MANAGEMENTUL CALITATII

MANAGEMENTUL CALITATII

5.1 Definirea managementului Introducere Fiecare dintre noi, contient sau nu, suntem sub incidena unui fenomen complex al vieii socio-profesionale, numit management. ntr-un cadru organizat ori n viaa personal facem planuri, ni se dau instruciuni, respectm anumite reguli, comunicm, lum decizii, etc. Toate acestea sunt de fapt secvene de management. Managementul este aproape la fel de vechi ca i civilizaia uman, dar abordarea sa coerent, pe premise tiinifice este relativ recent. Cel care este considerat printele managementului tiinific a fost Frederick Taylor (1856-1915). Dac la nceput managementul a fost asociat ntreprinderilor productive, astzi managementul se refer la funcionarea oricrei organizaii, indiferent de natura ei. O organizaie este o structur formal, alctuit din dou sau mai multe persoane, care acioneaz mpreun pentru atingerea unor obiective comune. Orice organizaie se caracterizeaz prin relaii de autoritate i diverse nivele de diviziune a muncii. Managment i manageri Managementul este un proces complex i structurat de tehnici i aptitudini exercitate n vederea atingerii scopurilor unei organizaii ntr-un mod ct mai eficient, prin ndeplinirea coordonat a mai multor funcii: planificare, organizare, personal, directivare i control. Persoana care prin natura funciei ndeplinete cele cinci funcii de baz ale managementului este numit manager. Managerii pot fi ntlnii sub diverse nume, n funcie de tipul organizaiei i nivelul ierarhic pe care se afl n organizaie.

Capitolul 5

Din punct de vedere sistemic, managementul oricrei orgnizaii poate fi considerat un sistem cibernetic deschis. Pe msur ce o persoan evolueaz n profesie se vede nevoit s-i delege o parte din aspectele tehnice ale muncii sale i s se preocupe din ce n ce mai mult de probleme administrative, interumane, de motivare a subordonailor etc. Caracterul bivalent al managementului: art i tiin Managementul ca art const n manifestarea unor aptitudini i a imaginaiei creative n aplicarea unor principii i reguli cunoscute pentru soluionarea oricrei probleme legate de funcionarea unei organizaii. Ca pricepere sau talent de a lucra cu oamenii i de a-i conduce, managementul ca art a precedat managementul ca tiin. Managementul ca art este subiectiv, nestatistic, bazat mai mult pe intuiie, experien i sentimente dect pe raiune. Cu timpul, regulile i principiile generate de experien n ceea ce privete conducerea diverselor tipuri de organizaii s-au acumulat i s-au structurat n mod coerent, punndu-se bazele managementului ca tiin. Managementul ca tiin poate fi definit ca utilizarea de cunotine, principii i tehnici specifice diverselor funcii manageriale n scopul optimizrii activitii oricrei organizaii. Ca tiin, managementul se bazeaz pe raiune, logic i sistematizare a cunotinelor acumulate n timp. Aceste sistematizri teoretice se constituie ntr-o form de cunoatere relativ abstract i generalizat, bazat pe modele i ipoteze confirmate de practic. Managementul ca tiin se mai definete i ca cercetare operaional. Este greu de definit, de fiecare dat, msura exact a prezenei acestor dou laturi ale managementului. Latura tiinific predomin atunci cnd se deruleaz procese de cunoatere teoretic ori sunt prelucrate diverse informaii folosind metode i modele ale cercetrii 2

MANAGEMENTUL CALITATII

operaionale. Dar punerea lor n practic, fr talent i profunzime n cunoaterea relaiilor interumane este insuficient. Conceptele de autoritate, putere i responsabilitate Autoritatea se refer la drepturile inerente ale unui manager de a da ordine, a lua decizii, a ntreprinde aciuni i de a impune ascultare. ntr-o organizaie, autoritatea este investit n managerii acesteia, corespunztor ierarhiei respectivei organizaii. Autoritatea unui manager este pus n legtur mai mult cu funcia pe care acesta o ocup i nu caracteristicile personale ale individului. Cnd o persoan prsete o anumit funcie de conducere, oficial ea nu mai are autoritate, dar poate avea nc putere n organizaia de care aparine. Dei managerii au autoritate, aceasta nu este absolut, fiind limitat de constrngeri, care-i au originea att n interiorul organizaiei, ct i n exteriorul acesteia. n aceste limite, managerii au totui autoritate asupra subordonailor, resurselor i schimbrilor. ntr-o organizaie, ndeplinirea diverselor activiti este asigurat de mai multe persoane i mai multe compartimente. Fiecare compartiment i nivel ierarhic este sub autoritatea unui manager. Acesta, corespunztor poziiei sale ierarhice va trebui s dein un nivel de autoritate corespunztor poziiei i ndatoririlor sale. n consecin, autoritatea poate i trebuie s fie delegat. Acesta este un principiu de baz al managementului. Puterea se refer la capacitatea unei persoane (A) de a influena comportamentul altei persoane (B), astfel nct aceasta (B) s fac ceva ce n alte circumstane nu ar fi fcut. Puterea se bazeaz pe relaii de dependen: - Cu ct dependena lui B fa de A este mai mare, cu att puterea lui A asupra lui B este mai mare; - O persoan poate avea putere asupra alteia, numai n msura n care ea controleaz ceva ce aceasta din urm i dorete. Cu ct B

Capitolul 5

are mai multe alternative de a-i satisface respectiva nevoie, cu att puterea lui A asupra lui B este mai mic. Mijloacele puterii se refer la ceea ce i faciliteaz unei persoane influenarea comportamentului celorlali. Mijloacele puterii sunt: coerciia, recompensa, convingerea i informaia. Sursele puterii ne spun de unde anume, pe ce baze, persoana care i exercit puterea deine puterea. Aceste surse sunt: poziia ierarhic, trsturile personale, competena i ansa. Responsabilitatea este cerina impus unei persoane de a rspunde fa de alii pentru conduita sau realizrile sale. n orice tip de organizaie, managerii sunt responsabili de rezultatele activitilor ce cad n sarcina lor. Teoriile contemporane consider c responsabilitatea are dou componente: - responsabilitatea operaional: poate fi delegat; - responsabilitatea ultim: nu poate fi delegat. La nivelul societii n general, se consider c responsabilitile managerilor sunt de trei feluri: economice, etice i sociale. Principiile managementului Un principiu este o tez fundamental pe care se bazeaz o teorie tiinific. De obicei, un principiu este o generalizare a unor aspecte particulare, acceptat ca fiind adevrat, fr a mai necesita o demostraie direct. Principiile cumuleaz i sintetizeaz experiena predecesorilor. nsuirea i aplicarea principiilor n management este util din mai multe motive, cum ar fi: - ajut managerii n luarea deciziilor respectnd anumite principii verificate n timp, gradul de siguran al decidentului crete; - economisesc timpul managerilor cei care i nsuesc principiile managementului vor avea nevoie de mai puin timp pentru

MANAGEMENTUL CALITATII

acumularea unei experiene necesare atingerii performanelor n profesiune; - ajut oamenii s-i transmit cunotinele i experiena de la o generaie la alta. A. Principiile funciei de planificare: * principiul obiectivului major; * principiul alternativelor; * principiul neprevzutului; B. Principiile funciei de organizare: * principiul diviziunii muncii; * principiul lanului de comand; * principiul corelrii obiectivelor cu resursele i restriciile; C. Principiile funciei de personal: * principiul formri unui succesor; * principiul evalurii obiective a personalului; D. Principiile funciei de directivare: * principiul armoniei obiectivelor; * principiul exemplului personal; * principiul motivrii; E. Principiile controlului: * principiul normrii; * principiul msurrii performanelor; * principiul aciunii corective; Mediul n care se practic managementul Prin mediu sau context general se nelege n management ansamblul condiiilor sociale, culturale, economic, politice, etc. ce influeneaz o organizaie. De regul mediul se manifest prin restricii. Acestea se clasific n dou categorii: interne i externe. Restricii interne acioneaz ca nite constrngeri care i au originea n interiorul organizaiei:

Capitolul 5

* restricii impuse de statutul organizaiei; * restricii impuse de fonduri limitate i de personal; * restricii impuse de managerii de vrf; * restricii impuse de obiceiuri, tradiii etc. Restricii externe provin din exteriorul organizaiei i n general nu sunt sub controlul acesteia: * restricii impuse de legi; * restricii impuse de public; * restricii impuse de activitatea concurenilor; * restricii datorate factorilor economico-financiari.

5.2 Functiile managementului 5.2.1 Functia de planificare Funcia de planificare este punctul de plecare n management. Primul pas l constituie stabilirea obiectivelor, apoi se trece la elaborarea de diverse tipuri de planuri, adecvate obiectivelor vizate (ex: strategii, bugete, programe, etc). Formularea obiectivelor trebuie fcut cu ajutorul unor tehnici i metode de previziune ct mai sigure. Planificarea nu are ca obiectiv implementarea propriu-zis a planurilor, acest lucru revenind celorlalte funcii ale managementului. ntr-o organizaie, planurile vor trebui a fi elaborate pentru toate domeniile importante de activitate, la toate nivelurile de conducere. n acest sens, planurile se clasific n dou mari categorii: - planuri Majore (strategice): elaborate la nivelul conducerii superioare; - planuri Minore (operaionale): elaborate la nivele ierarhice inferioare. Un plan major trebuie susinut de mai multe planuri minore.

MANAGEMENTUL CALITATII

Obiectivele pe care i le propune o organizaie vor determina n ultim instan existena ei propriu-zis, modul n care vor fi utilizate resursele umane, tehnice i financiare. Obiectivele implicite sunt acele obiective care nu sunt neaprat formulate explicit ci se subneleg, dar care ghideaz procesul ei de planificare: supravieuirea organizaiei; adaptarea la schimbri; realizare de profit;

maximizarea rezultatelor n condiiile unor anumite restricii; Obiectivele explicite sunt acele obiective de mai mic sau mai mare amploare (obiective primare i derivate) pe care i le stabilete o organizaie pentru a-i conduce activitile specifice. Exigene de baz pentru fundamentarea obiectivelor: Formularea clar a obiectivelor i evitarea exprimrilor evazive ce ar putea genera dificulti n nelegerea i asimilarea lor; Antrenarea subordonailor crete implicarea acestora; Fixarea unor obiective suficient de ambiioase prentmpin apatia; Obiectivele derivate trebuie s fie compatibile cu cele primare; Obiectivele trebuiesc fundamentate pe informaii ct mai complete i ct mai corecte; Adaptarea obiectivelor la mediu i asigurarea secvenei de feed-back.

Managementul pe baz de obiective (MBO) este un model managerial fundamentat de Peter Druker i Douglas McGregor n deceniul 6 al secolului XX, n care managerii i subordonaii conlucreaz la fixarea obiectivelor: 1. definirea obiectivelor prin participarea a dou nivele ierarhice consecutive;

Capitolul 5

2. evaluri periodice ale modului n care aciunile ntreprinse au asigurat ndeplinirea obiectivelor propuse; 3. recapitulare final i concluzii. Exigenele procesului de planificare Prin coninutul i forma lor, planurile trebuie s satisfac o serie de condiii i anume: s fie uor de neles i s sublinieze ce avantaje ofer; s fie pe msura resurselor, a capacitii echipei manageriale i a subordonailor; s indice clar activitile ce trebuiesc ndeplinite, autoritatea i responsabilitatea fiecrui executant; s precizeze clar legturile dintre executani; s fie fundamentate pe modele i prognoze ct mai precise; s indice clar activitile sensibile (critice).

Planificarea produsului Unul din obiectivele primordiale ale oricrei organizaii este ca prin produsul oferit (bun de larg consum, serviciu) s satisfac cererea consumatorilor (clienilor). Scopul planificrii produsului este de a furniza informaiile i metodele prin care o organizaie s asigure consumatorilor acele produse / servicii care le vor satisface cererea. Unele organizaii sunt specializate pe un singur produs, iar altele opteaz pentru o gam mai larg de produse (similare, nrudite etc.). Tendinele curente relev c majoritatea organizaiilor opteaz pentru un grad rezonabil de specializare. Cererea pentru un produs traverseaz mai multe etape (fig. 5.1.) urmnd ca pn la urm s scad cu timpul i de aceea ele sunt retrase de pe pia.

MANAGEMENTUL CALITATII

max

0 I C M D R

timp

Fig. 5.1. Etapele ciclului de via al cererii (I=introducere; C=cretere; M=maturizare D=declin; R=retragere) Ciclul de via al cererii determin ciclul de via al produsului propriu-zis. Plecnd de la aceast axiom, gama de produse oferite de o firm trebuie astfel stabilit nct s cuprind produse aflate n diferite etape ale ciclului de via. Prin aceasta se asigur continuitatea produciei pe termen lung. Pragul de rentabilitate este dat de acel volum al vnzrilor unui produs care la limit acoper costurile, fr a se inregistra profit sau pierdere. Prin vnzri trebuiesc s se recupereze pe lng costurile curente de producie i cheltuielile anterioare introducerii produsului pe pia (cercetare, proiectare, reclam, etc.). Pragul de rentabilitate (No) se determin conform ecuaiilor de mai jos, considernd V=C, adic B=0. 9

V=Pu x N; C=CF + CV;

(5.1) (5.2)

CV=CUV x N; (5.3) Din (5.2) i (5.3) rezult C = CF + CUV x N; (5.4) n care: V = venitul obinut prin vnzarea a N produse; Pu = preul unitar (al unui produs); N = numrul de produse; B = beneficiul obinut prin vnzarea a N produse; C = costul total al celor N produse; CF = costul fix (nu depinde de numrul de produse); Cv = costul variabil (depinde de nr. de produse); Cuu = costul unitar variabil al produsului; Dac V = C; (5.5)

nlocuind n relaia (5) ecuaiile (1) i (4) rezult: Pu x No = CF + CUV x No (5.6) De unde rezult: No =

CF ; PU CUV

(5.7)

Planificarea proiectelor cu ajutorul Metodei Drumului Critic La modul generic, prin proiect se definete un obiectiv bine precizat, de mare amploare, care presupune realizarea unui numr mare de activiti distincte, la care particip diveri executani i unde sunt implicate diverse categorii de resurse. Rolul managementului este de a optimiza implementarea i desfurarea acestor activiti astfel nct s se obin un maxim de eficien n anumite condiii (restricii) bine precizate. La sfritul anilor 50 ai secolului XX, n SUA au fost fundamentate dou metode de baz pentru programarea, urmrirea

10

i controlul proiectelor complexe, pe baz de grafice reea: PERT (Project Evaluation Review Technique) i CPM (Critical Path Method = Metoda Drumului Critic). Etapele managementului proiectelor cu ajutorul Metodei Drumului Critic sunt: 1. Studierea proiectului i definirea activitilor acestuia; 2. Stabilirea duratei activitilor; 3. Stabilirea condiiilor ntre activiti i trasarea graficului reea; 4. Calculul elementelor graficului reea i evidenierea drumului critic; 5. Trasarea planului calendaristic; 6. Trasarea graficelor consumului de resurse; 7. Analiza respectrii /ncadrrii proiectului n restricii i optimizarea acestuia; 8. Implementarea planului / programului stabilit; 9. Monitorizare i aciuni corective.

