare, dei inteligena nalt poate nsemna conducere calificat, nu este exclus ca un grup s prefere s fie condus prost de oameni pe care i poate nelege. d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate de ctre membrii grupului sau sporesc ansele grupului pentru obinerea succesului, dau liderului o ans n plus n cursul realizrii conducerii. Grupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea sarcinilor specifice organizaiei conduse.

Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dac abilitile lor n sarcin faciliteaz semnificativ atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete (calitate, numr de remarci) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional. Dei individul ce ofer sugestii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luat de membrii grupului ca un indicator al motivaiei, implicrii i dorinei de a lucra pentru grup. Deci, rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele grupului. n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc (satisfac) ateptrile membrilor grupului ct mai bine posibil. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider. Oportuniti de a obine un rol de lider abund n viaa de zi cu zi. Dar ce faci dac devii lider? Cum te compori? - Te izolezi de restul grupului sau ncerci s rmi prietenos i deschis? - ncerci s discui complet problemele cu grupul ntreg sau adopi majoritatea deciziilor singur? - Intervii n conflictele din interiorul grupului sau i lai pe cei implicai s-i rezolve singuri nenelegerile? - ntreii moralul grupului, accentund importana obiectivelor grupului sau ncerci s faci pe fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membru? - Supravegheaz atent toate activitile grupului sau le supervizezi minimal? - Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? n aceast ultim perspectiv, pot fi avute n vedere dou dimensiuni ale comportamentului de conducere. Rspunsul la ntrebrile anterioare depinde, n mare msur, de grupul condus. n general, se apreciaz, cum artam deja, c, indiferent de natura grupului, pot fi identificate dou tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni; prescurtat consideraie); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor; prescurtat iniiativ). De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale rolului de conducere. Activitile de relaii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfaciile membrilor grupului.

Dei un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s asigure o atmosfer de grup pozitiv: meninerea moralului, creterea coeziunii, reducerea, dac e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activitile de sarcin, de iniiativ, accentueaz mai mult pe problem dect pe satisfaciile personale ale membrilor grupului. Dei conducerea implic asigurarea unui suport emoional al membrilor organizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adic s ghideze grupul n direcia atingerii cu succes a obiectivului.