Capitolul

MANAGEMENTUL FINANCIAR: CONCEPT, FUNCII, INTERDEPENDENE

Obiective
Definirea managementului financiar Funciile managementului financiar Interdependene dintre funciile managementului financiar i funciunile firmei Managementul financiar al firmei ca subsistem al managementului general

Rezumat

Managementul financiar este un subsistem al managementului general al firmei, avnd ca scop asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea i utilizarea lor profitabil, creterea valorii firmei, dezvoltarea, consolidarea i sigurana patrimoniului acesteia, ndeplinind un rol activ, pornind de la resursele financiare mobilizabile n stabilirea obiectivelor strategice i tactice ale firmei i n controlul i evaluarea ndeplinirii acestora. Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc i completeaz funciile managementului general al firmei, sunt: previziunea financiar, organizarea financiar, coordonarea financiar, antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei, controlul i evaluarea atingerii obiectivelor i performanelor financiare. Orice decizie, indiferent n ce domeniu de activitate al firmei a fost luat modific veniturile firmei, cheltuielile, resursele financiare, profitul i, n cele mai multe cazuri, patrimoniul firmei respective. Deci, ntre funciunea financiar-contabil i toate celelalte funciuni ale firmei, se creeaz legturi noi, mai strnse i de o tot mai mare complexitate i importan.

1.1. Conceptul de management financiar

Ca o sintez i corolar al celor prezentate pn aci, se poate concluziona c sarcina de baz a managementului firmei, aceea de a pune n valoare performanele oamenilor, factorul de producie determinant, devine realizabil numai dac mbrac o dimensiune concret i pozitiv n raportul management profit valoare firm. Ca urmare, latura financiar se regsete n toate componentele activitii manageriale, adic: n toate funciile actului managerial: prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare; n toate elementele sistemului de management: sistemul organizatoric, sistemul informaional, sistemul decizional, sistemul metodelor i tehnicilor de management

etc. De asemenea, n ntreaga structurare i materializare practic a funciilor firmei (cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, de personal i financiar-contabil), elementele de natur financiar (resurse necesare i consumate cost profit) reprezint parametrii eseniali pentru alegerea oricrei variante de decizie. Managementul financiar, n aceast accepiune, se poate defini ca fiind un subsistem al managementului general al firmei, avnd ca scop asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea i utilizarea lor profitabil, creterea valorii firmei, dezvoltarea, consolidarea i sigurana patrimoniului acesteia, ndeplinind un rol activ, pornind de la resursele financiare mobilizabile n stabilirea obiectivelor strategice i tactice ale firmei i n controlul i evaluarea ndeplinirii acestora.

1.2. Funciile managementului financiar

Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc i completeaz funciile managementului general al firmei, sunt:

Previziunea financiar

Organizarea financiar Management financiar

Coordonarea financiar Antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei Controlul i evaluarea atingerii obiectivelor i performanelor financiare stabilite

Schema 1.1. Funciile managementului financiar

1.2.1. Previziunea financiar Funcia de previziune, prima funcie a procesului de management, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre managerii firmei i de ctre colaboratorii lor n scopul stabilirii obiectivelor strategice i tactice ale firmei, precum i a resurselor financiare i de alt natur necesare pentru atingerea lor. Altfel spus, prin materializarea funciei de previziune se stabilesc activitile viitoare ale firmei (pentru un orizont de timp dat), condiiile n care acestea se pot realiza i rezultatele scontate. Previziunea financiar este o component a previziunii generale a firmei, i completeaz i concretizeaz politica financiar. Politica financiar, la rndul su, nefiind o activitate independent, reprezint o parte a politicii generale a firmei. Politica financiar i previziunea financiar ns au unele caracteristici distincte care le fac inconfundabile i nesubstituibile. Aceast specificitate rezult dintr-o serie de situaii distincte dintre care menionm doar urmtoarele:

 resursele financiare reclamate i profitul obtenabil, corelate cu creterea valorii firmei, au, n general, rol de parametri determinani pentru a defini i alege un obiectiv sau altul al dezvoltrii firmei, deci al politicii generale a firmei; asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului ntre cheltuieli i venituri i ntre pli i ncasri i creterea valorii firmei, se fac prin metode, tehnici i proceduri specifice. Fr ndoial, pentru dezvoltarea i afirmarea firmei sunt necesare obiective ndrznee, dar, n acelai timp, ele trebuie s fie i realiste. Or, orict de tentante ar prea unele obiective propuse de manageri, dac nu li se pot asigura resursele financiare necesare realizrii i nu duc la un profit acceptabil pentru toi actorii care au interese n firm i la creterea valorii firmei, ele devin nerealizabile sau hazardante, ntruct eforturile pe care le angajeaz nu se justific. n aceast viziune, previziunea i politica financiar i de profit trebuie s ndeplineasc un rol activ n fixarea i atingerea obiectivelor economice strategice ale firmei n ansamblu. Pentru a ndeplini acest rol important, managementul firmei trebuie s asigure traducerea oricrui obiectiv strategic i, pn la urm, a oricrei decizii tactice n venituri i cheltuieli (i, evident, profit), n ncasri i pli. Fr aceast cuantificare, obiectivele respective, deciziile n cauz, politica economic, strategia firmei, n ansamblul ei, sunt nefundamentate. Planificarea, ca activitate de previziune, reprezint o funcie esenial. n cadrul acesteia, planificarea financiar trebuie s-i ocupe locul cuvenit n cadrul firmelor. Aceast funcie nu are nimic comun cu planurile prin care s-au dirijat fondurile n economiile de comand. Planificarea i, n primul rnd, planificarea financiar este vital pentru orice firm i orice manager. Reamintim, i aci, c la majoritatea firmelor nou nfiinate care au dat faliment cauza principal a fost localizat n acest domeniu, al previziunii financiare. Previziunea financiar a firmei este o activitate foarte complex, laborioas i de specialitate, pe care nu o poate face oricine. Este laborioas, pentru c include cel puin urmtoarele activiti i instrumente: prognoze financiare; politici financiare; strategii financiare; planuri financiare; bugete de venituri i cheltuieli etc. Este, de asemenea, o profesie, o specializare, specialistul respectiv urmnd s realizeze o sintez a ntregii activiti de previziune a firmei i o ierarhizare a obiectivelor n funcie de resurse i de profitul potenial. Se impun deci msuri n consecin pentru asigurarea acestor specialiti, preocupri care trebuie s se regseasc nu numai la nivelul firmelor, ci la nivelul ntregii societi, la nivelul nvmntului superior, n structurarea programelor de nvmnt etc. Firmele trebuie s fie n stare s-i elaboreze i s practice o planificare pe ct de riguroas, pe att de flexibil, adaptabil la reaciile pieei (inclusiv ale pieei de capital). Cu ajutorul instrumentarului de previziune (n cadrul cruia planificarea, prognoza, politica, strategia financiar, ocup un rol deosebit de important), firmele i descifreaz viitorul i i dau rspuns la ntrebri ale cror soluii sunt determinante pentru evoluia lor, dintre care ne mrginim s aducem n atenie doar cteva ntrebri, adic: ce schimbri, ce nouti vor aprea i cum vor evolua activitile firmei i ce impact vor avea toate acestea n capitalurile firmei; ce obiective strategice i fixeaz firma pentru a se adapta la aceste mutaii;