5.2.2

Functia de organizare si structurarea organizatiilor

A organiza (de la cuvntul grecesc organon- instrument, armonie, a instrumenta) nseamn a pune n stare de ordine, a crea o unitate coerent ale crei pri sunt n legtur una cu alta. n prezent acest concept acoper toate acele aciuni care i propun repartizarea i coordonarea armonioas dup anumite reguli a capacitilor i forelor umane disponibile, a mijloacelor materiale, tehnice i financiare n vederea realizrii unor obiective. Organizarea n esen presupune stabilirea principalelor categorii de procese pentru a realiza obiectivele propuse, rezultatul organizrii fiind funciile, activitile, atribuiile i sarcinile de munc pentru ca n final s se stabileasc structura organizatoric a organizaiei ce i propune atingerea unor obiective.

Din punct de vedere al coninutului su, funcia de organizare are un caracter dual: organizarea proceselor i organizarea structurii (sau organizarea organizaiei). Organizarea proceselor presupune stabilirea categoriilor de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor propuse. Astfel spus, acum se ncearc a da rspuns la ntrebrile ce se face?, cine face? i cum se face?. Pentru a rspunde la aceste ntrebri munca de efectuat trebuie divizat i analizat n cele mai mici componente ale sale (pn la nivel de operaie) i apoi acestea grupate dup anumite criterii. Organizarea organizaiei presupune gruparea sarcinilor de munc i repartizarea lor pe executani, rezultnd prin aceasta structurile corespunztoare. Din acest punct de vedere rezultatul organizrii stucturale este organigrama organizaiei. Pe lng componentele propriu-zise ale unei structuri organizaionale (compartimente, departamente, servicii etc.) organizarea mai presupune i asigurarea conexiunilor (legturilor) ntre aceste componente i corelarea activitilor acestora. n acest context nu trebuie uitat c n orice organizaie, pe lng grupurile de oameni care sunt structurate formal (oficial, corespunztor organigramei), cei care formeaz organizaia sunt mai nti de toate oameni cu simpatii i antipatii. De aceea, ntr-o organizaie, pe lng grupurile i relaiile oficiale (formale), se ntlnesc grupuri i relaii neformale. Structura neformal a unei organizaii poate fi un catalizator dar i o frn pentru eficientizarea activitii organizaiei formale.

TEORII DESPRE ORGANIZAII Se poate spune c ceea ce tim astzi despre structura organizaiilor este rezultatul a miilor de ani de istorie a colectivitilor

umane. n acest capitol se prezint cteva din cele mai semnificative curente privind teoria organizaiilor. Teoria clasic despre organizaii Este imposibil de precizat momentul exact care s marcheze nceputul preocuprilor legate de studiul funcionrii organizaiilor, de modul cum trebuie structurate i conduse. Unii autori citeaz fie Biblia (ca una din primele surse scrise care printre altele se refer i la aspecte ce astzi sunt principii de baz ale managementului principiul conducerii prin excepii n Cartea Exodului), fie scrierile unor autori antici, cum ar fi Socrate. Socrate spunea c organizaiile ca entiti sunt practic la fel, de aceea rezult c cel care conduce bine o organizaie, poate conduce la fel de bine i altele, chiar dac scopurile sunt diferite. Abordarea clasic a teoriei organizaiilor a durat pn n anii 1930. Principiile de baz se cristalizeaz dup 1700, odat cu Revoluia Industrial, cnd profesiunile tehnice i tiinele economice au nceput s se individualizeze. Aceste idei de baz sunt urmtoarele: 1. Organizaiile exist pentru a satisface obiective economice i de producie specifice. 2. Exist o singur soluie optim de a organiza producia i aceasta poate fi gsit printr-o cercetare tiinific sistematic. 3. Producia poate fi maximizat prin specializare i diviziunea muncii. 4. Oamenii i organizaia acioneaz dup principii raionale economice. Aceast teorie trebuie pus n legtur cu contextul general economic i social. n sistemul de fabric (manufactur), succesul unei organizaii rezult din organizarea riguroas a sistemului de producie ce avea ca principale deziderate ocuparea ct mai complet a timpului de lucru al mainilor i muncitorilor.

Inginerii i mainile erau cheia de bolt a sistemului, de aceea organizaiile trebuiau s funcioneze ca o main avnd drept componente oameni, capital i maini. De aceea, astzi o astfel de concepie este perceput ca avnd caracter mecanistic i determinist. Aceast abordare a fost reflectat cel mai pregnant de scrierile lui Fraderick Taylor, Henry Gautt i Henry Fayol. n cartea The principles of scientific Management aprut n 1911, Taylor formuleaz patru principii de baz ale managementului i anume: 1. Munca trebuie abordat i deprins pe baze raionaltiinifice i nu ca urmare a unor deprinderi motenite i avnd caracter artizanal. 2. Muncitorii dar i managerii trebuie selectai funcie de tipul activitilor ce le vor desfura, iar apoi trebuie instruii periodic. 3. Managerii trebuie s colaboreze cu subordonaii pentru planificarea i organizarea tiinific a activitilor ce le revin. 4. n orice organizaie trebuie adoptat principiul diviziunii muncii pentru eficientizarea proceselor. Din punct de vedere al stucturrii unei organizaii, modelul promovat de aceast teorie este cel clasic funcional, rezultat din aplicarea principiului diviziunii muncii la nivelul organizaiei. Astfel fiecare grup de activiti similare formau o funcie ce avea o linie continu de la baza organizaiei la vrful acesteia. Teoria neoclasic despre organizaii n fapt nu este vorba despre o nou teorie ci doar de o amendare a teoriei clasice deoarece aceasta din urm a minimalizat prin specificul ei mecanicist influena factorului uman al unei organizaii i nevoia de coordonare a diverselor uniti funcionale i relaiile organizaiei cu mediul exterior. Acest curent s-a manifestat pn n anii 50 ai secolului nostru. Unii din cei mai influeni teoreticieni neoclasici ai organizaiilor au fost Herbert Simon i Philip Selznick potrivit crora organizaiile nu pot fi privite ca nite insule izolate de mediul n care evolueaz i n

acelai timp organizaiile nu pot fi descrise i proiectate ca fiind pur raionale. Organizaiile sunt formate din indivizi a cror obiective i aspiraii nu coincid n mod necesar i n totalitate cu obiectivele formale ale organizaiilor de care aparin la un moment dat. O alt idee promovat de coala neoclasic este c indivizii nu rspund n acelai mod la stimulii unei organizaii i de aceea organizaiile trebuie considerate ca sisteme dinamice. Tot acum se promoveaz ideea perfecionrii proceselor decizionale prin folosirea metodelor Cercetrii Operaionale i prin folosirea computerelor. Un alt concept introdus de aceast teorie este cel al cooptrii ca mecanism de ajustare a funcionrii unei organizaii sub influena factorilor externi i interni. Cooptarea este un proces de absorbire a noilor elemente n funcionarea i conducerea unei structuri organizaionale ca un mijloc de evitare a ameninrii la adresa stabilitii acesteia. (Ex: cooptarea n conducerea unei organizaii a unei persoane agreate de clieni sau alte centre de putere: sponsori, acionari, etc.) Teoria resurselor umane Teoria resurselor umane se dezvolt n mare parte n paralel cu teoria neoclasic i creaz premisele apariiei tiinelor comportamentului din anii 1960-1980. Ideea de baz a acestei teorii este c esena relaiilor organizaie-angajai trebuie redefinit de la dependen la cooperare. Atenia este acordat n primul rnd pe oamenii ce formeaz organizaia, pe grupuri i pe relaiile dintre acestea i pe relaiile ntre organizaie i mediu. Teoria resurselor umane se bazeaz pe urmtoarele premize: 1. Organizaiile exist pentru a servi nevoile umane i nu invers.

2. Organizaiile i oamenii au nevoie unii de alii (organizaiile au nevoie de idei noi, energie, talent, etc. n timp ce oamenii au nevoie de servicii i salarii) i se influeneaz reciproc. 3. Interesele i abilitile unei persoane trebuie s fie n concordan cu specificul organizaiei. Principalii exponeni ai acestei teorii au fost Hugo Munsteberg, Elton Mayo i Abraham Maslow. Teoria sistemelor i teoria factorilor de circumstan pentru organizaii De la cel de-al II a Rzboi Mondial, tiinele sociale au adoptat din ce n ce mai mult tiina / teoria sistemelor pentru a examina propriile aseriuni despre comportamentul uman. Teoria sistemelor se impune n tiina despre organizaii (management) datorit lucrrii lui Robert Katz i Daniel Kahn The social psychology of organization aprut n 1966, ce promoveaz conceptul de organizaie ca sistem deschis. O organizaie este perceput ca un set complex i dinamic de elemente interconectate, incluznd intrri, procese, ieiri, conexiuni inverse i mediul n care ea funcioneaz. O schimbare a oricrui element al sistemului produce schimbri asupra altor elemente. Interaciunile tind s fie din ce n ce mai complexe, dinamice i greu de analizat, i de aceea cnd un manager ia o decizie cu greu poate anticipa toate efectele ulterioare. Organizaiile nu sunt statice ci mai curnd parcurg stri de echilibru dinamic. Ele sunt sisteme care se adapteaz sau ar trebui s se adapteze la mediul n care evolueaz. Organizaiile tebuie s se adapteze la schimbrile mediului dac vor s supravieuiasc. Modelul clasic al unei organizaii ca sistem ce se adapteaz aparine lui Norman Wiener, care public n 1948 Cybernetics conceptul de baz al ciberneticii este cel de autoreglare prin feedback.

n anii 70 apare o nou teorie, legat de cea a sistemelor, numit Teoria factorilor de circumstant. n acest context eficiena unei aciuni ale unei organizaii este dependent de relaia ntre elementul n chestiune i alte aspecte ale sistemului la un moment dat. Totul este de conjunctur nu exist absolutizri i certitudini absolute. Incertitudinea devine deci o component cvasi permanent a situaiilor decizionale, limitnd de asemenea posibilitile unei organizaii de a planifica i a lua decizii. Cu ct gradul de incertitudine este mai mare, cu att o organizaie trebuie s abordeze factorii de conjunctur mai mult n planificare i luarea deciziilor. Unele din cele mai semnificative concluzii ale abordrii organizaiilor ca sisteme deschise sunt dup cum urmeaz: 1. O organizaie este puternic dependent de inputurile din mediu i nu numai de sistemul de transformare. 2. Organizaiile tind s-i creeze mecanisme care s le menin stabilitatea i ordinea anterioar de aceea n momentul n care un reformator ar dori s introduc schimbri, va avea de nvins ineria organizaiei. 3. Exist aproape ntotdeauna mai multe metode de a atinge un obiectiv. 4. Feed-back-ul trebuie ntotdeauna s includ i semnalele din mediu i nu s se bazeze exclusiv pe compararea inputului cu outputul. Teoria constituienilor multipli n contrast cu teoria clasic i chiar cu cea sistemic, teoria constituienilor multipli consider c o organizaie este o structur artificial dar legiferat, este un mijloc de a satisface intersele indivizilor i/sau grupurilor ce o formeaz i pe care i afecteaz

(asociai directori, muncitori, furnizori, clieni, cumprtori, alte organizaii). Fiecare dintre constituienii unei organizaii au unele scopuri i interese comune cu cele ale restului constituienilor, dar n acelai timp au propriile lor scopuri, prioriti, criterii de apreciere a eficienei organizaiei. De aceea unele din acestea vor fi deseori n competiie sau n contradicie cu ale altora pentru a atrage resursele limitate ale organizaiei. Organizaiile vor fi deci considerate ca o estur de interaciuni i interese mereu n schimbare. Organizaiile rmn entiti viabile atta timp ct diversele interese ale constituienilor sunt satisfcute. Cnd aceste interese nu mai sunt satisfcute (n fapt sau n percepie) constituienii se retrag sau i schimb natura asocierii ori a contractului cu asociaia. Oricum, obiectivele finale ale unei organizaii sunt cele ale partenerului / grupului dominant. Dar, n msura n care o organizaie este un sistem dinamic (n schimbare) i obiectivele acesteia vor cpta acelai caracter dinamic. Obiectivele organizaiei se schimb deci pe msur ce noi participani intr i alii ies din organizaie.

