Main 03 01 2009 PDF

Management.
Not iuni teoretice si

teste gril a
Norina POPOVICI
January 3, 2009
2
Cuv ant de autor
Motto: La nceput a fost Cuv antul si Cuv antul
era la Dumnezeu si Dumnezeu era Cuv antul.
(se spune n Cartea

Int elepciunii)
Ce nu este si ce este un curs introductiv n management? Nu
este o cheie care s a se potriveasc a la toate usile activit at ilor de con-
ducere dar este o scar a, cu paliere si usi la cap atul c areia ai la tine
un inel cu chei muzicale, semiotice si matematico-structurale.
Cheile acestea se adun a n procesul de parcurgere a cursului pre-
cum n jocul Fort-Boyard. Este riscant s a spun de pe acum c at din
management este art a si c at este stiint a. S i orice as spune, ar la
fel de eronat ntruc at managementul ind guvernat si de verbul a
sti si de verbul a face este un instrument n m ana managerului care
le dozeaz a dup a cum i sunt la ndem an a experient a, priceperea
si nu n ultimul r and puterea de-a pune n practic a ceea ce det ine
teoretic.
In curs, ne referim la managementul cu aplicat ii economice

plec and de la ce nseamn a s a dirijezi o orchestr a p an a la not iunea
de leadership. Cu toate semnele care intervin si toate semnicat iile
lor, se pleac a de la un alfabet si cu o gramatic a, precumn gramati-
cile picturalo-muzicale, se descriu procesele de conducere.
Adev arul este acesta: unde nu intervine managementul? Nu
3
4
cred c a exager am dac a spunem c a intervine peste tot unde este
vorba de o act iune f acut a cu un scop. Iau dou a exemple.
a. Un scriitor poate pleca de la m arturisirea: Nu stiu de ce,
toate astea mi-au venit deodat a n minte, cu o precizie uimitoare si
cu toate detaliile. Chiar dac a ar urma c ateva pagini sterse de timp,
cititorul are deja preg atit a asteptarea particip arii la o m arturisire
care de fapt devine cont inutul romanului. Unde-i managementul
aici?

In grija scriitorului de-a se raporta mereu la reperul de la
care plecase si la m aiestria lui de a-si ment ine cititorul al aturi de el
p an a la ultima pagin a. Exemple de astfel de management narativ
ranat ar n Muntele Vr ajit al lui Thomas Mann, pentru care
ns a ai nevoie de o vacant a de var a ca s a nu mergi prin povestire
pe diagonal a, ori romanul de-o c al atorie al lui Andrei Makine: Pe
vremea uviului Amur.
b.

In dragoste. De la o simpl a excursie la munte, n grup, la
apusurile de soare n doi,... p an a la copiii care apar mai t arziu si
toat a activitatea de familie. Ce art a a conducerii n doi si chiar n
patru, ori cinci,... ori c at i membri are familia. Nu? Ce exemplu
dens si plin de viat a (si uneori de drame) de management apare n
viat a ec arei familii, si p an a la urm a n viat a ec arui individ.
Cu sperant a c a la nele acestui curs vor reusi identicarea
cheilor ce-i vor ajuta s a deschid a usile Fortului Viet ii, dedic
aceast a lucrare student ilor mei.
Constant a, 29 aprilie, 2008
Cuprins
1 Introducere n management 11
1.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Denirea managementului . . . . . . . . . . . . . 12
1.3 Procesul de management . . . . . . . . . . . . . . 15
1.4 Ierarhia managementului . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5 Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5.1 Pentru a deveni sef de orchestr a, trebuie s a
i specialist la un instrument? . . . . . . . 22
1.5.2 Cum v a denit i rolul? . . . . . . . . . . . 22
1.5.3 Este un raport de fort e? . . . . . . . . . . . 23
1.5.4

Isi exteriorizeaz a emot ia? . . . . . . . . . 23
1.5.5 Exist a o lupt a pentru putere ntre muzicieni? 24
1.5.6 Suntet i vedet a? . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.5.7 De c at timp este nevoie pentru obt inerea
unei orchestre? . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.5.8

Intreb ari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6 Teste gril a si aplicat ii . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6.1 Teste gril a . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6.2 Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2 Evolutia managementului 33
2.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5
6 CUPRINS
2.2 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3 Abordarea clasic a . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4 Abordarea behaviorist a . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5 Abordarea cantitativ a . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.6 Abordarea sistemic a . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.7 Abordarea contextual a . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.8.1 Plasat i conceptul care se potriveste denit iei
specicate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.8.2 Apreciat i cu adev arat sau fals: . . . . . . . 51
2.8.3 Aleget i varianta corect a: . . . . . . . . . . 52
2.8.4 Completat i urm atorul rebus cu r aspunsurile
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3 Planicarea 63
3.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.2 Denire si important a . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3 Concepte de baz a ale planic arii . . . . . . . . . . 66
3.3.1 Misiunea rmei . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.3.2 Obiectivele organizat iei . . . . . . . . . . 67
3.3.3 Planurile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.4 Procesul de planicare . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.5 Managementul prin obiective (MBO) . . . . . . . . 77
3.6 Aplicat ii si teste gril a . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.6.1 Teste gril a . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
specicate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.6.3 Studiu de caz: Fr am ant arile redactorului sef 85
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
CUPRINS 7
4 Organizarea 89
4.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.2 Not iuni generale de organizare . . . . . . . . . . . 90
4.3 Organizarea formal a si informal a . . . . . . . . . . 93
4.4 Organizarea procesual a . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.5 Organizarea structural a . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.5.1 Structura organizatoric a . . . . . . . . . . 100
4.5.2 Componentele structurii organizatorice . . 100
4.5.3 Etapele proiect arii structurii organizatorice 108
4.5.4 Principii de elaborare a structurii organi-
zatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.5.5 Tipuri de structuri organizatorice . . . . . . 113
4.5.6 Factori de inuent a ai structurii organiza-
torice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.5.7 Centralizare - descentralizare . . . . . . . . 122
4.5.8 Delegarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.6

Intreb ari de vericare . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.6.1 Plasat i conceptul corespunz ator urm atoarelor
denit ii: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5 Coordonarea 141
5.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.2 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.3 Important a comunic arii . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.4 Procesul de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.5 Tipuri de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.6 Bariere comunicat ionale . . . . . . . . . . . . . . 151
5.7

Imbun at at irea comunic arii . . . . . . . . . . . . . 159
8 CUPRINS
5.8 S edint a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.9 Teste gril a si alte ntreb ari . . . . . . . . . . . . . . 168
5.9.1 Teste gril a . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.9.2 Completat i urm atorul rebus cu r aspunsu-
rile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6 Antrenarea-motivarea 179
6.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6.2 Motivarea si comportamentul . . . . . . . . . . . . 180
6.3 Clasicarea motiv arii . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4 Teorii ale motivat iei n munc a . . . . . . . . . . . 188
6.5 Integrarea si aplicarea teoriilor . . . . . . . . . . . 196
6.5.1 Denirea performant ei . . . . . . . . . . . 196
6.5.2 Facilitarea performant ei . . . . . . . . . . 197
6.5.3

Incurajarea performant ei . . . . . . . . . . 198
specicate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
7 Control-evaluarea 209
7.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.2 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.3 Procesul de control . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7.4 Tipuri de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
7.5 Criterii de ecacitate . . . . . . . . . . . . . . . . 217
7.6 Metode si instrumente de control . . . . . . . . . . 219
CUPRINS 9
specicate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
8 Decizia managerial a 229
8.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8.2 Denire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8.3 Criterii de rat ionalitate . . . . . . . . . . . . . . . 231
8.4 Tipuri de decizii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
8.5 Procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
8.5.1 Pasul 1 : Denirea si diagnosticarea prob-
lemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
8.5.2 Pasul 2 : Analiza mediului . . . . . . . . . 237
8.5.3 Pasul 3 : Dezvoltarea alternativelor . . . . 239
8.5.4 Pasul 4 : Evaluarea alternativelor . . . . . 240
8.5.5 Pasul 5 : Luarea unei decizii . . . . . . . . 240
8.5.6 Pasul 6 : Aplicarea deciziilor . . . . . . . . 241
8.5.7 Pasul 7 : Evaluarea rezultatelor deciziei . . 242
8.6 Metode si modele de optimizare . . . . . . . . . . 242
8.6.1 Optimizarea deciziilor n condit ii de certi-
tudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
8.6.2 Optimizarea deciziilor n condit ii de risc . . 251
8.6.3 Optimizarea deciziilor n condit ii de incer-
titudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
8.7 Creativitatea n adoptarea deciziilor . . . . . . . . 261
8.7.1 Cum se organizeaz a un brainstorming . . . 262
8.8 Teste gril a si alte tipuri de vericare . . . . . . . . 264
specicate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
10 CUPRINS
8.8.2 Aleget i varianta corect a. . . . . . . . . . . 264
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
8.8.4 Exemple concrete . . . . . . . . . . . . . . 268
9 Leadership 269
9.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
9.2 Denit ia not iunii de leadership . . . . . . . . . . . 270
9.3 Tr as aturi de leadership . . . . . . . . . . . . . . . 271
9.4 Stiluri de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
9.4.1 Un model de baz a . . . . . . . . . . . . . . 275
9.4.2 Sistemul 4 de Management . . . . . . . . . 277
9.4.3 Grila de Management . . . . . . . . . . . . 280
9.4.4 Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiec-
tiv) a lui House . . . . . . . . . . . . . . . 283
9.5 Putet i deveni leader? . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.5.1 Avet i stof a? . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.5.2 Suntet i orientat spre persoan a sau spre sar-
cin a? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Capitolul 1
Introducere n management
Motto: O stiint a si-a atins apogeul c and
abilit at ile ei sunt la nivelul actului artistic.
1.1 Obiective
In acest capitol ne propunem s a explic am not iunea de manage-

ment, ca stiit a, art a, activitate pragmatic a, not iune cu o puternic a
penetrare n ntreg sistemul economico-social n care tot i suntem
parte activ a si responsabil a.
Viat a profesional a constituie o lume unde competent ele mana-
geriale constituie o resurs a cheie, chiar dac a ocup am sau nu un
post de conducere. Indiferent de pozit ia noastr a din organizat ie,
cunoasterea managementului ne permite s a nt elegem comporta-
mentul semenilor nostri, s a nt elegem mecanismul complicat ce
st a la baza funct ion arii unei organizat ii.
11
12 CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

IN MANAGEMENT
1.2 Denirea managementului
Managementul const a n a organiza situat iile si a le anticipa evolu-
t ia pentru a face fat a concurent ei prin constituirea unui grup solitar,
capabil s a tr aiasc a n armonie, ce are drept obiectiv conservarea si
mbog at irea unui patrimoniu.
Oamenii au exercitat activit at i organizate practic and manage-
mentul de mii de ani.
Managementul este la fel de vechi ca si societatea uman a, dar
p an a la era modern a nu se poate contura o stiint a a managemen-
tului. O ndelungat a practic a a precedat teoria managementului de
ast azi.
Mai aproape de noi, piramidele din Egipt si Marele zid chine-
zesc dovedesc existent a unor proiecte de anvergur a, ce au implicat
zeci de mii de persoane, cu mult nainte de epoca modern a.
A conduce, semnica n timpul lui Napoleon, preg atirea tere-
nului si a condit iilor de dresare a cailor, pe care i vom antrena
ulterior pentru a satisface exigent ele c al aret ului. A conduce pre-
supune deci a nv at a pe altcineva, propun andu-i reguli de conduit a,
canaliz andu-i energia si st ap anindu-i impulsivitatea pentru a-l face
performant.
Misiunea managementului const a n ncurajarea permanent a a
tuturor component ilor grupului, a ec arui participant la act iune, n
a interveni pentru a furniza energia necesar a tuturor activit at ilor,
evit and pasivitatea si totodat a temper and energiile debordante ce
pot duce ntreg sistemul ntr-o zon a de conicte neproductive.
Bernard Galambaud, un apreciat autor francez, consider a c a a
conduce nseamn a a transforma munca altora n performant a dura-
bil a. Termenul de management desemneaz a procesul prin care se
obt in rezultate ecace si performant e prin si mpreun a cu ceilalt i.
Performant a presupune capacitatea de a face lucrurile bine si ilus-
1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI 13
treaz a relat ia ntre resurse si randament. Managerii trebuie s a jon-
gleze n permanent a cu resursele rare asigur and n acelasi timp o
utilizare rentabil a a acestora si o minimizare a costului lor. A e-
cace presupune efectuarea sarcinilor ce se impun pentru realizarea
unor obiective n favoarea noastr a si a societ at ii. Un management
demn de acest nume trebuie s a permit a obt inerea unei ecacit at i,
dar nu oricum ci de o manier a rentabil a (performant a).
De-a lungul timpului, managementului i s-au dat diferite ac-
cept iuni, ind considerat ca proces, ca grup de persoane (manage-
rii), ca o art a, ca o stiint a cu obiect, legit at i proprii.
In accept iunea Asociat iei Americane de Management, mana-

gementul presupune:
a obt ine rezultate prin alt ii, asum andu-ne responsabilit at i
pentru aceste rezultate,
a orientat spre mediul nconjur ator,
a lua decizii viz and nalitatea rmei,
a avea ncredere n subordonat i, ncredint andu-le responsa-
bilit at i pentru rezultatele vizate a obt inute,
a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil
init iativele lor,
a descentraliza sistemul organizatoric, si
a aprecia oamenii n funct ie de rezultatele obt inute.
Prin prisma evolut iei sale, managementul a nceput ca o art a,
iar pe parcursul dezvolt arii societ at ii, pe m asur a ce oamenii au
descoperit metode si proceduri specice de investigare si act iune,
managementul a c ap atat tot mai mult caracteristicile unei stiint e.

IN MANAGEMENT
Ca art a, managementul combin a intuit ia, priceperea, talentul
managerilor n folosirea instrumentelor stiint ei n funct ie de con-
dit iile concrete n care-si desf asoar a activitatea. Arta presupune
armonizarea metodelor si tehnicilor riguroase cu solut iile impro-
vizate, diluarea rigidit at ii metodelor prin exibilitatea act iunilor,
presupune a act iona n mod suplu si reactiv.
Ca stiint a, baz andu-se pe cunoasterea realit at ii cu mijloace sti-
int ice, pe analizarea proceselor si identicarea principiilor si le-
git at ilor ce guverneaz a aceste procese, managementul a elaborat
o serie de metode, tehnici, procedee de conducere n scopul opti-
miz arii rezultatelor activit at ilor rmelor n ansamblul lor.
La nceputul secolului XX, industriasul Henri Fayol enunt a
cele cinci activit at i principale exercitate de manageri, regrupate
sub expresia procesul de management. Acestea sunt previziu-
nea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Formal,
acest lucru s-ar putea exprima prin relat ia funct ional a:
Management = f(prev, org, com, coord, control) (1.1)
Ca multe alte elemente introduse de acest p arinte al manage-
mentului, aceste activit at i, funct ii ale managementului s-au p astrat
si ast azi, nlocuindu-se ns a activitatea de comand a cu not iuni mai
exibile, ca antrenarea si motivarea.
Intruc at n viat a cotidian a avem de-a face cu organizat ii din

diferite domenii de activitate, atunci c and ne facem aproviziona-
rea, pl atimo factur a, servim masa la restaurant sau folosimmijloa-
cele de transport n comun, suntem cu tot ii deopotriv a direct inte-
resat i de ameliorarea tehnicilor de conducere a acestor organizat ii.
Acesta este sensul managementului, stiint a cu puternic a penetrare
n complexul sistem socio-economic, n care ecare dintre noi este
parte activ a si responsabil a.
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT 15
1.3 Procesul de management
Procesul de management cuprinde un ansamblu de activit at i, func-
t ii ale managementului exercitate zi de zi de ecare manager, in-
diferent de nivelul ierarhic pe care acesta se situeaz a n organizat ia
respectiv a. Funct iile managementului se exercit a n toate rmele,
indiferent de dimensiunile si prolul lor, la toate nivelurile ierar-
hice si difer a ca form a de manifestare si cont inut. Aceste activit at i
aate ntr-o str ans a interdependent a sunt planicarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea si control-evaluarea.
Motivul de a exista al oric arei rme este atingerea unor obiec-
tive, identicarea si g asirea celor mai bune mijloace de ndeplinire
a acestor obiective. Aceasta este misiunea planic arii.
Planicarea este o faz a a procesului de management ce si
propune stabilirea obiectivelor organizat iei, elaborarea si dezvolta-
rea de planuri si strategii pentru coordonarea activit at ilor urm arite.
Planicarea managerial a este o activitate de selectare a cursului de
act iune pe care o companie sau un departament l va lua; ea este
un mod de a previziona viitorul si de a-l controla n acelasi timp
[1].
Prea put in conteaz a drumul pe care ni-l alegem dac a avans am
f ar a s a avem un t el precis. Planicarea stabileste modul n care
organizat ia poate ajunge acolo unde doreste s a ajung a. Managerii
se lanseaz a n planicare pentru a urma o anumit a direct ie n evo-
lut ia rmei, pentru a deni anumite norme menite s a faciliteze
controlul, pentru a reduce impactul pe care-l are schimbarea asu-
pra organizat iei, pentru a limita pierderile si act iunile f ar a un scop
anume.
Odat a ce planurile au fost elaborate, managerii trebuie s a pun a
la punct o structur a care s a permit a realizarea scopurilor orga-
nizat iei. Prin aceast a structur a se stabilesc posturile din cadrul