cum se aeaz, corelat i coerent, aceste obiective n strategia de dezvoltare a firmei; n ce condiii, cu ce mijloace i cu ce rezultate se vor realiza obiectivele strategice alese; care este succesiunea realizrii obiectivelor n funcie de resursele disponibile, cu scurtarea la maximum a etapelor (timpul cost); cum se pot preveni abaterile de la strategie, plan i program; cum se transpun aceste informaii n decizii; prin ce ci i mijloace se valorific acest important ctig informaional n celelalte funcii ale procesului managerial (organizarea, coordonarea etc.). Previziunea financiar are dou componente distincte: pe de o parte, n prima faz este o prelungire i o concretizare a previziunii de ansamblu a firmei, prelungire care reprezint, n fapt, cuantificarea n resurse financiare necesare realizrii programelor firmei: produse, servicii, stocuri, investiii, cercetare, rezerve de risc etc., toate cuantificate i evaluate cu ajutorul indicatorilor de sintez (i de performan): cifra de afaceri costuri profit; ncasri, mprumuturi, pli etc.; pe de alt parte, sarcina specialistului n previziunea financiar abia acum ncepe s se manifeste, prin aceea c el trebuie s propun selecia obiectivelor n funcie de sursele de finanare (proprii, ale firmei, sau/i mprumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate aduce avantaje considerabile pe planul profitabilitii activitii firmei, n mod deosebit prin: - asigurarea finanrii obiectivelor cele mai performante ca profit i pia; - apelarea la sursele de finanare cele mai ieftine; - valorificarea profitabil, temporar a resurselor financiare proprii disponibile (cumprri de aciuni i de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente); - programarea utilizrii cu eficien maxim a resurselor financiare proprii i mprumutate, apelnd la metode de analiz i control adecvate etc. n aceast accepiune, specialistul n previziune financiar i poate aduce o contribuie considerabil la activitatea de previziune general a firmei, mai cu seam n urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor strategice ale firmei i aezarea n timp a realizrii acestora; valorificarea n activitatea de previziune general a concluziilor analizei-diagnostic a activitii economico-financiare a firmei (sau a unor firme similare); cuantificarea factorilor perturbatori anticipai i a ponderii acestora n ansamblul factorilor care vor influena evoluia situaiei financiar-patrimoniale a firmei; stabilirea, n funcie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a firmei; stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii firmei pentru atingerea obiectivelor strategice; stabilirea prioritilor i termenelor. Munca i performanele specialistului n previziune financiar se regsesc, concret, nemijlocit i hotrtor, cel puin n urmtoarele aciuni determinante pentru profitabilitatea i dezvoltarea firmei: stabilirea i constituirea fondurilor financiare ale firmei; repartizarea, n funcie de prioriti i profitabiliti, a fondurilor; proiectarea circuitului i a rotaiei fondurilor pentru obinerea profitului maxim posibil; alegerea, cu anticipaia necesar, a metodelor de evaluare i control al rezultatelor firmei. Toate aceste activiti sunt deosebit de complexe, realizarea lor reclamnd o pregtire profesional multilateral care s permit specialitilor s descifreze i s cuantifice necesitile de fonduri care decurg din strategia de dezvoltare a firmei, din prognozele,

10

planurile i programele de dezvoltare ale firmei, din evoluia pieelor de capitaluri etc. s utilizeze indicatori i tehnici de calcul economic i financiar adecvate etc. Aceste informaii financiare sunt construite pentru a putea fi extrapolate i analizate n corelaie cu celelalte segmente ale previziunii economice (investiii, cercetare i introducere a progresului tehnic, producie, politica de stocuri, politica de personal i de salarizare etc.). Este o grav i irecuperabil eroare s se mai considere aceti specialiti ca simpli funcionari care au doar sarcina de a transforma n lei prognozele, planurile i programele emanate din celelalte structuri ale firmei. Previziunea financiar, strategia i tactica financiar deci reprezint un segment important al funciei de previziune a actului managerial i, ca urmare, trebuie aezat conceptual i n activitatea practic la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontat procesului managerial de ansamblu al firmei. Ca urmare, previziunea financiar nu mai trebuie privit doar ca o reflectare pasiv a celorlalte activiti, ci ca un instrument de promovare, nc din faza opional a dezvoltrii firmei, a eficienei utilizrii resurselor financiare, a rentabilitii, lichiditii, echilibrelor financiare i de inere sub control a riscului de firm. Aceast proiecie financiar previziunea financiar se realizeaz utilizndu-se indicatori de performan adecvai privind activitatea firmei, cu ajutorul crora se dimensioneaz att necesarul de resurse financiare, ct i profitul obtenabil. Pentru realizarea acestei proiecii este necesar raionalizarea corespunztoare a managementului firmei, raionalizare care s porneasc de la o serie de premise fireti, normale, cum sunt: premise economice, adic cerina fireasc de a obine profit prin optimizarea ntregii activiti a firmei; premise de management, adic asigurarea concordanei ntre parametrii sistemului de management i cerina utilizrii eficiente a resurselor financiare pentru maximizarea profitului i motivarea plenar a personalului spre aceste obiective; premise psiho-sociologice, adic cerina respectrii i satisfacerii intereselor majore ale acionarilor, salariailor, ale firmei i ale societii, profitul asigurnd tuturor ndeplinirea dezideratelor urmrite; premise metodologice, adic abordarea sistemic a firmei, care impune apelarea componentelor manageriale financiare i, mai cu seam, finalitatea profitul. 1.2.2. Organizarea financiar n cadrul acestei funcii sunt incluse activitile necesare ndeplinirii obiectivelor financiare ale firmei, aezarea lor, ca sarcini, pe salariai i structuri organizatorice i statuarea tuturor acestora ntr-un cadru precis conturat de luare i urmrire a deciziilor. La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, direcii, servicii, birouri, compartimente etc.), i a componentelor funcionale (funcie, post etc.) deci, trebuie s se aib n vedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care le angajeaz, i eficiena utilizrii lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de eficien), sau de costuri (de responsabilitate), de performan, etc. n fiecare component trebuie s se asigure baza adecvat de informaii cu caracter financiar, care s permit managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari de performan, s-i poat organiza activitatea, astfel nct s poat realiza acea determinare absolut necesar: diferena dintre eforturi i efecte. Fr a ndeplini aceast cerin, actul managerial rmne la nivelul unui deziderat, nedefinit i ncrcat de riscuri. Privite din aceast perspectiv, n cadrul firmelor sunt dou categorii de structuri organizatorice:

11

 structuri cu atribuii de baz de alt natur dect cea financiar, atribuiile financiare revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepie, departamentul de producie, departamentul de marketing etc.); structuri cu atribuii de baz de natur financiar, crora sarcinile tehnice i tehnologice ale firmei le revin complementar (Ex.: departamentul financiar, departamentul contabilitate, comisia de cenzori etc.). Desigur, n conceperea acestor structuri, modul n care sunt aezate atribuiile cu caracter financiar este diferit, ns, indiferent din ce grup fac parte, ele nu pot fi concepute i nu pot funciona rupte de problematica financiar, mai cu seam, de finalitatea acesteia profitul. De aceea, cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la construcia conceptual a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcia, aria de control, treptele ierarhice, relaiile ntre ele etc. Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pild, nu trebuie s fie conceput ca scop n sine, ci ca o necesitate derivat din contribuia pe care trebuie s o aduc, ntr-un fel sau altul, la rezultatul final al firmei profitul. Funcia, care definete competenele, autoritatea i responsabilitatea, de asemenea, nu poate fi definit, neleas i ndeplinit n cadrul firmei fr a-i ataa, cu toat claritatea, latura i componentele ei financiare. Acest lucru trebuie tratat i soluionat n mod difereniat, n raport cu natura funciei (de execuie sau managerial). Nendoios, componenta financiar n ansamblul economiei sarcinilor funciei manageriale este dominant, din motive multiple, dar n primul rnd datorit faptului c prima obligaie a managerului este s asigure acionarilor i celorlali, care au interese n cadrul firmei, profiturile stabilite sau convenite. Aria de control, definit fr a-i ataa obligaiile i instrumentarul financiar, este, practic, nerealizabil. Cei mai practici i eficieni indicatori de performan cu care se poate evalua finalitatea unei aciuni, activiti i decizii sunt cei de natur financiar (nivelul de resurse financiare angajate pe unitatea de rezultate obinute, viteza de rotaie a fondurilor, profitul obinut pe unitatea de resurse financiare angajate etc.). Natura problemelor care se ataeaz postului i funciei, astzi i n viitor, focalizeaz cu precdere deci zona financiar, stare de lucruri accentuat de lipsa cronic de resurse financiare i de concurena pentru realizarea unui profit ct mai ridicat. Iat cum capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire, de competen al unui manager sunt evaluate, mai complet i convingtor, prin modul n care se soluioneaz problemele de natura celor enunate. n accepiunea artat, se cere reconsiderat ponderea necesitilor de comunicare ntre structurile organizatorice n favoarea problematicii financiare (care, este tiut, a fost atta timp neglijat, aceast zon nefiind conceput, structurat i derulat pe criterii de eficien consum de resurse financiare i profit, ci pe capacitatea managerilor de a executa deciziile venite din afara sistemului economic). Aceast reconsiderare trebuie s se produc indiferent de tipul acestor legturi (relaii ierarhice; relaii funcionale; relaii de tip stat major; relaii de cooperare; relaii de reprezentare). La conceperea elementelor structurii organizaionale, n ceea ce privete componenta financiar, trebuie s se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate i responsabilitate. n acest domeniu, nu trebuie s existe structur fr competen i rspundere, ntruct, n caz contrar, sunt ameninate nsui patrimoniul firmei i realizarea profitului prestabilit. Echilibrul ntre centralizare descentralizare, determinant n orice activitate organizaional, determin, nemijlocit, nivelul de organizare financiar intern. Acesta trebuie judecat prin cadrul i condiiile pe care le creeaz pentru mobilitate i inventivitate personalului (n funcie de capacitatea acestuia de a asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse financiare i creterea profitului). Acest proces de delegare are un caracter dinamic, difereniindu-se de la o etap la alta. n aceast zon a finanelor, mai mult ca n oricare alta, la delegarea de autoritate i responsabilitate, trebuie s se opereze cu criterii precise i ferme: legalitate, eficacitate i eficien, determinant fiind criteriul cine i n ce mod le poate satisface mai deplin.