Teoria puterii n organizaie n teoria clasic i cea sistemic, organizaiile erau considerate instituii a cror principal menire este de a atinge diverse scopuri fixate de persoane n poziii de autoritate formal (oficial). Participarea celorlali membri ai organizaiei era guvernat i restricionat de sistemul regulilor formale i de normele de comportament instituionalizate de organizaie. n aceste teorii, principala problem consta n gsirea celor mai potrivite modaliti de a proiecta / structura i conduce o organizaie pentru a atinge scopurile declarate, ntr-un mod ct mai eficient.

n contrast cu cele de mai sus, i continund la o alt scar Teoria factorului uman i pe cea a Constituienilor multipli, teoria puterii consider organizaiile ca sisteme complexe de indivizi i coaliii, fiecare avnd interese, concepii, valori, preferine i percepii diferite. n aceste condiii conflictul este inevitabil. Spre deosebire de Teoria Constituienilor multipli, unde conflictul se rezolv prin negociere, acum influena i activitile de putere prin care se exercit influenele sunt principalele arme de folosit n competiie i rezolvarea conflictelor. Definiia puterii relev i alte aspecte legate de acest concept: 1. Puterea are un caracter relativ; 2. Puterea n organizaii este o consecin a diviziunii muncii i specializrii; 3. Puterea se bazeaz pe relaii de dependen. Puterea nu se identific cu autoritatea, aceasta din urma fiind doar doar una din sursele posibile de putere. n continuare se prezint o sintez a modului n care diveri factori organizaionali contribuie la dimensiunea puterii unui manager / grup ntr-o organizaie (Tabel 5.1). Tabel 5.1 Influena factorilor organizaionali asupra puterii (Adaptat dup R.M. Kanter, Power failure in management) Factori organizaionali 1. Reguli i proceduri inerente activitii 2. Predecesori n postul de conducere 3. Diversitatea activitilor 4. Posibilitate de atribuire de recompense 5. Flexibilitatea de a folosi oamenii 6. Independen n luarea deciziilor 7. Amplasarea fizic a organizaiei 8. Publicitate privind activitile desfurate 9. Legtura cu alte activiti ale organizaiei Puterea managerului Mare Puine Puini Mare Mare Mare Mare Centralizat Mare Mare Mic Multe Muli Mic Mic Mic Mic Dispers Mic Mic

10. Natura activitii este orientat spre: 11. Contacte interpersonale n munc 12. Contacte cu superiorii

Exterior Multe Multe

Interior Puine Puine

COMPONENTELE STRUCTURALE ALE UNEI ORGANIZAII Atunci cnd se dorete a proiecta ori a analiza i mbunti structura unei organizaii trebuie pornit de la aspectele care definesc, care dau forma organizaiei. Aceste aspecte se constituie de fapt n componente de baz ale structurii unei organizaii. Corelnd apoi aceste componente structurale cu principiile de baz ale organizrii se pot studia implicaiile acestora asupra comportamentului organizaional pentru ca n final s se poat determina o structur adecvat scopului / scopurilor declarate ale organizaiei i ale membrilor si, n concordan cu mediul n care evolueaz aceasta. Componentele structurale: Structura unei organizaii este alctuit din trei componente: complexitatea, formalizarea i centralizarea. Complexitatea se refer la diferenierea pe vertical, orizontal i spaial ce caracterizeaz o organizaie. - Diferenierea pe orizontal se refer la msura n care difer sarcinile de ndeplinit de la un compartiment la altul. Cu ct sarcinile sunt mai diferite i necesit pregtiri profesionale specifice, cu att apar mai multe compartimente specializate n organizaie, cu att comunicarea ntre aceste comportimente devine mai dificil i prin urmare organizaia va fi mai greu de coordonat i condus. Fiecare compartiment i formeaz un limbaj mai mult sau mai puin specific, tinde s-i consolideze propria orientare n detrimentul cooperrii cu celelalte i de asemenea tinde s-i ntreasc propria influen. - Diferenierea pe vertical se refer la nlimea piramidei ierarhice a organizaiei. Cu ct numrul de trepte ierarhice crete, cu atat crete diferenierea i implicit complexitatea organizaiei. O consecin

20

imediat, subliniat i n cazul diferenierii pe orizontal este scderea eficienei comunicrii i controlului exercitat de ealoanele superioare de conducere asupra primului nivel de conducere (nivelul operaional). De cele mai multe ori s-a constatat c iniial organizaiile cresc i se difereniaz pe orizontal. Aceasta determin ulterior / datorit posibilitii limitate obiective a unui conductor de a coordona i conduce un numr din ce n ce mai mare i divers de subordonai / activitati creterea i diferenierea pe vertical. Diferenierea n spaiu se refer la msura n care persoanele / procesele / compartimentele unei organizaii sunt dispersate n spaiu. O organizaie poate s desfoare activiti caracterizate de acelai grad de difereniere pe orizontal i/sau vertical, dar n diverse localiti/zone geografice etc. Acest lucru conduce de asemenea la creterea complexitii organizaiei. n aceast situaie organizaia se va structura n primul rnd innd cont de influena acestui aspect specific al complexitii, cel impus de amplasarea n spaiu a organizaiei. Diferenierea n spaiu atrage de asemenea diminuarea comunicrii, coordonrii i controlului considerate global la scara ntregii organizaii. Formalizarea se refer la msura standardizrii activitilor desfurate ntr-o organizaie. Cu ct o activitate sau un set de activiti specifice unui post sunt mai formalizate cu ct angajatul ce le ndeplinete va avea mai puine alternative de a hotr singur ce, cum i cnd s fac ceea ce are de fcut. Gradul de formalizare (reguli i proceduri scrise, regulamente de ordine interioar foarte riguroase etc.) poate diferi de la o organizaie la alta, dar i ntr-o

21

anume organizaie de la un post la altul, de la un compartiment la altul). n general se constat c atunci cnd o munc este mai puin calificat i mai repetitiv, este de ateptat ca msura formalizrii s creasc. Formalizarea difer nu numai funcie de gradul de complexitate al unei activiti ct i funcie de nivelul ierarhic i de natura activitii. Pe nivelele ierarhice superioare, managerii sunt implicai n activiti mai puin repetitive dar care necesit soluii mai complexe. Activitile de producie (de la baza organizaiei) au prin urmare un grad ridicat de formalizare. Centralizarea se refer la msura concentrrii lurii deciziilor ntr-o organizaie. Dac managerii de vrf iau decizii innd cont puin sau deloc de subordonai, atunci organizaia este centralizat i invers. Centralizarea are deci n vedere masura dispersiei autoritii de a lua decizii. Teoriile clasice individualizeaz dou forme de relaii de autoritate: autoritate de linie sau funcional (line authority) i autoritate administrativ (staff authority). Line authority este acea autoritate ce ndreptete un manager s directiveze activitatea subordonailor. Este o relaie de la superior subordonat ce urmrete lanul de comand n organizaie. n acest lan orice manager conduce munca subordonailor dar la rndul su este subordonat efului ierarhic. Line mai desemneaz acei manageri a cror funcii n organizaie contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor organizaiei. ntr-o firm de producie de exemplu, managerii de linie sunt de obicei ingineri n compartimentele de producie, pe cnd conductorii compartimentelor de personal ori financiar-contabil sunt staff managers (manageri administrativi). Prin urmare funcia unui manager este considerat de tip line ori staff

22

n funcie de modul direct sau indirect n care aceasta particip la realizarea obiectivelor unei organizaii. Orice manager are autoritate de tip line asupra subordonailor direci dar nu orice manager este ntr-o poziie de conducere de tip line n cadrul ansamblului funciilor de conducere din organizaie. Pe msur ce o organizaie se mrete i devine tot mai complex, managerii de linie nu mai au timpul i calificarea necesar pentru a-i efectua efectiv sarcinile ce le revin. Ca urmare, ei creeaz n structura organizaiei funcii de staff authority pentru a-i sprijini, asista ori sftui i n general pentru a reduce unele limitri informaionale ori de competen n anumite domenii pe care le au. FACTORI DE CONFIGURARE AI ORGANIZATIILOR Atunci cnd se pune problema identificrii i analizei factorilor ce influeneaz maniera ori structurarea unei organizaii se pleac de la urmtoarele premize de baz: organizaiile sunt instituii raionale a cror scop esenial este de a realiza obiective prestabilite exist o variant optim de structurare pentru orice organizaie n lumina obiectivelor sale, funcie de condiiile de mediu (piaa pe care evolueaz) natura produselor/activitilor, tehnologia proceselor de producie, clieni etc.

Majoritatea problemelor ntr-o organizaie apar din cauze structurale i pot fi rezolvate prin schimbarea structurii. nainte de a ncepe prezentarea propriu-zis a factorilor de configurare ai unei organizaii (factori de care orice manager trebuie s in seama cnd se pune problema proiectrii sau optimizrii structurii unei organizaii) trebuie introduse dou noi concepte, i anume conceptul de Structur Mecanicist i Structur Organic.

23

Aceste concepte au fost introduse de cercettorii britanici T. Burns i G.M. Stalker n anul 1961 (n The Management of innovation) ca urmare a studiului pe acetia l-au fcut asupra organizaiilor n condiiile unor schimbri rapide (tehnologice i sociale). Cele trei componente structurale (complexitatea, formalizarea i centralizarea) pot avea ponderi diferite n definirea structurii organizaiei). Functie de aceste ponderi, limitele de variaie a structurilor organizatorice sunt structurile de tip mecanicist i organic. Astfel: Structura mecanicist se caracterizeaz prin: complexitate mare (difereniere mare pe orizontal), formalizare ridicat, reele de comunicare reduse, participare limitat a managerilor de pe nivelele inferioare la luarea deciziilor. Scheletul structurii este de tip clasic piramidal. Relaiile se bazeaz pe reguli oficiale, comunicarea este pe verticala ierarhiei. O astfel de structur faciliteaz un control riguros. Apare n condiii stabile. Structura Organic se caracterizeaz prin: msur mai mic a complexitii i formalizrii, mai puin rigid (adaptabil mai uor la schimbri), sarcini de munc ce se pot schimba / adapta mai rapid la cerinele de moment, reea larg de comunicaii n toate sensurile i cu componenta neformal mult mai dezvoltat, implicare mare a subordonailor n luarea deciziilor. O astfel de structur rspunde unor condiii de mediu dinamice, cnd organizaia trebuie s se adapteze din mers. Impactul acestor dou trsturi organizaionale asupra angajailor este diferit. n general, managerii consider c formele mecaniciste le ofer un sentiment mai mare de siguran dect cele organice, deoarece acestea din urm introduc un grad mai mare de incertitudine i presupun un efort mai mare de adaptare, implicare i delegare a autoritii.

24

Factorii care configureaz o organizaie i care i dau n cele din urm un caracter mecanicist sau organic sunt urmtorii: strategia, mrimea organizaiei, tehnologia i mediul n organizaie. Strategia. Structura unei organizaii poate fi considerat un mijloc prin care managerii realizeaz obiectivele organizaiei. Dar obiectivele deriv din strategia de ansamblu a organizaiei. Prin urmare strategia i structura sunt strns legate. De regula schimbrile n strategia firmei preced i conduc la schimbri n structura ei. De obicei majoritatea organizaiilor ncep cu o activitate relativ simpl (un singur produs ori serviciu). Simplitatea strategiei necesit doar o form structural simpl pentru a o implementa. Astfel deciziile pot fi centralizate n mna unui singur manager superior, iar complexitatea i formalizarea vor fi sczute. Pe msur ce organizaiile cresc, strategiile lor devin mai ambiioase, activitile/produsele/serviciile cresc ca volum i se diversific. Aceast strategie de diversificare i integrare vertical produce creterea interdependenei ntre subdiviziunile organizaiei i creeaz nevoia unei coordonri mai complexe. Aceasta este atins prin reproiectarea structurii pentru a forma uniti specializate pe funciile ce le ndeplinesc. n cele din urm, dac dezvoltarea organizaiei continu cu diversificarea producei, structura ei trebuie ajustat din nou pentru a ctiga n eficien, prin alocarea judicioas a resurselor, prin definirea factorilor de rspundere fa de rezultate i prin crearea unei coordonri viabile ntre uniti. Aceste deziderate pot fi atinse prin crearea de mai multe diviziuni (departamente) independente, fiecare rspunztoare cu o anumit funcie/produs. n concluzie, se poate spune c pe msur ce strategia unei organizaii evolueaz de la un singur produs spre diversificarea

25

produselor/serviciilor, managerii vor avea nevoie de structuri din ce n ce mai elaborate. Ele vor ncepe prin a fi organice, apoi pot deveni din ce n ce mai mecaniciste iar n situaia unor strategii largi i complexe, mecanismul organizaiei va trebui amendat din nou cu unele trsturi specifice structurii organice pentru a facilita coordonarea i eficiena (vezi structura matricial). Mrimea Organizaiei Mrimea organizaiei influeneaz structura acesteia, dup urmtorul raionament: Pe msur ce ntr-o organizaie sunt angajai din ce n ce mai muli salariai operativi (ex. muncitori), fie ca urmare a lrgirii ariei de activitate fie ca urmare a diversificrii activitilor, gradul de difereniere orizontal va crete. Gruparea funciilor/activitilor similare va duce la eficientizarea activitii fiecrui grup (ca urmare a diviziunii munci), dar vor apare probleme de comunicare ntre grupuri (servicii/departamente, etc). Ca urmare diferenierea pe vertical i eventual cea spaial vor crete pentru a facilita coordonarea unitilor difereniate pe orizontal. Dar toat aceast cretere a complexitii va reduce capacitatea managerilor, mai ales a celor superiori, de a superviza direct activitile de la baza organizaiei (nivelul operaional). De aceea controlul direct (ngreunat acum) va fi nlocuit prin implementarea unor reguli/regulamente formale (regulament de ordine intern, fie ale posturilor etc.). n acelai timp, n msura n care diferenierea pe vertical crete, managerii de vrf vor avea probleme n legtur cu luarea unor decizii rapide i informate pentru nivelele inferioare. Soluia este de a nlocui decizia centralizat cu cea descentralizat. Studiile efectuate au relevat ns c mrimea organizaiei influeneaz diferenierea pe vertical mai mult la nceput i mai puin pe parcurs. (rata de influen este mai mare la nceputul creterii numerice a angajailor n organizaie).