IN MANAGEMENT
rmei, regulile de conduit a ale personalului, se xeaz a nivelurile
decizionale prin stabilirea ariei de autoritate, se stabilesc locul si
rolul ec arui angajat al rmei n aceast a structur a.
Prin aceast a organizare sunt precizate activit at ile care trebuie
ndeplinite pentru realizarea obiectivului [2]:
stabilirea compartimentelor care vor executa diferite grupe
de activit at i,
ncredint area acestor compartimente unor manageri,
delegarea autorit at ii cu scopul execut arii acestor activit at i,
crearea cadrului necesar pentru coordonarea activit at ilor pe
vertical a si pe orizontal a.
Deoarece mediul n care tr aim este marcat n ecare moment
de numeroase schimb ari tehnologice, sociale, politice, economice,
juridice, apare necesar a o bun a comunicare la toate nivelurile orga-
nizatorice, o adaptare permanent a a structurilor rmei la cerint ele
impuse de mediul ambiant. Coordonarea, ca funct ie a manage-
mentului, contribuie la reusita procesului de management prin co-
municare, care are rolul de a asigura toate informat iile necesare
pentru adoptarea si aplicarea deciziilor, pentru punerea n practic a
a ideilor originale si constructive.
Comunicarea contribuie la dezvoltarea competent elor interper-
sonale, elemente ca delegarea, negocierea, ascultarea activ a, ges-
tiunea conictelor ind str ans legate de aceast a not iune si av and
totodat a inuent a major a asupra succesului unei organizat ii.
In funct ia de antrenare sunt adunate toate activit at ile care au

rolul de a stimula entuziasmul si dorint a de ndeplinire a obiec-
tivelor grupului [3].
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT 17
Funct ia de antrenare este str ans legat a de relat iile interpersona-
le ale managerului si const a n stimularea personalului ntreprin-
derii, n organizarea particip arii eciente a acestuia la act iunile
orientate spre atingerea obiectivelor stabilite, pe baza lu arii n con-
siderare a factorilor care i motiveaz a pe oameni.
Fundamentul antren arii este motivarea. Fiecare individ are nu-
meroase aspirat ii, nevoi ce dau nastere unui anumit comportament,
o anumit a atitudine n munc a, ce vor inuent a performant ele aces-
tuia. Managerii au datoria de a identica factorii motivat ionali
ce explic a diferite forme de comportament si de a satisface pe
aceast a baz a nevoile indivizilor, corel and interesele individuale
ale angajat ilor cu interesele rmei asigur and astfel succesul n
ndeplinirea obiectivelor propuse.
Odat a ce obiectivele au fost denite, planurile stabilite, struc-
turile formate si personalul recrutat, format si motivat, a mai r amas
supravegherea performant elor organizat iei. Aceste performant e
trebuie comparate cu obiectivele xate iar n cazul constat arii unor
diferent e, managerului i revine misiunea de a repune organizat ia
pe calea cea bun a. Funct ia de control-evaluare cuprinde ansam-
blul activit at ilor prin care rezultatele ntreprinderii sunt m asurate si
comparate cu obiectivele si standardele stabilite init ial n vederea
indic arii nivelelor de ndeplinire precum si a identic arii m asurilor
corective pentru nl aturarea abaterilor.
Funct ia de control-evaluare ncheie ciclul procesului de mana-
gement, cont inutul si ecacitatea sa condit ion and sensibil calitatea
de ansamblu a muncii depuse de personalul de conducere pe ter-
men scurt, mediu si lung.

IN MANAGEMENT
1.4 Ierarhia managementului
Pe masur a ce dimensiunea organizat iilor creste, ierarhia manage-
mentului evolueaz a astfel nc at exist a din ce n ce mai put ini ma-
nageri la nivelurile superioare si din ce n ce mai mult i la cele
inferioare.

In cele mai multe organizat ii, echipa de manageri este
structurat a pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formeaz a pi-
ramida managamentului, asa cum rezult a din gura 1.1.
Figura 1.1: Piramida managementului.
Managerii de v arf (top managers), precum presedintele si vice-
presedint ii, se disting de alt i manageri prin scopul si natura res-
ponsabilit at ii lor. Ei adopt a decizii care pot ruina organizat ia sau
care i pot asigura o crestere si un nalt grad de protabilitate. Ei
determin a obiectivele pe termen lung, dictate de ritmul schimb ari-
lor, stabilesc lozoa leadershipului, strategia si politicile opera-
t ionale ale rmei.
Managerii situat i la nivelul mijlociu al piramidei (middle man-
agers), printre care se num ar a sei de depozit, directorii de v an-
1.4. IERARHIA MANAGEMENTULUI 19
z ari, directorii de relat iile publice, sunt responsabili pentru imple-
mentarea strategiei si politicilor managementului de v arf.
Managerii de la nivelul inferior (rst-line managers sau supra-
veghetori), precum sei de raioane, sergent ii din armat a, asisten-
tele sefe din spitale, si petrec cea mai mare parte a timpului cu
angajat ii rmei, realiz and controlul tehnic al operat iilor, comu-
nic and direct cu angajat ii, rezolv and imediat problemele ce apar
n funct ie de sarcinile specice locurilor de munc a. Rolul aces-
tor supraveghetori difer a de cel al celorlalt i manageri sub trei as-
pecte.

In primul r and se asteapt a s a posede deprinderi tehnice
corespunz atoare activit at ii supravegheate.

In al doilea r and sunt
nc arcat i cu o mare responsabilitate privind problemele angajat ilor,
controlul comportamentului acestora si n al treilea r and, trebuie
s a furnizeze importante rapoarte operat ionale privind rezultatele
obt inute si performant ele n munc a.
Aceast a structur a a managementului este inuent at a de nume-
rosi factori. Firmele mari nu pot conduse de un num ar mic de
persoane, pe m asur a ce organizat ia creste, autoritatea ind dele-
gat a c atre managerii de la niveluri inferioare. Complexitatea ac-
tivit at ilor, tipul tehnologiei utilizate, dispersia geograc a a rme-
lor, domeniul produselor si serviciilor sunt c at iva factori care in-
uent eaz a ierarhia managementului.
Nivel inferior Nivel mediu Nivel superior
Figura 1.2: Repartit ia timpului pe activitate si nivel ierarhic [4].

IN MANAGEMENT
Indiferent de nivelul ierarhic, managerii aplic a aceleasi prin-
cipii ale managementului, dar important a relativ a a activit at ilor
difer a de la un nivel la altul. La toate nivelurile manageriale con-
duc atorii iau decizii, realizeaz a sarcini de planicare, organizare,
antrenare si control. Timpul consacrat acestor activit at i nu este
ntotdeauna identic, ca dealtfel si cont inutul lor.

In gura 1.2 este
prezentat a repartit ia timpului de munc a al managerilor pe activit at i
si niveluri ierarhice.
Prin activitatea lor, managerii ndeplinesc o multitudine de ro-
luri. Potrivit lui H.Mintzberg comportamentele specice ale con-
duc atorilor sunt grupate n trei categorii [5]:
roluri interpersonale
simbol: reprezentare simbolic a, obligat ia de a ndepli-
ni mai multe sarcini de rutin a de natur a juridic a sau so-
cial a (primirea de vizitatori, semnarea unor documente
ociale).
leader: motivarea si ncurajarea personalului, angaja-
rea, formarea personalului si alte sarcini conexe.
agent de leg atur a: asigurarea unui contact permanent
cu mediul extern si oferirea de informat ii utile pentru
desf asurarea activit at ii.
roluri informat ionale
observator activ: c autarea si obt inerea unor informat ii
de actualitate pentru o bun a analiz a a organizat iei si
a mediului s au (citirea presei si a diferitelor rapoarte,
ntret inerea contactelor personale).
difuzor: transmiterea de informat ii obt inute de alt i an-
gajat i prin organizarea de reuniuni n acest scop.
1.5. STUDIU DE CAZ 21
purt ator de cuv ant: transmiterea de informat ii c atre
partenerii externi asupra planurilor, act iunilor si rezul-
tatele rmei
roluri decizionale
antreprenor: c autarea n organizat ie si mediul s au a
ocaziilor pentru lansarea de proiecte de ameliorare a
activit at ii, de introducere a schimb arilor, controlul ela-
bor arii acestor proiecte.
regulator: ns arcinat cu act iuni de corect ie necesare
pentru a face fat a problemelor majore ap arute n viat a
organizat iei.
distribuitor de resurse: atribuirea resurselor prin in-
termediul unei bune planic ari, programarea muncii
angajat ilor, aprobarea tuturor deciziilor importante le-
gate de bugetul rmei.
negociator: reprezentarea organizat iei n negocieri cu
sindicatele, cu furnizorii.
1.5 Studiu de caz
Cuvintele lui Jean-Claude Casadesus, seful Orchestrei Nat ionale
din Lille, Frant a, sunt ca un ecou la preocup arile unui sef de n-
treprindere. Un muzician manager care este n plus un partizan
convins al muzicii ca necesitate social a.

IN MANAGEMENT
1.5.1 Pentru a deveni sef de orchestr a, trebuie s a
i specialist la un instrument?
Este preferabil s a lucrezi ntr-o min a nainte de a o conduce, nu
este sucient s a i trecut doar prin stadiul de ucenic. De la v arsta
de 12 ani am vrut s a devin dirijor. Am nceput cu percut ia, apoi
am fost timpanist solo ntr-o orchestr a de concerte Colonne. Apoi
am avut sansa s a m a apropii de alte limbaje muzicale: de la bal
de t ar a la domeniul muzical al lui Pierre Boulez, trec and prin va-
riet at i, jazz, mpreuna cu Quincy Jones si Michel Legrand, si la
muzica liric a la Oper a. Spre 30 de ani mi-am reluat studiile pentru
a deveni dirijor. Timp de trei ani mi-am antrenat brat ul dirij and
operet a. Apoi, am continuat tot asa. Mi-au trebuit dou azeci de
ani de parcurs dicil, de galer a uneori, pentru a putea accede la un
brevet de debutant autorizat.

Inv at am pe drum.
1.5.2 Cum v a deniti rolul?
S eful orchestrei trebuie s a aibe o viziune de ansamblu asupra ca-
sei pe care o conduce. El trebuie s a o implice c at mai mult n
mediu, s a-i traseze direct ii, cu riscul chiar de a i nepopular. Tre-
buie s a ncerce s a g andeasc a cu cinci ani nainte. S i ecare
concert este o nou a punere sub semnul ntreb arii. Concept ia sa
asupra operei este imediat tradus a de muzicieni. F ar a ltru. El
este singurul care vorbeste, dar poate interpelat si nent eles. Sin-
gura autoritate este competent a profesional a. Nici un cal bun nu
suport a pe spate un jokeu prost mai mult de zece minute. Tat al
lui Richard Strauss, care era cornist n orchestra de la Munchen,
spunea: C and vedem urc and la pupitru un dirijor, stim imediat
cine va conduce pe cine.
1.5. STUDIU DE CAZ 23
1.5.3 Este un raport de forte?
Fiecare se m asoar a. Dirijorul are o viziune global a asupra operei.
Uneori trebuie s a g aseasc a un compromis ntre dorint ele muzi-
cienilor, uneori legitime n raport cu mediul lor imediat, dar nu
neap arat si n raport cu mediul general. Ierarhia unei orchestre
este foarte puternic a. Fiecare muzician are o funct ie determinat a,
de la triunghi la ultimul pupitru de vioar a trec and prin solisti. S a
ne g andim la vioara solo.

In concert, ea este cea care salut a diri-
jorul n numele ntregii orchestre. Ea este cea care ia la de sus
pentru c a este recunoscut a de ntreaga orchestr a ca ind capabil a
s a acordeze orchestra.

Intreaga noblet e a funct iei este de a permite
muzicienilor s a-si exercite rolul prin claritatea g andirii si a gestu-
lui. Un bun dirijor vorbeste put in.

In momentul n care el pune n
funct iune masina muzical a pulsul s au interior permite muzicie-
nilor s a exprime textul pe care-l au sub ochi. Artizanatul lor poate
valoricat dac a li se va permite exprimarea talentului lor. Este
un soi de plutire ntre personalitatea muzicienilor, temperamentul
solistilor, celui al dirijorului (...).
1.5.4

Isi exteriorizeaz a emotia?
Dialogul ntre dirijor si muzicienii lui este o comunicare extrem de
subtil a, prin gesturi inme, care vorbesc intuit iei si sensibilit at ii.
Rapiditatea, absent a explicat iilor inutile ret in atent ia. Nu este loc
nici pentru romantism si nici pentru sensibilit at i ntr-o munc a
de reglaj cvasi-geometric. Apoi urmeaz a interpretarea. Un dirijor
este n primul r and un g and, o intuit ie. Apoi o analiz a mental a (...).

IN MANAGEMENT
1.5.5 Exist a o lupt a pentru putere ntre muzicieni?
Mai degrab a temperamente opuse (...). De unde necesitatea de a
foarte atent la drepturile si revendic arile lor legitime, de a le
respecta. Nu trebuie n nici un caz de a le las a impresia c a ne
servim de ei, chiar si pentru o act iune care va pare nobil a. Fiecare
muzician, ecare persoan a care munceste n ntreprindere trebuie
s a aib a sentimentul c a este asociat a act iunii (...).
1.5.6 Suntet i vedet a?
Evident, eu sunt cel care intervine cel mai adesea! Rolul meu este
de a da o imagine bun a asupra casei si nu de a servi imaginii
mele personale, chiar dac a beneciez de aceast a situat ie. Trebuie
s a m a fac acceptat, si chiar iertat, pentru galoanele pe care le
port. S i aici, doar trecerea timpului mi permite s a le demonstrez
(locul si existent a). Am refuzat de-a lungul acestor dou azeci de ani
alte posturi importante, pentru c a nu am avut un plan de carier a
personal a (...).
1.5.7 De c at timp este nevoie pentru obt inerea unei
orchestre?
De foarte mult i ani! C and am ajuns la Lille, n 1975, am g asit 33
de muzicieni complet demoralizat i, victime ale restructur arii. Am
propus alesilor regionali un proiect muzical care, grat ie suportu-
lui lor necondit ionat, a reusit s a se nasc a si s a permit a unei IMM
din domeniul artistic de 122 de persoane s a devin a ceea ce este ea
ast azi. La nceput nu am avut planuri mai ndep artate de 6 luni.
Patru ani mai t arziu, am simt it prima satisfact ie c and muzicienii
mi-au spus Am nceput s a credem c a avem un viitor. Durata
este esent ial a pentru nasterea unei ntreprinderi artistice. Prima
1.6. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 25
sarcin a este de a stabili o relat ie de ncredere puternic a n cadrul
orchestrei cu publicul, regiunea si statul. Totul este legat. Din mo-
mentul n care au nceput s a vin a mari artisti, calitatea orchestrei
este recunoscut a. Publicul este satisf acut si se aboneaz a n num ar
si mai mare.

In ce priveste muzicienii, acestia se simt onorat i.
S i, binent eles, doar o gestiune bun a va aduce adeziunea tuturor
si nu pot dec at s a aduc un omagiu echipei administrative care m a
nconjoar a!(...).
1.5.8

Intreb ari
1. Ce ne nvat a parcursul lui J.C.Casadesus asupra funct iei de
manager?

In ce privint e itinerariul s au se aseaman a cu cel al
unui manager de ntreprindere clasic a?
2. Care poate locul funct iunilor de planicare, organizare,
antrenare, coordonare si control n cazul managementului
unei orchestre?
3.

In raport cu tipologia lui Mintzberg, care sunt principalele
roluri manageriale det inute de J.C.Casadesus?
1.6 Teste gril a si aplicatii
1.6.1 Teste gril a
1. Care din urm atoarele elemente denesc managementul ca
art a si managementul ca stiint a:
(a) management bazat pe intuit ie, bun simt , capacitate de
react ie, talent.
(b) orientare prioritar a pe termen lung.

IN MANAGEMENT
(c) observarea evenimentelor, acumularea experient ei si fo-
losirea n mod exclusiv a experient ei n rezolvarea pro-
blemelor.
(d) orientare prioritar a pe termen scurt.
(e) corelarea experient ei cu cercetarea prospectiv a a evo-
lut iei si impactului factorilor de inuent a.
(f) capacitate redus a de inovare si adaptare la schimb ari.
(g) informat ie complet a si complex a.
(h) informat ie limitat a si unilateral a.
(i) management bazat pe calit at i personale si pe cunoaste-
rea realit at ii cu mijloace stiint ice.
2. Cele 5 activit at i principale exercitate de manageri regrupate
sub expresia procesul de management de Henry Fayol sunt:
(a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, con-
trolul.
(b) previziunea, organizarea, coordonare, decizia, contro-
lul
(c) postul, organizarea, decizia, antrenarea, comanda
(d) previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, con-
trolul
(e) coordonarea, comanda, antrenarea, motivarea, decizia.
3. Activitatea de selectare a cursului de act iune pe care o n-
treprindere l va lua, modul de previzionare si control al vi-
itorului, reprezint a cont inutul funct iei de:
(a) organizare,
(b) motivare,
1.6. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 27
(c) planicare,
(d) antrenare,
(e) control.
4. Prin organizare, ca funct ie a managementului, se stabilesc:
(a) posturile din rm a,
(b) nivelurile decizionale prin stabilirea ariei de autoritate,
(c) ascultarea activ a,
(d) locul si rolul ec arui angajat in rm a,
(e) motivarea angajatilor.
A(a,b,c,d), B(a,b,d), C(a,b,d,e), D(a,b,e), E(a,d,e).
5. Suportul funct iei de coordonare este:
(a) antrenarea,
(b) planicarea,
(c) controlul,
(d) motivarea,
(e) comunicarea.
6. Fundamentul funct iei de antrenare este:
(a) coordonarea,
(b) motivarea,
(c) planicarea,
(d) coordonarea,
(e) postul.
7. Activit at ile specice funct iei de antrenare sunt:

IN MANAGEMENT
(a) stimularea entuziasmului si a dorint ei de ndeplinire a
obiectivelor grupului,
(b) m asurarea rezultatelor si compararea acestora cu obiec-
tivele stabilite init ial,
(c) identicarea factorilor motivat ionali ai indivizilor,
(d) corelarea intereselor indivizilor cu interesele rmei,
(e) stabilirea misiunii rmei.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d), C(a,c,d), D(c,d,e), E(b,c,d,e)
8. Printre activit at ile specice funct iei de control amintim:
(a) compararea rezultatelor cu standardele stabilite init ial,
(b) stabilirea funct iunilor ntreprinderii,
(c) elaborarea planurilor strategice de dezvoltare,
(d) identicarea m asurilor corective acolo unde este cazul
pentru nl aturarea abaterilor,
(e) denirea posturilor din rm a.
A(a,b,c,d,e), B(a,d), C(c,d), D(a,d,e), E(b,c,d,e).
9. Henry Mintzberg consider a c a managerii ndeplinesc 10 ro-
luri grupate n trei categorii.