12

Datorit faptului c n acest domeniu al finanelor nu se poate acorda autoritatea fr responsabilitate echivalent este necesar ca n ntreaga activitate organizaional s se in seama de acest aspect. Mai mult, trebuie s se in seama c delegarea de autoritate i stabilirea, concomitent, a responsabilitii trebuie s fie acceptate de ctre cel n cauz, acceptare care trebuie s poat fi oricnd demonstrat. De asemenea, la delegarea de autoritate i responsabilitate, un alt criteriu important, alturi de competen, iniiativ i capacitate de asumare a rspunderii este acela al stpnirii legislaiei. Nerespectarea legii, att n relaiile cu statul, ca i cu alte uniti (bnci, corporaii etc.), dar i cu persoane fizice, poate avea consecine grave pentru firm, consecine care, nu n puine cazuri, duc la falimentul firmei. Legislaia este foarte complex i n continu micare. Societatea, statul au obligaia s pun la ndemna managerilor o legislaie complet (ordonat cronologic i pe domenii, dar i pe probleme), astfel nct managerul s poat avea acces rapid la baza legal care s-i fundamenteze decizia. Dar problemele sunt diferite de la firm la firm, ceea ce face ca asigurarea bazei legislative i a accesului operativ la aceasta s ridice probleme dificile i s reprezinte o condiie esenial a succesului i eficienei procesului managerial al firmei respective. ntruct problemele i activitile financiare din cadrul unei firme sunt att de variate i de complexe, nct pentru a fi nelese trebuie realizat un proces complex de clasificare dup criterii specifice managementului firmei, un prim criteriu este legtura lor cu obiectul de baz al firmei, dup care activitile se clasific n dou mari categorii: activiti tehnico-economice, cu implicaii financiare; activiti financiare cu implicaii asupra activitilor tehnico-economice. Nu este necesar, credem, o argumentaie pentru a se concluziona c msurile de organizare i zonele de management n care acestea opereaz difer de la grup la grup. Dup perioada la care se refer problematica financiar, activitile pot fi grupate astfel: activiti de previziune financiar; activiti financiare curente; activiti de analiz-diagnostic i de control i evaluare. i din acest punct de vedere, funcia de organizare a managementului financiar se realizeaz n mod diferit. n raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea, mare: probleme de organizare de natur gestionar; probleme de organizare de natur contabil; probleme de organizare de natur fiscal; probleme de organizare de natur a relaiilor cu sistemul bancar i cu piaa de capital etc. Oricum ar fi tratate, aceste cteva domenii la care ne-am referit sunt ntr-o restructurare radical: o nou structur a proprietii; o lege relativ nou de organizare a contabilitii; o legislaie integral nou n domeniul fiscalitii; aezarea relaiilor ntre agenii economici i bncile finanatoare pe cu totul alte baze etc. Din acest punct de vedere, se impune ateniei faptul c n domeniul financiar se realizeaz lucrri de cea mai mare importan i interes pentru firm, pentru acionari, clieni etc., dintre care este suficient s menionm: bugetul firmei (veniturile i cheltuielile firmei); bilanul contabil (cu darea de seam contabil); contul de profit i pierdere (cu repartizarea pe destinaii a profitului); evaluarea firmei; stabilirea preurilor i tarifelor; asigurarea capacitii de plat a firmei; organizarea i exercitarea controlului i auditului financiar; relaiile firmei cu bugetul public naional;

13

relaiile firmei cu acionarii, cu bncile, cu piaa de capital etc. Simpla enumerare a acestor domenii face intolerabil, inadmisibil atitudinea pe care o mai au unii manageri fa de personalul formaiunii financiar-contabile i, n general, fa de problemele financiar-contabile, pe care acetia le consider (nu se poate mai greit) doar ca o derivat direct i indiscutabil a activitii celorlalte domenii din cadrul firmei (producie, desfacere, tehnic, concepie etc.). Organizarea i realizarea unor lucrri de amploarea i importana celor exemplificate mai sus nu se pot face corespunztor dect atunci cnd managerii acord, cel puin atta importan acestora, ct i domeniilor menionate (producie, desfacere, cercetare, investiii etc.). Un domeniu, realmente, nou pentru managerii firmelor l reprezint organizarea relaiilor cu piaa de capitaluri, relaie hotrtoare pentru asigurarea, profitabil, a resurselor financiare necesare activitii i dezvoltrii firmelor. Dup cum se tie, atunci cnd firmelor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii (i asemenea situaii sunt frecvente), apeleaz la finanare din afar, care are ca surse: piaa financiar, care valorific disponibilitile (capitalurile) pe termen lung (subscrieri de capital social sub form de aciuni, subscrieri la mprumuturi pe termen mediu i lung sub form de obligaiuni etc.); piaa monetar, care concentreaz i plaseaz capitalurile, prin bnci i alte instituii financiare. Un alt domeniu cu nouti structurale i importante n materializarea funciei de organizare a managementului financiar l formeaz organizarea contabilitii firmei. Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilitii, Regulamentul de aplicare, Planul de conturi i instruciunile de aplicare a acestuia), n a cror aplicare (organizarea activitii) sunt implicai, nemijlocit, managerii firmelor, ne oprim doar la cele mai importante, i anume: definirea tipului de contabilitate (n partid simpl sau partid dubl); alegerea modului de organizare a contabilitii (centralizat, descentralizat); stabilirea tipului de bilan, a condiiilor organizatorice i de rspunderi pentru ntocmire, analiz i aprobare, precum i pentru publicare n Monitorul Oficial; organizarea contabilitii, mai cu seam componentele eseniale ale acesteia (contabilitatea operaiilor de capital); contabilitatea imobilizrilor cu stabilirea modalitilor i metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor i a politicii de stocuri; contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilitii etc.; contabilitatea trezoreriei, organizarea contabilitii cu ajutorul calculatoarelor electronice proprii sau prin firme specializate etc.); organizarea i efectuarea inventarierilor (inventarierea susine realitatea bilanului contabil, iar aceasta, credibilitatea firmei); evaluarea i reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimoniale reprezint o informaie esenial n procesul managerial, inclusiv i mai ales n procesul de privatizare); constituirea provizioanelor (care reprezint una dintre cele mai concrete materializri ale conceptului de previziune); organizarea circuitului documentelor primare i de gestiune (care, de asemenea, reprezint cea mai concret materializare a organizrii, a relaiilor ntre structuri i ntre salariaii firmei) etc. organizarea punerii n practic a msurilor stabilite de ctre Ministerul Finanelor Publice pentru alinierea contabilitii la standardele europene i mondiale. Simpla enumerare a acestor domenii organizaionale trebuie s situeze pe un alt loc n imaginea i activitatea managerilor problematica organizrii financiar-contabile.