26

Deasemenea, dimensiunea unui compartiment este influenat i de calitatea angajailor n ceea ce privete ndemnarea, experiena i atitudinea fa de munc. De aceea, n cazul unei resurse umane de calitate, compartimentele organizaiei pot fi mai mari i implicit diferenierea pe vertical mai mic (complexitate mai redus). Tehnologia Termenul Tehnologie se refer n acest context la modalitatea n care o organizaie transform intrrile n ieiri. Fiecare organizaie folosete cel puin o tehnologie pentru a transforma resursele financiare, materiale, umane i informaionale n produse sau servicii. La nivelul organizaiilor se pot pune n eviden cel puin trei tipuri de tehnologii distincte i anume: Tehnologie de tip lan : specific produciei de mas (bunuri de larg consum, majoritatea produselor industriale, ale industriei alimentare, etc.). n acest caz operaiile i sarcinile de munc sunt secveniale i independente, caracterizate de stabilitate i rutin. Tehnologie mediatoare : specific organizaiilor de prestri servicii (bnci, agenii de plasare, oficii potale, firme de consultan etc.). Tehnologia mediatoare leag clienii att pe latura intrrilor ct i pe cea a ieirilor. Organizaiile ce adopt acest mod de lucru se caracterizeaz de asemenea printr-un grad relativ de rutin n activitatea lor. Tehnologie de tip procesual : specific organizaiilor n care activitile nu sunt de rutin, confruntate cu multe variabile i necunoscute (uniti de cercetare, spitale, antreprize de construcii). Structurile organizaiilor se adapteaz la tehnologiile lor. Astfel tehnologiile caracterizate de rutin (lan i mediatoare) se asociaz cu o complexitate mare a structurii ceea ce duce la ierarhii nalte i la creterea centralizrii controlului (structuri mecaniciste). Pe de alt parte tehnologiile de tip procesual conduc la structuri mai flexibile, la reducerea standardizrii activitilor i la difereniere pe orizontal

27

mic, dar din cauza complexitii proceselor ce implic arii de control reduse, diferenierea pe vertical (numrul nivelelor ierarhice) poate fi de asemenea mare. n acest caz structurile organice s-au dovedit cele mai eficiente. Mediul Mediul nconjurtor al unei organizaii este definit de toate influenele din afara organizaiei (furnizori, clieni, bnci, guvern etc.) ce afecteaz funcionarea organizaiei i asupra crora aceasta are puin (sau deloc) control. Structura unei organizaii este influenat de mediu, prin incertitudinile pe care acesta le produce, referitoare la activitatea organizaiei. La limit, se pot pune n eviden dou caracteristici ale unui mediu: capacitatea i volatilitatea: - capacitatea unui mediu se refer la bogia resurselor, la msura n care acestea pot susine dezvoltarea unei organizaii; - volatilitatea mediului se refer la gradul de instabilitate i incertitudine, la caracterul dinamic al schimbrilor neprevzute ce pot face dificil planificarea pe termen lung i luarea deciziilor. Astfel, organizaiile ce opereaz n medii caracterizate de lips de resurse i dinamice se confrunt cu nivelul cel mai ridicat de incertitudine. Consecina este c structurile n acest caz sunt de tip organic. n condiiile unui mediu bogat i stabil, organizaiile tind s adopte structuri mecaniciste. Se cuvine ns a amenda cele de mai sus cu constatarea c mediul va influena mai mult sau mai puin caracterul structurii funcie i de gradul de dependen al organizaiei fa de mediu. MODELE DE STRUCTURI ORGANIZATORICE Structura organizatoric a unei firme este definit de ansamblul compartimentelor care reflect gruparea activitilordesfurate n organizaie cerute pentru atingerea 28

obiectivelor, precum i modul de subordonare i corelare a acestora. Ierarhizarea elementelor structurale i interdependena dintre ele se reprezint grafic printr-o schem numit organigram. Structura Funcional Structura funcional grupeaz activitile similare n departamente funcionale dup specificul acestora. Ex.: Aceast structur poate fi utilizat n cazul firmelor mici i medii n care activitile (liniile funcionale) sunt bine definite. Organigrama din fig.5.2. red schematic o astfel de structur funcional.
Director (Manager) General

Manager de Personal - Angajri - Relaii de munc - Salarizare - nvmnt

Consilier Juridic

Director Tehnic - Cercetare, dezvoltare proiectare - Producie - C.T.C. - Investiii

Director Tehnic - Aprovizionare - Reclam - Relaii cu publicul - Transporturi - Depozite - Vnzri (Desfacere)

Director Tehnic - Preuri - Financiar - Contabilitate - Analiz i procesare date contabile

Fig. 5.2. Structur organizatoric funcional

29

Avantajele unei astfel de structuri sunt urmtoarele: Grupeaz activitile similare n compartimente/servicii distincte ceea ce faciliteaz specializarea angajailor cu rezultate bune n ceea ce privete creterea productivitii Este simpl permind definirea clar a activitilor/atribuiilor i concentrarea lor n direcii separate i individualizate. Faciliteaz coordonarea i controlul deoarece fiecare persoan dintr-un compartiment se raporteaz direct efului de direcie funcional Simplific procesul de recrutare i formare a personalului Dezavantajele structurii funcionale sunt urmtoarele: apar probleme n ceea ce privete coordonarea strategic la nivelul ntregii organizaii deoarece managerii direciilor funcionale au tendina de a supraevalua interesele proprii direciei funcionale de care rspund n defavoarea interesului general al organizaiei (partizanat);

lanul de comand este suficient de lung, ceea ce face ca n msura n care o organizaie devine mai mare, modelul acesta sa devina din ce n ce mai greoi. Structura funcional este deci oportun n cazul firmelor mici i medii, ce desfoar activiti de rutin, avnd un caracter mecanicist. Structura pe baz de Produs Aceast structur-ntlnit i sub numele de structur pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea activitilor pe tipuri de produse/afaceri sau linii de produse. Fiecare unitate divizional a structurii este condus de un manager ce deine autoritate de decizie n ceea ce privete strategia i funcionarea unitii autonome de care rspunde. Structura a fost folosit prima dat de firmele General Motors i Du Pont n anii 1920.

30

Separarea activitii firmei n afaceri/produse separate i autonome devine necesar din cauza diversificrii activitii firmei ceea ce impune specializare mai profund n rndul angajailor dar i a managerilor. Crearea unitilor separate de afaceri/produse este nsoit i de descentralizarea activitilor la nivelul fiecrei divizii. Diviziile sunt autonome n anumite limite bine precizate, dar un cartier general furnizeaz servicii specializate (financiare, legislaie, etc.) ctre divizii i deasemenea asigur coordonarea general a deciziilor (fig.5.3).

Director General

Servicii generale - Planificare strategic - Bugete - Personal - Juridic

Produs A

Produs B

Produs C

Director Tehnic

Director Comercial

Director Economic

Fig. 5.3. Structur organizatoric pe baz de produs Avantaje: faciliteaz descentralizarea autoritii i a responsabilitii n legtur cu obiective bine precizate (produs/afacere);

31

faciliteaz specializarea angajailor i a managerilor pe domenii specifice unui obiectiv anume (produs/afacere); faciliteaz competiia n interiorul organizaiei ntre diversele linii de producie; faciliteaz afirmarea mai precis a profitabilitii eficienei fiecrei direcii descentralizate (produs/afacere). Dezavantaje: multiplicarea activitilor i resurselor (fiecare divizie are aceleai compartimente funcionale, tehnic, comercial, economic); posibilitatea blocrii coordonri istrategice ca urmare a autonomiei i posibilei rivaliti ntre liniile de produse; competiie ntre divizii n legtur cu obinerea resurselor.

Structura geografic Aceast form de structurare presupune gruparea activitilor firmei pe arii geografice (localiti/zone, etc.), fiecare sub conducerea unui manager de zon. Structura geografic este specific organizaiilor cu arii largi de activitate (companii de producere i distribuire a energiei electrice, reele de restaurante, bnci, armat etc.). Structura este alctuit din mai multe linii zonale, fiecare desfurnd activiti relativ similare, deservite de un corp central (fig. 5.4.)

Director General

Servicii generale - Planificare strategic - Bugete - Personal - Juridic

Zona A

Zona B

Zona C

Director Tehnic

Director Comercial

Director Economic

Fig. 5.4. Structura geografic Avantaje: faciliteaz descentralizarea fundamentrii i implimentrii strategiei funcie de necesitile specifice curente ale zonelor deservite; delegarea responsabilitii privind eficiena pe fiecare zon. Dezavantaje: posibilitatea apariiei partizanatului zonal, negative asupra coodonrii de ansamblu; cu influene

competiia ntre liniile zonale n legtur cu alocarea resurselor, n cazul n care acestea sunt dirijate excesiv de la centru.

Structuri pe baz de Proiecte Structurarea pe baz de proiecte este o metod de structurare a unei organizaii astfel nct aceasta s-i asume numai o anumit misiune/obiectiv. (se mai ntlnete i sub denumirea de task force). n general Proiectul are o durat limitat n timp: realizarea unei cldiri, fabrici, etc. De regul o astfel de structur ad-hoc include mai multe organizaii (structuri) care inainte i dup finalizarea proiectului vor funciona separat. (fig. 5.5.). Astfel de structuri sunt flexibile i eficiente, permind o adaptare maxim

Client

Consultant Proiector

Consultant Execuie

Antreprenor -1-

Antreprenor -2- producie - financiar - contabilitate - personal - C.T.C. - etc.

Furnizori

Client

Manager de proiect

Antreprenor General

Subantreprenor 1

Subantreprenor 2

Furnizori

Fig. 5.5. Structuri pe baz de proiect Structura de tip Matrice Structura matrice combin organizarea funcional cu cea pe baz produs pentru a reduce ct mai mult posibil dezavantajele fiecreia. Aceast form de structurare a fost promovat recent pentru a facilita adaptarea organizaiilor la mediul dinamic n care acestea pot evolua. Organizarea matriceal ncalc principiul unitii comenzii, prin aceea c angajaii se raporteaz la doi conducotir (managerul de funcie i cel de produs). Lanul de comand are deci un caracter dual. n esen structura matriceal urmrete a impune produsul (afacere, produs, proiect) asupra funciilor. (fig. 5.6.)

Director General

Director Tehnic

Director Economic

Director Comercial

Servicii Generale

Manager de Proiect 1

Grup Tehnic 1

Grup Economic 1

Grup Com. 1

Grup Serv. Gen. 1

Manager de Proiect 2

Grup Tehnic 2

Grup Economic 2

Grup Com.2

Grup Serv. Gen. 2

Fig.5.6. Structura matriceal n figura de mai sus se observ c fiecare manager funcional i detaeaz/aloc subordonai (grupuri) pentru a lucra la diverse proiecte. Acestea sunt sub directa coordonare a unor manageri de proiect care pentru a-i ndeplini obiectivul (n general cu durat limitat n timp) au nevoie de specialiti cu calificri diverse (tehnic, economic, comercial, personal, juridic, etc.) pe care i iau de la compartimentele funcionale de baz ale organizaiei. Situaii n care o organizaie poate tinde s adopte o astfel de structur sunt de felul celor de mai jos: cnd se dorete ca angajaii s fie contientizai de implicaiile muncii lor (se formeaz echipe pe proiecte, ce includ angajai de specialiti diferite);

MANAGEMENTUL CALITATII

Cnd organizaia se confrunt cu incertitudine ce genereaz un nivel ridicat de informare; Cnd organizaia trebuie s fac fa unor restricii severe financiare i umane. Avantaje:

grupeaz angajai cu specializri diferite, ceea ce faciliteaz accesul la informaiile specializate pe funcii; este o structur adaptabil i flexibil (organic); permite ca organizaia s lucreze la mai multe proiecte/obiective mare simultan. n acelai timp ns, proiectele nu au fiecare angajai funcionali specifici cea ce ar spori considerabil numrul lor ci i procur din cadrul liniilor funcionale de baz ale organizaiei; faciliteaz diversificarea strategiilor organizaiei.

Dezavantaje: O astfel de structur este greu de coordonat din cauza dublei subordonri a angajailor (nici un manager nu are autoritate deplin asupra subordonailor ca urmare pot aprea deficiene n relaia manager-subordonat dar i n relaia dintre managerii de proiect i cei funcionali ca urmare a dublei subordonri a angajailor). Structurile prezentate anterior sunt nite modele mai mult sau mai puin abstracte. n practic, mai ales la nivelul organizatiilor mari structurile pot fi de tip conglomerat, adic structuri rezultate din combinaia modelelor clasice prezentate anterior.

MODIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE n decursul existenei lor organizaiile pot fi puse n situaia de a-i modifica structura sub influena unor cauze diverse, cum ar fi:

Capitolul 5

natura forei de munc: modificarea nivelului educaional, modificarea raportului ntre sexe, caracterul stabil sau variabil al forei de munc etc.; Tehnologia: adoptarea unor tehnologii noi, mai performante are un impact major asupra organizrii i funcionrii departamentelor; Schimbri n contextul politico-economic: pot favoriza sau obstruciona obiectivele firmei;

Competitori: apariia unor noi firme competitoare produce schimbri n strategia de ansamblu a unei firme, induce necesitatea eficientizrii etc. O constatare general este c organizaiile i membrii si opun rezisten la schimbri. Dintr-un anumit punct de vedere acest lucru este pozitiv prin faptul c se confer un anumit grad de stabilitate structurii. Dar aceasta poate fi de cele mai multe ori i o surs de conflict funcional, de rezisten la adaptarea la progres. Rezistenele la schimbri organizaionale pot fi ncadrate n dou categorii: rezistena indivizilor i rezistena organizaional. Rezistenele individuale i au cauzele n trsturile fiinei umane: Obinuina cu un anumit mod de lucru, sistem de relaii etc.; Nevoia de securitate multe persoane percep schimbrile ca o cauz de insecuritate (necunoscutele introduse de schimbri lezeaz sentimentul de securitate). De exemplu introducerea tehnicii moderne poate produce frica de legtur cu pierderea locului de munc ori poate implica un efort suplimentar de adaptare; Frica de necunoscut; Percepia selectiv a informaiilor n general oamenii sunt preduspui s recepteze ceea ce vor. De acee de multe ori argumentele n favoarea schimbrii vor fi ignorate.