In ce categorie sunt incluse
rolurile de: simbol, leader, agent de leg atur a?
(a) roluri interpersonale,
(b) roluri informationale,
(c) roluri decizionale.
10. Aranjat i descresc ator n ordinea important ei considerate de
voi urm atoarele calit at i ale unui bun manager:
1.6. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 29
(a) capacitate de supervizare a salariat ilor,
(b) integritate moral a,
(c) spirit comunicativ,
(d) acord a atent ie modului de fundamentare a deciziilor,
(e) capacitate de delegare a autorit at ii si responsabilit at ii,
(f) atent la modul de cheltuire a resurselor,
(g) este apropiat de salariat i,
(h) fermitate,
(i) ascult a opiniile si se consult a cu specialistii nainte de
luarea deciziilor,
(j) spirit comunicativ,
(k) capacitate de a rezolva conictele,
(l) oportunitate,
(m) disponibilitate de asumare a riscului,
(n) nu descurajeaz a pe cei care au avut un esec,
(o) loialitate fat a de rm a,
(p) capacitate de motivare a deciziilor si de obt inere a spri-
jinului subalternilor,
(q) rapiditate si intuit ie n luarea deciziilor.
11. Completat i gura 1.3 cu not iunile corespunz atoare:
1.6.2 Studiu de caz
Popescu Vasile este noul decan al Facult at ii de S tiinte Economice,
Universitatea din Craiova.

IN MANAGEMENT
Figura 1.3: De completat.
Este luni dimineat a, ziua n care domnul profesor nu are acti-
vitate didactic a si se poate ocupa mai mult de problemele organi-
zatorice, administrative.
La ora 9 are o nt alnire cu cadrele didactice care se ocup a de
organizarea conferint ei internat ionale din luna mai pentru a dis-
cuta cu ecare problemele rezolvate si cele r amase de rezolvat n
vederea coordon arii act iunilor lor.
La ora 10 are nt alnire cu cadrele didactice de pe disciplina
Contabilitate. Aici exist a o situat ie mai deosebit a ntruc at dou a
colege sunt ns arcinate si exist a riscul ca n anul universitar vi-
itor s a r am an a multe ore descoperite, mai ales c a exist a n facul-
tate sect ie de contabilitate si exist a deja foarte multe ore. Se vor
pune n discut ie si eventuale angaj ari, mbun at at irea organigramei
facult at ii n funct ie de situat ia existent a si de previziunile privind
num arul de student i pe urm atorii 5 ani.
La ora 12 este asteptat a n biroul d ansului administratora fa-
cult at ii pentru a discuta cu aceasta pe marginea bugetului de ve-
nituri si cheltuieli de pe semestrul 2 al anului universitar 2007-
2008. Se va acorda o atent ie deosebit a dot arii tehnico-materiale,
nint arii de laboratoare de informatic a, considerate insuciente
fat a de num arul mare de student i pe care i are facultatea.
Dup a ora 14 decanul facult at ii va analiza si centraliza evalu-
1.6. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 31
arile profesorilor f acute de c atre student i pe semestrul 1 pe baza
c arora vor diferent iate salariile profesorilor si vor trimisi la
burse de documentare n str ain atate.
La ora 17 decanul facult at ii a plecat spre cas a cu g andul la
convocarea unei sedint e n viitorul apropiat cu privire la stabilirea
unui sistem de evaluare a profesorilor, unitar pe facultate, care s a
e acceptat at at de cadrele didactice c at si de student i.
Identicat i n textul de mai sus funct iile managementului n-
v at ate.

IN MANAGEMENT
Capitolul 2
Evolutia g andirii si
practicilor manageriale
Motto: Toate procesele sunt perfectibile. Cu
c at o metod a pare mai de neclintit cu at at ea
este mai perimat a.
2.1 Obiective
Cunoasterea istoriei managementului ne usureaz a nt elegerea nu-
meroaselor metode si tehnici de management contemporane.

In
acest capitol studiem originile numeroaselor concepte actuale ale
managementului, concepte a c aror evolut ie n timp reect a nu nu-
mai nevoile ntreprinderii ca sistem, dar si ale societ at ii n ansam-
blul ei.
33
34 CAPITOLUL 2. EVOLUT IA MANAGEMENTULUI
2.2 Introducere
Probleme privind conducerea si organizarea activit at ii umane s-au
pus din cele mai vechi timpuri, odat a cu primele forme de organi-
zare social a pentru c a indivizii au c autat dintotdeauna s a-si ating a
obiectivele propuse cu eforturi minime si cheltuieli c at mai reduse.
Cu toate acestea, managementul ca stiint a s-a conturat relativ
recent, n urma unui ndelungat proces a c arui evolut ie este o re-
ectare a preocup arilor de analiz a si dezvoltare a teoriei sale.
In perioada revolut iei industriale aparit ia tot mai multor fabrici

a f acut necesar a intensicarea preocup arilor privind organizarea si
conducerea activit at ilor. Astfel au ap arut primele metode stiint i-
ce ce au pus bazele stiint ei managementului, ulterior acestea ind
analizate din alte perspective, evolu and treptat si marc and o serie
de etape n dezvoltarea managementului.
In prezent, exist a o multitudine de abord ari ale managementu-

lui, care, dup a cum sublinia si H.Koontz nca din 1961 g andirea
managerial a a evoluat n asa fel nc at putem vorbi n prezent de
o jungl a a teoriei managementului. Exist a mai multe posibilit at i
de abordare a managementului si ecare din ele poate constitui
un mod de analiz a si de interpretare a acestui microsistem social
[6].
Prezent am n continuare cele mai importante abord ari ale ma-
nagementului de-a lungul timpului, abord ari ce au conturat teoria
managementului din zilele noastre (gura 2.1).
2.3 Abordarea clasic a
Taylor. F.Taylor a revolut ionat procesele industriale prin studiul
sistematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de product ie.
Taylor este numit p arintele managementului stiint ic deoarece a
2.3. ABORDAREA CLASIC

A 35
Figura 2.1: Teoriile managementului dup a [7].
creat o revolut ie mental a cu privire la cum trebuie organizate ac-
tivit at ile ntr-o organizat ie. El a fost criticat pentru dezumanizare
si exploatarea muncitorilor datorit a faptului c a ideile sale s-au con-
centrat numai asupra aspectelor tehnice ale muncii viz and sta-
bilirea unor performant e foarte rigide. Multe din aceste metode
sunt utilizate n procesele industriale actuale pentru obt inerea unei
nalte productivit at i, Taylor consider and c a exist a o singur a solut ie
optim a pentru realizarea unei sarcini.

In concept ia sa, manage-
mentul este o stiint a care poate extins a la toate activit at ile, pro-
pun and un sistem de management stiint ic, bazat pe patru prin-
cipii:
studierea stiint ic a a ec arei sarcini de lucru si g asirea celei
mai bune metode de ndeplinire a acesteia,
selectarea atent a a muncitorilor si preg atirea acestora n ve-
derea folosirii metodei stiint ice alese,
cooperarea deplin a cu executant ii pentru a se asigura c a fo-
losesc corect metoda de lucru,
mp art irea activit at ilor si responsabilit at ilor, n asa fel nc at
managerii s a r aspund a de planicarea metodelor de lucru,
iar muncitorii s a r aspund a de executarea lor corect a.
Taylor si-a efectuat cea mai mare parte a cercet arilor n Penn-
sylvania, n cadrul ntreprinderilor siderurgice Midvale si Bethle-
hem. Inginer mecanic, Taylor era n permanent a nemult umit de
ecacitatea muncitorilor: acestia utilizau tehnici complet diferite
pentru realizarea aceleeasi sarcini, ncerc and s a trag a de timp ori
de c ate ori aveau ocazia.

In opinia sa, product ia nu atingea dec at
o treime din potent ialul s au maxim. De aceea, el si-a consacrat
mai mult de 20 de ani de cercet ari intensive pentru a determina
maniera optim a de realizare a ec arei sarcini de munc a, cercet ari
incluse n cartea sa ap arut a n 1911, Principiile managementului
stiint ic.
Muncitorii, n funct ie de capacit at ile de care dispun, sunt alesi
pentru munca ce o vor ndeplini si nv at at i s a realizeze sarcinile
ce le revin urm arind n mod precis metodele optime de product ie.
Pentru a motiva executant ii, Taylor a pus n practic a un sistem de
remunerare n funct ie de randamentul muncii lor. El a reusit s a
obt in a o crestere a productivit at ii de peste 200%, printr-o plani-
care si ndrumare sust inute de manageri si prin respectarea strict a
de c atre executant i a instruct iunilor corespunz atoare sarcinilor de
product ie.
Aplicarea metodelor lui Taylor satisf acea n mare m asur a ne-
voia de c astig a muncitorilor c at si pe cea a proprietarilor, dar, n
timp, utilizarea managementului stiint ic a determinat o supraspe-
cializare gener and sc aderea calit at ii, absenteism si monotonie, o-
portunitatea aplic arii sale ind reconsiderat a.
Gilbreth. Alt i sust in atori ai managementului stiint ic sunt sot ii
Gilbreth. Antreprenor n construct ii, Frank Gilbreth a abandonat

A 37
cariera sa n 1912 pentru a studia managementul stiint ic mpre-
un a cu sot ia sa Lillian, psiholog. Ei au proiectat schele pentru
diferite categorii de activit at i din ramura construct iilor si au ela-
borat norme precise pentru compozit ia mortarului. Sunt printre
primii care au utilizat lmele animate pentru studiul misc arilor
corpului si ale membrelor, invent and un micro-cronometru capa-
bil s a m asoare timpul cu o exactitate de dou a miimi de secund a;
ei au plasat aparatul n c ampul subiectului fotograat, put and ast-
fel determina timpul exact pe care un muncitor l consacra ec arei
misc ari. Gesturile inutile, invizibile cu ochiul liber, au putut
astfel identicate si eliminate.
Sot ii Gilbreth au elaborat un sistem ce cont ine 17 misc ari ele-
mentare ale m ainilor, numite therbligs, sistem ce a dus la opti-
mizarea rezultatelor lucr atorilor n activitatea de construct ii.
Weber. Max Weber, reprezentantul managementului birocratic,
dezvolta la nceputul secolului XX o teorie a structurilor de con-
ducere, sust in and fondarea activit at ii unei organizat ii pe relat ii de
autoritate. Modelul propus de Weber se bazeaz a pe ideea c a biro-
crat ia este o form a ideal a (pur a) de organizare, admit and totodat a
c a aceast a birocrat ie nu exist a n realitate ci c a ea constituie mai
degrab a o reconstruct ie selectiv a a lumii reale. El critic a practicile
sociale ale epocii si nepotismul sust in and c a ecient a activit at ii
scade atunci c and angaj arile ntr-o organizat ie se fac pe baz a de
cunostint e si nu pe baza competent elor profesionale.
Printre principiile ce caracterizeaz a modelul birocrat al lui We-
ber se num ar a:
diviziunea muncii - munca este descompus a ntr-o serie de
sarcini elementare, bine delimitate, atribuite muncitorilor ce
devin extrem de competent i n ndeplinirea lor,
ierarhia puterii - funct iile si posturile sunt ierarhizate ntr-un
sistem organizatoric pe mai multe niveluri si ecare subor-
donat se supune autorit at ii unui superior,
select ia formal a - tot i membrii unei organizat ii sunt selec-
t ionat i si promovat i n funct ie de calicarea si performant ele
ec aruia,
reguli si norme formale - existent a unor reguli scrise privind
comportamentele asteptate de la tot i membrii organizat iei,
impersonalitate - aplicarea uniform a a regulilor si sanct iuni-
lor, evitarea implicat iilor personale si a tentat iei de a satis-
face preferint ele angajat ilor n mod subiectiv.
Fayol. Henri Fayol, un alt reprezentat al abord arii clasice, det ine
un rol important n dezvoltarea teoriei administrative n manage-
ment. Scrierile lui Fayol sunt contemporane cu cele ale lui Taylor
dar, n timp ce Taylor s-a orientat asupra unor procese de produc-
t ie, Fayol s-a ocupat mai mult de latura ce priveste conducerea unei
ntreprinderi, ind directorul general al unei mari ntreprinderi car-
bonifere. Fayol propune o denit ie a managementului ca un an-
samblu de cinci funct ii: a prevede, a organiza, a comanda, a co-
ordona si a controla. Astfel, este primul care evident iaz a funct iile
managementului si funct iunile ntreprinderii (tehnic a, comercial a,
nanciar a, de securitate, contabila si administrativ a). Ideile sale
sunt cuprinse n principala sa lucrare Administration Industrielle
et Generale aparut a n 1911, una din c art ile de referint a n teoria
managementului.
Fayol a enumerat 14 principii de management pe care le-a
considerat deosebit de utile n conducerea rmei sale, principii
r asp andite si n prezent:

A 39
diviziunea muncii - specializarea muncii poate determina
cresterea ecient ei si mbun at at irea randamentului n mun-
c a,
autoritatea - reprezint a dreptul de a da ordine si de a solicita
supunere. Din autoritate deriv a responsabilitatea,
disciplina - angajat ii trebuie s a cunoasc a si s a respecte regu-
lile impuse de funct ionarea organizat iei, o bun a disciplin a
obt in andu-se prin colaborarea ntr-o manier a ecace lipsit a
de ambiguitate dintre manageri si executant i,
unitatea de conducere - ecare angajat trebuie s a primeasc a
ordine de la un singur sef,
unitatea de act iune - activit at ile care au un obiectiv comun
trebuie organizate dup a un singur plan, ind n responsabi-
litatea unei singure persoane,
subordonarea intereselor individuale interesului general,
remunerat ia - angajat ii trebuie s a primeasc a un salariu corect
n funct ie de serviciile pe care le aduc rmei,
centralizarea - se refer a la gradul de implicare al subordona-
t ilor n procesul decizional. Gradul de centralizare si des-
centralizare depinde de situat ia impus a, si obiectivul const a
n a g asi pentru ecare situat ie nivelul de centralizare optim,
ierarhia - canalul de autoritate dintre nivelul superior si cel
inferior poart a numele de ierarhie si trebuie s a permit a circu-
lat ia informat iilor at at pe vertical a c at si pe orizontal a,
ordinea - ecare persoan a si ecare lucru trebuie s a se g a-
seasc a ntotdeauna la locul si momentul potrivit,
echitatea - managerii trebuie s a arate respect si corectitudine
angajat ilor rmei,
stabilitatea personalului - uctuat ia frecvent a a personalului
este o cauz a de inecacitate, managerii trebuie s a asigure un
num ar sucient de persoane capabile s a nlocuiasc a even-
tualele plec ari,
init iativa - angajat ii trebuie ncurajat i s a-si dezvolte init iativa
si s a pun a n practic a ideile noi, surse de noi avantaje com-
petitive,
spirit de echip a - promovarea muncii n echip a favorizeaz a
unitatea si armonia personalului, ceea ce nseamn a putere
pentru organizat ie.
Ingineria industrial a de ast azi, prin contribut iile lui Taylor la
optimizarea procesului de product ie, si are r ad acinile n manage-
mentul st iintic care a creat un mediu profesional ce a favorizat
cresterea productivit at ii muncii.
Viziunea funct ional a a activit at ii unui manager si are originile
n studiile lui Fayol. Principiile elaborate de acesta constituie un
sistemde referint a pe care se bazeaz a numeroase concepte actuale,
aplicate n diverse ntreprinderi din zilele noastre.
Totusi, abordarea clasic a a avut numeroase critici precum ig-
norarea motivat iilor factorului uman, membrii ntreprinderii ind
considerat i ca elemente pasive. Ca o replic a a numerosilor socio-
logi si psihologi la modalitatea de abordare a problemelor manage-
riale de reprezentant ii scolii clasice, apare abordarea behaviorist a
sau comportist a a managementului.
2.4. ABORDAREA BEHAVIORIST