14

Nu n ultimul rnd, se impune ateniei costul organizrii i al organizrii organizrii, eficiena acestei activiti. Organizarea nu este un scop n sine, ci are logic, raiune, dac duce la amplificarea volumului activitii, a eficienei i profitabilitii firmei care, n ultim analiz, are tot o component financiar reducerea necesarului absolut sau relativ de fonduri i creterea absolut sau a ratei profitului. Organizarea are un cost de concepie, unul de implementare i altul de exploatare, cost care nseamn consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare i umane. Acest cost trebuie amortizat ct mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporional cu volumul i eficiena activitii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, att costul, ct i volumul activitii i profitul obtenabil trebuie s rezulte dintr-un proiect realizat dup toate exigenele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.). Eficiena ns nu are doar dimensiunea financiar artat, ci, satisfcnd-o pe aceasta, ea mai poate fi judecat i prin ali parametri (eficien economic general, eficien social, eficien politic, chiar). n concluzie, funcia de organizare a managementului financiar, tratat cu atenia necesar, reaaz ntreg conceptul de organizare structural i funcional a firmelor, ntreg procesul de management al acestora, ntr-un cadru de profitabilitate, de performan cert. 1.2.3. Coordonarea financiar Funcia de coordonare cuprinde activitile prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale n cadrul strategiilor, procedurilor tactice i a sistemului organizatoric, adoptate. Privit n evoluie, coordonarea este, practic, aa cum spun majoritatea specialitilor, organizarea n dinamic a firmei. Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complexe. Pentru a fi mai uor nelese, organizate i realizate, ele se mpart n dou mari grupe: activiti de coordonare bilateral; activiti de coordonare multilateral. Se tie c n cea de-a doua grup se concentreaz activitile cele mai complexe, mai pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile activitii firmei, mai cu seam a activitii de producere a profitului. Calitatea coordonrii depinde, nemijlocit i determinant, de calitatea comunicrii forma concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor firmei care, la rndul ei, este condiionat de calitatea actului managerial, n ansamblu. Factorii care determin calitatea comunicrii sunt deosebit de compleci i de mobili, mai ales cei care in de calitatea factorului uman, care, aa cum s-a artat, are un rol-cheie. Comunicarea este, n primul rnd, un transfer de informaii, transfer care trebuie s aib aceleai conotaii att la emitent, ct i la destinatar. Coordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn mai mult dect simpla adiionare a forelor. Toate, dac avem n vedere c la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul i economia relativ sau absolut de fonduri. Dar att informaia, ct i comunicarea cost, iar costul se justific numai dac are efect, adic dac aduce profit. Din pcate, acest aspect esenial scap ateniei managerilor. Foarte rar se poate vedea tradus o decizie n acest domeniu n costuri, venituri i profit. n aceast viziune, se impune realitatea c, dac un manager nu poate comunica n mod convingtor, nu se poate face neles, el nu are ce cuta n acest post, pentru c orice aciune a sa aduce numai costuri i nu profitul scontat. Efectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei, n gradul de flexibilitate i adaptabilitate a firmei, n modul de stimulare i valorificare a

15

potenialului creativ i de iniiativ al oamenilor. Deci se observ ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al comunicrii. Cu att mai anacronic apare ideea conform creia comunicarea, ca funcie a managementului financiar, este tratat de muli manageri ca anex, de care, de regul, se ocup doar cnd s-au ncurcat lucrurile. n celelalte domenii, canalele i mijloacele de comunicare, cu rspunderile pe care le antreneaz, sunt mai bine aezate n timp i funcioneaz din inerie. De pild, comunicarea, n ceea ce privete programul de fabricaie, se rezolv prin activitatea i documentele de lansare i urmrire a produciei, disciplina tehnologic este transmis i urmrit prin tehnologia de fabricaie, realizarea unei investiii, prin proiectul de execuie i celelalte documentaii aprobate etc. Numai pentru transmiterea comunicrii i coordonrii n domeniul financiar se fac doar invenii de conjunctur, improvizaii. Or, unde se pun n micare cele mai mari fonduri, dac nu prin comunicarea de informaii din acest domeniu? De aceea, n acest spaiu al managementului, specialitii trebuie s-i spun mai rspicat cuvntul, iar managerii s-i reconsidere radical modul de abordare. Un nceput l reprezint strategia financiar. Pentru fiecare fond trebuie elaborat o astfel de strategie, cu obiective precis conturate: cum se constituie, cum se repartizeaz, cum se utilizeaz, viteza de rotaie, localizarea rspunderilor, rezultatele finale i, n primul rnd, profitul scontat i modul de realizare a acestuia, strategii care trebuie s fie ct mai larg cunoscute i acceptate. Cu aceste strategii trebuie s nceap procesul de comunicare, iar, fiind vorba de bani, comunicarea trebuie s mbrace n toate cazurile o form oficial. Pe banii acionarilor nu-i poate permite nimeni s comunice la ntmplare, fr s se poat stabili cauzele i rspunderile pentru eventualele eecuri. Economia de comand s-a compromis, n primul rnd, prin dirijism i birocraie, ambele duse pn peste limita suportabilitii. Dirijismul fr justificare i birocraia generalizat, pe lng c obtureaz iniiativa i operativitatea, cost bani, nghit din profitul firmei fr nici un echivalent. Iat de ce specialitii n finane i management trebuie s caute acele mijloace de comunicare (oficial) care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care s le impun realitatea, necesitile practice, nu fantezia unor manageri i, nu n ultimul rnd, s li se poat proba eficiena (costul crerii i vehiculrii informaiilor i avantajele finale profitul). Comunicarea financiar trebuie dezbrcat de orice formalism gratuit i costisitor, pentru c altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frn, dintr-o aciune profitabil se transform ntr-una bugetofag, dintr-un instrument de propagare a ordinii n unul al dezordinii i lipsei de rspundere. Dar raionalizarea i simplificarea nu trebuie s se transforme, aa cum am artat, n simplism, mesajul comunicrii trebuie s conin elementele eseniale ale fondului, aciunii i finalitii utilizrii, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj ntr-un stimul formndu-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de performan (la care, de altfel, ne vom referi pe larg pe tot parcursul lucrrii). Revenind la cadrul general al comunicrii, ca form de manifestare a coordonrii, concomitent cu exigenele artate, specialitii n domeniul financiar i n management i, nu n ultimul rnd, cei din domeniul informaticii trebuie s dimensioneze tot pe criterii de eficien canalele i traseele de vehiculare a informaiei financiare. La aceast construcie conceptual este necesar s se in seama c informaiile trebuie s ajung i s plece n funcie de volumul fondurilor antrenate, de la nivelurile manageriale corespunztoare, multe dintre ele viznd managementul de vrf al firmei, ntruct decizia financiar antreneaz, de regul, fonduri i rspunderi mari i, ca urmare, alocarea se hotrte i se ordoneaz de la acest nivel. Dar abordarea coordonrii financiare trebuie fcut mai pe larg i, ca urmare, la acest domeniu ne vom referi, de asemenea, cu detalii, n continuarea lucrrii. Un lucru ns este esenial. Coordonarea i, implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul financiar, trebuie s fie controlabile i

16

controlate. De aceea, la construcia sistemului de comunicaii cu caracter financiar, trebuie s funcioneze ireproabil acel feed-back, indispensabil, de altfel, n procesul de management. 1.2.4. Antrenarea financiar Aceast funcie a managementului se refer la activitile prin care se determin personalul firmei s realizeze obiectivele fixate, n condiiile de eficien stabilite. Esena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz motivarea personalului, adic mpletirea armonioas a intereselor firmei cu cele ale personalului (neles n sens larg: salariai, acionari etc.). Se tie c motivarea poate fi pozitiv, adic derivat din concordana acceptat ntre rezultatele muncii i avantajele personale obinute, i negativ, adic impus, prin ameninarea cu reducerea avantajelor personale, dac nu se realizeaz obiectivele fixate. Este un lucru evident c n cea mai mare parte (n special sub aspectul lor materializat), avantajele personale care constituie suportul motivaiei pozitive vizeaz domeniul financiar att ca resurs de acoperire (costul i profitul), ct i ca finalitate (majorarea cifrei de afaceri, reducerea fondurilor angajate i a costurilor i creterea profitului). De asemenea, este cunoscut faptul c cerinele personale devanseaz, ntotdeauna, posibilitile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni i rezonane diferite, dac sunt privite ca soluii actuale sau ca soluii de perspectiv. Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute i nsuite de ctre personalul firmei ca motivaie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. i nu doar declarate (cum, din pcate, se ntmpl, frecvent, genernd exact contrariul motivaiei). n demonstraiile care se fac personalului pentru a-l motiva n realizarea obiectivelor firmei, echilibrul economic i financiar n dinamic, evoluia indicatorilor financiari, n perspectiv, reprezint argumentele forte. Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile pentru a se menine avantajele ctigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie economico-financiar logic i nu doar dintr-un act administrativ. n ansamblul argumentelor motivaionale sau demonstrabile trebuie s domine relaia pia fonduri profit, relaie n care fiecare component uman a firmei trebuie s se regseasc, cu posibilitile i contribuia sa, ct mai deplin individualizat, motivaia individual n economia de pia lund locul, aproape n totalitate, celei colective (mai ales n sensul n care aceasta din urm a fost neleas i practicat n trecutul apropiat). n ceea ce i privete pe manageri i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe anumite posturi sau funcii n cadrul firmelor, motivaia trebuie sa fie i mai puternic, s fie corespunztoare rspunderilor i riscurilor pe care acetia urmeaz s i le asume. Altfel, de ce s i le asume? Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice n zona financiar a procesului managerial. Riscul de a dispune asupra modului de constituire i utilizare a capitalurilor este major i cel mai uor i simplu cuantificabil. Acest risc poate fi diminuat i ncadrat ntre limite rezonabile, acceptabile, ns acest lucru impune decidentului ca, n cadrul nsuirii artei manageriale, s stpneasc managementul financiar i, mai cu seam, cultura economic i legislaia economico-financiar, proces care este nsoit de dificultile majore artate. Abordnd problema legalitii, se impune concluzia c un manager care nu cunoate legislaia minim necesar n domeniul su de activitate este un pericol n colectivul respectiv, pentru c orice iniiativ a lui, contrar legii, este o risip de timp i de energie i un risc potenial mare, pe ct vreme iniiativele i deciziile care se concep i se deruleaz potrivit

