Managementul calitii

PRECURSORII MANAGEMENTULUI CALITII

Cei care au stabilit principiile ncorporate n ISO 9000 i au contribuit din plin la ceea ce se numete
generic calitate sunt: Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph Juran, Genichi Taguchi, Armand
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa i Philip Crosby.

Walter A. Shewhart (1891 1967)
Nscut n Illinois, USA, Shewhart a absolvit Universitatea din Illinois i a
obinut doctoratul n fizic la Universitatea din California, n 1917.
Lucrnd ca inginer la Western Electric Company, i-a adus o contribuie
important la o anumit problem: fiabilitatea echipamentelor ngropate n
pmnt. Graficele de control create de acesta au fost folosite pentru a
sesiza diferenele dintre cauzele asignabile de variaie i cele aleatoare. n
opinia sa, reducerea variabilitii este echivalent cu mbuntirea. Mai
trziu, Shewhart a lucrat la Bell Telephone Laboratories pn la
pensionarea din 1956. A scrise cteva articole i cri, cea mai
reprezentativ fiind Controlul Economic al Calitii la Realizarea
Produselor n 1931, Metode Statistice din Punct de Vedere al Controlului
Calitii n 1939. nc un lucru despre Shewhart: este considerat bunicul controlului calitii.

W. Edwards Deming (1900 1993)
Cunoscut ca printele calitii, Deming a fost profesor de statistic la
Universitatea din New York, n anii 40. A studiat civa ani cu Walter
Shewhart; aceste studii reprezint baza de pornire a contribuiei sale la
calitate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Deming s-a implicat n
asistarea organizaiilor japoneze pentru renaterea lor din propria cenu.
Contribuia sa major vizeaz mbuntirea calitii, prin definirea a 14
principii care ar trebui s reprezinte fundaia pentru atingerea calitii.
Organizaiile japoneze au aplicat n mod extensiv aceste principii; astzi,
puterea Japoniei i calitatea produselor sale are rdcini adnci n
contribuia lui Deming. El a subliniat rolul jucat de managementul organizaiei n obinerea calitii.
A observat c 15% din noncalitate se datora muncitorilor, restul de 85% fiind datorat unui
management slab, a unor sisteme i procese inadecvate. n opinia sa, managerii ar trebui s-i implice
pe subordonai n rezolvarea problemelor, nu doar s-i critice pentru calitatea sczut. Cele 14
principii enunate de Deming sunt:
o crearea constanei obiectivelor (reaciile pe termen scurt trebuie nlocuite cu planificri pe
termen lung),
o adoptarea unei noi filozofii (managerii ar trebui s adopte filozofia, n loc s atepte ca
angajaii s o fac),
1
Managementul calitii
o renunarea la dependena de inspecii (vizeaz variaia - cu alte cuvinte, dac nu exist
variaie, nu sunt necesare inspecii, produsele neavnd defecte),
o ndreptarea ctre un singur furnizor pentru un anumit produs (lucrul cu mai muli furnizor
implic automat variaie n produsele aprovizionate),
o mbuntirea constant i pentru totdeauna (se refer la descreterea variaiei, ca o cheie
spre calitate),
o instituirea training-urilor la locul de munc (o alt surs de variaie este dat de lipsa de
instruire a muncitorilor; instruirea corespunztoare a lor va determina reducerea variaiei),
o instituirea leadershipului (diferena dintre leadership i supervizare),
o teama trebuie eliminat (teama la nivelul muncitorilor trebuie eliminat, pentru a obine
suportul acestora pentru mbuntire; teama este contraproductiv),
o drmarea barierelor dintre departamente (aici intervine conceptul de "client intern" care
se regsete n Managementul Calitii Totale; un departament este furnizor pentru
urmtorul departament. Cel de-al doilea este clientului primului),
o eliminarea sloganurilor (de obicei, nu angajatul este cel care a greit, ci sistemul este de
vin pentru c a permis greeala. Nu este necesar crearea de tensiuni la nivelul
muncitorului, atta timp ct sistemul nu este capabil s previn problemele),
o eliminarea managementului prin obiective (atta timp ct muncitorii trebuie s ating un
anumit nivel al produciei, calitatea va trece pe planul secund),
o nlturarea barierelor de arogan la adresa muncitorului (aducerea permanent la urechile
muncitorului a problemelor va determina o stare de disconfort a acestuia. Satisfacia
sczut a muncitorului echivaleaz cu un interes redus pentru a face lucruri bune),
o instituirea educaiei i a autombuntirii (educaia este un beneficiu. Toi trebuie s se
autombunteasc),
o transformarea este treaba fiecruia (mbuntirile exist la orice nivel al organizaiei).