A 41
2.4 Abordarea behaviorist a sau compor-
tist a
Ap arut a n perioada marii depresiuni economice din 1929-1933,
abordarea behaviorist a pune accent pe factorii care inuent eaz a
comportamentul uman n cadrul unei rme, repros and clasicilor
faptul c a nu au t inut cont de acest aspect, oamenii ind considerat i
drept elemente pasive.
Follett. Mary Parker Follett (1868-1933) este una dintre primii
specialisti n lozoe care a sust inut c a organizat iile pot studiate
din punct de vedere al comportamentelor individuale si colective
[8]. Ea sust ine c a ntreprinderea trebuie condus a pe baza unei etici
colective, potent ialul ec arui angajat trebuie exprimat n funct ie de
interesele grupului din care face parte. Managerii trebuie s a armo-
nizeze si s a coordoneze eforturile colective exercit andu-si puterea
mpreun a cu angajat ii, consider andu-se partenerii aceluiasi grup.
Barnard. Chester Barnard consider a ntreprinderea ca ind for-
mat a din int e umane, funct ionarea ei baz andu-se pe un ansamblu
de interact iuni sociale. Principalul rol al managerului const a n a
comunica cu subordonat ii si de a-i stimula cu scopul de a obt ine de
la acestia maximul de randament. Succesul unei ntreprinderi de-
pinde n mare m asur a de cooperarea dintre angajat i si de recunoas-
terea autorit at ii managerilor, dar si de capacitatea de a ntreti ne
bune relat ii cu toate organizat iile cu care rma intr a n contact.
Este vorba de investitori, furnizori, client i si alt i det in atori de in-
terese, managerii trebuind s a cunoasc a acest mediu extern pentru
a-i putea prevedea evolut ia si a-si adapta metodele de conducere
pentru realizarea unui echilibru global.
Mayo. Experimentele de la Hawthorne reprezint a principalele
contribut ii ce au dus la aparit ia abord arii relat iilor umane n ma-
nagement. Init ial ele au fost destinate observ arii evolut iei pro-
ductivit at ii muncitorilor n funct ie de condit iile de iluminat, n
cadrul uzinelor Hawthorne, proprietatea Western Electric Com-
pany. Subiect ii au fost mp art it i n dou a grupuri, inginerii de la
Western Electric supun and primul grup la diferite niveluri de in-
tensitate luminoas a, al doilea grup urm and s a munceasc a sub o
iluminare constant a. Productivitatea a crescut n cazul ambelor
grupuri chiar dac a la nivelul primului grup intensitatea luminii a
sc azut at at de mult nc at abia se mai putea vedea. Randamentul
primului grup a nceput s a scad a n momentul n care luminozi-
tatea nu a mai permis desf asurarea activit at ii. Inginerii au de-
dus faptul c a gradul de iluminare al locului de munc a nu a avut
repercursiuni directe asupra productivit at ii grupului asa cum era
de asteptat, ci o serie de alt i factori, neidenticat i p an a la momen-
tul respectiv, au inuent at comportamentul angajat ilor n munc a.
In 1927, Elton Mayo, profesor la Harvard, si colaboratorii s ai

sunt invitat i s a participe n calitate de consultant i, la un al doilea
set de studii pentru a determina factorii ce inuent eaz a schimb arile
pozitive n productivitate. Aceste studii, care au durat p an a n
1932, au fost legate de numeroase experient e cu privire la re-
denirea posturilor, planicarea timpului de munc a zilnic sau s ap-
t am anal, introducerea perioadelor de odihn a, grile de salarizare
individuale si colective. Muncitorii care au participat la acest ex-
periment, nu erau supravegheat i, acord andu-li-se avantaje speciale
(p ar asirea locului de munc a f ar a a cere permisiunea cuiva).
Echipa de cercet atori a ajuns la concluzia conform c areia, cres-
terea productivit at ii a fost rezultatul lipsei supravegherii si clima-
tului colegial n care muncitorii si-au desf asurat activitatea. Pro-
gramul de lucru mai scurt, mesele gratuite nu au avut o inuent a
2.4. ABORDAREA BEHAVIORIST

A 43
semnicativ a ntruc at productivitatea nu a sc azut n lipsa aces-
tora. Concluziile lui Mayo subliniaz a existent a unei leg aturi di-
recte ntre sentimentele muncitorilor si comportamentul acestora,
si totodat a important a activit at ii grupului asupra comportamente-
lor individuale sau impactul normelor colective asupra randamen-
tului lor. Banii c ant aresc mai put in dec at normele, sentimentele si
securitatea grupului.
Lewin. Kurt Lewin (1890-1947) a examinat efectele diferitelor
tipuri de leadership asupra comportamentului grupurilor. El a cla-
sicat stilurile manageriale n:
stilul autocratic (autoritar) - asigur a o productivitate nalt a
n condit iile n care conduc atorul este permanent prezent n
cadrul grupului, rezultatele muncii sc az and n lipsa acestuia,
stilul democratic - ia n considerat ie motivat ia comporta-
mentului uman n munca n echip a si respect a pozit ia e-
c arui individ n cadrul grupului,
stilul liberal - caracterizat prin absent a coordon arii, contro-
lului, dezorganizare si inecient a.
Contribut ia lui A.Maslow, D. McGregor, etc., actori important i
ai misc arii relat iilor umane, o vom studia n cadrul capitolului 6 ce
trateaz a antrenarea ca funct ie a managementului.
Clasicii managementului consider a angajat ii rmei ca pe niste
masini. Managerii trebuie s a asigure aprovizionarea regulat a a
acestor masini si s a se ngrijeasc a ca ele s a e corect ntret inute.
Dac a angajatul nu este capabil s a produc a cantitatea cerut a n-
seamn a c a exist a o problem a de inginerie: necesitatea redenirii
postului, ungerea masinii, propunerea unui salariu mai motivant.
Aceast a concept ie, cu timpul, duce la aparit ia unor probleme ma-
jore, una dintre ele ind alienarea personalului.

In realitate, oa-
menii nu sunt masini, ei au sentimente, anumite react ii ce dezvolt a
comportamente specice. Abordarea behaviorist a ofer a manage-
rilor mijloace de reducere a acestui sentiment de alienare si de
mbun at at ire a randamentului muncitorilor t in and cont de factori
psihologici si sociali ce inuent eaz a productivitatea muncii.
Problemele actuale legate de motivare, cultura ntreprinderii,
munca n echip a, gestiunea conictelor, evaluarea performant elor,
adoptarea deciziilor si g asesc rezolvarea datorit a contribut iilor a-
duse de reprezentant ii scolii relat iilor umane n istoria manage-
mentului.
2.5 Abordarea cantitativ a
Abordarea cantitativ a a managementului reg asit a n literatura de
specialitate adeseori sub denumirea de stiint a managementului sau
managementul operat ional s-a dezvoltat pornind de la metodele
matematice si statistice puse n practic a n cel de al doilea r azboi
mondial. S tiint a managementului utilizeaz a modele matematice
pentru adoptarea deciziilor manageriale.
In timpul r azboiului, fort ele aeriene britanice mult inferioare

celor germane, au cerut matematicienilor s a construiasc a un model
optim de repartizare a resurselor. De asemenea, diviziile anti-
submarine americane s-au organizat av and la baz a tehnicile cerce-
t arilor operat ionale pentru a creste sansele de supraviet uire a con-
voaielor aliate n timpul travers arilor Atlanticului de Nord si pen-
tru a creste ecient a grenadelor submarine pe care avioanele si
navele le lansau asupra submarinelor germane.
Abordarea cantitativ a presupune folosirea statisticii si a mode-
lelor matematice de optimizare, programarea liniar a ind o metod a
2.5. ABORDAREA CANTITATIV

A 45
ecient a de mbun at at ire a repartit iei resurselor ntr-o ntreprinde-
re. Ea contribuie n mod direct la adoptarea deciziilor de bun a
calitate n special n domeniul planic arii si controlului.
In decursul timpului, tehnologia computerizat a a dus la o dez-

voltare f ar a precedent a unei alte laturi a stiint ei managementului si
anume managementul sistemelor informat ionale. Acesta cuprinde
ret ele informat ionale utilizate ca suport n adoptarea deciziilor de
conducere. Sistemul informat ional cuprinde elemente ale organi-
zat iei ce trebuie armonizate, integr and pe vertical a nivelurile ma-
nagementului de la managementul de v arf p an a la cel de baz a, si pe
orizontal a, activit at ile incluse n funct iunile unei organizat ii. Unul
din principalele roluri ale managementului sistemului informat io-
nal este recunoasterea informat iei drept resurs a si utilizarea aces-
teia n realizarea obiectivelor planicate ale rmei. Folosirea efec-
tiv a a resurselor informat ionale presupune ca managerii s a e ca-
pabili s a colecteze, s a stocheze, s a proceseze si s a transmit a infor-
mat iile necesare n timp util celor care au nevoie de ele.
In cadrul unei organizat ii, n functie de rolul pe care-l au, sis-

temele informat ionale pot clasicate n trei categorii [9]:
sisteme informat ionale operationale cu aplicat ii n gestiu-
nea stocurilor, organizarea product iei sau a aprovizion arilor,
sisteme informat ionale pentru adoptarea deciziilor uti-
lizate n studii de piat a sau n tabloul de bord,
sisteme informat ionale de comunicare presupun asigura-
rea unei comunic ari eciente n cadrul rmei c at si cu parte-
neri externi ai organizat iei.
Scopul sistemelor informat ionale de management nu este acela
de a-i sufoca pe manageri cu o multitudine de informat ii ci a de a
crea un sistem care s a asigure informat ii pertinente si necesare n
timp util pentru adoptarea unor de decizii de calitate.
2.6 Abordarea sistemic a
Abordarea sistemic a deneste sistemul ca ind un ansamblu de
elemente interdependente ce formeaz a un tot coerent, elemente
interconectate n vederea ndeplinirii unor obiective propuse. Ca
exemplu de sisteme ment ion am societatea n ansamblul s au, ntre-
prinderile, automobilele, orice animal, ecare int a uman a. Orice
sistem este caracterizat prin:
elementele sale - acestea, prin diversitatea si interact iunea
lor, determin a complexitatea sistemului. Un sistem se poate
descompune n mai multe subsisteme.
frontierele sale - reprezint a limitele care separ a sistemul de
mediul s au, av and o inuent a asupra sistemului si totodat a
ind inuent ate de acesta.
reteaua proprie de interactiune - permite schimbarea de
informat ii ntre elementele unui sistem si ntre sistem si me-
diul s au.
starea sa - dat a de valorile componentelor sale la un mo-
ment dat.
varietatea sa - este dat a de st arile posibile n care se poate
situa sistemul. Cu c at varietatea sistemului creste, cu at at
creste capacitatea sa de adaptare si de evolut ie. Dac a varie-
tatea se diminueaz a n timp, exist a riscul aparit iei entropiei.
Exist a numeroase posibilit at i de clasicare a sistemelor.

In
funct ie de propriet at ile lor esent iale, sistemele pot :
2.6. ABORDAREA SISTEMIC

A 47
concrete/abstracte - elementele unui sistem concret sunt n
mare parte obiecte concrete (ex. sistem informatic), n timp
ce elementele unui sistem abstract sunt concepte sau proce-
duri (ex. sistem de gestiune a stocurilor).
nalizate/nenalizate - sistemul nalizat se caracterizeaz a
prin unul sau mai multe obiective precise iar cel nenalizat
nu are nici o nalitate voluntar a sau impus a.
deschise/nchise - sistemele deschise se caracterizeaz a prin
interact iunea continu a cu mediul nconjur ator, atr ag and re-
surse din mediu si urm arind modul n care mediul react io-
neaz a la produsele sale (vezi gura 2.2). Sistemele nchise
sunt izolate de mediul nconjur ator, nu dispun de energia,
informat iile necesare regl arii sale.
Figura 2.2: Viziunea sistemic a asupra unei organizat ii.
In anii 60 teoria sistemelor, ce presupune analiza ntreprinde-

rii dintr-o perspectiv a sistemic a, a avut o foarte mare r asp andire,
pe perioada unui deceniu.

Intreprinderea este un sistem concret,
av and n component a masini, utilaje, instalat ii, personal, materii
prime, materiale, dar si abstract ind caracterizat a printr-o cultur a
proprie.
Intreprinderea este un sistem organizat av and o structur a or-

ganizatoric a ce divide munca n sarcini distincte si asigur a coor-
donarea activit at ii pentru ndeplinirea obiectivelor.
Intreprinderea este un sistem deschis ce se a a ntr-o interac-

t iune permanent a cu mediul nconjur ator de unde preia resursele
materiale, umane, nanciare, informat ionale si c aruia i sunt adre-
sate produsele si serviciile sale.
Intreprinderea este un sistem dinamic, trec and prin numeroase

st ari, evolueaz a n permanent a n funct ie de factorii care o inuen-
t eaz a.
Intreprinderea este un sistem cu o anumit a nalitate, si anume

realizarea unor obiective propuse, prin punerea n practic a a unor
strategii viabile.
Munca managerilor trebuie s a asigure o coordonare a tuturor
componentelor unei organizat ii cu scopul de a atinge obiectivele
xate. Orice modicare survenit a ntr-unul din subsistemele unei
organizat ii conduce, mai devreme sau mai t arziu, la schimb ari la
nivelul ntregii organizat ii. Odecizie cu efecte pozitive asupra unei
funct iuni a organizat iei poate avea efecte negative asupra celorlalte
componente ale rmei.
Abordarea sistemic a presupune coordonarea si combinarea u-
nui sistem de elemente interdependente, asigurarea unei leg aturi
ntre ntreprindere si mediul s au prin luarea n considerare a in-
tereselor tuturor partenerilor de afaceri: client i, furnizori, b anci,
guvern, populat ie, mass-media.
2.7. ABORDAREA CONTEXTUAL

A 49
2.7 Abordarea contextual a
Clasicii managementului au ncercat s a g aseasca metoda optim a
de lucru pentru a rezolva diferitele situat ii ce pot apare n practica
unei ntreprinderi. Evolut ia si experient a rmelor au demonstrat c a
nu exist a o ret et a universal valabil a aplicabil a cu succes pentru o
anumit a situat ie dat a indiferent de context. O metod a de manage-
ment aplicat a cu rezultate foarte bune ntr-o organizat ie, se poate
dovedi a inecient a n alt a organizat ie n funct ie de variabilele
ce inuent eaz a situat ia respectiv a.
Abordarea contextual a sust ine c a nu exist a o metod a ideal a
pe care s a te pot i baza pentru rezolvarea unei probleme, aceast a
rezolvare depinz and ntotdeauna de context si de particularitatea
situat iei nt alnite.
Cercet atorii din domeniul managementului au identicat mai
multe variabile contextuale fundamentale de care trebuie s a t inem
seama n alegerea unei anumite variante de act iune din mai multe
posibile.
Din aceste variabile amintim:
m arimea ntreprinderii - coordonarea, structura organizato-
ric a, sunt puternic inuent ate de dimensiunea organizat iei.
tehnologia utilizat a - ecare rm a transform a resursele de
care dispune n produse si servicii folosind o anumit a tehno-
logie. Fiecare tehnologie n funct ie de particularit at i impune
anumite metode de gestiune si control.
incertitudinea mediului - evolut iile politice, sociale, econo-
mice, culturale, demograce inuent eaz a procesul mana-
gerial. O metod a de management ce funct ioneaz a perfect
ntr-un mediu stabil si previzibil, poate total inecient a
ntr-un mediu instabil si imprevizibil.
particularit at ile individuale - indivizii difer a ntre ei at at din
perspectiva ambit iilor si valorilor c at si din cea a astept arilor.
Comportamentul ec arui individ este rezultatul acestor par-
ticularit at i ce ne caracterizeaz a pe ecare n parte.
2.8.1 Plasati conceptul care se potriveste denitiei
specicate:
a) scoala sistemic a b) managementul birocratic
c) scoala cantitativ a d) unitatea de conducere
e) unitatea de act iune f) abordarea contextual a
g) sistemul h) autoritatea i) ordinea
j) scoala relat iilor umane
1. Analiza managementului centrat a pe dezvoltarea modelelor
matematice n domeniul deciziilor.
2. Abordare a managementului, sust in atoare a stilului de ma-
nagement participativ, care este orientat a c atre nevoile anga-
jat ilor.
3. Abordare ce are la baz a premisa c a managerul trebuie s a
ia n considerare ansamblul variatelor sisteme ce alc atuiesc
ntreaga operat ie ce face obiectul managementului.
4. Ansamblu de elemente interdependente ce formeaz a un tot
coerent, elemente interconectate n vederea ndeplinirii unor
obiective propuse.
5. Abordare a managementului ce sust ine c a nu exist a o metod a
ideal a pe care s a te pot i baza pentru rezolvarea unei proble-
2.8. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 51
me, aceast a rezolvare depinz and ntotdeauna de context si
de particularitatea nt alnit a.
6. Teoria structurilor de conducere care se bazeaz a pe ideea c a
birocrat ia este o form a ideal a de organizare si sust ine fon-
darea activit at ii unei organizat ii pe relat ii de autoritate.
7. Fiecare persoan a si ecare lucru trebuie s a se reg aseasc a
ntotdeauna la locul si momentul potrivit.
8. Activit at ile care au un obiectiv comun trebuie organizate
dup a un singur plan, ind n responsabilitatea unei singure
persoane.
9. Fiecare angajat trebuie s a primeasc a ordine de la un singur
sef.
10. Dreptul de a da ordine si de a solicita supunere.
2.8.2 Apreciati cu adev arat sau fals:
1. Managementul este stiint a si nu art a.
2. Piramida managementului = reprezentarea diviziunii muncii
pe vertical a ntre membrii echipei manageriale ntr-o rm a.
3. Managementul de la nivelul mijlociu al piramidei ierarhice
este r aspunz ator pentru stabilirea strategiilor organizat iei.
4. Elton Mayo este reprezentantul scolii clasice.
5. Mary P. Follet este unul din reprezentant ii de seam a ai abor-
d arii comportiste (behavioriste).
6. Abordarea managementului ce foloseste aparatul matematic
n luarea deciziilor apart ine scolii clasice.
7. scoala sistemic a sust ine c a n cadrul unei organizat ii, un
comportament funct ional sau operat ional poate total in-
dependent n raport cu celelalte comportamente din rm a.
8. Taylor a revolut ionat procesele industriale prin studiul mun-
cii si prin dezvoltarea unor metode de product ie.
9.