17

legii au din start premise asigurate pentru a fi puse n practic (evident, dup crearea condiiilor necesare: fonduri, baz material, logistic etc.), care, la rndul lor, devin realizabile tot n perimetrul legii. Privind lucrurile prin prisma artat, se poate concluziona c cel mai mare decalaj n formarea managerilor pentru firmele noastre l constituie managementul financiar i legislaia (ca sistem legislativ). Msurile pentru eliminarea decalajului implic perfecionarea celor n cauz i a nvmntului superior, iar legislaia implic Guvernul i Parlamentul, dar i efortul pentru nsuirea i aplicarea ei. Desigur, n soluionarea acestei probleme att de complexe i importante, departe de noi gndul s transformm managerul firmei n jurist i finanist. Ceea ce susinem este mutaia n mentalitatea managerilor, nsuirea necesitii reale (indiscutabile) de a aciona numai n perimetrul conceptual al managementului financiar i al legii. Dup ce s-a realizat acest pas, celelalte vin de la sine: nsuirea de ctre manageri a unei culturi financiare i juridice minime, formarea unei baze informatice legislative specifice activitii firmei, funcionarea ireproabil a sistemului de consultan etc. Nu ne oprim aici pe larg, asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de fundamentare, elaborare i urmrire, ntruct teoria general n acest domeniu este valabil i n managementul financiar, cu un plus de atenionare, fcut deja, i anume, necesitatea ca nainte de aplicare orice decizie s fie evaluat n eforturi i efecte. Asupra celorlalte aspecte specifice deciziei financiare ne vom referi la fiecare capitol al lucrrii n parte. 1.2.5. Controlul i evaluarea financiar Controlul i evaluarea nchid un ciclu al procesului managerial i pregtesc fundamentarea i demararea ciclului urmtor. Prin realizarea acestei funcii se cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea i antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obinute cu parametrii prestabilii se cuantific abaterile i se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte i slabe ale firmei, precum i msurile care se impun pentru ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor negative i pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aprute. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcii se realizeaz evaluarea firmei n ansamblu i pe elemente patrimoniale. Aceast funcie are deci valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns, atunci cnd este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importana ei, a modului n care este conceput i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se realizeze ca un corolar al ntregii activiti economice i manageriale din cadrul firmei. n toate domeniile de activitate supuse reformei i tranziiei s-au elaborat sau sunt n curs de elaborare strategii adecvate, care s eficientizeze procesele economice i s le aeze n cadrul relaiilor statului de drept i al principiilor economiei de pia. Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie s se produc i n domeniul controlului economic i financiar al firmelor, fr care ntregul proces de restructurare a sistemului i proceselor de management din cadrul acestora este nencheiat, incomplet, dar, mai ales, este fr finalitatea scontat (controlul fiind, aa cum am artat, una dintre funciile importante ale managementului firmei). Abordarea problematicii controlului economic i financiar n aceast perspectiv este de mare actualitate, ntruct controlul trebuie conceput, structurat i exercitat n condiii de autonomie, libertate, democraie, de respectare riguroas a drepturilor omului, de descentralizare a deciziilor etc. De asemenea, este actual ntruct vizeaz un control care se efectueaz n entiti economice cu o nou structur i funcionalitate.

18

Instrumentarul de control cu care ne-am obinuit (pretabil unui control care se impunea nu prin fora legii i competenei, ci prin puterea autoritii din care provenea controlorul) trebuie, la rndul su, reconsiderat i adaptat relaiilor noi din societatea romneasc. Localizarea controlului n sistemul firmei, n condiiile statului de drept i a economiei de pia, cnd nsi structura i funcionalitatea acestora este n curs de definire, reprezint un demers dificil, dar care trebuie realizat. Relaiile dintre management, control i gestiunea financiar, n condiiile n care sursele de asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare i scopul urmrit (profitul) sunt cu totul altele, necesit o aprofundare corespunztoare. Fixarea locului i rolului controlului n cadrul firmei, abordat ca sistem (complex, deschis, adaptiv etc.), n aceast perspectiv, ca singura modalitate corect de abordare (din pcate, att de des neglijat), necesit eforturi n continuare. Cnd se aaz controlul n cadrul mecanismului concurenial nu trebuie neglijat teoria lui M. Gervais, potrivit creia controlul trebuie s te ajute s te stpneti pentru a te adapta imprevizibilului i a te menine n activitate pe linia dreapt a obiectivelor. Iat un drum lung pe care l avem de fcut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric, dirijist, la aceast descrifrare a imprevizibilului. Foarte important apare i n acest cadru relaia informaie eficiena controlului, care impune definirea clar a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai mare importan pentru pregtirea controlului dect a-i contura ct mai precis rezultatele poteniale (i apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obine). O prim problem de soluionarea creia depinde, hotrtor, realizarea funciei de control a actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parametrilor de evaluare are importan deci nu numai n faza de msurare final a rezultatelor obinute de ctre firm, ci este util mai ales n faza de antrenare, de comunicare i stimulare a personalului. Aceti parametri trebuie s fie nu numai expresivi i concludeni, ci, mai ales, antrenani s determine mutaiile calitative, de eficien, scontate, n activitatea personalului firmei. Revenind asupra celor artate, i anume asupra faptului c funcia de control i evaluare cuantific finalitatea tuturor celorlalte funcii ale actului managerial, aducem n atenie un aspect arhicunoscut, adic acela c controlul i evaluarea trebuie s se realizeze, sub aspectul momentului derulrii operaiilor financiare, n toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent i postfaptic. n legtur cu rolul i sarcinile controlului, subliniem necesitatea ca acesta s elucideze toate problemele care in de corectitudinea gestiunii economico-financiare a firmei, sub toate aspectele ei i mai cu seam: constituirea, repartizarea i utilizarea fondurilor; modul de ntocmire i realizare a bugetelor firmei; modul de elaborare i de realizare a bugetelor trezoreriei firmei; politica i gestiunea stocurilor; gestiunea ciclului de exploatare; gestiunea clienilor; strategia financiar; procesul investiional; evaluarea riscului i a provizioanelor etc. Evident, toate cerinele referitoare la funcia de control i evaluare fac din control o activitate pluridisciplinar, realizarea acestuia impunnd s se apeleze la conceptele i instrumentarul mai multor discipline: management, finane, analiz economic, planificare, investiii, statistic etc. i, nu n ultimul rnd, drept, legislaie economico-financiar. Specialitii care sunt nsrcinai cu aceste atribuii trebuie s se situeze la niveluri de pregtire profesional corespunztoare, ntruct, altfel, controlul se transform ntr-o surs de tensiuni

19

interne i ntr-o frn n dezvoltarea normal a firmei. Cunoaterea rezultatelor firmei printr-un control performant este o premis esenial determinant pentru un management performant. Supravieuirea firmei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaiile care se produc, de capacitatea ei de a-i adapta funciile i activitile de concepie, producie, comercializare, de personal i financiar-contabile n raport de aceste mutaii, deziderate care nu pot fi atinse fr un control performant.