Cea mai important carte pe care a scris-o este "Ieirea din Criz", n 1987. Ceea ce este important
n aceast carte este c, alturi de cele 14 principii, a iniiat micarea pentru Managementul Calitii
Totale, chiar dac nu a folosit aceast expresie. n prezent, exist Premiul Deming, introdus de JUSE
(Japanese Union of Scientists Engineers); premiul se acord anual pentru cel mai bun promotor
(suporter) al Managementului Calitii Totale.

Joseph M. Juran (nscut n 1904)
Cartea Arhitect al Calitii: Autobiografia lui Joseph M. Juran (McGraw-Hill,
2003)... "Juran, n vrst de 99 de ani i ncepe povestea sa cu umilele origini
de ran romn ale lui i ale familiei sale, nevoit s emigreze n Statele Unite.
i amintete cum a depit srcia, antisemitismul, amrciunea i
disperarea... Aceasta este o poveste despre felul n care educaia nvinge
ignorana, persistena triumf n faa comoditii, iar mai mult i mai mult,
despre cum credina (n Dumnezeu, familie, umanitate i visul american) este
recompensat."
2
Managementul calitii
ablonul de munc grea a vieii lui Juran i devotamentul au fost cultivate de mic. "Am crescut fr
teama orelor lungi de munc grea" scria el. "Am acceptat responsabilitatea construirii propriei plase
de siguran. Prin ndurarea cldurii furnalelor arztoare, am ctigat o etic a muncii care ne-a
servit tot restul vieii".
Cnd era copil, Juran a ndurat pierderea mamei preaiubite, un tat indiferent, ierni amare i teroarea
antisemitismului. Muli locuitori ai satului su de origine din Romnia au murit n lagrele de
concentrare naziste sau strivii de srcie. Ca rezultat, a intrat n lumea muncii amrt i inadaptat
social, gsind totui drumul spre succes.
Povestea vieii lui Juran este similar multor altor evenimente ale secolului XX. Prima sa slujb a
fost la Western Electric, care era o companie n plin dezvoltare n anii 20. A supravieuit Marelui
Crah, a servit ara adoptiv n cel de-al doilea rzboi mondial, a ajutat reconstrucia Japoniei i a
economiei sale devastate i a artat manufacturierilor americani cum s lupte cu succes pe pieele
lumii...
La fel de remarcabile sunt succesele rudelor sale. i acestea au depit originile srace i au trit viei
de succes. Spre exemplu, fratele su Rudy a devenit un bond trader de succes, cellat frate al su,
Nat, a avut o carier de succes la Hollywood, ctignd un Premiu al Academiei, iar sora sa Minerva
a ctigat o diplom de doctorat, devenind profesor de liceu (un pas mare pentru o femeie emigrant
din Romnia).
Quality Digest a scris ntr-un articol(www.qualitydigest.com/sept03/departments/first_word.shtml):
"Nimeni n ultima sut de ani nu a influenat practica mondial n domeniul calitii mai mult dect
Dr. Joseph Juran... n cartea Arhitect al Calitii, Juran rememoreaz fascinanta sa poveste de via,
dezvluind cum a nvins srcia lucie i tragediile copilriei, reuind s aib un impact profund
asupra afacerilor i societii. Juran reface inspirata cltorie de via - de la srcie, copilrie tragic
la omul respectat, care a ajutat la inventarea sistemelor de management al calitii, uneltelor calitii
i echipe, cu mult nainte de a deveni practici curente. Cartea Architect al Calitii ptrunde adnc n
motivaiile lui Juran, mprtind pentru prima dat felul n care adversitatea timpurie pe care a
avut-o de nfruntat, perseverena i spiritul agresiv i-au modelat caracterul i i-au alimentat
determinarea spre succes."