Intreprinderea este un sistem deschis, dinamic av and ca -
nalitate realizarea unor obiective propuse prin aprecierea u-
nor strategii viabile.
10. Primul care a specicat funct iile managementului si func-
t iunile ntreprinderii a fost Taylor.
2.8.3 Alegeti varianta corect a:
1. Managementul ca activitate practic a implic a ndeplinirea ur-
m atoarelor funct ii cu o except ie:
(a) motivarea
(b) controlul
(c) organizarea
(d) publicitatea
(e) planicarea
2. Unul din cele 5 principii de mai jos nu apart ine lui Fayol:
(a) diviziunea muncii
(b) integrarea in grup
(c) autoritatea
(d) responsabilitatea
(e) unitatea de conducere
2.8. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 53
3. Din funct iile de mai jos una nu apart ine lui Fayol:
(a) a prevedea
(b) a organiza
(c) a coordona
(d) a comanda
(e) a motiva
4. Stabilirea obiectivelor de ndeplinit si a resurselor necesare
reprezint a elemente de cont inut ale funct iei de:
(a) planicare
(b) organizare
(c) coordonare
(d) control
(e) evaluare
5. Funct ia de coordonare cuprinde un ansamblu de activit at i
prin care se asigur a:
(a) armonizarea si sincronizarea act iunilor individuale si
colective din cadrul rmei,
(b) extrapolarea tendint elor prezente,
(c) reconsiderarea factorilor care i motiveaz a pe oameni,
(d) mp art irea rat ional a a sarcinilor si responsabilit at ilor n
cadrul unui compartiment,
(e) compararea rezultatelor obt inute cu standardele stabi-
lite init ial.
6. Aleget i din grila de mai jos elementele ce denesc manage-
mentul ca art a:
(a) cunoasterea realit at ii cu mijloace stiint ice,
(b) folosirea n mod exclusiv a experient ei,
(c) managementul bazat pe intuit ie, talent, bun simt,
(d) dezvoltatea problemelor dup a metoda ncerc arilor si
erorilor,
(e) corelarea experient ei cu cercetarea prospectiv a a evo-
lut iei si impactului factorilor interni si externi.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(c,d,e), D(b,c,d), E(a,e).
7. Funct ia de organizare presupune:
(a) modul n care rma poate ajunge acolo unde doreste s a
ajung a, prin stabilirea obiectivelor organizat iei,
(b) stabilirea compartimentelor care vor executa diferite
grupe de activit at i,
(c) stabilirea posturilor din rm a,
(d) stabilirea ariei de autoritate, a nivelurilor decizionale,
(e) stabilirea locului si rolului ec arui angajat al rmei n
structura organizatoric a.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(b,c,d,e), D(c,d,e), E(c,e).
8. Care dintre urm atoarele variante cuprinde cele trei orient ari
distincte ale scolii clasice de management?
(a) management stiint ic, miscarea privind relat iile uma-
ne, management administrativ,
(b) management stiint ic, management birocratic, mana-
gement administrativ,
2.8. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 55
(c) management stiint ic, scoala contextual a, abordarea
sistemic a,
(d) management administrativ, management stiint ic, scoa-
la comportist a,
(e) management motivat ional, management stiint ic, ma-
nagement administrativ.
9. Henri Fayol este un reprezentant al:
(a) scolii comportiste,
(b) managementului administrativ,
(c) managementului stiint ic,
(d) abord arii contextuale,
(e) managementului birocratic.
10. Care dintre urm atoarele personalit at i au lansat conceptul de
birocrat ie?
(a) Frederick Taylor,
(b) Frank si Lillian Gilbreth,
(c) Max Weber,
(d) Henri Fayol,
(e) Henry Gantt.
11. Care dintre urm atoarele aspecte nu caracterizeaz a birocrat ia
ideal a n viziunea lui Max Weber?
(a) diviziunea muncii,
(b) ierarhia puterii,
(c) select ia formal a,
(d) exibilitate ridicat a n ceea ce priveste sarcinile munci-
torilor,
(e) reguli si norme formale.
12. Care din urm atoarele contribut ii la dezvoltarea managemen-
tului apart ine lui Henri Fayol?
(a) elaborarea teoriei motiv arii umane,
(b) identicarea acelor tehnici specice managementului
japonez, care pot aplicate cu rezultate la fel de bune
si de managerii din alte culturi,
(c) delimitarea principalelor activit at i care se realizeaz a n
cadrul rmei, precum si a funct iunilor n care acestea
se ncadreaz a,
(d) dezvoltarea teoriei contextuale,
(e) dezvoltarea metodei studiului timpilor de lucru.
13. Principiile managementului stiint ic specicate de Fr. Tay-
lor sunt:
(a) studierea stiint ic a a ec arei sarcini de lucru si g asirea
celei mai bune metode de ndeplinire a acesteia,
(b) studierea cauzelor ce stau la baza comportamentului
uman,
(c) selectarea atent a a muncitorilor si preg atirea acestora
pentru a folosi metoda stiint ic a aleas a,
(d) cooperarea ntre sef si executant i pentru ca acestia din
urm a s a foloseasc a corect metoda de lucru,
(e) managerii trebuie s a r aspund a de planicarea metode-
lor de lucru iar muncitorii trebuie s a r aspund a de exe-
cutarea lor corect a.
2.8. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 57
A(a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,c,d,e), D(a,b,c,d,e), E(c,d,e).
14. Fiecare persoan a si ecare lucru trebuie s a se g aseasc a n-
totdeauna la locul si momentul potrivit. Despre ce principiu
al lui Fayol este vorba?
(a) init iativa,
(b) disciplina,
(c) autoritatea,
(d) ordinea,
(e) ierarhia.
15. Reprezentant ii scolii relat iilor umane:
(a) ofer a managerilor mijloace de crestere a randamentu-
lui muncitorilor t in and cont de factori psihologici si
sociali ce inuent eaz a productivitatea muncii,
(b) consider a muncitorii ca elemente pasive,
(c) ofer a managerilor mijloace de reducere a sentimente-
lor de alienare a angajat ilor,
(d) au revolut ionat procesele industriale prin studiul sis-
tematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de
product ie,
(e) se bazeaz a pe folosirea modelelor matematice pentru
fundamentarea deciziilor.
A(a,b,c,d), B(a,c), C(c,d,e), D(a,d), E(d,e).
16.

Intreprinderea este un sistem:
(a) concret,
(b) deschis,
(c) dinamic,
(d) cu o nalitate,
(e) organizat.
A(a,b,c,d), B(a,b,c,d,e), C(a,b,d,e), D(b,c,d,e), E(c,d,e).
17. Nu exist a o metod a ideal a pe care s a te pot i baza pentru re-
zolvarea unei probleme, aceast a rezolvare depinz and ntot-
deauna de particularitatea situat iei nt alnite. Aceast a abor-
dare apart ine:
(a) scolii clasice,
(b) scolii sistemice,
(c) scolii contextuale,
(d) scolii behavioriste,
(e) scolii cantitative.
18. Conformscolii relat iilor umane cresterea productivit at ii mun-
cii s-a datorat, n mod semnicativ:
(a) intensit at ii luminoase constante la locul de munc a,
(b) meselor gratuite,
(c) climatului colegial n care muncitorii si-au desf asurat
activitatea,
(d) lipsei supravegherii muncitorilor,
(e) grilelor de salarizare individuale si colective.
A(a,b,c), B(c,d), C(d,e), D(c,d,e), E(b,c,d,e).
19. Concept ia managerial a taylorist a:
2.8. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 59
(a) a pus accentul pe aspectele emot ionale din comporta-
mentul uman,
(b) vizeaz a cresterea W,
(c) a evident iat pentru prima dat a funct iunile ntreprinderii,
(d) se bazeaz a pe ideea c a exist a o singur a solut ie optim a
pentru realizarea unei sarcini,
(e) a revolutionat procesele industriale prin studiul siste-
matic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de pro-
duct ie.
A(a,b,c,d), B(b,c,d), C(b,d,e), D(a,c,d,e), E(a,c,e).
20. Dintre variabilele contextuale de care trebuie s a t inemseama
c and lu am o decizie, amintim:
(a) marimea ntreprinderii,
(b) tehnologia utilizat a,
(c) incertitudinea mediului,
(d) particularit at ile individuale ale oamenilor,
(e) singura variant a decizional a.
A(a b c), B(c,d e), C(a,b,c,d), D(b,c,d,e), E(a,d,e).
2.8.4 Completati urm atorul rebus cu r aspunsurile
corecte:
A-B. Proces ce const a n a organiza situat iile si a le anticipa e-
volut ia pentru a face fat a concurent ei prin constituirea unui grup
solitar, capabil s a tr aiasc a n armonie ce are drept obiectiv conser-
varea si mbog at irea unui patrimoniu.
1. Fundamentul funct iei de antrenare.
2. Prima funct ie a managementului.
3. Ultima funct ie a managementului.
4. Dreptul de a da ordine si de a solicita supunere.
5. Sot si sotie, reprezentant i ai abord arii clasice.
6. Abordare ce pune accent pe factorii care inuent eaz a com-
portamentul uman n cadrul unei rme, repros and clasicilor
faptul c a au considerat oamenii drept elemente pasive.
7. Angajat ii trebuie s a primeasc a un salariu corect n funct ie de
serviciile pe care le aduc rmei.
8. Ansamblu de elemente interconectate n vederea realiz arii
unui obiectiv.
9. Funct ie a managementului.
10. Reprezentant de seam a al scolii clasice.
2.8. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 61
Capitolul 3
Planicarea
Motto: Diferent a dintre o bun a si o proast a
planicare poate de o secund a.
3.1 Obiective
In acest capitol prezent am not iunea de a planica, explic am avan-

tajele potent iale ale planic arii, prezent am etapele unui proces
de planicare. Planicarea ne ajut a la orientarea eforturilor spre
realizarea unor obiective, reduce impactul schimb arilor, reduce
pierderile aferente unor activit at i f ar a scop, xeaz a norme, stan-
darde, facilit and controlul.
3.2 Denire si important a
Planicarea este prima funct ie a managementului, prin care se sta-
bilesc obiectivele organizat iei si se arat a calea prin care se pot
atinge aceste obiective. Steiner [10] descria planicarea ca un
proces n care managerii trebuie s a decid a ce trebuie f acut, c and
63
64 CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA
trebuie f acut, cum trebuie f acut si cine trebuie s a fac a. Astfel,
planicarea apare ca instrument de navigare pe o hart a ce indic a
destinat ia c atre un obiectiv plasat n viitor.
In cadrul unei rme planicarea apare ca o necesitate abso-

lut a. Dup a cum subliniaz a specialistii francezi, ntreprinderile, u-
nele dintre ele chiar foarte mari, se aseam an a cu vapoarele de mari
dimensiuni care nu pot vira brusc, nu se pot opri si nici nu pot da
napoi. O bun a decizie de planicare integreaz a datele din viitor
preg atind astfel viitorul gestion and c at mai bine prezentul, chiar
dac a viitorul este, prin denit ie incert.
Marele om de management Peter Drucker deneste plani-
carea n doi termeni:
planicarea NU
conduce la decizii care se vor lua n viitor; ea pre-
supune adoptarea de decizii n prezent previzion and
consecint ele acestora n viitor.
elimin a riscul; riscul este inerent n orice activitate.
are ca obiectiv prioritar elaborarea unui plan; planul
n sine este mult mai put in important dec at act iunea n
sine (planicarea). Planul trebuie rev azut dac a datele
se schimb a, n timp ce procesul de planicare, starea
de spirit care incit a la o atitudine dinamic a vis-a-vis de
mediul ambiant r am an de departe elementele esent iale.
planicarea ESTE
un instrument de act iune; asigur a ntreprinderilor posi-
bilitatea de a act iona asupra viitorului.
un instrument de motivare; prin obiectivele stabilite,
ecare angajat se simte motivat de reusita organizat ie.
3.2. DEFINIRE S I IMPORTANT

A 65
un instrument de coerent a; asigur a coordonarea ntre
persoane, compartimente si activit at i.
In cartea sa Managementul modern, Samuel Certo subliniaz a

c a planicarea are dou a scopuri: de protect ie si armativ [11].
Scopul de protect ie este acela de a minimiza riscul prin reducerea
incertitudinii ce planeaz a asupra rmelor. Scopul armativ este
acela de a spori succesul organizat iei.
De-a lungul timpului, s-au efectuat numeroase studii pentru a
analiza existent a sau inexistent a unei leg aturi ntre planicare si
performant ele unei organizat ii. Dar, planicarea genereaz a cres-
terea proturilor, a rentabilit at ii si alte avantaje nanciare. Ea
asigur a coerent a deciziilor n cadrul organizat iei, reducerea in-
certitudinilor, exibilitatea ntreprinderii n raport cu factorii de
inuent a, gestionarea schimb arilor.
Conform unor studii, 65% din rmele nou nint ate nu vor
rezista mai mult de 5 ani pe piat a datorit a unei planic ari inadec-
vate.
Dac a nu este bine ndeplinit a, planicarea poate genera o serie
de dezavantaje:
planicarea poate o surs a de rigiditate. Apare riscul de a
urma cu orice pret un anumit drum ales chiar dac a peisajul
se schimb a;
planicarea poate fr ana intuit ia si creativitatea;
poate ocupa prea mult din timpul managerilor cauz and un
dezechilibru ntre ea si celelalte funct ii ale managementului.
Planicarea, ca proces, trebuie s a se bazeze pe o rigoare sti-
int ic a chiar dac a succesul ei nu depinde n totalitate de instru-
mentele oferite de stiint a. Ea depinde de ideile bune, de creati-
vitate si de entuziasm, calit at i dicil de cuanticat. O implicare
puternic a n cadrul planic arii intensic a uxul vital al ideilor si
motivarea.
3.3 Concepte de baz a ale planic arii
3.3.1 Misiunea rmei
Misiunea reprezint a motivul, scopul pentru care exist a organizat ia.
Peter Drucker utilizeaz a acest termen pentru a desemna un r aspuns
clar, pe nt elesul tuturor la ntrebarea care ar trebui s a si-o pun a tot i
managerii:
In ce const a afacerea noastr a?

Profesorul Tiberiu Zorlentan precizeaz a c a stabilirea si formu-
larea misiunii trebuie s a aib a n vedere urm atoarele aspecte:
produsele si serviciile
piet ele c arora le sunt adresate produsele si serviciile rmei
tehnologia utilizat a
lozoa - valorile, aspirat iile, crezul organizat iei
avantajul competitiv
preocupare pentru imaginea public a
preocupare pentru angajat i.
Misiunea rmei General Motors este formulat a dup a cum ur-
meaz a: Scopul fundamental al lui General Motors este de a fur-
niza produse si servicii de o asemenea calitate, nc at client ii nostri
s a primeasc a o valoare superioar a, salariat ii nostri si partenerii de
afaceri s a e p artasi la succes si investitorii nostri s a nregistreze
venituri sporite de pe urma investit iei f acute.
3.3. CONCEPTE DE BAZ

A ALE PLANIFIC

ARII 67
3.3.2 Obiectivele organizat iei
Reprezint a t intele, t elurile spre care se ndreapt a organizat ia, sis-
temul de management pentru diferite orizonturi de timp. Maxi-
mizarea protului nu mai constituie de mult timp unicul obiectiv
al organizat iilor. Al aturi de salariat i, rma si desf asoar a activi-
tatea ntr-un mediu care nu poate ignorat: client i, furnizori, mass
media.
Peter Drucker consider a c a managerii ar trebui s a-si stabileasc a
obiective n urm atoarele domenii esent iale:
pozit ia pe piat a
inovat ia
productivitatea
resursele zice si nanciare
protabilitatea
performant ele si dezvoltarea managerial a
performant ele si atitudinile salariat ilor
responsabilitatea public a.
Cum am putea s a ne canaliz am eforturile n vederea desf asu-
r arii unor activit at i, dac a nu stim ncotro vrem s a ne ndrept am?
Obiectivele reprezint a mijloacele prin care organizat ia si realizea-
z a misiunea, funct ioneaz a si exist a. Acestea reect a si rezult a din
misiunea rmei proiectat a pe baza analizei mediului nconjur ator.
Pentru a eciente, obiectivele trebuie s a aib a mai multe ca-
racteristici:
s a e mobilizatoare; atunci c and sunt nt elese si acceptate
de angajat i, acestia accept a provocarea si obiectivele dicile
duc la rezultate superioare celor usor de ndeplinit. Nivelul
performant elor este proport ional cu dicultatea obiectivelor
dac a exist a un feed-back corespunz ator cu gradul de nde-
plinire al acestor obiective.
s a e realiste; o persoan a, indiferent c at de pregatit a ar nu
poate face imposibilul.
s a e m asurabile, precise; sunt mai usor de controlat.
s a e limitate n timp; semnicat ia obiectivelor se pierde
atunci c and realizarea lor este am anat a.
s a e acceptate de persoanele care sunt ns arcinate cu re-
alizarea lor.
s a e formulate n termeni c at mai concret i, f ar a formul ari
generale, abstracte.
In functie de nivelul ierarhic la care sunt stabilite, n orice

rm a, se nt alnesc trei categorii de obiective: strategice, tactice
si operat ionale (gura 3.1). Obiectivele strategice, globale ale
organizat iei, stabilite de regul a n termeni generali, sunt adoptate
de managementul superior. Obiectivele tactice, str ans legate de
cele strategice si derivate din acestea, sunt elaborate de manage-
mentul de la nivel mediu. Managerii de la nivelul inferior sta-
bilesc obiectivele operat ionale, pe activit at i specice.