MANAGEMENTUL CALITATII

Rezistenele organizaionale - la fel ca i indivizii, organizaiile prin natura lor sunt deasemenea conservatoare. Principalele surse de rezisten la schimbri organizaionale sunt urmtoarele: Ineria structurii organizaiile i cristalizeaz mecanisme proprii de producere a stabilitii. De exemplu procedurile de angajare i de formare a personalului i pot consolida anumite forme i metode proprii. Personalul angajat este selectat s corespund anumitor cerine (competen, temperament, etc.) bine precizate, apoi sunt modelai n conformitate cu acestea. Cnd o organizaie este confruntat cu schimbri, aceast inerie structural acioneaz pentru a-i susine stabilitatea procedurilor modului de lucru etc. Dimensiunea limitat a schimbrii organizaiile sunt alctuite dintr-un numr de subsisteme interdependente. Nu se poate schimba eficient un astfel de subsistem fr a afecta i pe celelalte subsisteme. n msura n care acest impact nu este luat n considerare, schimbrile limitate/izolate tind s fie anihilate la scara organizaiei (schimbarea trebuie s aib caracter sistemic). Ineria de grup poate anihila tendina favorabil schimbrii pe care o poate manifesta un individ, prin normele impuse de grup. Ameninarea relaiilor de putere orice redistribuire a autoritii decizionale ori de distribuire a resurselor este privit cu reticen de cei crora li se va reduce aceast autoritate.

Aceste rezistene pot fi anihilate prin diverse metode, funcie de autoritatea managementului, dar i de natura angajailor i a activitilor organizaiei. n general, pot fi considerate urmtoarele tactici de anihilare a rezistenelor organizatorice fa de schimbri: - creterea nivelului educaional i al gradului de comunicare:

Capitolul 5

S-a constatat c rezistena fa de schimbri poate fi redus n msura n care se comunic cu angajaii pentru a-i ajuta s neleag logica schimbrii. Aceast tactic presupune c principala surse de rezisten este lipsa de informare sau dezinformarea. Tactica necesit timp, efort i relaii de ncredere reciproc ntre manageri i angajai. - facilizarea participrii: Aceasta presupune c indivizii vor avea tendina de a-i reduce rezistena fa de o decizie referitoare la o schimbare n msura n care ei nii au particpat la aceast decizie. Prin urmare acei indivizi ce se pot manifesta ca principali oponeni fa de schimbare vor fi implicai n procesul de decizie. Exist ns pericolul obinerii unei soluii proaste i al pierderii de timp. - negocierea i cooptarea: Presupune ca promotorul schimbrii s trateze cu rezistenii poteniali oferindu-le alte avantaje/faciliti n schimbul reducerii rezistenei - coerciia Const n aplicarea autoritii necondiionate i a ameninrii directe asupra celor ce manifest rezisten (transfer, reduceri salariale, concedieri, etc.) Organizaiile i membrii lor trebuie s se schimbe pentru a se adapta i a supravieui. Ca urmare a faptului c managerii sunt cei care dein autoritatea ntr-o organizaie, ei sunt cei care joac i rolul de ageni ai schimbrilor. De aceea ei trebuie s fie pregtii s nfrunte rezistenele ce pot aprea din aceast cauz. 5.2.3 Functiile de personal, directivare si control Funcia de Personal. Prin personal se nelege persoana sau grupul de persoane desemnate a ndeplini o sarcin dat. Funcia de personal presupune n principal selectarea, instruirea i evaluarea

40

MANAGEMENTUL CALITATII

angajailor, astfel nct activitile ce se desfoar s fie ndeplinite n concordan cu scopurile i normele ei specifice. Funcia de Directivare. Funcia de directivare este un complex format din trei subfuncii: motivare, conducere i comunicare. - Motivarea se refer la stimularea interesului i implicrii salariailor n legtur cu ceea ce au de fcut; - Conducerea se refer la determinarea angajailor de a atinge anumite obiective, de bun voie i n mod armonios. Faptul c o persoan este numit ntr-o funcie de conducere face din acea persoan un conductor oficial / formal (manager), dar aceasta nu nseamn c acea persoan este neaprat i lider. Un lider adevrat este o persoan selectat de grupul de care aparine deoarece personalitatea i comportamentul su corespund ideii grupului despre conducere: persoanele din grup au ncredere n conductor, n judecata sa, i ateapt i accept deciziile. - Comunicarea presupune schimbul de informaii i instruciuni att pe orizontal ct i pe verticala structurii organizaionale. n afar de acestea, comunicarea mai implic i discutarea planurilor, a programelor de lucru, explicarea rezultatelor, circulaia general a informaiilor n organizaie. Funcia de control presupune urmtoarele etape eseniale: - adoptarea unor standarde/norme dup care se vor msura mrimile controlate; - monitorizarea activitilor planificate; - msurarea performanelor (dimensiunii) reale i constatarea diferenelor ntre ce s-a planificat i ce s-a realizat efectiv; - luarea de msuri corective n vederea actualizrii planurilor, n conformitate cu obiectivele propuse.

41

Capitolul 5

5.3 De la Controlul Tehnic de Calitate la Managementul Calitatii 5.3.1. Etapele abordarii calitatii Conceptul de Calitate este una din cele mai vechi notiuni, cu care oamenii au operat inca din cele mai vechi timpuri. In ultima instanta, este un concept filosofic strans legat de alte concepte fundamentale, cum ar fi cele referitoare la bine, frumos si adevar. In ultimul mileniu, evolutia conceptului despre calitate a fost strans legata de evolutia omenirii, in special cea industriala. Acest lucru a devenit deosebit de pregnant in ultimii 50 de ani ai sec. XX. De asemenea, evolutia managementului companiilor a fost puternic determinate de cultura manageriala si de concurenta, la nivelul economiei mondiale. Organizarea firmelor pentru inspectia produselor in ceea ce priveste calitatea acestora, apare ca maniera specifica de organizare spre sfarsitul sec. XIX. Organizarea pentru inspectie se concretizeaza prin infiintarea in cadrul firmei a unui compartiment specializat si distinct fata de alte compartimente ale firmei, concentrate pe controlul produselor si identificarea neconformitatilor. Aceasta maniera de a aborda calitatea nu isi propune sa actioneze asupra procesului de fabricatie ci opereaza la receptie, pe flux si la final, asupra produsului finit. O etapa ulterioara acestei abordari a fost organizarea pentru control. Aceasta abordare se materializeaza prin crearea unui compartiment ale carui atributii specifice acopera toate etapele procesului de fabricatie. Fata de abordarea anterioara, compartimentul de control pastreaza inspectia la receptie si pe cea finala, iar inspectia in cursul fabricatiei (pe flux) o transfera executantilor, sub forma autocontrolului. Acest transfer de competenta este insotit si de transferul catre executanti a unor metode si echipamemente specifice, detinute anterior de catre

42

MANAGEMENTUL CALITATII

inspectori. In aceasta perioada, mai exact in 1951 apar doua carti de referinta in acest domeniu, si anume: Armand Feigenbaum: Controlul calitatii: principii, practica si administrare si Joseph Juran: Ghid pentru controlul calitatii. Cea de-a treia etapa in evolutia organizatiilor, in legatura cu problema calitatii, o constituie organizarea pentru asigurarea si managementul calitatii. Ceea ce diferentiaza esential aceasta noua abordare de cele anterioare este considerarea calitatii ca problema a tuturor membrilor organizatiei, nu doar a unui singur departament al acesteia. Calitatea este abordata intr-o maniera totala (toate etapele vietii produsului/serviciului si toate componentele organizatiei intr-o maniera sistemica) prin implementarea in managementul organizatiei a Managementului Calitatii Totale (Total Quality Management T.Q.M.). Inspectia si controlul calitatii se bazeaza pe existenta neconformitatii, pe care isi propune sa o elimine pe flux sau la final, pe cand managementul calitatii totale asimileaza tot ce se face in organizatie pe linia calitatii, cu focalizare expresa pe orientarea activitatilor catre prevenirea neconformitatilor si catre planificarea imbunatatirilor ce se impun. 5.3.2. Momente calitatii semnificative in evolutia managementului

1958 si 1963: MIL-Q-9858 Cerintele programului calitatii Document al Ministerului Apararii S.U.A. prin care se introduce obligativitatea pentru toti furnizorii armatei (in numar de 18.000 in 1974) de a implementa un sistem al calitatii (politici si proceduri care sa arate cum vor fi indeplinite cerintele specificate), similar celui stabilit de industria aeronautica britanica in 1910. Conform acestui standard, Guvernul nu le spune furnizorilor sai cum sa lucreze si nu avizeaza in vreun fel metodele si tehnologiile aplicate in fabricatie, deoarece prin aceasta ar deveni parte implicate si ar diminua

43

Capitolul 5

raspunderea fata de calitate a producatorului. Aceasta delegare de raspundere permitea guvernului S.U.A. sa renunte la inspectia directa, care necesita o armata de inspectori platiti de guvern. Principiile acestui standard se regasesc in ISO 9001/1987. 1960: MIL-I-45208 Cerinte privind sistemul de inspectie Stabileste ca raspundere pentru furnizor introducerea si mentinerea unui sistem de inspectie care sa asigure ca toate produsele/serviciile prezentate guvernului sunt conforme cu cerintele contractului. Sistemul de inspectie va fi documentat (scris in documente aprobate oficial) si va fi disponibil reprezentantilor guvernului. 1961: Controlul calitatii totale de A. Feigenbaum Defineste sistemul pentru managementul calitatii. 1965: NP-C-200-2/3 Programul calitatii Impus de N.A.S.A. furnizorilor sai, prin care se impune definirea de proceduri privind trasabilitatea, controlul materialelor si al documentatiei, precum si motivarea personalului pentru calitate. 1979-1981 Anglia: seria de standarde din seria B.S. 5750 Pentru intreaga economie britanica, vizand prezentarea cerintelor fata de calitate (partile 1,2 si 3) si interpretarea acestora (partile 4, 5 si 6). Conform acestora, orice sistem planificat trebuie inregistrat si documentat si trebuie sa ofere premisele pentru intocmirea unui manual al calitatii, care sa devina o descriere a modului in care organizatia isi conduce afacerea. Manualul calitatii contine procedurile si interfetele departamentelor functionale. El trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a fi utilizat la auditarea sistemului pentru a verifica daca acesta exista, functioneaza si este adecvat scopului. Un astfel de sistem al calitatii trebuie sa contina si o metodologie pentru eliminarea cauzelor care genereaza produse/servicii neconforme, prin aplicarea de actiuni corective adecvate. 1987 standardele ISO (Organizatia Internationala a Calitatii), care preiau initial in mare masura standardele britanice BS 5750 si BS 9000 sub forma standardelor ISO 9000, modificate si revizuite in

44

MANAGEMENTUL CALITATII

anii care au urmat. In Romania, seria ISO 9000 a fost preluata integral si adaptata limbii romane sub forma SR EN ISO ----. Principalele standarde din acest domeniu sunt dupa cum urmeaza: - SR EN ISO 9000/2001: Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular - SR EN ISO 9001/2001: Sisteme de management al calitatii. Cerinte - SR EN ISO 9004/2001: Sistemele de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor Evolutia conceptiilor privind calitatea a decurs in stransa legatura cu evolutia de ansamblu a pietii in care isi desfasoara activitatea organizatiile (Tabel .). Tabel ..
Perioada 1990 Piata Globala si foarte concurentiala 1980-2000 Intens concurentiala 1970-1990 Mediu concurentiala (echilibru intre cerere si oferta) 1950-1970 Slab concurentiala Obiectivul Organizatiei A vinde ceea ce satisface si nu dauneaza A vinde ceea ce satisface A vinde ceea ce se cere Abordarea Obiectivului Global-sistemic (Creste rolul mediului) Sistemic (Sisteme MQ certificate) (- Sisteme AQ certificate -Premiile calitatii) (Apar primele cerinte simple priv. calitatea) Abordarea Manageriala Managementu Calitatii Totale (TQM) Managementul Calitatii (MQ) Asigurarea Calitatii (QA)

A vinde ceea ce se produce

Controlul Calitatii (QC)

Metodele de management a calitatii au la baza idei americane din perioada de boom industrial, de la inceputul anilor 1920. Managementul calitatii s-a dezvoltat deci intr-un mediu caracterizat

45

Capitolul 5

prin resurse suficiente. Managementul calitatii totale nu aduce prosperitate unei organizatii falimentare, ci ii asigura un avantaj intrun mediu puternic concurential, acolo unde practic nu mai exista probleme cu calitatea. Pe de alta parte, managementul calitatii nu poate exista, in ceea ce priveste metodele, daca nu au fost asimilate metodele abordarilor anterioare (inspectie/control si asigurare a calitatii). Experienta de pana acum releva faptul ca peste 85% din problemele calitatii sunt generate de defecte ale sistemului (organizatiei). Raspunderea pentru organizarea, functionarea eficienta si imbunatatirea sistemului revine directorului general, care trebuie sa asigure urmatoarele deziderate: Schimbarea mentalitatii angajatilor in legatura cu calitatea, in sensul constientizarii faptului ca prevenirea este mai putin costisitoare decat remedierea. Fiecare angajat trebuie motivat si incurajat sa contribuie la asigurarea calitatii, potrivit pozitiei pe care o ocupa in organizatie; Organizarea si functionarea corecta a sistemului calitatii in organizatie. Aceasta presupune ca directorul general sa specifice obiectivele, sa asigure intocmirea de planuri, programe si proceduri pentru atingerea obiectivelor, sa atribuie sarcini, sa delege autoritatea si resursele corespunzatoare si sa evalueze obiectiv rezultatele obtinute; Sa aduca la cunostinta tuturor celor implicati obiectivele si politicile privind calitatea; Sa efectueze inca din fazele initiale (conceptie si proiectare), revizii ale cerintelor documentatiei pentru asigurarea calitatii produselor/serviciilor; Sa asigure celor implicati in activitatile de conceptie/proiectare informatii adecvate referitoare la cerintele functionale minime,

46

MANAGEMENTUL CALITATII

limitele costului, fiabilitatea, etc;

cerinte

privind

securitatea

produsului,

Numirea unui evaluator/verificator care sa analizeze proiectul; Evaluarea si selectarea furnizorilor; Desfasurarea operatiilor de fabricatie in conditii controlate; Compartimentul de productie sa fie consultat de cel de marketing in legatura cu capacitatea de a satisface nivelul calitativ sugerat; Documente si inregistrari ale sistemului ale caror modificari sa fie tinute sub control; Analiza continua a reclamatiilor de la clienti si a produselor respinse, pentru a determina cauzele care le-au generat; Revizia si evaluarea metodica a organizatiei prin audituri de sistem.