Juran este considerat omul cu cea mai mare contribuie dup Deming, la managementul calitii. A
devenit binecunoscut dup publicarea primei sale cri Quality Control Handbook, n 1951. n
Japonia, a conlucrat cu productorii i a predat lecii despre calitate. Chiar i filozofia sa este foarte
apropiat de cea a lui Deming, existnd totui anumite diferene: n timp ce Deming evideniaz
necesitatea transformrii organizaionale, Juran consider c implementarea iniiativelor pentru
calitate nu necesit schimbri dramatice. Juran este autorul definiiei calitii: utilitatea de
folosire, nu simpla conformitate cu specificaiile. Astfel, Juran ia n considerare clientul, n
termeni de necesiti ale acestuia. Trilogia calitii "planificarea calitii, controlul calitii i
mbuntirea calitii" reprezint o alt contribuie important la calitate. Prima parte a trilogiei
este preocupat de identificarea clientului, cerinele pentru produs i prioritatea obiectivelor afacerii.
Cea de-a doua parte implic folosirea metodelor de control statistic. n cea de-a treia parte,
convingerea lui Juran este c mbuntirea trebuie s fie continu, ca i descoperirile.
3
Managementul calitii
Dr. Genichi Taguchi (nscut n 1924)
Crescut n oraul productor de textile Takamachi, Japonia, Taguchi a studiat
ingineria textil. Cel de-al doilea rzboi mondial l gsete la Departamentul
Astronomic al Institutului de Navigaie. Dup civa ani n Ministerul
Sntii Publice i Bunstrii, n care l-a ntlnit pe Matosaburo Masuyama,
un statistician care l-a susinut, a fost angajat la Laboratoarele de
Comunicaii, rivalul Laboratoarelor Bell (a se vedea povestea lui Deming).
Aici, Taguchi a lucrat pentru a gsi ci de mbuntire a calitii i fiabilitii.
Taguchi a colaborat cu Shewhart i Fisher.
Contribuia lui Taguchi la calitate este dat de Funcia de Pierderi Taguchi,
respectiv proiectarea experimentelor pentru proiectarea produselor. Estimarea sa este aceea c 80%
din toate defectele produselor sunt datorate slabei proiectri. Pe aceast direcie, a subliniat
importana fazei de proiectare. Proiectarea experimentelor este o metod inginereasc care se
bazeaz pe dezvoltarea de proiecte robuste; acestea sunt proiecte care rezult n produse ce
funcioneaz bine ntr-o gam larg de condiii. Cu alte cuvinte, este mai uoar proiectarea unui
produs care s opereze ntr-o gam larg de condiii, dect s controlezi condiiile respective, astfel
nct produsul s funcioneze corespunztor.
Funcia de pierderi are implicaii asupra costurilor calitii. n mod tradiional, n situaia n care
caracteristicile produsului sunt n afara specificaiilor, va crete costul noncalitii. Oricum, dac o
caracteristic este n apropierea specificaiilor i nu pe zona int, calitatea produsului este slab,
chiar dac satisface cerinele totui. Acest lucru poate conduce la o satisfacie sczut a clientului.
Propunerea lui Taguchi const n aceea c pe msur ce valorile conformitii se ndeprteaz de
int, pierderile cresc urmnd o funcie ptratic. Aceasta nseamn c diferene mai mici fa de
int vor nsemna costuri mai mici.
Armand V. Feigenbaum
Iniiatorul conceptului Controlul Total al Calitii, Feigenbaum a publicat n
1961 una din crile sale de referin, numit Total Quality Control. Un aspect
interesant legat de aceast carte este acela c a fost scris pe vremea cnd era
doctorand la MIT. Puterea ideilor sale a fost descoperit de japonezi n anii 50,
cam n aceeai perioad n care Juran a vizitat Japonia. Principiile calitii
stabilite de Feigenbaum se ntind pe 40 de puncte. A promovat conceptul
mediului de lucru n care dezvoltrile pe linie de calitate acoper ntreaga
organizaie; fiecare persoan din organizaie trebuie s aib un angajament
adevrat pentru mbuntirea calitii. nvarea din povetile de succes ale
altora este un lucru esenial.
n cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration, Feigenbaum s-a luptat s
ndeprteze ideile depite, spre controlul calitii ca metod de afaceri. Astfel, a subliniat punctul
de vedere administrativ i a considerat relaiile umane ca elemente eseniale n activitile legate de
controlul calitii. Metodele individuale, cum ar fi statisticile sau mentenana preventiv sunt vzute
ca singurele segmente ale unui program de control comprehensiv.