1.3. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i celelalte funciuni ale firmei

Funciunea firmei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective ... prin utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode etc. din acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. Cei mai muli dintre specialiti consider c firmele au urmtoarele funciuni; funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Se mai susine, cu deplin temei, c aceste funcii nu exist independent dect n plan teoretic, n activitatea practic ele se ntreptrund, se condiioneaz reciproc, se manifest ntr-o strns interdependen. Coninutul, rolul funciilor firmei i interdependena dintre ele se schimb o dat cu trecerea la economia de pia i la statul de drept, la descentralizarea deciziilor manageriale. Cele mai importante mutaii se regsesc n creterea ponderii activitilor comerciale i financiare i ntreptrunderea tot mai profund a tuturor funciunilor firmei cu funciunea financiar-contabil. Finanele i contabilitatea aa cum s-a artat ofer limbajul de lucru al afacerilor, indispensabil pentru analiza activitii i rezultatelor firmei, care este obiectiv necesar s se fac n termeni financiari. Orice decizie, indiferent n ce domeniu de activitate al firmei a fost luat (potrivit teoriei sistemelor: dac se aplic o corecie unui element al sistemului, aceasta genereaz reacii n lan n tot sistemul, i modific structura, relaiile, comportamentul i rezultatele, precum i raportul cu macrosistemul n care evolueaz), modific veniturile firmei, cheltuielile, resursele financiare, profitul i, n cele mai multe cazuri, patrimoniul firmei respective. Deci, ntre funciunea financiar-contabil i toate celelalte funciuni ale firmei, se creeaz legturi noi, mai strnse i de o tot mai mare complexitate i importan. Facem o enumerare, evident incomplet i cu anse puine de a fi abordate integral i exhaustiv n cuprinsul lucrrii de fa, a unor probleme de natur financiar-contabil aprute n lucrrile de specialitate noi i mai puin avute n vedere la structurarea funciunilor firmelor: valoarea banilor n raport cu timpul; rentabilitatea mprumuturilor; aprecierea riscurilor abaterilor de la standardele stabilite; riscurile de pia i rentabilitatea;

20

 portofoliu de siguran (analiza i selecia componentelor lui); modelele de evaluare a capitalului fix; evaluarea datei de expirare a unei opiuni; paritatea opiunii de a vinde i a opiunii de a cumpra; conceptul investiiei de capital i valoarea creat prin ea; finanarea i politica dividendelor; teoria structurrii capitalurilor; decizia pentru plata dividendelor; managementul lichiditii; managementul capitalului fix i a capitalului circulant; managementul atragerii resurselor financiare; managementul creanelor i stocurilor; timpul de finanare i implicaiile lui; inovaiile financiare; achiziia de aciuni i de obligaiuni; vnzarea activelor; inflaia i analiza economico-financiar; planificarea financiar; interconectarea: decizii investiionale resurse financiare profit dividende; analiza ratios-urilor etc. Deci specialistul n management financiar trebuie s aib o alt viziune, att teoretic, ct i pragmatic, o viziune mult mai larg asupra activitii firmei. Toate deciziile trebuie s aib ca obiectiv esenial reducerea eforturilor financiare i maximizarea profiturilor pe termen lung. n aceast viziune complex i de perspectiv trebuie structurat i asigurat administrarea numerarului, apelndu-se la metode moderne (sisteme de plat la distan, ncasri cu cheie, combinaii de concentrare bancar etc.), care trebuie s-i gseasc loc n arsenalul metodologic al tranzaciilor comerciale (modalitile de pli vor fi foarte diferite i cu implicaii multiple i mari). n procesul investiional sunt, de asemenea, mutaii de proporii, selecia dintre multitudinea de proiecte ce se ofer i posibilitile de finanare, precum i finalitatea lor nu se mai poate face doar pe baza ratei rentabilitii i a perioadei de recuperare, ci trebuie s se intervin cu tehnicile bazate pe valoarea n timp a banilor, adic cu sistemele de analiz a fluxurilor de numerar actualizate. Mutaiile care trebuie s se produc n managementul general al firmei, apoi, trebuie s se regseasc n utilizarea instrumentarului financiar pe care l nglobeaz conducerea prin bugete (bugetul investiiilor, al salarizrii, bugetul de achiziii i procedurile de control al stocurilor, bugetele de costuri de fabricaie, bugetele de regie general, bugetele de vnzri, marketing i promovare, bugetele de recrutare i instruire, controlul general prin bugete, planul de profituri etc.) care proiecteaz o alt imagine asupra structurrii i realizrii funciunilor firmei. Considerm c n aceast parte a lucrrii am prezentat suficiente argumente care s conduc la concluzia urmrit, i anume la necesitatea restructurrii funciunilor firmelor i a interdependenelor dintre acestea. Aa cum s-a artat, pentru a nfiina o firm trebuie obinute mai nti fondurile, iar dup obinerea banilor, firma trebuie organizat i condus n aa fel nct s le multiplice. Iat de ce managerul financiar trebuie s fie implicat, mai cu seam, n selectarea proiectelor

21

(de toate categoriile). Redm doar cteva mutaii din lumea contemporan care impun o astfel de viziune: costul tot mai ridicat al capitalurilor; competiia tot mai dur ntre firme; ratele fluctuante ale inflaiei i dobnzilor; respectarea codului etic n afacerile financiare; ponderea ridicat a componentelor de ordin financiar de care depind stabilitatea i dezvoltarea firmei; raportul determinant ntre modul de alocare a resurselor financiare i profitul obtenabil etc. Iat de ce unii specialiti definesc managementul financiar ca fiind activitatea de achiziionare, finanare i manageriat a activelor n vederea atingerii scopului propus (profitul i un loc sigur i bun pe pia). Aceti specialiti consider c managerul financiar trebuie s se implice, cu toat competena i activitatea, cel puin n urmtoarele trei domenii: n investiii (este cea mai dificil i important decizie); n finanare; n managementul activelor. Dou sunt deciziile de maxim importan ale managerului financiar: cum i de unde s obin firma fondurile i cum s utilizeze firma fondurile pentru a da satisfacie acionarilor, salariailor i societii. Rolul lui rezid i din faptul c valoarea unei firme este direct proporional cu rentabilitatea viitoare i invers proporional cu riscurile poteniale. Sintetiznd cele expuse, redm, n schema de mai jos, locul i rolul managementului financiar ntr-o firm din rile cu economie de pia i un stat de drept consolidate:

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

PREEDINTELE CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE

VICEPREEDINTE Activiti

VICEPREEDINTE Financiar Atribuii

VICEPREEDINTE Marketing

Trezorier Evaluarea capitalului Managementul numerarului Operaiuni bancar-comerciale i investiii relaii bancare Managementul creditului Pltirea dividendelor Analiza financiar i planificarea Relaii cu investitorii Managementul asigurrii/riscului Analiza impozitului i planificrii

Controlor Contabilizarea costului Managementul costului Prelucrare pe calculator Setul tuturor conturilor n form de bilan al firmei Raportare guvernamental Control intern Promovarea rapoartelor financiare Pregtirea bugetelor Pregtirea previziunilor

Schema 1.2. Locul i rolul managerului financiar n cadrul firmei

22

1.3.1. Interdependena ntre funciunea financiar-contabil i funciunea de cercetare-dezvoltare Dezvoltarea i modernizarea firmelor, n pas cu evoluia tiinei i tehnicii i cu posibilitatea de finanare, reprezint obiectivul determinant de care depind existena i afirmarea firmei respective. Este firesc deci ca decizia pentru adoptarea de proiecte de dezvoltare i modernizare s reprezinte una dintre cele mai importante i dificile decizii manageriale. Importana deriv din faptul c decizia vizeaz interesele cele mai profunde ale acionarilor i salariailor firmei (i nici societatea, n ansamblul ei, nu este indiferent). Dificultatea adoptrii ei este alimentat de necesitatea asigurrii resurselor financiare (proiectele de dezvoltare i modenizare reclamnd, de regul, fonduri mari, importante pentru firm) i de necesitarea de selecie, de optimizare, n toate segmentele si componentele lui, a procesului investiional (alegerea variantelor cele mai apropiate de optim, fiind o adevrat art, iar parametrii de optimizare avnd, ca pondere, parametrii de natur economicofinanciar). Componenta financiar a unei decizii n investiii este att de important, de hotrtoare, pe toate planurile (asigurarea profitabil a fondurilor, realizarea profitabil a investiiei n proiectare, execuie i exploatare etc.), nct este o certitudine c un beneficiar de investiii, un proiectant sau constructor nu se pot ridica la nivelul acestor cerine dac nu au un minimum de cunotine din domeniul economic i financiar. Eficiena n investiii nu trebuie s fie dimensionat doar prin prelungirea n zona economico-financiar a calculelor soluiilor tehnice deja adoptate de ctre proiectant, ci ea trebuie proiectat, de la eficiena scontat trebuie nceput proiectarea, iar prin soluiile tehnice adoptate, ea trebuie concretizat i amplificat. O asemenea viziune asupra lucrurilor trebuie s se instaleze n toate activitile care se includ n funciunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare, activitatea de concepie tehnic i activitatea de organizare. Toate, n derularea lor, ncep prin angajarea i proiectarea consumului de resurse financiare i condiioneaz, determinant, rata i volumul profitului obtenabil. Acetia sunt parametrii eseniali ai activitilor respective. Ce sens are o aciune de previzionare, dac ea nu se finalizeaz prin proiectarea dimensiunii profitului i locului firmei pe pia? Ce sens are un proiect tehnic dac din el nu rezult profitul obtenabil i cile de realizare a lui? Ce raiune are o aciune de organizare dac proiectul respectiv, implementat, nu aduce profit i nu duce la consolidarea firmei pe pia? Sunt doar cteva ntrebri, dar suficiente pentru a se ajunge la concluzia c specialitii, n toate domeniile de activitate ale firmei (ingineri, sociologi, psihologi etc.), fr un minim de cunotine de management financiar (format dintr-o sintez a principalelor concepte, metode i tehnici, dezvoltate n disciplinele finane, contabilitate, analiza economicofinanciar, statistic economic, ingineria sistemelor de producie etc.), sunt, practic, inutili firmei n condiiile economiei de pia. Eficiena nu este aceea care rezult la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilit, care trebuie s se proiecteze ca dimensiune i ca soluii de realizare. 1.3.2. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea de producie Una dintre cele mai profunde mutaii pe care o impune trecerea la economia de pia este lichidarea aa-numitei dictaturi a productorului. Este trecerea de la a fabrica ce era dispus prin plan i repartiii i cu resursele financiare i beneficiul dispuse prin BVC, la a