5.3.3. Termeni si definitii referitoare la calitate Calitate: masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci (permanente) indeplineste un set de cerinte; Caracteristica: trasatura distinctiva. O caracteristica poate fi proprie sau atribuita, respectiv calitativa sau cantitativa (ex: fizice, functionale, senzoriale etc); Cerinta: nevoie sau asteptare care este declarata (de exemplu intr-un document), in general implicita sau obligatorie). Clasa: categories au rang dat diferitelor cerinte referitoare la calitate pentru produse, procese sau sisteme avand aceeasi utilitate functionala. Management: ansamblu structurat de activitati exercitate in vederea atingerii obiectivelor unei organizatii plin indeplinirea coordonata a mai multor functii: planificare, organizare, personal, directivare si control;

47

Capitolul 5

Managementul calitatii: acea componenta a managementului unei organizatii in ceea ce priveste calitatea; Sistem: ansamblu de elemente corelate sau in interactiune; Sistem de management: sistem prin care se stabilesc obiectivele si politica prin care se realizeaza acele obiective. Un sistem de management al unei organizatii poate include mai multe (sub)sisteme diferite de management, cum ar fi sistemul de management al calitatii, sistemul de management financiar, sistemul de management al mediului, sistemul de management al unui proiect, etc; Sistem de management al calitatii: sistem de management prin care se orienteaza si se conduce o organizatie in ceea ce priveste calitatea; Politica referitoare la calitate: intentii si orientari generale ale unei organizatii referitoare la calitate, asa cum sunt exprimate de managementul de varf. Este subscrisa politicii globale a organizatiei si furnizeaza un cadru director in stabilirea obiectivelor calitatii. Planificarea calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe stabilirea obiectivelor calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele aferente pentru a indeplini obiectivele calitatii; Controlul calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe verificarea masurii in care sunt indeplinite cerintele referitoare la calitate; Asigurarea calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate (in general pentru un produs anume) vor fi indeplinite; Imbunatatirea calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe cresterea abilitatii de a indeplini cerintele calitatii. Cerintele calitatii se pot referi si la aspecte de tip eficacitate, eficienta sau trasabilitate. Eficacitate: masura in care activitatile planificate sunt realizate si in consecinta sunt obtinute rezultatele planificate; Eficienta: raport intre rezultatul obtinut si resursele utilizate.

48

MANAGEMENTUL CALITATII

Inspectie: evaluare a conformitatii prin observare si judecare insotite dupa caz, de masurare, incercare, sau comparatie cu un calibru. Incercare: determinarea uneia sau mai multor caracteristici in conformitate cu o procedura. Verificare: confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, ca au fost indeplinite cerintele. Organizatie: grup formal de persoane avand definit un ansamblu de responsabilitati, autoritati si relatii determinate; Structura organizatorica: ansamblu de responsabilitati, autoritati si relatii dintre persoane. O exprimare oficiala a structurii organizatorice a unei organizatii este furnizata in mod obisnuit intr-un manual al calitatii, iar pentru un proiect intr-un plan al calitatii; Proces: ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma elementele de intrare in elemente de iesire; Produs: rezultatul unui proces; Proiect: proces unic care consta dintr-un ansamblu de activitati coordonate si controlate, cu data de inceput si de finalizare, intreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerintelor specifice si care presupune restrictii referitoare la timp, costuri si resurse; Procedura: mod specificat de efectuare a unei activitati sau a unui ansamblu de activitati (proces); Trasabilitate: abilitatea de a reconstrui istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat in considerare. De exemplu, pentru un produs, trasabilitatea se refera la originea materialelor si a componentelor, istoricul procesarii si distributia, respectiv localizarea produsului dupa livrare/finalizare; Conformitate: indeplinirea unei cerinte; Neconformitate: neindeplinirea unei cerinte; Actiune preventiva: actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati potentiale. Actiunea preventiva este intreprinsa pentru a preveni aparitia neconformitatii, pe cand actiunea corectiva se intreprinde reaparitia unei neconformitati.

49

Capitolul 5

Actiune corectiva: actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati detectate sau a altei situatii nedorite. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate. Corectie: actiune intreprinsa pentru a elimina o neconformitate constatata. Actiunile care conduc la corectarea unei neconformitati pot fi: reprelucrarea, reclasarea sau repararea. Reprelucrare: actiune asupra unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerintele. Reclasare: modificarea clasei unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerintele care difera de cele initiale (in general mai mici). Reparare: actiune asupra unui produs in prezent neconform, dar anterior conform, pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea intentionata. Specificatie: document care stabileste cerinte. O specificatie se poate asocia: - activitatilor: procedura, specificatie de proces sau de incercare; - produselor: specificatie de produs, desen specificatie de executie Manualul calitatii: document care descrie sistemul de management al calitatii al unei organizatii. Planul calitatii: document care specifica ce proceduri si resurse asociate trebuie aplicate, de cine si cand, pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. Un plan al calitatii face referire la parti din manualul calitatii sau la documente proceduri. Inregistrare: document prin care se declara rezultatele obtinute sau care furnizeaza dovezi ale activitatilor realizate. Inregistrarile se utilizeaza pentru a documenta trasabilitatea si pentru a furniza dovada verificarii, actiunii preventive si a actiunii corective. Audit: proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi si de evaluare a acestora cu obiectivitate pentru a

50

MANAGEMENTUL CALITATII

determina masura in care sunt indeplinite politicile, procedurile sau cerintele declarate (in procesul de audit acestea sunt folosite ca referential). Auditul poate fi intern sau extern: Audit intern (de prima parte): sunt conduse de, sau in numele organizatiei pentru scopuri interne si pot constitui baza in vederea declaratiei pe proprie raspundere a conformitatii; Audit extern: poate fi de secunda parte sau de terta parte: Auditul de secunda parte poate fi condus de parti care au interes in raport cu organizatia (clienti); Auditul de terta parte este condus de organizatii externe independente (de regula in vederea certificarii/inregistrarii conformitatii cu cerintele unuia din standardele ISO 9001 si/sau ISO 14001). 5.4 Principiile managementului calitatii Pentru ca o organizatie sa poata fi condusa si sa functioneze cu success este necesar ca aceasta sa fie coordonata si controlata intrun mod sistematic si transparent. Succesul poate rezulta din implementarea si mentinerea unui sistem de management care este proiectat pentru imbunatatirea continua a performantei, luand in considerare necesitatile tuturor partilor interesate. Activitatea de management al unei organizatii include pe langa alte categorii de management si managementul calitatii. Standardul SR EN ISO 9000/2001 identifica opt principii de management al calitatii care pot fi utilizate de conducerea de varf a unei organizatii pentru imbunatatirea performantei acesteia: a) Orientarea catre client: organizatiile depend de clientii lor si de aceea ar trebui sa le inteleaga si satisfaca necesitatile curente si viitoare; b) Conducerea catre calitate: conducatorii/liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei. Acestia ar 51

Capitolul 5

trebui sa creeze sis a mentina mediul intern in care personalul poate deveni pe deplin implicat in realizarea obiectivelor organizatiei; c) Implicarea personalului: implicarea personalului de la toate nivelurile permite ca abilitatile sale sa fie folosite in beneficiul organizatiei; d) Abordarea bazata pe proces: rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces. Aceasta abordare pleaca de la premiza ca orice activitate care utilizeaza resurse pentru a transforma un input in output poate fi considerata ca proces. In dinamica functionarii unei organizatii de cele mai multe ori iesirile dintr-un proces vor constitui intrari pentru urmatorul proces. In acest fel se pun in evidenta mai evident conexiunile intre activitatile/substructurile specifice organizatiei, precum si fenomenele de interfata ale acesteea cu mediul exterior. e) Abordarea managementului ca sistem: identificarea, intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii in realizarea obiectivelor sale; f) Imbunatatirea continua: imbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar trebui sa fie un obiectiv permanent al organizatiei; g) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul: o organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a crea valoare. Aceste principii constituie baza standardelor de management al calitatii din seria ISO 9000.

52

MANAGEMENTUL CALITATII

5.5 Managementul calitatii premize in vederea implementarii Managementul calitatii (MQ) este un sistem de activitati prin care o organizatie este devotata clientilor sai, in scopul identificarii necesitatilor si asteptarilor acestora si a cresterii satisfactiei clientilor fata de produsul/produsele pe care organizatia le ofera, si implicit in scopul castigarii de avantaje competitive si a cresterii eficientei proprii. MQ se poate aborda cu succes in conditiile in care: Angajatii isi pot exercita meseria ca la carte; Fiecare activitate desfasurata in organizatie este planificata; Raspunderile, resursele si autoritatea sunt alocate prin documente (ale sistemului) semnate de persoanele autorizate, iar manualul calitatii este semnat de persoana avand functia cea mai inalta in organizatie; Programul anual de audituri interne este incorporat manualului calitatii; Conducerea organizatiei isi asuma un efort de 3 5 ani, pentru implementarea sistemului, urmat de preocuparea continua de mentinere si imbunatatire a sistemului; Introducerea MQ se realizeaza incepand cu domeniul din organizatie care functioneaza bine (din punct de vedere al calitatii produselor/serviciilor); Efortul introducerii MQ este asumat de catre toti angajatii organizatiei.

Premizele de avut in vedere in vederea implementarii managementului calitatii se refera la urmatoarele aspecte: MQ va avea succes numai daca este aplicat in conditiile pentru care a fost conceput; MQ devine operational in conditiile in care au fost identificate si achizitionate toate mijloacele de verificare, procedeele,

53

Capitolul 5

echipamentele de control, dispozitive etc. ce sunt necesare obtinerii calitatii dorite. Un efort organizational vizand doar aspectele de forma si nu cele de fond ale MQ este inutil: un manual al calitatii care descrie dorinte si nu un sistem efectiv si eficace, duce la pierderea increderii clientilor; Certificarea nu se refera la manualul calitatii ci la sistemul calitatii; Penuria nu este o baza pentru introducerea MQ. Aceasta trebuie sa inceapa dupa ce angajatii nu se mai mira cand gasesc tot ce le trebuie la locul de munca; Producatorii nu mai trebuie crezuti pe cuvant ci pe dovezi. O dovada scrisa este ea insasi un produs, a carui valoare consta in increderea ce se poate avea in el. Manualul calitatii este un astfel de produs; Procesul de elaborare a manualului calitatii implica tot personalul si o perioada indelungata de timp, in felul acesta facandu-se ordine in organizatie, nu numai prin autoritatea managerilor ci si prin motivarea angajatilor. Manualul calitaii este scris pe baza procedurilor, care sunt elaborate de cei care le vor aplica. Angajatii fac astfel in acelasi timp si ce trebuie si ceea ce gandesc

Principalele activitati si etape care vor trebui efectuate si parcuse in vederea implementarii unui sistem propriu de management al calitatii sunt dupa cum urmeaza: 1. Instruirea conducerii de varf in asigurarea calitatii; 2. Directorul general declara oficial, prin hotarare scrisa semnata, introducerea asigurarii/managementului calitatii, certificarea sistemului calitatii, obiectivele prioritare ale organizatiei. Declaratia subliniaza si angajamentul personal al directorului la succesul programului;

54

MANAGEMENTUL CALITATII

3. Institutionalizarea si oficializarea comitetului de coordonare a programului, alcatuit din toti directorii si prezidat de directorul general; 4. Institutionalizarea si oficializarea, prin decizie semnata de directorul general a comitetului de elaborare a documentelor sistemului calitatii, alcatuit din sefii de compartimente implicate. Dupa incheierea elaborarii documentelor si functionarea sistemului calitatii, acest comitet se transforma in consilii ale calitatii pe organizatie; 5. Institutionalizarea si oficializarea, prin decizie semnata de directorul general, a functiei de reprezentant al conducerii de varf raspunzator de sistemul calitatii si numirea persoanei responsabile. Aceasta functie va fi independenta de celelalte funtii ale organizatiei; 6. Institutionalizarea si oficializarea, prin decizie semnata de directorul general, a programului si a echipelor de audit intern (recomandabil la inceputul primului an dupa introducerea documentelor sistemului calitate); 7. Diagnosticul calitatii, efectuat de regula de un consultant (auditor) din afara organizatiei. Raportul acestuia va prezenta nivelul atins de organizatie in abordarea calitatii (inspectie, control, asigurare, management); 8. Elaborarea, aprobarea si alocarea bugetului financiar si de personal necesar introducerii asigurarii/managementului calitatii; 9. Definirea politicii si obiectivelor privind calitatea ale organizatiei si pe aceasta baza a obiectivelor si planurilor la nivelul fiecarui compartiment; 10. Declansarea oficiala (pe baza de decizie semnata de directorul general) a programului de instruire si formare continua a tuturor angajatilor, in asigurarea/managementul calitatii (cursuri de 5-10 zile a 8 ore/zi pentru personalul