4
Managementul calitii
Controlul calitii n sine este definit astfel: "Un sistem eficace pentru coordonarea conservrii
calitii i a eforturilor de mbuntire continu a diferitelor grupuri din organizaie, astfel nct s
se permit producia la cele mai economice nivele, spre a satisface clientul pe deplin". A subliniat
ideea prin care calitatea nu nseamn "cel mai bun", ci "cel mai bun pentru folosina clientului i a
preului de vnzare". Cuvntul "control" n controlul calitii reprezint o unealt a managementului
ce are patru pai: Stabilirea standardelor de calitate, Evaluarea conformitii n raport cu aceste
standarde, Acionarea atunci cnd aceste standarde sunt depite i Planificarea pentru mbuntire
n aceste standarde.
Controlul calitii este privit ca intrnd n toate fazele proceselor industriale de producie, de la
specificaiile precizate de client i vnzare, trecnd prin faza de proiectare, producie i asamblare i
terminnd cu livrarea produsului la client, client care va fi fericit cu acesta. Controlul efectiv asupra
factorilor ce afecteaz calitatea produsului este privit ca necesitate de control n toate stadiile
importante ale proceselor de producie. Aceste controale sau slujbe de controlori de calitate pot fi
clasificate astfel:
o Controlul noului proiect,
o Controlul produselor aprovizionate,
o Controlul produsului,
o Studii asupra proceselor speciale.
Feigenbaum a argumentat c metodele statistice sunt folosite n programe de control globale, ori de
cte ori i oriunde sunt necesare. Totui, astfel de metode sunt doar parte a sistemului global de
control administrativ, ele nefiind un sistem de sine stttor. Punctul de vedere statistic este privit
totui ca avnd un efect profund asupra Controlului Modern al Calitii, la nivel de concept. n mod
particular, este o recunoatere a faptului c variabilitatea n calitatea produsului trebuie studiat
constant n cadrul loturilor de produse, a echipamentelor de procesare, precum i ntre loturile de
produse, prin monitorizarea caracteristicilor critice de calitate.
Controlul Modern al Calitii este privit de Feigenbaum ca stimulativ i constructiv n ceea ce
privete responsabilizarea operatorului i interesul pentru calitate. Nevoia pentru calitate la toate
nivelele este subliniat, ca i necesitatea de a "vinde" programul ctre ntreaga fabric sau nevoia de
suport complet al managementului de vrf. Managementul trebuie s recunoasc faptul c nu este o
activitate de reducere temporar a costurilor. Din punct de vedere al relaiilor umane, controlul
calitii n organizaie este privit ca:
o Un canal de comunicare a informaiilor privind calitatea produsului,
o Un mod de participare la programul general de calitate al organizaiei.
n final, Feigenbaum a argumentat c programului ar trebui s i se permit s se dezvolte gradual, n
cadrul organizaiei. Prefaa lui Feigenbaum la cea de-a treia ediie a Total Quality Control din 1983
evideniaz importana crescut a percepiei cumprtorilor fa de variabilitatea n calitate ntre
organizaii i de asemenea, variaia eficacitii programelor de control dintre organizaii. Calitatea
este privit ca devenind cea mai important for conductoare ctre succes a organizaiei, precum i
a dezvoltrii ei pe pieele naionale i internaionale. Mai mult, a argumentat: "calitatea este n esena
5
Managementul calitii
ei un mod de a manageria organizaia" i, ca i finanele i marketingul, calitatea a devenit acum un
element esenial al managementului modern.
Fa de trecutul su, Controlul Total al Calitii este privit ca un mod de oferire a structurii i
uneltelor pentru managerierea calitii, astfel nct este o continu evideniere n ntreaga organizaie
a leadershipului calitii:
o investiii adevrate n i implementarea de tehnologii moderne pentru calitate n toate
vnzrile,
o ingineria i producia: angajamentul de sus pn jos privind calitatea i productivitatea.