Indeplinirea
lor constituie punctul de plecare pentru realizarea n nal a obiec-
tivelor globale ale organizat iei cuprinse n strategia organizat iei.
Fiecare angajat are de ndeplinit o serie de obiective ce justic a
existent a ec arui post din cadrul organizat iei. Dac a tot i indivizii

A ALE PLANIFIC

ARII 69
Figura 3.1: Cascada obiectivelor.
si ating scopurile, rma n ansamblu va cunoaste reusita, obiec-
tivele globale vor deveni realitate.
Cont inutul obiectivelor unei organizat ii este diferit n funct ie
de natura activit at ii. Indiferent de acest cont inut, managementul
ca activitate este dominat de stabilirea si urm arirea realiz arii obiec-
tivelor, proces care se realizeaz a la toate nivelurile organizatorice,
de regul a ncep and din v arful ierarhiei p an a la nivelul de baz a.
3.3.3 Planurile
Planurile ne arat a calea de urmat pentru atingerea obiectivelor vi-
zate, cuprind o serie de act iuni specice, mijloace efective de re-
alizare a scopurilor rmei.
Planurile se pot clasica dup a mai multe criterii, dintre care
ret inem doar dou a: dup a nivelul ierarhic la care se adopt a si dup a
caracteristica lor de repetitivitate.
Dup a primul criteriu, planurile, ca si obiectivele pot strate-
gice, tactice si operat ionale. Cele strategice vizeaz a un orizont
de timp mai lung, ntre 3-5 ani, sau chiar mai mare. Aceste pla-
nuri poart a denumirea de strategii si formeaz a obiectul unei ramuri
a managementului denumit a management strategic. Procesul de
management strategic ce are ca rezultat elaborarea strategiei este
prezentat schematic n gura 3.2.
Planurile tactice acoper a perioade cuprinse ntre 1-3 ani, sunt
mai concrete dec at cele strategice si sunt elaborate de managemen-
tul de mijloc, referindu-se la activitatea departamentelor din cadrul
organizat iei.
Planurile operat ionale se refer a la perioade de maxim 1 an, sau
cuprind obiective lunare, s apt am anale sau chiar zilnice.
Planurile prin proiectarea lor trebuie s a asigure o plasare co-
respunz atoare a ntreprinderilor n timp pentru a se asigura respec-
tarea angajamentelor luate n prezent.
Dar n acelasi timp, incertitudinea cresc and a a mediului im-
pune adaptarea permanent a a activit at ilor rmelor la schimb arile
intervenite, renunt area la orient ari rigide si cresterea exibilit at ii
rmei n funct ie de condit iile mediului.
In funct ie de caracteristica de repetitivitate a planurilor, acestea

pot : planuri cu o singur a utilizare si planuri permanente. Acestea
la r andul lor se mpart n mai multe categorii (gura 3.3).
Politicile arat a modul de realizare a unui obiectiv, nu exprim a
cu exactitate obiectivul respectiv. Ele cuprind principii generale
pentru efectuarea anumitor act iuni cu caracter comun pentru toat a
organizat ia, sau specice numai pentru diferite departamente sau
niveluri organizatorice. De exemplu, politica rmei pentru cadrele
de conducere poate aceea ca funct iile manageriale de la nivelul
superior al ierarhiei vor ocupate numai de personal din cadrul
organizat iei.
Procedurile arat a cu exactitate pasii, modul cum trebuie reali-
zat a o anumit a activitate. Act iunile pe care trebuie s a le ntreprind a

A ALE PLANIFIC

ARII 71
Figura 3.2: Procesul de management strategic dup a [9].
Figura 3.3: Tipuri de planuri.
o banc a pentru acordarea unui credit se pot constitui n procedura
de acordare a creditelor.
Regula este un plan permanent care arat a ce trebuie si ce nu
trebuie s a fac a salariat ii organizat iei. Regula poate face parte sau
nu dintr-o anumit a procedur a.
Programele cuprind un complex de politici, reguli, proceduri,
resurse, pentru a ndeplini o anumit a act iune. Programe de per-
fect ionare a fort ei de munc a si programe de informatizare a ac-
tivit at ilor pot nt alnite frecvent n cadrul organizat iilor.
Bugetul este un plan nanciar cu o singur a utilizare care arat a
cum vor obt inute si utilizate fondurile rmei. Bugetul este expri-
mat numeric si cuprinde informat ii referitoare la veniturile si chel-
tuielile organizat iei, utilizarea capacit at ilor de product ie, prot.
Realizarea unui buget presupune o planicare a activit at ii r-
mei pentru o perioad a viitoare, cel mai curent un an, exprimat a n
termeni monetari.

Intocmirea bugetului este util a pentru c a per-

A ALE PLANIFIC

ARII 73
mite cuanticarea obiectivelor viitoare ale rmei n expresie mo-
netar a, oblig a managementul s a proiecteze evolut ia organizat iei n
viitor, este un mecanism de alocare a resurselor existente, asigur a
un cadru de control.
Consider am benec a prezentarea n continuare a structurii u-
nui plan de afaceri, plan ce face parte din categoria planurilor cu
o singur a utilizare. Ghidul t an arului ntreprinz ator, o brosur a
realizat a de Ministerul

Intreprinderilor Mici si Mijlocii si Coope-
rat ie, cuprinde principalele p art i ale unui plan de afaceri, pe care o
s a le prezent am n continuare
1
.
Planul de afaceri este un instrument intern prin care se poate
conduce si controla ntregul proces de demarare a unei afaceri.
Totodat a este si un instrument extern, de comunicare cu mediul
economic: client i, furnizori, act ionari, nant atori, parteneri de
afaceri.
Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:
1. Viziunea mei. Viziunea reprezint a t inta, obiectivul spre
care se ndreapt a ntreprinz atorul. Aceast a parte a planului
trebuie s a cuprind a o prezentare a afacerii, a produselor si
serviciilor oferite de rm a, a obiectivelor cuanticabile ce
se vor a obt inute ntr-un interval de 5 ani.
2. Istoric, management, resurse umane. Se vor prezenta de-
talii cu privire la structura fort ei de munc a necesar a, sediul
organizat iei, num ar de angajat i necesar, nivel de salarizare
prev azut, structura organizatoric a a rmei.
3. Analiza piet ei, ce va cuprinde elemente referitoare la cli-
ent i, concurent a, piat a, politici de marketing.
4. Analiza costurilor de operare. Acestea cuprind:
1
www.mimmc.ro
costuri de nint are a rmei
costuri curente (materii prime, materiale, salarii, im-
pozite, taxe, costuri de training, consultant a, costuri de
spat iu, echipamente, reparat ii, cheltuieli de nc alzire)
costuri cu mijloacele de transport
costuri legate de procesul de v anzare
costuri administrative
5. Investitii necesare. Cl adiri, echipamente, infrastructura ne-
cesar a.
6. Proiect ii nanciare. Acestea se refer a la proiect ii viitoare
ale bilant ului, contului de prot si pierdere si a calculului
de lichidit at i pe baza c arora se calculeaz a anumite rate de
protabilitate ale afacerii.
7. Anexe. Nu exit a forme cadru pentru acestea, n funct ie de
specicul activit at ii se pot ntocmi diverse anexe.

In cadrul
unor anumite programe de nant are se pot cere ntreprinz a-
torilor formate cadru specice.
3.4 Procesul de planicare
Procesul de planicare const a n mai multe etape, dup a cum ur-
meaz a:
Stabilirea obiectivelor organizat iei. Obiectivele trebuiesc
stabilite pentru deni activitatea rmei pe termen lung. Sta-
bilirea acestora este responsabilitatea managerilor situat i la
nivelurile superioare, strategice. Obiectivele sunt comuni-
cate managerilor de la nivelul tactic, manageri ce transmit
3.4. PROCESUL DE PLANIFICARE 75
obiectivele specice subordonat ilor lor. Atunci c and obiec-
tivele tactice nu sunt realiste pentru satisfacerea strategiei,
aceasta din urm a trebuie reconsiderat a. Reconsiderarea poa-
te apare si la nivelurile operat ionale c and obiectivele tac-
tice sunt transpuse n practic a pentru realizarea planurilor pe
termen scurt. Procesul de stabilire a obiectivelor se consti-
tuie ntr-un efort coordonat ce presupune luarea n conside-
rare a constr angerilor interne si externe ce planeaz a asupra
organizat iei.
Evaluarea factorilor de mediu. Obiectivele nu pot deter-
minate f ar a s a se t in a cont de factorii de mediu. Organizat ia
este un sistem deschis ce preia din mediu diverse resurse si
red a acestuia produsele si serviciile sale. Managerii n de-
ciziile lor trebuie s a t in a cont at at de mediul intern rmei
- resurse, capital, fort a de munc a, c at si de elementele ex-
terne ce au o inuent a major a asupra activit at ii organizat iei:
factori economici, politici, culturali, sociali, demograci.
Enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiectivelor.
De cele mai multe ori exist a mai multe solut ii pentru a re-
zolva o anumit a problem a. Managerii trebuie s a g aseasc a
si s a enumere c at mai multe alternative posibile pentru n-
deplinirea obiectivelor. Pentru a putea ret inut a, ecare
alternativ a trebuie s a e fezabil a, realist a si sucient a. A
fezabil a nseamn a s a aib a sanse rezonabile de succes, a
realist a presupune c a alternativa s a e conform a cu reali-
tatea, cu reglement arile legale n vigoare, cu astept arile tu-
turor celor implicat i n realizarea sarcinilor de munc a. Orice
alternativ a trebuie s a e sucient a, activit at ile pe care le pre-
supune ecare alternativ a, odat a ndeplinite trebuie s a asigu-
re ndeplinirea obiectivelor planicate.
Stabilirea premiselor pe care se bazeaz a ecare alterna-
tiv a. Orice variant a aleas a pentru ndeplinirea obiectivelor
se bazeaz a pe anumite supozit ii, presupuneri. Toate acestea
trebuiesc analizate din punctul de vedere al posibilit at ilor de
realizare si al consecint elor pe care le pot avea asupra ac-
tivit at ilor rmei, valorilor, eticii, responsabilit at ii sociale a
acesteia.
Alegerea celei mai bune alternative. Dup a analiza premi-
selor ec arei alternative, acestea au fost pe r and eliminate
datorit a irat ionalit at ii unor premise sau imposibilit at ii lor de
realizare.
Conceperea planurilor n vederea implement arii alter-
nativei alese. De regul a planurile se dezvolt a de sus n jos,
av and loc o straticare a activit at ilor, o dezvoltare de pro-
ceduri, reguli si programe de la nivelurile strategice p an a la
cele operat ionale.
Comunicarea planurilor. Cu c at naint am spre baza pi-
ramidei manageriale , cu at at planurile sunt mai detaliate
cuprinz and activit at i operat ionale foarte precise si punctuale
pe compartimente, oameni, perioade de timp. Este esent ial
ca ecare angajat s a-si cunoasc a sarcinile si responsabilit at i-
le pe care le are pentru ndeplinirea obiectivelor organizat iei,
rolul pe care l interpreteaz a al aturi de ceilalt i actori din
rm a n piesa pe care o joac a pentru o anumit a perioad a de
timp.
Implementarea planurilor. Toate celelalte funct ii ale ma-
nagementului si justic a existent a prin aceast a implemen-
tare. Organizarea reuneste fort a de munc a, resurse mate-
riale si nanciare ntr-o structur a organizatoric a menit a s a
3.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO) 77
asigure implementarea planurilor n practic a. Managerii tre-
buie s a asigure transformarea resurselor n produse si ser-
vicii prin motivarea corespunz atoare a angajat ilor care nu-
mai astfel se vor str adui s a ating a obiectivele planicate.
Controlul asigur a evaluarea performant elor, m asoar a pro-
gresele obt inute referitoare la obiectivele stabilite, ajusteaz a
act iunile n vederea succesului planic arii.
3.5 Managementul prin obiective (MBO)
Managementul prin obiective este un proces prin care managerii
si colaboratorii acestora xeaz a obiective precise, iar rezultatele
muncii lor sunt analizate si recompensate n consecint a.
El reprezint a o tehnic a utilizat a de o serie de rme n asistarea
procesului de stabilire a obiectivelor la nivelul organizat iei si la
nivel de compartimente. Este denit ca tehnic a n care managerul
si subordonatul stabilesc mpreun a obiective a c aror ndeplinire
va duce la progresul rmei pe perioada urm atoare. Managemen-
tul prin obiective presupune implicarea tuturor angajat ilor n sta-
bilirea obiectivelor, nt elegerea si percept ia corespunz atoare a a-
cestor obiective realizabile, informat ii rezervate de obicei mana-
gerilor si specialistilor situat i la niveluri ierarhice superioare.
MBO const a n urm atoarele etape:
Stabilirea obiectivelor organizat iei. Top managerii sta-
bilesc obiectivele strategice ale rmei.
Stabilirea obiectivelor departamentale. S ei departamen-
tali si superiorii lor stabilesc de comun acord obiectivele la
nivel departamental.
Discutarea obiectivelor departamentale. Aceiasi se de-
partamentali prezint a obiectivele departamentale si cer sub-
ordonat ilor s a dezvolte propriile obiective individuale.
Stabilirea obiectivelor individuale. Pentru ecare subor-
donat se vor stabili obiectivele individuale, mpreun a cu pe-
rioada de timp clar delimitat a pentru ecare obiectiv.
Feedback. Managerul si subordonatul se vor nt alni perio-
dic pentru a revizui performant a subordonatului si pentru a
monitoriza si analiza progresul acestuia n vederea atingerii
obiectivului s au.
MBO cuprinde patru elemente esent iale. Specicitatea obiec-
tivelor, procesul decizional participativ, perioada de aplicare bine
denit a si feedback-ul asupra performant elor. Stabilirea obiec-
tivelor constituie o competent a managerial a esent ial a, proces care
poate desf asurat corespunz ator dac a managerul respect a urm a-
toarele cerint e:
Identicarea sarcinilor cheie ale angajatilor. Pentru de-
terminarea obiectivelor este necesar a o descriere a posturi-
lor.
Denirea obiectivelor specice si stimulante pentru e-
care sarcin a cheie. Trebuie precizate nivelurile de perfor-
mant a asteptate de la ecare individ precum si xarea unei
date limit a pentru ecare obiectiv.
Participarea activ a a angajatilor la stabilirea obiective-
lor. Obiectivele dicile dar acceptate de angajat i conduc la
rezultate superioare celor obt inute n urma unor obiective
mai accesibile.
3.6. APLICAT II S I TESTE GRIL

A 79
Denirea priorit atilor obiectivelor. Obiectivele se vor cla-
sa n ordinea dicult at ilor si important ei. Este foarte impor-
tant a cunoasterea angajat ilor care se lanseaz a n misiuni de-
licate n vederea atingerii unor obiective ridicate chiar dac a
acestea nu sunt ndeplinite n totalitate.
Existenta unui feedback corespunz ator.

In mod regulat
angajatul trebuie s a stie dac a efortul lui este sucient pentru
atingerea obiectivelor.
Recompensarea angajatilor.

In funct ie de gradul de re-
alizare a obiectivelor, angajat ii trebuie recompensat i cores-
punz ator. Chiar dac a obiectivele complexe nu sunt ndepli-
nite n totalitate angajat ii trebuie ncurajat i n a se implica n
t inte ambit ioase f ar a a tr ai cu teama unei sanct iuni n cazul
unei nereusite part iale.
3.6 Aplicat ii si teste gril a
3.6.1 Teste gril a
1. Planicarea nu:
(a) elimin a riscul,
(b) are ca obiectiv prioritar eliminarea unui plan,
(c) este un instrument de act iune,
(d) conduce la decizii care se vor lua n viitor; ea pre-
supune adoptarea de decizii n prezent previzion and
consecint ele acestora n viitor,
(e) este un instrument de coerent a.
A(a,b,c), B(a,b,d), C(c,d,e), D(a,c,d), E(b,c,e).
2. Scopul planic arii este:
(a) de a elimina riscul,
(b) de a nfr ana creativitatea,
(c) de protect ie,
(d) armativ,
(e) de a urma cu orice pret un anumit drum ales chiar dac a
peisajul se schimb a.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(c,d), D(d,e), E(a,e).
3. Dintre conceptele de baz a ale planic arii amintim:
(a) misiunea,
(b) obiectivele,
(c) postul,
(d) compartimentul,
(e) regula.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E (a,b,c,d,e).
4. Scopul, motivul pentru care exist a rma, reprezint a:
(a) planicarea,
(b) misiunea,
(c) planul,
(d) regula,
(e) programul.
5. Mijloacele prin care rma si realizeaz a misiunea, funct io-
neaz a si exist a, sunt:

A 81
(a) nivelurile organizatorice,
(b) ponderea ierarhica,
(c) autoritatea,
(d) obiectivele rmei,
(e) responsabilitatea.
6. Obiectivele trebuie s a aib a urm atoarele caracteristici:
(a) s a e mobilizatoare,
(b) s a e realiste,
(c) s a e nelimitate n timp,
(d) s a e m asurabile,
(e) s a e formulate n termeni c at mai abstract i.
A (a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,b,d), D(a,b,e), E (c,d,e).
7.