55

Capitolul 5

operativ si cursuri de 2-3 zile a 8 ore/zi pentru personalul de conducere). In cadrul cursurilor se prezinta concret, prin studii de caz; - exemple de success (success stories); - profesii, metode, organizari specifice MQ; - premise si principii; - avantajele introducerii asigurarii/managementului calitatii; - standarde relevante. 11. Identificarea, colectarea, examinarea, completarea si actualizarea documentelor existente, care descriu activitatile vizand calitatea. Documentele sistemului calitatii realizeaza o sinteza a documentatiei existente, orientate catre proces si executant (documentele sistemului calitatii sunt destinate nu numai executantului ci si clientilor); 12. Elaborarea proiectelor de documente necesare (instructiuni de lucru, proceduri) de catre responsabilii numiti de sefii de compartimente). Sunt abordate numai aspectele privind calitatea; 13. Proiectele documentelor sistemului calitatii sunt prezentate tuturor persoanelor care participa la activitatea descrisa, fiecare trebuind sa-si aduca contributia la imbunatatirea programului de introducere a asigurarii/managementului calitatii; 14. Verificarea proiectelor de catre managerii de mijloc si apoi de catre directorul general, pentru asigurarea coerentei documentelor, acordarii in mod unitara a codurilor, etc.; 15. Elaborarea manualului calitatii pe baza procedurilor; 16. Completarea adecvata a fiselor de post, incluzandu-se si atributiile specifice de asigurarea calitatii, rezultate din proceduri;

56

MANAGEMENTUL CALITATII

17. Aplicarea programului de audituri interne, efectuarea de corectii; 18. Inscrierea la certificarea sistemului calitatii de catre un organism independent, impartial si specializat; 19. Completarea structurii organizatorice cu noi compartimente specifice calitatii (consiliile calitatii, echipe de imbunatatire, echipe de audit etc.); 20. Asigurarea cunoasterii permanente de catre intreg personalul a politicii, obiectivelor si a activitatilor specifice ale organizatiei; 21. Introducerea unui sistem de motivare (materiala si morala) a angajatilor pentru sugestii, idei, propuneri care conduc la imbunatatirea sistemului; 22. Formarea auditorilor interni ai organizatiei; 23. Elaborarea si aprobarea programului de audituri interne pentru anul ce urmeaza, ce va cuprinde: compartimentul si activitatile ce urmeaza a fi auditate, documentul de referinta aflat la baza evaluarii, conducatorul echipei de audit, perioada. Acest program devine anexa la manualul calitatii; 24. Elaborarea instructiunilor de lucru, procedurilor, descrierilor posturilor, planurilor sistemului calitatii, pornindu-se de la documentatia omoloaga a sistemului tehnologic (privind produsul si procesul); 25. Stabilirea structurii de calcul a costurilor pentru obtinerea calitatii, aprobarea si executia bugetului corespunzator; 26. Stabilirea si introducerea indicatorilor vizand calitatea; 27. Urmarirea mentinerii si actualizarea sistemului calitatii; 28. Publicarea rezultatelor obtinute.

57

Capitolul 5

5.6 Planificarea, Asigurarea si Controlul calitatii proiectelor de constructii In realizarea unui proiect de construcie stabilirea condiiilor i a aciunilor privind calitatea se face prin parcurgerea a trei etape principale i anume: 1) Planificarea calitii 2) Asigurarea calitii 3) Controlul calitii 1. Planificarea calitii este etapa prin care se stabilesc condiiile de calitate prevzute n proiectul tehnic i reglementrile tehnice n vigoare, factorii implicai precum i responsabilitile acestora, resursele necesare, n vederea realizrii activitilor unui proiect de construcie. Coninutul etapei se va stabili prin parcurgerea urmtorilor pai: 1) Precizarea documentaiilor i reglementrilor tehnice specifice constnd din: Proiectul tehnic, specificaii, detalii de execuie, etc. Normative tehnice Ghiduri, metodologii, manuale de proiectare, proceduri de execuie Programe de calcul pentru proiectare, execuie Specificaii tehnice privind stabilirea condiiilor de calitate, asigurarea i controlul calitii 2) Precizarea factorilor implicai n realizarea proiectului de construcie precum i stabilirea responsabilitilor i a competenelor cu privire la calitate. Principalii factori implicai sunt: a) Beneficiarul precizeaz obiectivele calitii i stabilete cerinele de calitate

58

MANAGEMENTUL CALITATII

b) Proiectantul formuleaz prescripii, condiii i specificaii pentru atingerea obiectivelor privind calitatea formulate de beneficiar c) Executantul va asigura calitatea execuiei lucrrilor printr-un sistem propriu privind calitatea conform cerinelor din proiectul tehnic, caietele de sarcini i normativele tehnice n vigoare d) Experii tehnici, specialiti n domeniu examineaz critic programul de asigurare a calitii, verific tehnologiile de execuie, metodele de lucru i materialele folosite n realizarea lucrrilor n conformitate cu prevederile contractuale, caietele de sarcini i reglementrile specifice e) Organisme de cercetare i control elaboreaz exigenele de calitate prin reglementri tehnice, exercit controlul statului cu privirea la aplicarea prevederilor legale din domeniul calitii. 3) Stabilirea condiiilor de calitate se face conform normativelor tehnice in vigoare 4) Stabilirea documentelor i a formularelor pentru nregistrarea calitii Documentele necesare la nregistrarea calitii asigur informaiile asupra gradului de realizare a cerinelor de calitate precizate de Legea 10/1995 i condiiile contractuale. In vederea gestionrii documentelor de nregistrare a calitii se vor utiliza in principal urmtoarele tipuri de documente: a) Documente-furnizori: declaratii de conformitate, certificate de garanie, buletine de analiz, agrement tehnic; b) Documente-execuie: proces-verbal de ncepere a lucrrilor, proces-verbal de predare-primire amplasament i a bornelor de reper, proces-verbal de predare-primire front de lucru, proces-verbal de verificare a naturii terenului de fundare, proces-verbal de trasare a lucrrilor, proces-verbal

59

Capitolul 5

de verificare a calitii lucrrilor ce devin ascunse, procesverbal de recepie calitativ, proces-verbal pentru lucrri speciale, proces-verbal pentru executarea sudurilor, fi tehnologic de sudare, proces-verbal de prelevare a probelor de sudur, registru privind montarea elementelor prefabricate, condica de betoane, fi de betonare, fi de injectri, procesverbal de verificare a betonului dup decofrare i poziionare goluri tehnologice de instalaii, buletine de msurtori, buletine de ncercri, buletine de examinare vizual, proces-verbal de control a calitii lucrrilor n faze determinante, raport de tratare a neconformitilor, not de constatare, raport privind evidena ntreruperii lucrrilor, fie de msurtori, procesverbal de recepie parial (fundaii, structur de rezisten, arpant, etc.), proces-verbal de recepie la terminarea lucrrilor, proces-verbal de recepie final. c) Documente-atestare, control autorizaii i atestri pentru personalul de execuie (sudori, instalatori gaze, etc.), autorizaii i atestri pentru personalul de control (responsabil tehnic cu execuia, diriginte de antier, expert tehnic, responsabil cu controlul calitii, etc.), expertize tehnice, verificri n teren (altele dect cele prevzute n caietele de sarcini), rapoarte de inspecie privind controlul statului, rapoarte de control ale autoritii publice locale, autorizaii de execuie i alte studii (studii geotehnice, topo, etc.). 2. Asigurarea calitii este etapa prin care se descrie i se aplic politica n domeniul calitii prin activiti i msuri specifice n vederea asigurrii cerinelor privind calitatea i a ndeplinirii obligaiilor contractuale ntre factorii implicai n etapele a realizare a unui proiect de construcie. Asigurarea calitii este reglementat prin HG766/1997 cu modificarile ulterioare Regulament privind conducerea i asigurarea

60

MANAGEMENTUL CALITATII

calitii n construcii fiind componenta principal a sistemului de conducere i asigurare a calitii. Programul de asigurare a calitii stabilete dispoziiile specifice directoare pentru definirea i obinerea calitii preciznd obiectivele, regulile de operare, resursele i activitile legate de calitate. Programul de asigurare a calitii cuprinde urmtoarele elemente: a. Manualul calitii este documentul care exprim politica general de calitate, procedurile i practicile organizaiilor implicate n conceperea i execuia unui proiect de construcie. Fiecare organizaie are propriul manual de calitate prin care se descrie: politica privind calitatea, organizare/responsabiliti, prezentarea i gestiunea sistemului calitii, descrierea activitilor generale conform obiectului de activitate, listele cu proceduri administrative i instruciuni de lucru. b. Procedurile aferente funciunilor sistemului Procedura este documentaia tehnic component a sistemului calitii care descrie n detaliu modul specific de desfurare a activitilor care concur la realizarea calitii. In funcie de specificul activitilor din domeniul construciilor procedurile pot fi de tip: proceduri de organizare proceduri de lucru sau proceduri tehnice de execuie proceduri de inspecie proceduri de evaluare proceduri administrative proceduri pentru instruire proceduri pentru aciuni corective Din punct de vedere al structurii o procedur cuprinde urmtoarele capitole:

61

Capitolul 5

Scop Domeniu Definiii i prescurtri Documente de referin Procedura (descriere) Responsabiliti Inregistrri/arhivare Anexe

c. Planul calitii este documentul tehnic care asigur interfaa dintre factorii implicai n realizarea proiectului i care precizeaz i implementeaz practicile, resursele, succesiunea activitilor referitoare la calitate relevante pentru realizarea unui proiect de construcie. 3. Controlul calitii este etapa prin care se precizeaz activitile i operaiile folosite n exercitarea controlului privind calitatea. Controlul calitii poate fi exercitat de : - factorii implicai n finanarea, conceperea i realizarea proiectelor de construcie - stat - conform HG 272/1994 Controlul calitii urmrete urmtoarele obiective: respectarea, de ctre toi factorii care contribuie la conceperea i realizarea construciilor, prevederile referitoare la: - reglementrile tehnice n vigoare - certificarea calitii materialelor i elementelor de construcii-instalaii - verificarea proiectelor tehnice - verificarea execuiei - aplicarea planurilor calitii

62

MANAGEMENTUL CALITATII

modul de efectuare a verificrilor execuiei proceselor de construcie - soluionarea neconformitilor - recepia lucrrilor i a obiectelor de construcie respectarea prevederilor autorizaiilor de construire i a avizelor eliberate de autoritatea local, regii autonome, comisii i alte instituii respectarea prevederilor legale privind atestarea specialitilor, acreditarea laboratoarelor de ncercri, agrementarea produselor noi, protecia mediului, etc. 5.7 Proceduri tehnice de control exemple Coperta procedurii: S.C. ..........................................

PROCEDURA DE CONTROL

LUCRARI DE BETONARE Cod: .............. Editia/Revizia: 1/0

-2006-

63

Capitolul 5

Lista de control a reviziilor:

Nr. crt

Denumire document

Revizia/an

Cine a aplicat modificarea

Continut modificare

Numele si prenumele Elaborat Avizat

Semnatura

Data

64

MANAGEMENTUL CALITATII

Lista de control si verificare

PROCEDURA DE CONTROL

LUCRARI DE BETONARE Cod document : ................. Editia/Revizia: 1/0

Numele si prenumele Elaborat Verificat Avizat

Semnatura

Data

65

Capitolul 5

Procedura de control lucrari betoane 1. SCOP Stabileste conditiile

modul de desfasurare a procedurii , precizand

generale , fazele de urmarire . 2. DOMENIUL DE UTILIZARE Procedura se aplica la supervizarea lucrarilor de betonare , in conformitate cu cerintele programului de asigurare a calitatii si a legislatiei in vigoare . 3. DOCUMENTE DE REFERINTA Caietele de sarcini generale si specifice Manualul FIDIC (dupa caz) Proiect tehnic cu detalii de executie aferente Standarde si normative in vigoare : - NE 012/99 - C 56 /85 - STAS 1667 76 - STAS 3 87 - STAS 6232-76 - STAS 388-80 - STAS 3622-86 - STAS 8600-79 - Legea 10 /1995 privind calitatea in constructii 4. PREVEDERI GENERALE Abateri admisibile ale elementelor de beton dupa decofrare . a) Fundatii : - lungime : 20 mm - inaltime : 20 mm b) Stalpi :

66

MANAGEMENTUL CALITATII

c) -

inaltime : 16 mm sectiune : 5mm Pereti : lungime : 16 mm . grosime : 5mm.

d) Grinzi : - lungime : 10 mm - sectiune : 5 mm e) Placi : - lungime sau latime : 20 mm - grosime : 5 mm . Defecte admisibile . 1. Sunt admise urmatoarele defecte privind aspectul elementelor din beton si beton armat : - defecte de suprafata ( pori , segregari , denivelari ) avand adancimea de max 1 cm si suprafata de max 400 cmp ; - defecte in stratul de acoperire al armaturilor ( stirbituri locale , segregari ) cu adancimea mai mica decat acoperirea de beton si lungime de max 5 cm ; 2. Defectele care se incadreaza in limitele mentionate la punctul 1 nu se vor inscrie in procesul verbal , dar vor fi remediate pana la terminarea lucrarii . Defectele care depasesc limitele mentionate se inscriu in procesul verbal care se intocmeste la decofrare si vor fi remediate conform solutiilor stabilite de proiectant .

67

Capitolul 5

5.

PROCEDURA 5.1. Verificari inainte de inceperea betonarii . Betoanele vor fi aduse de la o statie de betoane insotite de certificate de calitate conform NE 012/99 Clasele betoanelor ce urmeaza a fi turnate vor fi cele prevazute in proiect. Transportul betonului se va face intr-un timp cat mai scurt pentru a evita intrarea in faza de priza ; Indiferent de mijlocul folosit de turnare , se va evita turnarea de la o inaltime mai mare de 1,5m pentru a impiedica aparitia segregarii in betonul intarit . Constructorul trebuie sa aiba descris in Planul de control al calitatii, verificari si incercari: locul unde se desfasoara, documentatia tehnica de referinta pe baza careia se deruleaza operatia respectiva, echipamentele de lucru utilizate, echipamentele de masura si control utilizate si persoanele care raspund de executia si controlul acestei faze de lucrari In cazul prepararii betonului pe santier trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte : - Nu se vor prepara pe santier betoane > C8/10 - Cimentul folosit pentru betoane va fi ciment tip Portland si va fi depozitat astfel incat sa fie ferit de umiditate si intemperii . - Nisipul trebuie sa fie curat , lipsit de materiale eterogene care ar putea afecta rezistenta betonului si durata prizei . - Pietrisul nu trebuie sa aiba constituenti alterati sau in descompunere .