Dup cum spune Feigenbaum: "Calitatea si costurile sunt manageriate i motivate n ntreaga
organizaie, cu aceeai minuiozitate i profunzime cu care succesul produsului sau serviciului este
manageriat, realizat i vndut". Astfel de programe ale Controlului Total al Calitii sunt foarte
eficiente din punct de vedere al costurilor, datorit rezultatelor lor privind mbuntirea nivelului de
satisfacie a clientului, reducerea costurilor de operare, reducerea pierderilor operaionale, precum i
mbuntirea utilizrii resurselor. Un Sistem Total al Calitii este definit astfel: "Structura
acceptat de operare a organizaiei, documentat n proceduri eficace, integrate tehnic i managerial,
pentru ghidarea coordonrii aciunilor oamenilor, a utilajelor i informaiilor din organizaie, n cel
mai bun i practic mod de a asigura satisfacia n calitate a clientului i a costurilor economice ale
calitii." Costurile de operare sunt clasificate astfel:
o Costuri de prevenire, incluznd planificarea calitii
o Costuri de evaluare, incluznd inspeciile
o Costul defectelor interne, incluznd rebuturile i reprelucrrile
o Costul defectelor externe, incluznd costul garaniilor, reclamaiilor, etc.
Reducerile n costurile operaionale ale calitii rezult din alegerea unui sistem total al calitii din
dou motive:
o Lipsa existenei unor standarde orientate spre client poate nsemna c actuala calitate a
produselor nu este optim,
o Cheltuielile cu costurile de prevenire pot conduce la reducerea costurilor defectelor
interne i externe.






6
Managementul calitii
Kaoru Ishikawa (1915 1989)
Ishikawa a fost un consultant japonez, fiind considerat printele analizei
tiinifice a cauzelor problemelor prin procesele industriale. Una din cele
mai mari contribuii ale sale la calitate o reprezint diagrama care-i poart
numele sau Diagrama Fishbone (os de pete).
Profesorul Ishikawa s-a nscut n 1915 i a absolvit n 1939 la
Departamenul Inginerie al Universitii din Tokio. n 1947 a devenit
Profesor Asistent al Universitii. A obinut doctoratul n inginerie i a
fost promovat ca Profesor n 1960. A fost recompensat cu Premiul
Deming, Premiul Presei Nihon Keiyai, Premiul Standardizrii Industriale
pentru scrierile sale n Controlul Calitii; a primit premiul Grant Award n 1971 de la Societatea
American pentru Controlul Calitii pentru programul de educaie n privina controlului calitii.
Dei poate, n mod ironic, originile faimoaselor Cercuri ale Calitii pot fi gsite n Statele Unite n
anii 50, Profesorul Ishikawa este binecunoscut ca pionier al micrii pentru Cercurile Calitii n
Japonia la nceputul anilor 60, dup care acestea au fost exportate spre vest. ntr-un discurs inut
pentru marcarea a celei de-a 1000a Convenii pentru Cercurile Calitii n Japonia, n 1981, el a
descris felul n care munca sa a luat-o pe aceast direcie. "Am considerat mai nti ct de bine pot
nelege i practica salariaii Controlul Calitii. Ideea a fost cea de a educa toi oamenii ce lucreaz
n fabricile din ntreaga ar, dar era prea mult. Astfel, m-am gndit la educarea maitrilor din fabrici
sau a liderilor, n primul rnd." n 1968, n funcia sa de Preedinte al Comitetului Editorial al
revistei Genba-To-QC (Controlul Calitii pentru Maitrii), Dr. Ishikawa a dezvoltat conceptul pe
articole specifice controlului calitii i exerciii scrise, pentru a produce cri nesofisticate de
analiz a calitii, pentru membrii cercurilor calitii. Cartea Guide to Quality Control a fost tradus
de mai multe ori n englez ncepnd cu 1971, cea mai recent ediie fiind publicat de Asian
Productivity Organization n 1986. Printre alte cri, a publicat What is Total Quality Control? The
Japanese Way care a fost tradus de asemenea n englez (Prentice Hall, 1985).
La fel ca i ceilali guru ai calitii, cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o atenie
special dezvoltrii de tehnici statistice, folosite n atingerea calitii, tehnici accesibile n industrie.
La cel mai simplu nivel, munca sa a evideniat necesitatea unei bune colectri i prezentri a datelor,
folosirea Diagramei Pareto pentru prioritizarea mbuntirilor legate de calitate, precum i
Diagrama Cauz Efect (Diagrama Ishikawa). Ishikawa a vzut n aceast diagram, la fel ca i n
celelalte unelte, un mod de a asista grupurile sau cercurile calitii n mbuntirea calitii. A
subliniat comunicarea deschis de grup, ca fiind critic pentru construcia diagramelor. Diagrama
Ishikawa este utilizat ca unealt sistematic pentru gsirea, sortarea i documentarea cauzelor de
variaie ale calitii n producie i organizarea relaiilor mutuale dintre acestea. Alte tehnici asupra
crora a insistat Ishikawa includ graficele de control, diagramele scatter, foaia de probabilitate
binomial i inspecia prin eantionare.