In funct ie de nivelul ierarhic, obiectivele pot :
(a) strategice,
(b) repetitive,
(c) operat ionale,
(d) tactice,
(e) unipersonale.
A (a,b,c), B(b,c,d), C(c,d,e), D(a,d,e), E(a,c,d).
8. Dup a caracteristica lor de repetitivitate, planurile pot :
(a) strategice,
(b) cu o singur a utilizare,
(c) tactice,
(d) permanente,
(e) operat ionale.
A (a,b,c), B(b,d), C(a,b,c,d,e), D(a,d), E(d,e).
9. Planurile permanente sunt:
(a) politicile,
(b) programele,
(c) procedurile,
(d) regulile,
(e) bugetele.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E(b,c,d).
10. Planurile cu o singur a utilizare sunt:
(a) programele,
(b) compartimentele,
(c) regulile,
(d) politicile,
(e) bugetele.
A (b,c), B(c,d), C(a,b,c,d,e), D(a,e), E(a,c,d).
11. Plan cu o singur a utilizare ce cuprinde un ansamblu de poli-
tici, reguli, proceduri si resurse este:
(a) bugetul,
(b) programul,
(c) strategia,
(d) aria de control,

A 83
(e) procedura.
12. Stabilirea premiselor pe care se bazeaz a ecare alternativ a,
ca etap a a procesului de planicare este ncadrat a ntre eta-
pele:
(a) stabilirea obiectivelor organizat iei,
(b) conceperea planurilor pentru implementarea variantei
alese,
(c) enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiectivelor,
(d) evaluarea factorilor de mediu,
(e) alegerea celei mai bune alternative.
A (a,b), B(b,c), C(c,e), D(c,d), E(a,e).
13. Enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiectivelor, ca
etap a a procesului de planicare este precedat a de etapele:
(a) evaluarea factorilor de mediu,
(b) comunicarea planurilor,
(c) implementarea planurilor,
(d) stabilirea obiectivelor organizat iei,
(e) alegerea celei mai bune alternative.
A (b,c,d), B(c,d,e), C(a,d), D(d,e), E(a,b,c,d).
14. Alegerea celei mai bune alternative, ca etap a a procesului de
planicare este urmat a de etapele:
(a) evaluarea factorilor de mediu,
(b) conceperea planurilor,
(c) stabilirea premiselor pe care se bazeaz a ecare alter-
nativ a,
(d) comunicarea planurilor,
(e) implementarea planurilor.
A (a,b,c,d), B(b,d,e), C(b,c,d,e), D(a,d,e), E(b,c,d).
15. Planul permanent care arat a ce trebuie si ce nu trebuie s a
fac a salariat ii organizat iei este:
(a) postul,
(b) managementul,
(c) regula,
(d) procedura,
(e) misiunea.
specicate:
a) politica b) obiective c) planicare
d) program e) misiune f) procedura
1. Prima funct ie a managementului, prin care se stabilesc o-
biectivele rmei si se arat a calea prin care se pot atinge
aceste obiective.
2. Acest termen este folosit pentru a r aspunde la ntrebarea
In
ce const a afacerea noastr a?
3. Mijloace prin care organizat ia si realizeaz a misiunea, func-
t ioneaz a si exist a.

A 85
4. Planuri care arat a cu exactitate pasii, modul cum trebuie re-
alizat a o anumit a activitate.
5. Plan ce cuprinde principii generale pentru efectuarea anumi-
tor act iuni cu caracter comun pentru toat a rma sau speci-
ce numai pentru diferite departamente sau niveluri organi-
zatorice.
6. Plan ce cuprinde un complex de politici, reguli, proceduri si
resurse pentru a ndeplini o anumit a act iune.
3.6.3 Studiu de caz: Fr am ant arile redactorului sef
Spre sf arsitul lunii octombrie, redactorul sef al uneia din cele mai
reprezentative reviste economice de pe plan nat ional si invit a n
cabinetul de lucru tot i managerii si redactorii pentru a-i informa
c a n anul urm ator intent ioneaz a s a consolideze pozit ia nanciar a
a revistei, prin cresterea num arului de abonamente c at si prin re-
ducerea restituirilor realizate pentru revistele nev andute [12].
Mai adaug a el c a n acest sens redactorii s ai nu vor mai lua n
considerare titlurile academice ale colaboratorilor externi si nici
v arsta pentru acordarea remunerat iilor b anesti pentru articolele pri-
mite si publicate. Singurul criteriu va calitatea redact ional a a
materialelor, varietatea si profunzimea ideilor cont inute de aces-
tea.
Cont inutul articolului nu evident iaz a nici titlul si nici v arsta.
El arat a doar valoarea celui care l-a g andit si l-a scris spuse n
ncheiere redactorul sef.
Invitat ii p ar asir a n liniste sala, f ar a comentarii f at ise. Era ceva
interesant n vorbele redactorului sef.
1.

Incercat i s a delimitat i din cazul relatat mai sus unele obiec-
tive conturate de redactorul sef.
2. Care sunt principalele elemente de planicare pe care le-a
conturat redactorul sef n scurtul s au discurs? Recurget i n
acest sens la explicat iile din curs.
corecte:
A-B Funct ie a managementului.
1. Planuri care arat a cu exactitate pasii, modul cum trebuie re-
alizat a o anumit a activitate.
2. Concept de baz a al planic arii.
3. Planicarea asigur a rmelor posibilitatea de a act iona asupra
viitorului. Planicarea este un instrument de . . .
4. Ultima etap a a procesului de planicare.
5. Acest termen este folosit pentru a r aspunde la ntrebarea
In
ce const a afacerea noastr a?.
6. Scop al planic arii.
7. Mijloace prin care organizat ia si realizeaz a misiunea, func-
t ioneaz a si exist a.
8. Planicarea asigur a coordonarea ntre persoane, comparti-
mente si activit at i. Planicarea este un instrument de . . .
9. Planul permanent ce arat ace trebuie si ce nu trebuie s a fac a
salariat ii organizat iei.
10. Un domeniu esent ial n care managerii ar trebui s a si sta-
bileasc a obiectivele.

A 87
11. Obiectivele stabilite de managerii de la nivelul inferior al
piramidei.
Capitolul 4
Organizarea
Motto: A organiza poate nsemna si mult, si
put in. A dezorganiza ns a, nseamn a
ntotdeauna o mare pierdere.
4.1 Obiective
Conceptele de baz a ale organiz arii au fost puse la nceputul secolu-
lui XX, epoca n care diversi oameni de stiint a au formulat o serie
de principii menite s a duc a la buna funct ionare a unei organizat ii.
Multe din aceste principii sunt nc a valabile, n ciuda trecerii tim-
pului si a schimb arilor prin care a trecut societatea.
Studiem not iunile de structur a organizatoric a, arie de autori-
tate, responsabilitate, centralizare, descentralizare. Aceste ele-
mente operat ionalizeaz a planurile, obiectivele si strategiile rme-
lor elaborate n cadrul planic arii - ca prim a funct ie a managemen-
tului.
89
90 CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA
4.2 Not iuni generale de organizare
Este destul de greu s a denim conceptul de organizare, deoarece
acesta are mai multe sensuri distincte: desemneaz a n primul r and
act iunea de a organiza, adic a a pune n ordine o situat ie care se
a a ntr-o stare necorespunz atoare (putem vorbi, de exemplu des-
pre organizarea muncii, organizarea product iei, . . . ).

In al doilea
r and, desemneaz a rezultatul acestei act iuni: o realitate social a,
economic a si tehnic a relativ stabil a (de exemplu un spital, o uzin a,
o scoal a, . . . ).
Specialisti n domeniul managementului au scos n evident a
sapte elemente care constituie fenomenul organizat ional:
1. Organizarea este un spat iu, unde exist a o anumit a diviziune
a muncii: nu este vorba despre o mult ime dezordonat a; ac-
tivit at ile sunt ndeplinite, rolurile sunt atribuite, chiar dac a
formele acestei diviziuni sunt diverse si mai mult sau mai
put in precise;
2. Organizarea este un loc de coordonare colectiv a. Organi-
zarea exist a pentru c a trebuie s a se treac a peste efortul indi-
vidual, prin corelarea obiectivelor individuale cu cele gene-
rale ale organizat iei.
3. Diviziunea muncii si coordonarea sunt necesare pentru a
duce la ndeplinire o anumit a act iune. Organizarea este o
act iune ce are o nalitate precis a - realizarea unor obiective
prezentate clar si bine nt elese.
4. Organizarea este o act iune voluntar a ce const a n mai multe
variante de alegere, posibilit at i de decizie, de negociere;
5. Aceast a act iune const a n crearea de reguli (de natur a diver-
s a) si a unui sistem de control (formal sau non-formal) al
4.2. NOT IUNI GENERALE DE ORGANIZARE 91
aplic arii acestora;
6. Elementele de mai sus au loc pe parcursul unei anumite du-
rate.

Imp art irea atribut iilor si coordonarea stabilesc act iunea
nalizat a la un moment dat;
7. O idee mai recent a insist a destul de mult asupra faptului c a
organizarea, pentru a un loc de act iune, este de asemenea
purt atoarea unui ansamblu de reprezent ari, de cunostint e cu-
mulate. Ea dispune de dispozitive colective cognitive care
sust ine act iunea membrilor s ai, permit andu-le n mod con-
tinuu s a se perfect ioneze.
G. Morgan (1989) descrie organizarea prin intermediul unor
imagini, metafore (organizarea ca . . . ) care dezv aluie o nou a fat et a
a acestui concept si permit de asemenea o mai bun a nt elegere a
complexit at ii fenomenului organizat ional. Aceste imagini consti-
tuie n mod egal fundamentul metodelor de gestiune si stau la baza
vocabularului nostru managerial.
Organizarea ca . . .
1. o masin arie tehnic a (Taylor) si administrativ a (Fayol) cu e-
fecte asupra cresterii randamentului, controlului si mbun a-
t at irii conducerii n ntreprinderile industriale.
2. un organism viu: organizarea este un sistem deschis spre
mediul nconjur ator (H. Simon, J.L. Lemoigne), sistem aat
ntr-o continu a adaptare la acest mediu.
3. un creier: pune accent pe important a modului n care este
tratat a informat ia si decizia n cadrul rmei.
4. o cultur a: subliniaz a important a normelor, regulilor si valo-
rilor, miturilor si ritualurilor dintr-un sistem;
Figura 4.1: Cele patru componente fundamentale ale organiz arii.
5. un sistem politic: organizarea este un cadru de manifestare
a puterii organizat ionale, al inuent arii, al coalit iei;
6. un spat iu psihic: este locul unde se exprim a psihicul uman,
n mod constient sau nu (E.Jacques), este loc al pl acerii si al
suferint ei, generator de stres si motivat ie n munc a.
Conform lui Livian [13], putem distinge patru componente
fundamentale ale organiz arii (gura 4.1):
1. Componenta uman a, esent ial a, se refer a la munca ca princi-
pal factor de product ie si include competent ele disponibile
ale salariat ilor si atitudinile asupra muncii.
2. Componenta zic a cuprinde elemente cum ar echipamente
tehnice, cl adiri, localizarea acestora, uxul muncii si al e-
nergiei din organizat ie.
3. Sistemul de gestiune contribuie la funct ionarea organiz arii
nu numai ca instrument de realizare a obiectivelor, dar si ca
instrument de inuent are a comportamentelor angajat ilor.

In
concept ia unor specialisti, organizarea cuprinde sisteme de
obiective, de comunicare, de control, si n nal sistemele de
evaluare si de recompens a/sanct iune.
4.3. ORGANIZAREA FORMAL

A S I INFORMAL

A 93
4.

In concluzie, organizarea include o congurat ie mai mult
sau mai put in stabil a, n funct ie de diferitele elemente ce o
constituie. Este vorba de structura organiz arii.
4.3 Organizarea formal a si informal a
Organizarea formal a a ntreprinderii este planicat a si realizat a n
mod voluntar de c atre conducerea acesteia. Prin aceast a organi-
zare munca este mp art it a si ncredint at a spre realizare mai multor
servicii ierarhizate, stabilindu-se n acelasi timp modele de relat ii
ntre servicii, cu scopul de a coordona act iunea lor si de a atinge
obiectivele organiz arii.
Organizarea formal a are dou a componente: organizarea pro-
cesual a si organizarea structural a, componente ce vor studiate n
sect iunile urm atoare.
Mai mult i autori specialisti n organizare au ar atat c a este im-
posibil s a se nt eleag a o organizare doar referindu-ne la struc-
tura sa formal a. Dup a acestia, trebuie s a lu am n calcul ret elele
relat iilor informale (discut iile n pauza de cafea), relat iile de au-
toritate neprev azute (legate, de exemplu, de o personalitate pu-
ternic a, sau de competent a particular a a unui membru al organi-
zat iei), grupurile ce se formeaz a ntr-o organizat ie dup a anit at i
personale, preocup ari comune, obiceiuri, valori asem an atoare.
Organizarea informal a nu este dec at rareori reprezentat a de o
schem a sau o organigram a, dar ea joac a totusi, un rol important.
Relat iile informale permit o mai bun a circulat ie a informat iei,
si contribuie deseori la realizarea unei organiz ari mai performante,
compens and decient ele structurii formale. Dar organizarea in-
formal a, poate uneori lua locul organizarii formale fac and astfel
inecace act iunea conducerii.
Principalul element al organiz arii informale l constituie grupul
Figura 4.2: Important a organiz arii informale [9].
informal. Acesta reprezint a o reuniune de indivizi constituit a dup a
criterii de prietenie, preocup ari comune, necesit at i de protect ie n
comun si mai ales din necesit at i de comunicare. Aceste grupuri
satisfac anumite necesit at i ce nu pot satisf acute de grupurile for-
male. Un grup informal este caracterizat prin mai multe elemente:
1. rolul indivizilor n cadrul grupului: n ecare grup persoa-
nele pot ndeplini funct ii formale, ce rezult a din ndeplinirea
atribut iilor formale de munc a si funct ii informale cum ar
acela de a atenua conictele ce apar n interiorul grupului.
2. scopul constituirii grupului: acest scop d a continuitate gru-
pului si act iunilor sale.
3. normele grupului: acestea contureaz a felul n care trebuie
s a se comporte membrii grupului. Ele trebuie acceptate de
c atre membrii grupului si sunt impuse mai ales cu ajutorul
4.3. ORGANIZAREA FORMAL

A S I INFORMAL

A 95
unor pedepse cum ar : situat ia de a ridicol, sau exclude-
rea din grup a persoanei care nu accept a aceste norme.
4. coeziunea grupului: i confer a acestuia stabilitate, grupurile
puternice ind acelea care se caracterizeaz a printr-un grad
de coeziune mai ridicat.
Un alt element important al organiz arii informale este leaderul
informal, persoana care conduce grupul av and o anumit a putere
de inuent a asupra component ilor grupului informal c at si asupra
altor persoane din organizat ie.
Intre organizarea formal a si cea informal a exist a unele asem a-

n ari:
ambele se formeaz a n cadrul aceleiasi organizat ii,
au un caracter dinamic, modic andu-se n timp n funct ie de
schimb arile intervenite,
servesc realiz arii unor obiective.
Ca deosebiri putem ment iona:
mobilitatea mai mare a organiz arii informale fat a de cea for-
mal a cauzat a de lipsa actelor normative si a reglement arilor
ociale,
organizarea informal a este subordonat a n special realiz arii
unor aspirat ii personale, n timp ce organizarea formal a este
un instrument al realiz arii unor obiective ale organizat iei.
Organizarea informal a inuent eaz a pozitiv organizarea forma-
l a atunci c and grupurile informale se suprapun subdiviziunilor or-
ganizatorice formale iar seful numit este recunoscut si acceptat si
ca leader informal.
Organizarea informal a inuent eaz a negativ organizarea forma-
l a atunci c and grupurile informale se formeaz a ntre comparti-
mente sau niveluri ierarhice, caz n care se va nregistra o lips a
de interes fat a de sarcinile posturilor, grupurile informale con-
centr andu-si atent ia asupra realiz arii propriilor interese.
4.4 Organizarea procesual a
In lucrarea sa Management [14], Ovidiu Nicolescu prezint a ur-

m atoarea denit ie a organiz arii procesuale: Organizarea proce-
sual a const a n stabilirea principalelor categorii de munc a si a
proceselor necesare realiz arii ansamblului de obiective ale rmei.
Rezultatul organiz arii l reprezint a n principal funct iunile, ac-
tivit at ile, atribut iile si sarcinile.
Organizarea procesual a este o component a a organiz arii care
const a n [15]:
descompunerea proceselor de munc a zice si intelectuale n
elemente componente (operat ii, timpi, misc ari),
analiza acestora n vederea regrup arii lor n funct ie de:
nivelul obiectivelor la realizarea c arora particip a,
omogenitatea sau complementaritatea lor,
nivelul de preg atire si natura preg atirii necesare desf a-
sur arii proceselor de munc a,
specicul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folo-
site.
Elementele organiz arii procesuale sunt prezentate n gura 4.3.
Funct iunile de baz a ale unei rme sunt:
4.4. ORGANIZAREA PROCESUAL

A 97
Figura 4.3: Elementele organiz arii procesuale.
funct iunea de cercetare-dezvoltare,
funct iunea comercial a,
funct iunea de product ie,
funct iunea de nanciar-contabil a,
funct iunea de resurse umane.
Fiecare funct iune cont ine un ansamblu de procese de munc a
omogene asem an atoare sau complementare care contribuie la re-
alizarea obiectivelor derivate de gradul I.
Funct iunile rmei se realizeaz a prin desf asurarea uneia sau
mai multor activit at i.
Activit at ile se realizeaz a prin desf asurarea uneia sau mai mul-
tor atribut ii, cuprinz and un ansamblu de procese omogene ce con-
cur a la realizarea unor obiective de gradul II.
Atribut iile se realizeaz a prin desf asurarea uneia sau mai multor
sarcini cuprinz and un ansablu de procese de munc a precis contu-
rate care se execut a periodic si continuu si concur a la realizarea
unor obiective specice.
Sarcinile reprezint a elemente de baz a ale unui proces de munc a
complex sau al unui proces de munc a simplu ce contribuie la re-
alizarea unui obiectiv individual care de regul a se atribuie spre
realizare unei singure persoane.
Funct iunile de baz a ale unei ntreprinderi mpreun a cu activi-
t at ile principale aferente sunt prezentate n continuare.
Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde urm atoarele ac-
tivit at i:
previzionare,
cercetare stiint ic a,
inginerie tehnologic a ,
introducerea progresului tehnic,
investit ii,
organizare managerial a.
Functiunea comercial a are urm atoarele activit at i:
aprovizionare tehnico-material a,
desfacere,
marketing.
Functiunea de productie cuprinde:
programarea, lansarea si urm arirea product iei,
fabricat ia sau exploatarea,
4.5. ORGANIZAREA STRUCTURAL

A 99
ntret inerea si repararea utilajelor,
product ia auxiliar a,
control tehnic de calitate.
Functiunea nanciar-contabil a cont ine activit at ile:
activitatea nanciar a,
contabilitate,
control nanciar de gestiune,
bugetare.
Functiunea de resurse umane se bazeaz a pe urm atoarele ac-
tivit at i:
planicarea resurselor umane,
recrutarea, select ia si ncadrarea personalului,
evaluarea, motivarea, perfect ionarea si promovarea perso-
nalului,
protect ia salariat ilor (protect ia muncii si protect ia social a).
4.5 Organizarea structural a
Organizarea structural a const a n gruparea funct iunilor, activit a-
t ilor, atribut iilor si sarcinilor dup a anumite criterii si repartizarea
acestora n vederea mp art irii lor pe subdiviziuni organizatorice,
pe grupuri si persoane cu scopul ndeplinirii obiectivelor rmei
n condit ii c at mai bune. Rezultatul organiz arii structurale este
reprezentat de structura organizatoric a.
4.5.1 Structura organizatoric a
Structura organizatoric a cuprinde totalitatea persoanelor, subdi-
viziunilor organizatorice, precum si relat iile dintre acestea, modul
de constituire, grupare si subordonare a acestora astfel nc at s a
se asigure condit iile organizatorice necesare realiz arii obiectivelor
rmei.
Structura organizatoric a prezint a dou a p art i: structura de con-
ducere sau funct ional a si structura de product ie sau operat ional a.
Structura de conducere sau funct ional a este alc atuit a din an-
samblul managerilor si a subdiviziunilor organizatorice constitu-
ite si plasate astfel nc at s a asigure condit iile economice, tehnice
si de personal necesare desf asur arii proceselor de management si
proceselor de execut ie.
Structura de product ie sau operat ional a cuprinde ansamblul
subdiviziunilor organizatorice constituite n vederea realiz arii di-
recte a obiectului de activitate al rmei.
4.5.2 Componentele structurii organizatorice
Ambele p art i ale structurii organizatorice sunt formate din aceleasi
elemente constitutive, respectiv:
postul,
funct ia,
compartimentul,
relat iile organizatorice,
nivelul ierarhic,
ponderea ierarhic a.