68

MANAGEMENTUL CALITATII

Apa pentru betoane nu va contine saruri , uleiuri sau alte substante organice care sa-I afecteze calitatea . Existenta unui laborator autorizat de santier sau contract cu un laborator autorizat ;

Inaintea turnarii betonului se vor face urmatoarele verificari : Daca etapa anterioara a fost complet incheiata ( PV receptie lucrare anterioara ) . Verificari ale proiectului si ale detaliilor de executie ; - Daca armatura montata corespunde cu plansele de armare - Daca cofrajele au fost curatate de corpuri straine ; - Daca elemente ca : buloane , suporti sau alte piese ce urmeaza a fi inglobate ; - Daca exista la punctual de lucru vibrator pentru beton in stare de functionare ; - Daca elmentele de cofraj au fost unse cu substante care sa permita o decofrare usoara si daca au fost umezite . - Daca , in cazul unor turnari care vor dura mai multe zile , s-au stabilit limitele cele mai potrivite pentru turnarile zilnice , tinand cont de rosturile constructiei .

Control: Dirigintele de santier trebuie sa verifice daca sunt indeplinite toate conditiile cerute de NE

69

Capitolul 5

012 / 99 si numai dupa aceasta va fi de accord cu inceperea betonarii : - Daca au fost respectate plansele din proiect si normativele in vigoare - Daca cofrajele sunt bine ancorate , piesele inglobate , armaturile si golurile sunt pozitionate conform proiectului . - Daca a fost incheiat Procesul verbal de lucrari ascunse semnat de beneficiar , proiectant si constructor . - Daca exista in documentatia prezentata de beneficiar procedura tehnica de executie pentru lucrari de betonare . 5.2. Verificari in timpul betonarii . Control: Dirigintele de santier trebuie sa verifice ca : - Betoanele se vor turna in straturi de max . 30 cm si se vor compacta prin vibrare . Toate suprafetele plane betonate vor fi netede si finisate la suprafata . Betoanele se vibreaza in max 15 min. de la turnare . - Turnarea betonului se va face continuu , fara intreruperi pe inaltimea unui etaj . - Cofrajele nu vor fi indepartate pana cand betonul nu ajunge la rezistenta necesara , pentru a nu fi avariat la decofrare . - Se face prelevarea de probe in vederea incercarilor la un laborator acreditat .

5.3. Verificari dupa betonare . Control: Dirigintele de santier trebuie sa verifice :

70

MANAGEMENTUL CALITATII

Aspectul betonului dupa decofrare , actiune care se va incheia printr-un proces verbal semnat de beneficiar si constructor . Existenta Raportului de incercare asupra probelor de beton dupa 28 de zile de la turnare ; data turnarii si rezultatul incercarii vor fi consemnate in Condica de betoane .

6.

RESPONSABILITATI . 6.1. 6.2. Dirigintele de santier , raspunde de aplicarea intocmai a acestei proceduri . Dirigintele de santier raspunde de existenta si evidenta inregistrarilor de calitate , precum si de respectarea planului de control al calitatii prezentat de beneficiar . In cazul in care, in urma controalelor efectuate in santier , descopera lucrari necorespunzatoare, Dirigintele de santier are obligatia de evidentia acest aspect prin intocmirea unei Note de constatare , care va fi adusa la cunostinta beneficiarului si antreprenorului . In baza acestei note , antreprenorul va intocmi un Raport de neconformitate ( RNC ). Dirigintele de santier trebuie sa verifice modul de rezolvare al RNC , care se aplica in baza Dispozitiei de Santier data de proiectant si consemnat prin PV de receptie remediere semnat de toti factorii responsabili , sa completeze si inregistreze Fisa produsului neconform aferenta neconformitatii constatate ( FPN) ;

6.3.

6.2.

71

Capitolul 5

7.

RECEPTIA LUCRARILOR . 7.1. Receptia pe faza - se intelege un anume stadiu fizic care impune din punct de vedere tehnic incheierea ei prin turnarea betonului . Aceasta faza se materializeaza prin existenta Procesului verbal de lucrari ascunse al fazei respective si poate fi considerate terminata prin semnarea Procesului verbal de aspect al betonului dupa decofrare si prin consemnarea rezultatelor probelor de beton prelevate in Condica de betoane . Receptia in faza determinanta - se intelege acel stadiu fizic la care, o lucrare de constructii odata ajunsa , nu mai poate continua fara acceptul scris al beneficiarului, proiectantului , executantului si care se autorizeaza de I.S. C. ( Inspectoratul de Stat in Constructii ), materializata prin Procesul verbal de faza determinanta . Receptia calitativa - prin intocmirea Procesului verbal de receptie calitativa al lucrarilor de betonare in care se vor consemna verificarile efectuate , rezultatele obtinute si concluzia privind posibilitatea continuarii lucrarilor , semnat de responsabilul CQ , dirigintele de santier , proiectant , sef punct de lucru si RTE . Receptia la terminarea lucrarilor - se efectueaza la terminarea lucrarilor de constructii , intocmindu-se Procesul verbal de receptie la terminarea lucrarilor . In aceasta faza

7.2.

7.3.

7.4.

72

MANAGEMENTUL CALITATII

constructorul are obligatia de a preda beneficiar Condica de betoane completa . 8.

catre

INREGISTRAREA CALITATII . DOCUMENTE : - PV receptie faza anterioara ( armare , cofrare ) - PV lucrari ascunse ; - PV receptie cofraje si armare ; - Buletin de transmitere probe beton pentru incercari laborator ; - Buletin rezultate incercari otel beton ; - Certificate calitate materiale ; - Raport incercare probe beton ; - Condica de betoane ; - PV de receptie calitativa a materialelor pe santier ; - PV de aspect al betonului dupa decofrare ;

73

Facultatea de Construcii i Instalaii Catedra Beton Materiale Tehnologie Organizare MASTER: Management n Construcii

Test gril la disciplina Managementul Calitii Dr.ing. Lupteanu Radu 1. Exigentele utilizatorului produsului construit reprezinta : a. prescriptii tehnice prin care se precizeaza caracteristicile fizico-mecanice ale unui element sau constructii ; b. documente elaborate in cadrul actiunii de atestare a noilor produse si tehnologii de constructie ; c. ceea ce proiectantul incearca sa satisfaca proiectand o cladire, ceea ce i s-a spus explicit sau implicit sa realizeze. Rspuns: a. b. c.

2.

Calitatea unei constructii poate fi definita ca: a. exigentele exprimate fata de acel produs; b. exigentele implicite fata de acel produs;

Rspuns: a. b.

c. masura in care performantele produsului respectiv satisfac exigentele explicite c. si minimal - implicite referitoare la acel produs.

3.

Ciclul de viata al unui produs construit include urmatoarele etape: a. studiu de fezabilitate, proiectare, executie; b. utilizare, post utilizare; c. concepere, realizare, exploatare si post-utilizare

Rspuns: a. b. c.

4.

Cerintele (exigentele) de calitate precizate in Legea 10/1995 a calitatii in constructii sunt urmatoarele:

Rspuns:

MANAGEMENTUL CALITATII

a. rezisten mecanic i stabilitate; securitate la incendiu; igien, sntate i mediu; siguran n exploatare; protecie mpotriva zgomotului; economie de a. energie i izolare termic b. stabilitate si rezistenta; siguranta la foc; siguranta de utilizare; etanseitate; b. exigente higrotermice; adaptarea la utilizarea spatiilor. c. rezisten mecanic i stabilitate; securitate la incendiu; igien, sntate i c. mediu; siguran n exploatare; adaptarea la utilizarea spatiilor; economie.

75

5.

Prevederile Legii 10/1995 a calitatii in constructii se aplica in urmatoarele cazuri: a. pentru orice constructie, de orice categorie, (inclusiv instalatiilor aferente acestora) precum si lucrarilor de modernizare/ modificare/ transformare/ consolidare; b. pentru orice constructie, de orice categorie, (inclusiv instalatiilor aferente acestora) precum si lucrarilor de modernizare/ modificare/ transformare/ consolidare, cu exceptia cladirilor de locuit cu parter si parter plus un etaj, anexe gospodaresti din mediul rural, precum si constructiilor provizorii; c. pentru orice constructie, de orice categorie, (inclusiv instalatiilor aferente acestora) precum si lucrarilor de modernizare/ modificare/ transformare/ consolidare, cu exceptia cladirilor de locuit cu parter si parter plus un etaj, anexe gospodaresti din mediul rural, precum si constructiilor provizorii, precum si a monumentelor istorice. Sistemul calitii n construcii se aplic dupa cum urmeaza:

Rspuns: a.

b. c.

7.

Rspuns:

a. n funcie de categoriile de importan ale construciilor, conform regulamentelor i procedurilor de aplicare a fiecrei componente a sistemului; a. b. la fel, pentru toate categoriile de constructii supuse prevederilor Legii b. 10/1995, indiferent de categoria de importanta a acestora; c. la fel, pentru toate categoriile de constructii supuse prevederilor Legii 10/1995, indiferent de categoria de importanta a acestora, conform c. regulamentelor i procedurilor de aplicare a fiecrei componente a sistemului. Categoriile de importanta care se stabilesc pentru constructii sunt: Rspuns:

8.

a. importanta exceptionala (A); importanta deosebita (B); importanta normala a. (C); importanta redusa (C); b. importanta vitala (I); importanta deosebita (II); importanta normala (III); b. importanta redusa (IV); c. importanta exceptionala (I); importanta deosebita (II); importanta medie (III); c. importanta secundara (IV); neimportante (V). Verificarea proiectelor pentru execuia construciilor, n ceea ce privete respectarea reglementrilor tehnice referitoare la cerine, se va face numai de Rspuns: ctre: a. specialiti verificatori de proiecte atestai; a.

9.

b. specialiti verificatori de proiecte atestai, alii dect specialitii elaboratori ai b. proiectelor; c. c. experti tehnici atestati;

10. Sistemul calitatii in constructii se defineste ca fiind: a. ansamblu de proceduri tehnice de executie si planurile calitatii;

Rspuns:

a. b. ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, regulamente, proceduri si mijloace, care concura la realizarea calitatii constructiilor in b. toate etapele de concepere, realizare, exploatare si postutilizare; c. c. sistemul propriu al calitatii implementat si certificat in conformitate su SR EN ISO 9001; 11. In conformitate cu prevederile Legii 10/1995 constituie infractiune: a. realizarea unei construcii fr proiect; b. realizarea unei construcii fr respectarea reglementarilor tehnice privind protecia termic; c. realizarea unei construcii fr respectarea reglementarilor tehnice privind stabilitatea i rezistena, dac s-ar putea produce vtmarea corporal a oamenilor. Executantul unei constructii raspunde de viciile ascunse ale constructiei ivite intr-un interval de: a. 5 ani de la receptia lucrarilor; b. 10 ani de la receptia lucrarilor; c. 20 ani de la receptia lucrarilor. Rspuns: a. b. c.

12.

Rspuns: a. b. c.

13.

Continuarea lucrarilor oprite prin dispozitii ale organelor de control constituie: a. abatere disciplinara; b. contraventie; c. infractiune.

Rspuns: a. b. c.

14.

In sarcina cui cade obligativitatea intocmirii unui proiect urmarire speciala a constructiilor aflate in zona de influenta a excavatiei adanci si suportarea cheltuielilor de monitorizare? a. investitor; b. executant; c. geotehnicianul care a ntocmit studiul geotehnic.

Rspuns:

a. b. c.

15.

Asigurarea verificarii proiectelor prin specialisti verificatori de proiecte atestati cade in sarcina: a. b. proiectantului; investitorului;

Rspuns: a. b. c.

c. executantului;

16.

Actionarea in vederea solutionarii neconformitatilor, a defectelor aparute pe parcursul executiei lucrarilor, precum si a deficientelor proiectelor cade Rspuns: in sarcina: a. b. c.

a. b.

proiectantului; investitorului;

c. executantului;

17.

Stabilirea, prin proiect, a fazelor de executie determinante pentru lucrarile aferente cerintelor si participarea pe santier la verificarile de calitate Rspuns: legate de acestea cade in sarcina: a. proiectantului; b. Inspectoratului de Stat in Constructii; c. executantului; a. b. c.

18. Intocmirea cartii tehnice a constructiei cade in sarcina: a. b. proiectantului; investitorului;

Rspuns: a. b. c.

c. executantului;

19.

Convocarea factorilor care trebuie sa participe la verificarea lucrarilor ajunse in faze determinante ale executiei si asigurarea conditiilor necesare Rspuns: efectuarii acestora, in scopul obtinerii acordului de continuare a lucrarilor cade in sarcina: a. dirigintelui de santier; b. responsabilului tehnic cu executia; c. executantului; a. b. c.

Convocarea factorilor care trebuie sa participe la receptia la terminarea 20. lucrarilor cade in sarcina: a. investitorului; b. responsabilului tehnic cu executia; c. executantului

Rspuns: a. b. c.

21.

Asigurarea completarii cartii tehnice a constructiei dupa receptia finala cade in sarcina: a. investitorului; b. proprietarului; c. c. executantului;

Rspuns: a. b. c.

22.

Din comisia de receptie la terminarea lucrarilor va face parte obligatoriu: a. investitorul, reprezentantul administratiei publice locale, reprezentantul I.S.C.; b. investitorul, reprezentantul administratiei publice locale; c. investitorul, reprezentantul administratiei publice locale, reprezentantul I.S.C, dirigintele de santier.

Rspuns: a. b. c.

23. Urmrirea special a comportrii construciilor se poate institui la: a. constructii noi, inca din faza de executie; b. constructii noi, inca din faza de executie precum si la constructii existente; c. constructii existente in etapa de utilizare si in cea de postutilizare.

Rspuns: a. b. c.

Sistemele proprii de management a calitatii abordeaza problematica 24. legata de calitate pe baza de: a. proces; b. produs; c. manual al calitii.

Rspuns: a. b. c.

Dezvoltarea si implementarea unui sistem propriu de management a 25. calitii ntr-o firma de construcii (contractor) cade in sarcina : a. directorului general; b. managerului de calitate; c. managerului de calitate si responsabilului tehnic cu execuia.

Rspuns: a. b. c.