Orientndu-se mai mult spre contribuii asupra calitii organizaionale dect a calitii tehnice,
Ishikawa este asociat cu micarea Company-wide Quality Control, care a fost iniiat n anii 1955-
1960, dup vizitele lui Deming i Juran. Sub aceast micare, controlul calitii n Japonia este
caracterizat de participarea tuturor persoanelor organizaiei, de la managementul de vrf la cel mai
7
Managementul calitii
de jos nivel. Mai mult, toi studiaz metodele statistice. Conceptele controlului calitii i metodele
sunt folosite pentru rezolvarea problemelor n procesele de producie, pentru materialele
aprovizionate i controlul proiectrii noului produs, precum i pentru analize care s ajute
managementul de vrf la stabilirea politicii, verificrii felului n care aceasta este atins i pentru
rezolvarea problemelor n vnzri, personal, etc. Auditurile Controlului Calitii, interne sau externe,
reprezint o parte a acestei activiti.
Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor activiti de control al calitii n ntreaga
organizaie sunt remarcabile, nu numai n asigurarea calitii produselor, dar i n contribuia lor
important asupra afacerilor organizaiei". Astfel, Ishikawa a vzut c acest micare a determinat
extinderea conceptului de calitate de la calitatea produsului la calitatea vnzrilor, service-ului,
managementului, organizaiei n sine i a oamenilor. Aceasta are efecte:
o Calitatea produsului este mbuntit i uniform. Sunt reduse defectele.
o Fiabilitatea produselor este mbuntit.
o Sunt reduse costurile.
o Volumul produciei este crescut i devine posibil realizarea de planificri ale produciei.
o Sunt reduse reprelucrrile i deeurile.
o Tehnicile sunt stabilite i mbuntite.
o Cheltuielile pentru inspecii i testri sunt diminuate.
o Contractele dintre vnztor i cumprtor sunt mai raionale.
o Piaa de vnzare este mrit.
o Sunt stabilite relaii mai bune ntre departamente.
o Se reduc rapoartele i datele false.
o Discuiile sunt purtate mai liber i mai democratic.
o edinele decurg mai fluent.
o Reparaiile i instalrile de echipamente sunt realizate mai raional.
o Relaiile umane sunt mbuntite.
Una din caracteristicile majore ale Controlului Calitii n ntreaga Organizaie este Micarea
Cercurile de Control al Calitii, nceput n 1962, primul cerc fiind nregistrat de Nippon Telegraph
and Telephone Public Corporation. ncepnd i n industria japonez, acestea s-au rspndit i la
bnci i comerciani i au fost exportate n ntreaga lume. Succesul lor n vest nu a fost att de mare
ca n Japonia, dei chiar i aici au existat limitri. Natura i rolul acestor cercuri ale calitii difer de
la o organizaie la alta. n Japonia, un cerc al calitii este format din 5-10 voluntari din acelai
atelier, care se ntrunesc n mod regulat, fiind coordonai de un maistru, maistru ajutor sau chiar de
unul din muncitori. Obiectivele acestor cercuri ale calitii sunt:
o S contribuie la dezvoltarea ntreprinderii,
o S respecte relaiile umane i s dezvolte un mediu de lucru care s ofere satisfacii ale
slujbei,
o S instaleze capabilitile umane din plin i s foloseasc potenialul lor infinit.
Membrii acestor cercuri ale calitii au studii n controlul statistic al calitii i metode aferente i
toi le utilizeaz pentru a obine rezultate semnificative privind mbuntirea calitii, reducerea
8
Managementul calitii
costurilor, productivitate i securitate. Cele apte instrumente privind controlul calitii sunt predate
tuturor angajailor:
o Diagrama Pareto
o Diagrama Cauz - Efect
o Stratificarea
o Fiele de Verificare (checklist)
o Histograme
o Diagrame scatter
o Diagramele de control Shewhart i graficele.
Toi membrii cercului sunt angajai continuu n dezvoltarea proprie i reciproc, control i
mbuntire, ori de cte ori este posibil. Cercurile implementeaz singure soluiile gsite; dac acest
lucru nu este realizabil, ele pun o presiune sporit asupra managementului spre a fi implementate.