23

produce ce vrea piaa i n condiiile de profitabilitate pe care le impun proprietarii de capitaluri. Componentele de ordin economic i financiar ale acestor deveniri sunt dominante, hotrtoare. Toate activitile care compun aceast funciune, n raport de metodele, tehnicile i procedurile aplicate, pot duce la volume diferite de resurse financiare angajate i blocate i la rate i volume de profit diferite. Ne referim la urmtoarele activiti i obiective:
ACTIVITATEA Pregtirea tehnico-economic a produciei OBIECTIVE DE REALIZAT Documentaii de execuie; Norme i normative de consum si costuri; Procedee de fabricaie etc. Ealonarea calendaristic; ncrcarea utilajelor i instalaiilor; Elaborarea dispoziiilor de lucru; Elaborarea documentelor de lansare; Supravegherea i urmrirea produciei; Executarea produselor i serviciilor programate, n condiiile de eficien prestabilite; Respectarea documentaiei de execuie; Utilizarea, ct mai deplin, a capacitilor de producie; Elaborarea strategiei i a politicii de calitate; Stabilirea formelor i metodelor de control; Determinarea calitii materiilor prime i a materialelor; Determinarea calitii semifabricatelor i produselor finite; Stabilirea de msuri pentru creterea calitii produciei; Organizarea structural a activitii (compartimente, secii, ateliere etc.); Programarea lucrrilor de ntreinere i reparaii; Efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaii. Organizarea structural (centrale termice, puncte termice etc.); Programarea produciei auxiliare.

Programarea, lansarea i urmrirea produciei

Execuia produciei

Controlul tehnic de calitate

ntreinerea i repararea utilajelor Realizarea produciei auxiliare

Schema 1.3. Activitile funciei de producie

Realizarea tuturor acestor activiti necesit fonduri financiare importante, volumul, structura i rotaia lor depinznd, n cele mai multe situaii, determinant, de metodele, procedeele i soluiile tehnice, tehnologice i organizatorice adoptate. Dac acestea nu vor fi concepute, programate i realizate pornind de la criteriul esenial urmrit de firm reducerea fondurilor angajate i creterea profiturilor , toate eforturile care se fac n aval de acestea pot avea doar efecte minore, neeseniale. De pild, dac nu se delimiteaz clar tiposorturile din programul de fabricaie n cele trei tipuri de producie (individual, de serie, de mas), ntreg efortul financiar pentru pregtirea i derularea produciei este cldit pe nisip, haotic i neeficient. n acelai mod se pun problemele i dac nu se stabilete la fiecare tiposort metoda de mbinare a operaiunilor tehnologice. ntreg efortul de a raionaliza ciclul de fabricaie a crei dimensiune nseamn cost este fr efect. Se pot trage, fr nici un efort, concluziile care se impun, i anume necesitatea ca ntreg personalul care are ca atribuii problematica pregtirii, programrii, lansrii i urmririi

24

produciei s cunoasc i s respecte cel puin cunotinele minimale referitoare la costuri i la rotaia i costul capitalului. 1.3.3. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea comercial a firmei Creterea ponderii activitilor comerciale, n ansamblul activitii firmelor, este o realitate care se va amplifica, ntruct obiectivele i speranele de dezvoltare ale firmei (inclusiv i mai ales cele de cretere a profitului) vor putea deveni certitudini i efective doar prin intermediul pieei. Activitile care compun funcia comercial a firmei antreneaz cele mai voluminoase i complexe fluxuri financiare i monetare (aprovizionarea tehnico-material, politica de stocuri, desfacerea mrfurilor etc.). Acestea nu se mai pot derula n modul simplist cu care ne-am ntlnit n economia de comand, dirijist, ci trebuie s fie regndite conceptual i practic, astfel nct s se desfoare n condiii financiare performante (s angajeze i s blocheze ct mai puine fonduri financiare, s asigure echilibrul ntre pli i ncasri, s aib o vitez de rotaie maxim i s se ncheie cu profitul scontat etc.). Cnd, de pild, o firm i poate permite s fac stocuri? Doar atunci cnd, la sfritul perioadei de stocare, realizeaz din valorificarea stocurilor un profit mai mare dect dobnda bancar bonificabil la fondurile blocate pentru perioada respectiv i cnd lipsa unui stoc poate perturba derularea activitii firmei cu consecine (pierderi) mai mari dect dobnda despre care am vorbit. Deci care sunt criteriile eseniale care jaloneaz politica de stocuri? Nu sunt altele dect implicaiile n profit ale acestor stocuri. Or, o asemenea viziune determin mutaii radicale n activitile comerciale i de producie ale firmei, n pregtirea i munca specialitilor care i desfoar activitatea n aceste domenii. Apoi, volumul fondurilor financiare pe care le presupune activitatea de aprovizionare tehnico-material depinde, hotrtor, de dimensiunile consumului care, la rndul lui, este dependent de performanele produselor i ale tehnologiilor firmei, performane care, n orice moment, sunt susceptibile de ameliorare. Deci, nainte de a angaja fondurile, trebuie s se intervin, mai nti, n limitele posibilitilor i profitabilitii, n restructurarea i perfecionarea produselor i tehnologiilor de fabricaie. Dar acest lucru aduce n alt plan problematica financiar n preocuparea specialitilor din acest domeniu, specialiti care, de multe ori, susinnd c ei sunt tehnicieni, comerciani etc., nu finaniti, pierd din vedere tocmai esenialul muncii lor, adic profitul. n aceast perspectiv trebuie s fie restructurate i regndite toate activitile care formeaz aceast funciune a firmei, i anume:
ACTIVITILE SARCINILE Elaborarea strategiilor i politicii comerciale a firmei; Elaborarea necesarului de aprovizionat; Corelarea permanent a necesarului de aprovizionat cu condiiile reale n care se deruleaz producia i desfacerea; Dimensionarea resurselor financiare necesare; Emiterea comenzilor ctre furnizori i ncheierea contractelor; Urmrirea realizrii contractelor ncheiate cu furnizorii; Politica de stocuri a firmei. Elaborarea strategiei i politicii de pia a firmei; ntocmirea programului de livrare;

Aprovizionarea tehnicomaterial

Desfacerea (vnzarea) produselor

25

(i serviciilor)

Activitatea de transport (intern i extern)

Activitatea de marketing

Asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor de desfacere; Livrarea produselor; Politica de depozite i magazine de desfacere proprii. Elaborarea strategiei de transport (inclusiv pentru resursele financiare pe care le angajeaz); Elaborarea programelor de transport; Urmrirea realizrii transporturilor. Studiul pieei interne i externe (cu finalitate n vnzri i profit, poteniale); Studiul comportamentului consumatorului, n vederea identificrii zonelor de interes reciproc (funcionalitate i profit); Studiul metodelor i procedeelor de vnzare.