Deoarece managementul este deja dedicat cercurilor, este gata s asculte i s acioneze. Membrii
cercurilor nu primesc direct recompense financiare pentru mbuntirile realizate.
Experiena japonez privind cercurile calitii ofer o iminen n problemele de implementare din
vest. Destul de ciudat, totui, multe organizaii din vest au ncercat s minimizeze sau chiar s
acopere originile japoneze, aparent pentru a evita respingerea cultural la antagonismul "Japanese
workaholics". Chiar i n Japonia multe cercuri ale calitii s-au destrmat, de cele mai multe ori din
cauza lipsei de interes a managementului sau a interveniei excesive. Totui, multe dintre ele au
funcionat. Exist n prezent mai mult de 10 milioane de cercuri ale calitii. Beneficiile sunt privite
n mod tipic ca minore pentru fiecare mbuntire introdus de un cerc, dar toate acestea puse
mpreun reprezint o mbuntire substanial n organizaie.
Poate c mai important: implicarea mai mare a angajailor i motivarea sunt create prin:
o O atmosfer n care angajaii caut continuu s rezolve probleme,
o Contientizare comercial mai mare,
o O ans pentru atitudinea produciei n atingerea unor inte din ce n ce mai nalte.
Cercurile calitii au fost comercializate viguros n vest, ca metod de mbuntire a calitii. Pare a
exista un acord, totui, ele nu pot fi folosite n mod naiv. Adoptarea lor este variat i are eficacitate
variabil; n unele organizaii aceste cercuri ale calitii au reprezentat un succes, iar n altele nu.
Muli comentatori, precum Philip Crosby, au avertizat mpotriva modei pentru cercurile calitii.
Joseph Juran a mers mai departe, aruncnd dubii asupra eficacitii lor n vest.





9
Managementul calitii
Philip B. Crosby (1926 2001)
Philip Crosby este un guru al calitii bine vndut. A absolvit Universitatea
Western Reserve. Dup efectuarea serviciului militar naval n rzboiul din
Coreea, a deinut o varietate de slujbe n domeniul calitii, ncepnd ca
inspector de linie. Una din primele experiene a fost cea de manager de calitate
n cadrul programului de rachete Pershing. i-a croit drumul ascendent n cadrul
ITT, iar timp de 14 ani a fost vicepreedinte i Director de Calitate n ITT, cu
resposabiliti modiale privind calitatea.
n 1979 a publicat Calitatea este Gratuit (Quality is free), care a devenit un
bestseller. Ca rspuns la interesul fa de carte, a prsit ITT n acel an i a fondat Philip Crosby
Associates Incorporated. La Liceul de Calitate stabilit n Florida, a nceput s predea organizaiilor
despre felul n care trebuie s managerieze calitatea. Crosby a publicat cel de-al doilea bestseller ,
Calitatea fr Lacrimi (Quality without Tears) n 1984, i a fost autorul The Art of Getting Your
Own Sweet Way (Arta de a Obine Propriul Drum Dulce). Mai recent a publicat un grup de trei cri
de management, Running Things, The Eternally Successful Organization i Leading: The Art of
Becoming An Executive.
Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate, vizavi de conceptele F-o Bine de Prima Dat
i Zero Defecte. El consider c controlul tradiional al calitii, limitele de control acceptabile i
produsele substandard reprezint eecuri, nu asigurri ale succesului. De aceea, Crosby a definit
calitatea ca i conformitate cu cerinele pentru produs stabilite de organizaie, bazat direct pe
necesitile clientului. Crosby consider c, din moment ce companiile au oranizaii i sisteme care
permit (i chiar ncurajeaz) abateri de la ceea ce este cerut cu adevrat, organizaiile productoare
cheltuiesc aproape 20% din venituri fcnd lucrurile greit i refcndu-le dup aceea. Aceasta poate
nsemna 35% din cheltuielile operationale pentru companiile de service. El nu crede c muncitorii
sunt primii responsabili pentru calitatea sczut; realitatea, spune el, este c trebuie ndreptai
managerii. Managementul d tonul pentru calitate iar muncitorii le urmeaz exemplul; atta timp ct
angajaii sunt confruntai cu dificulti operaionale i acestea sunt aduse la cunotina managerilor,
iniiativa vine de sus. Ce nseamn zero defecte, spune el, nu presupune ca oamenii s nu greeasc;
organizaia nu trebuie s se atepte ca ei s greeasc.
Nu toat lumea a agreat felul su de a privi calitatea. Dup cum spunea el: "Nu am primit niciodat
ncurajri n urma implementrii calitii, aa cum o vd. Timpul acestor idei nu sosise nc. Au
trebuit 20 de ani ca s le neleag." n viziunea lui Crosby, mesajul mbuntirii Calitii este
rspndit de ctre un nucleu de specialiti din cadrul organizaiei. Exist un accent puternic pe
abordarea de sus n jos, deoacere el consider fr rezerve c managementul senior este responsabil
n totalitate pentru calitate. Misiunea acestuia este de a da ntregului personal instruirea i uneltele
necesare pentru mbuntirea calitii, pentru aplicarea esenei acestor nvminte n
Managementul Preventiv n fiecare zon. Aceasta este ajutat de tratarea ntregii munci ca proces
sau serie de aciuni realizate pentru atingerea unui obiectiv dorit. Un model de proces poate fi folosit
pentru asigurarea faptului c cerinele au fost definite i nelese, att de furnizor ct i de client. El
vede mbuntirea calitii ca pe un proces permanent, deoarece cuvntul "program" implic o
situaie temporar.
10
Managementul calitii
Procesul de mbuntire descris de Crosby se bazeaz pe urmtoarele Patru Absolute ale
Managementului Calitii:
o Calitatea este definit ca i conformare la cerine, nu ca "decen" sau "elegan".
o Sistemul care cauzeaz prevenirea, nu evaluarea.
o Standardul de performan trebuie s fie Zero Defecte, nu cel numit "este ndeajuns de
bun".
o Msurarea calitii este Preul Neconformitii, nu indicatori.
Cei 14 Pai spre mbuntirea Calitii reprezint drumul prin care Procesul de mbuntire a
Calitii este implementat n organizaie. Acetia reprezint unelte de management, evoluate din
convingerea c Absolutele ar trebui definite, nelese i comunicate n manier practic fiecrui
membru al organizaiei:
o F n aa fel nct s fie clar angajamentul managementului pentru calitate.
o Formeaz echipe de mbuntire a calitii cu reprezentani seniori ai fiecrui
departament.
o Msoar procesele pentru a determina unde exist probleme curente sau poteniale ale
calitii.
o Evalueaz costul calitii i explic folosirea lui, ca instrument de management.
o Crete contientizarea pentru calitate i preocuparea personal a tuturor angajailor.
o Implementeaz aciuni pentru a corecta problemele depistate n paii anteriori.
o Stabilete o monitorizare a progresului specific procesului de mbuntire.
o Instruiete supervizorii spre a-i desfura activ partea lor din programul de mbuntire
a calitii.
o ine Ziua Zero Defecte pentru ca fiecare fiecare s realizeze c exist o schimbare i
reafirm angajamentul managementului.
o ncurajeaz indivizii s stabileasc obiective de mbuntire pentru ei i pentru grupul
lor.
o ncurajeaz angajaii s comunice managementului obstacolele ntmpinate n atingerea
obiectivelor de mbuntire.
o Recunoate-i i apreciaz-i pe cei care particip.
o Stabilete consilii ale calitii pentru a comunica n mod regulat.
o F-o de la capt pentru a accentua faptul c programul de mbuntire a calitii nu se
termin niciodat.
n cartea sa Quality is Free, Crosby identific unelte suplimentare pentru construirea calitii,
incluznd Grila Maturitii Managementului Calitii, care permite organizaiei s-i determine
poziia curent fa de calitate. n cartea Quality Without Tears a dezvoltat Vaccinul Calitii care
include 20 de ingrediente pentru funciile executive n vederea susinerii procesului de
implementare. Dup cum cartea sa de leadership reflect orientarea larg spre mbuntire, a definit
cinci caracteristici noi, eseniale pentru a deveni o Organizaie Etern de Succes:
o Oamenii fac din rutin lucruri bune de prima dat.
o Schimbarea este anticipat i folosit ca avantaj.
o Creterea este consistent i profitabil.
o Noile produse i servicii apar atunci cnd sunt cerute.
o Toat lumea este fericit c lucreaz acolo.

11