Schema 1.4. Activitile funciei comerciale

Toate aceste activiti ncorporeaz n ele o component financiar important care, dac nu este stpnit i valorificat, face ca ntreg ansamblul funciunii comerciale s fie nedefinit i fr o finalitate asigurat. 1.3.4. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea de personal Nu spunem o noutate afirmnd c toate obiectivele strategice i tactice ale firmei, ntre care profitul care antreneaz cele mai profunde interese de personal , se realizeaz nemijlocit cu personalul acesteia. Dimensiunile profitului deci pot fi considerate ca fiind direct proporionale cu performanele personalului firmei valorificate. Dac personalul nu le percepe corect i nu se implic, cu toat capacitatea, n realizarea lor, profitul va fi mic, atracia firmei redus, ansele ei de dezvoltare i afirmare, minore i invers. Nendoielnic, toate aceste cerine trebuie s fie avute n vedere att la selecia, recrutarea, evaluarea i promovarea personalului, ct mai ales n aciunile de perfecionare care se fac. Ne referim la toate activitile care compun funciunea de personal, i anume:

ACTIVITATEA

OBIECTIVELE DE REALIZAT Acordarea de atenie i prioritate domeniilor i sectoarelor n care se realizeaz sau se prevede realizarea ponderii principale a profitului firmei; n lecii, teste, programe etc., s se rezerve spaiul necesar problematicii economico-financiare a firmei; ntre criterii, un loc important s l dein cele care se refer la utilizarea fondurilor firmei i la obinerea profitului; Trebuie s se fac n raport cu contribuia (direct sau indirect) la profitul firmei

Stabilirea necesarului de personal

Formarea personalului Selectarea i promovarea personalului Motivarea personalului

Schema 1.5. Activitile funciei de personal

26

1.3.5. Mutaiile eseniale care trebuie s se produc n cadrul funciunii financiar-contabile Contabilitatea firmei nu mai poate fi doar o surs de date i informaii cu caracter istoric. Bilanul previzional i alte mijloace moderne trebuie s-i fac loc n instrumentarul contabil din cadrul firmelor. Funciunea financiar, apoi, aa cum s-a artat, nu se mai poate limita doar la procurarea fondurilor, ci trebuie s ndeplineasc un rol activ i (n multe situaii) hotrtor n modul de alocare i utilizare a fondurilor, conturarea cilor, metodelor i procedurilor de obinere a profitului scontat. Specialitii care au ca sarcin realizarea activitilor care compun funciunea financiarcontabil ns nu i pot realiza rolul artat, implicndu-se, n sens pozitiv, profitabil, n modul de realizare a celorlalte funciuni ale firmei, dac nu se apropie de problematica tehnic, tehnologic i organizatoric a produciei, astfel nct o soluie financiar, mai profitabil, recomandat s fie realizabil din punctul de vedere al potenialului tehnic i de creaie al firmei. Aceast pregtire inter- i pluridisciplinar este impus de realizarea, la nivelul scontat, a tuturor activitilor care compun funciunea financiar-contabil, i anume:

ACTIVITATEA Elaborarea strategiei i politicii globale a firmei Elaborarea politicii financiare a firmei

OBIECTIVELE MAJORE URMRITE Asigurarea, alocarea i utilizarea profitabil a fondurilor Omologarea obiectivelor i proiectelor prevzute sub aspectul eficienei fondurilor i, mai ales, a profitului Selectarea, profitabil, a surselor de capital i de credite Asigurarea bonitii, lichiditii i solvabilitii firmei Maximizarea veniturilor, a cifrei de afaceri Comprimarea, la strictul necesar, a cheltuielilor Dimensionarea real, n concordan cu preteniile proprietarilor de capitaluri utilizate, a profitului i modului de repartizare Dimensionarea clar a raporturilor cu acionarii i statul. Asigurarea echilibrului ntre opiunile cumprtorilor i ale proprietarilor de capitaluri Dezvoltarea sistemului de eviden n raport cu cerinele impuse de stat i cu contribuia informaiilor la creterea profitului Reflectarea real a patrimoniului firmei, a situaiei mijloacelor i surselor i iniierea msurilor pentru o mai bun i profitabil administrare i utilizare Utilizarea legal, oportun i eficient a valorilor materiale i financiare ale firmei

Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli

Stabilirea preurilor i tarifelor Asigurarea evidenei contabile i de gestiune Elaborarea i supunerea spre aprobare a bilanului contabil Controlul financiar i de gestiune

Schema 1.6. Activitile funciei financiar-contabile

Avnd n vedere c toate aceste activiti au ca scop final creterea profitului (n condiiile satisfacerii pieei), iar profitul provine din calitatea tuturor activitilor care se

27

desfoar n cadrul firmei, se poate concluziona, fr echivoc, c funciunea financiarcontabil trebuie riguros i fundamental restructurat i aezat pe alte baze, n concordan cu rolul ei n realizarea obiectivului strategic esenial al firmei: profitul. Cuvinte cheie
management financiar, previziune financiar, organizare financiare, coordonare financiar, antrenare financiar, control i evaluare, trezorier, controlor, politici financiare.
ntrebri recapitulative

1. Definii managementul financiar. 2. Care sunt funciile managementului financiar? 3. Caracterizai funcia de previziune financiar. 4. Caracterizai funcia de coordonare financiar. 5. Identificai rolul controlului financiar la nivelul firmei.
Teste gril de evaluare

1. Ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre managerii firmei i de ctre colaboratorii lor n scopul stabilirii obiectivelor strategice i tactice ale firmei, precum i a resurselor financiare i de alt natur necesare pentru atingerea lor reprezint: a) coninutul funciei de organizare financiar; b) coninutul funciei de previziune financiar; c) coninutul funcie de control-evaluare. 2. Raionalitatea managementului financiar a firmei pornete de la o serie de premise fireti, normale, cum sunt: a) premise economice, adic cerina fireasc de a obine profit prin optimizarea ntregii activiti a firmei; b) premise de management, adic asigurarea concordanei ntre parametrii sistemului de management i cerina utilizrii eficiente a resurselor financiare pentru maximizarea profitului i motivarea plenar a personalului spre aceste obiective; c) premise psiho-sociologice, adic cerina respectrii i satisfacerii intereselor majore ale acionarilor, salariailor, ale firmei i ale societii, profitul asigurnd tuturor ndeplinirea dezideratelor urmrite; d) premise metodologice, adic abordarea sistemic a firmei, care impune apelarea componentelor manageriale financiare i, mai cu seam, finalitatea profitul. e) toate cele de mai sus. 3. Printre atribuiile trezorierulu regsim: a) Evaluarea capitalului b) Managementul numerarului c) Managementul costului d) Prelucrare pe calculator

28

e) Pltirea dividendelor f) Setul tuturor conturilor n form de bilan al firmei g) Operaiuni bancar-comerciale i investiii relaii bancare h) Managementul creditului 4. Printre atribuiile controlorului regsim: a) Analiza financiar i planificarea b) Relaii cu investitorii c) Managementul asigurrii/riscului d) Analiza impozitului i planificrii e) Raportare guvernamental f) Control intern g) Promovarea rapoartelor financiare h) Pregtirea bugetelor i) Pregtirea previziunilor
Teste gril de autoevaluare

1. Activitile prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale n cadrul strategiilor, procedurilor tactice i a sistemului organizatoric, adoptate sun specifice: a) funciei de previziune financiar; b) funciei de antrenare financiar; c) funciei de coordonare financiar; d) funciei de organizare financiar. 2. n elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli obiectivele majore urmrite se refer la: a) Maximizarea veniturilor, a cifrei de afaceri b) Comprimarea, la strictul necesar, a cheltuielilor c) Dimensionarea real, n concordan cu preteniile proprietarilor de capitaluri utilizate, a profitului i modului de repartizare d) Utilizarea legal, oportun i eficient a valorilor materiale i financiare ale firmei e) Dimensionarea clar a raporturilor cu acionarii i statul. 3. Managerul financiar trebuie s se implice, cu toat competena i activitatea, cel puin n urmtoarele domenii: a) n investiii; b) n finanare; c) n politica de personal; d) n marketing; c) n managementul activelor.
Bibliografie selectiv

Puxty, Anthony G., Dodds, Collin J. Robson, Steve Toma, M., Alexandru, F.

Management financiar. Metod i semnificaie, Richard M.S. Wilson, New York, 1991 Management financiar, Editura Teora, Bucureti, 1998 Finane i gestiune financiar de ntreprindere, Editura Economic, Bucureti, 1998

29