A 101
Postul constituie cea mai simpl a subdiviziune organizatoric a si
cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competent elor si res-
ponsabilit at ilor ce revin spre executare unui angajat. Obiectivul
postului justic a existent a postului n rm a si reprezint a criteriile
de evaluare a muncii persoanei c areia i este atribuit. Sarcina este
un proces de munc a simplu sau o component a de baz a a unui pro-
ces de munc a complex, ind efectuat a de regul a de o persoan a.
Competenta sau autoritatea reprezint a limitele ntre care titularul
unui post poate act iona pentru realizarea obiectivelor individuale.
In organizat ie pot exista dou a tipuri de autoritate, ierarhic a si func-

t ional a.
Autoritatea ierarhic a se exercit a asupra persoanelor si permite
unui superior de a controla munca unui angajat. Aceast a relat ie
de subordonare se reg aseste de-a lungul ntregii ierarhii dintr-o
organizat ie, ecare responsabil a andu-se la r andul s au sub con-
trolul unui alt superior.
Pe m asur a ce rmele se dezvolt a si devin mai complexe, su-
periorii de pe diferite niveluri ierarhice nu mai dispun de timpul
necesar pentru a-si face bine treaba. Pentru a compensa acest lu-
cru, a ap arut autoritatea funct ional a pentru a asigura asistent a si
consilierea necesar a desf asur arii n bune condit ii a diverselor ac-
tivit at i din cadrul organizat iei.
Intr-o ntreprindere un superior ierarhic poate ocupa un post n

compartimentul de product ie sau de v anz ari exercit andu-si autori-
tatea funct ional a asupra personalului din aceste compartimente, n
timp ce responsabilul compartimentului de resurse umane si exer-
cit a autoritatea funct ional a asupra celorlalte compartimente din
cadrul rmei. Aceast a clasicare a autorit at ii depinde de obiec-
tivele si natura activit at ii din organizat ie.
Responsabilitatea reprezint a obligat ia ce revine titularului de
post n ceea ce priveste ndeplinirea obiectivelor individuale prin
efectuarea sarcinilor aferente.
Elementele componente ale postului pot exprimate sub for-
ma unui triunghi denumit n literatura de specialitate triunghiul
de aur al organizat iei (gura 4.4).
Figura 4.4: Elementele postului.
Functia cuprinde totalitatea posturilor asem an atoare din punct
de vedere a sarcinilor, competent elor si responsabilit at ilor, este o
not iune mai larg a a postului. Dup a procesele de munc a ce le im-
plic a, funct iile pot :
de conducere, care includ atribut ii de coordonare a activit at ii
unui num ar de executant i. Aceste posturi implic a o sfer a
larg a de autoritate si responsabilit at i.
de execut ie, cu responsabilit at i si autoritate limitate, restr an-
se la executarea direct a, nemijlocit a a unor lucr ari, activit at i
potrivit specicului postului ocupat.
Compartimentul este un grup de persoane, subordonate unui
conduc ator, de regul a asezate pe acelasi amplasament, care efec-

A 103
tueaz a relativ permanent sarcini omogene si/sau complementare
contribuind la realizarea acelorasi obiective specice.
Dup a modul de exercitare a autorit at ii conduc atorului compar-
timentele pot :
elementare (simple),
de ansamblu (complexe).
Compartimentele simple (gura 4.5) cuprind persoane care re-
alizeaz a de regul a o activitate omogen a, managerii acestora av and
o activitate direct a asupra persoanelor care execut a funct ii de exe-
cut ie (non-managerii).
Figura 4.5: Compartimente simple.
Compartimentele complexe (gura 4.6) sunt formate din cel
put in dou a compartimente elementare aate sub autoritatea unic a
a conduc atorului de compartiment. Aceast a autoritate se exercit a
asupra subordonat ilor prin conduc atorii compartimentelor elemen-
tare.
Dup a natura autorit at ii exercitate compartimentele pot ierar-
hice si funct ionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz a prin autoritatea pe
care o au conduc atorii lor asupra managerilor compartimentelor
situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeasi linie ierarhic a.
Compartimentele funct ionale se caracterizeaz a prin autoritatea
funct ional a pe care o au conduc atorii lor asupra conduc atorilor al-
Figura 4.6: Compartimente de ansamblu.
tor compartimente de pe acelasi nivel ierarhic. Aceste comparti-
mente asigur a ndrum arile necesare potrivit domeniului de activi-
tate al rmei.
Dup a modul de participare la elaborarea deciziilor si aplicarea
lor, compartimentele pot de conducere, de stat major si de exe-
cut ie.
Compartimentele de conducere dispun de autoritate deciziona-
l a si drept de dispozit ie ntr-un anumit domeniu.
Compartimentele de stat major preg atesc elementele necesare
procesului de adoptare a deciziilor de c atre compartimentele de
conducere.
In compartimentele de execut ie se realizeaz a activit at ile, apli-

c andu-se deciziile elaborate n compartimentele de conducere.
Relatiile organizat ionale reprezint a leg aturile ce se stabilesc n-
tre diferitele compartimente ale rmei n scopul realiz arii obiec-
tivelor stabilite. Din punct de vedere juridic, relat iile pot formale
(reglementate) si informale.
Relat iile informale sunt leg aturile ce apar spontan n cadrul
unei rme ele neind specicate n regulamentele organizat iei res-
pective.
Relat iile formale se clasic a n trei categorii principale:
de autoritate,

A 105
de cooperare,
de control.
Relat iile de autoritate se mpart n:
relat ii ierarhice ce se stabilesc ntre manageri si executant i,
ntre titularii de posturi aate pe niveluri ierarhice diferite,
relat ii funct ionale ce se stabilesc ntre dou a compartimente
dintre care unul are autoritate funct ional a asupra celuilalt
concretizat a n transmiterea de proceduri, indicat ii din do-
meniul s au de specialitate,
relat ii de stat major ce se stabilesc ntre un grup de per-
soane care are sarcina solut ion arii unor probleme din cadrul
organizat iei si toate celelalte compartimente din rm a.
Relat iile de cooperare se stabilesc ntre posturi si comparti-
mente situate pe acelasi nivel ierarhic n vederea elabor arii n co-
mun a unor lucr ari, prest ari de servicii.
Relat iile de control apar ntre compartimente cu sarcini n do-
meniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice ale r-
mei.
Nivelul ierarhic reprezint a totalitatea subdiviziunilor organiza-
torice situate la aceeasi distant a fat a de v arful piramidei organi-
zat ionale, fat a de managementul de v arf.

In funct ie de num arul
de niveluri ierarhice, structura organizatoric a a unei ntreprinderi
poate reprezentat a printr-o piramid a nalt a, atunci c and cuprinde
un num ar mare de niveluri ierarhice sau o piramid a aplatizat a c and
cuprinde un num ar redus de niveluri ierarhice.
Avantajele si dezavantajele ec arei piramide sunt precizate n
cele ce urmeaz a:
1. Congurat ie nalt a a piramidelor ierarhice:
(a) Avantaje:
Asigur a posibilitatea studierii aprofundate a pro-
blemelor ce trebuie rezolvate.
Deciziile adoptate sunt de calitate superioar a.
Creeaz a elemente (compartimente si funct ii) de
conducere specializate.
(b) Dezavantaje:
Conduce la prelungirea circuitelor informat ionale
si distorsioneaz a informat ia.
Contribuie la reducerea responsabilit at ilor.
Determin a ncetinirea procesului de luare a decizi-
ilor.
Ocazioneaz a cheltuieli mari cu posturile de con-
ducere.
Conduce la cresterea birocrat iei.
2. Congurat ie aplatizat a a piramidelor ierarhice:
(a) Avantaje:
Asigur a comunicat ii directe si operativitate n in-
formare.
Apropie conducerea de execut ie.
Asigur a operativitate n adoptarea deciziilor si fa-
ciliteaz a controlul aplic arii lor.
Presupune cheltuieli reduse cu aparatul de con-
ducere.
Asigur a o motivare cresc and a a salariat ilor si pro-
movarea unor stiluri de management participativ.

A 107
(b) Dezavantaje:
Personalul de conducere este nc arcat excesiv.
Adoptarea deciziilor se bazeaz a ntr-o m asur a mai
mare pe elemente subiective.
Presupune o centralizare excesiv a n luarea decizi-
ilor.
Ponderea ierarhic a (aria de control) reprezint a num arul de per-
soane subordonate nemijlocit unui manager. Acest num ar nu tre-
buie s a e nici prea mic, situat ie n care nu se realizeaz a o nc arcare
corespunz atoare a managerului, ceea ce determin a o crestere a
num arului de posturi de conducere, dar nici prea mare, caz n care
nu se poate asigura un control corespunz ator al persoanelor subor-
donate datorit a nc arc arii excesive a managerului.
Aria de control creste pe m asur a ce cobor am pe scara ierarhic a
datorit a simplic arii si repetabilit at ii sarcinilor.

In plan orizontal
aceasta este mai redus a n cadrul compartimentelor de concept ie
sau funct ionale si mai mare n compartimentele n care lucr arile
de rutin a au o pondere sporit a.
Pe baza studiilor elaborate n acest domeniu, s-a constatat c a
un manager poate coordona n bune condit ii 4 posturi de conducere
sau 20 posturi de execut ie.

In funct ie de condit iile concrete din
ecare rm a, aria de control poate corelat a cu diversi coecient i.
Ponderea ierarhic a depinde de urm atorii factori:
personalitatea managerului,
calit at ile si preg atirea managerilor si subordonat ilor,
m asura n care se poate exercita procesul de delegare,
dispersia spat ial a a persoanelor si activit at ilor,
natura muncii,
rapiditatea schimb arilor mediului ambiant,
disponibilitatea asistent ei.
4.5.3 Etapele proiect arii structurii organizatorice
Schimb arile rapide intervenite n mediul ambiant impun o adaptare
permanent a a rmelor pentru a-si ment ine funct ionalitatea n con-
textul situat iilor ap arute.
Proiectarea structurii organizatorice precum si reproiectarea
acestora, presupun mai multe etape, dup a cum urmeaz a [16]:
identicarea si inventarierea activit at ilor necesare derul arii
activit at ii ntreprinderii. Se stabilesc cont inutul acestor ac-
tivit at i, format din totalitatea sarcinilor ce le compun, din
cele mai potrivite metode si tehnici de management ce vor
utilizate, din totalitatea informat iilor necesare si a uxurilor
informat ionale. De asemenea, se vor stabili si relat iile dintre
aceste activit at i, succesiunea lor precum si nivelul calic arii
cerut pentru efectuarea lor.
Stabilirea volumului de munc a, determinarea necesarului de
resurse umane pentru realizarea activit at ilor stabilite n eta-
pa anterioar a.

In acest scop, se folosesc norme si normative
pe unitatea specic a de lucrare, norme de servire si de per-
sonal. Se determin a volumul de munc a necesar realiz arii
sarcinilor ec arei activit at i, determin andu-se astfel modul
de grupare a activit at ilor n compartimente.
Constituirea compartimentelor. Compartimentele cuprind
activit at i omogene, complementare si convergente. Se n-

A 109
cepe cu compartimentele de baz a ce vor grupate sub au-
toritatea unui manager n funct ie de specicul activit at ilor
din care sunt formate.
Elaborarea organigramei de ansamblu. Const a n stabilirea
relat iilor organizatorice dintre compartimente, precum si su-
bordonarea acestora, stabilirea num arului de trepte ierarhi-
ce, a locului si rolului ec arui compartiment n structura or-
ganizatoric a.
Forma structurii organizatorice reprezentat a de organigram a
depinde de mai mult i factori, cum ar dimensiunea organizat iei,
dispersia geograc a a activit at ii, natura activit at ii, calitatea resur-
selor umane.
La pozit ionarea ec arui compartiment n structura organiza-
toric a trebuie s a se t in a cont de mai multe criterii:
criteriul competent ei de specialitate; potrivit acestui criteriu
ecare compartiment va subordonat acelui manager care
cunoaste cel mai bine specicul activit at ilor respective;
criteriul frecvent ei leg aturilor; compartimentele formate din
activit at i omogene sau complementare ntre care se stabilesc
relat ii frecvente de colaborare, trebuie s a se ae n subor-
dinea aceluiasi manager;
criteriul independent ei; presupune subordonarea foarte cla-
r a, distinct a, a compartimentelor care prin natura activit at ii
lor au sarcini de control unele asupra altora.
criteriul important ei; presupune plasarea compartimentelor
ce cont in activit at i de o important a major a n realizarea o-
biectivelor organizat iei, la un nivel mai ridicat n ierarhia
managementului.
In urma ierarhiz arii compartimentelor si preciz arii funct iilor de

conducere c arora le sunt subordonate aceste compartimente, pot
rezulta diferite variante de structuri organizatorice, reprezentate
sub forma de organigrame care pot piramidale, circulare, de la
st anga la dreapta, sau alte forme (gurile 4.7, 4.8, 4.9).
Figura 4.7: Organigrama piramidal a.
Figura 4.8: Organigrama circular a.
elaborarea regulamentului de organizare si funct ionare; -
ecare element al organigramei este prezentat n acest re-
gulament, care cont ine descrierile de posturi si funct ii din

A 111
Figura 4.9: Organigrama orientat a de la st anga la dreapta.
cadrul organizat iei. Fiecare descriere trebuie s a cuprind a
denumirea postului, locul de munc a, descrierea succint a a
sarcinilor, responsabilit at ilor, a masinilor si/sau materialelor
utilizate, pozit ia si relat iile din organigram a, condit iile de
lucru, pericole posibile.
evaluarea ecient ei structurii. Aprecierea ecient ei struc-
turii se poate face pe baza unor indicatori ce exprim a statica
si dinamica structurii. Din prima categorie fac parte costul
structurii (ponderea cheltuielilor de administrat ie din totalul
cheltuielilor rmei), num arul de trepte ierarhice, ponderea
compartimentelor funct ionale din totalul compartimentelor
rmei.
Indicatorii ce exprim a dinamica structurii exprim a nivelul re-
aliz arii obiectivelor stabilite. Este mai usoar a evaluarea activit at ii
n compartimentele operat ionale datorit a obiectivelor cantitative,
m asurabile.

In celelalte compartimente ce nu permit stabilirea
unor obiective cantitative, rezultatele activit at ii pot evaluate du-
p a alte criterii cum ar respectarea termenelor de efectuare a lu-
cr arilor, calitatea acestora.
4.5.4 Principii de elaborare a structurii organiza-
torice
Specialistii managementului au subliniat necesitatea existent ei u-
nui set de principii care s a stea la baza proiect arii sau reproiect arii
structurilor organizatorice.
1. principiul obiectivelor: Fiecare subdiviziune organizatoric a
a rmei trebuie s a serveasc a atingerii obiectivelor stabilite.
2. principiul unit at ii de decizie si act iune: Fiecare titular al
unui post de conducere sau execut ie si ecare compartiment
trebuie s a e subordonat nemijlocit unui singur sef.
3. principiul apropierii conducerii de execut ie: Reducerea nu-
m arului de niveluri ierarhice la strictul necesar.
4. principiul interdependent elor minime: Stabilirea obiective-
lor derivate si individuale si a sarcinilor, competent elor si a
responsabilit at ilor trebuie realizate astfel nc at s a reduc a la
minimum paralelismele si dependent ele.
5. principiul permanent ei conducerii: Fiecare post de condu-
cere trebuie prev azut cu o persoan a care s a-l poat a nlocui n
orice moment pe titularul acestui post.
6. principiul economiei de comunicat ie: Structura trebuie pro-
iectat a astfel nc at s a se reduc a la strictul necesar volumul
informat iilor nestandardizabile sau necodicabile schimbate
ntre compartimentele separate.
7. principiul concordant ei cerint elor postului cu caracteristicile
titularului: Este necesar a o corespondent a ntre volumul,
natura si complexitatea elementelor postului cu deprinderi-
le, cunostint ele, calit at ile si experient a titularului de post.

A 113
8. principiul constituirii de colective intercompartimentale: A-
cestea sunt necesare pentru solut ionarea problemelor com-
plexe ce implic a cunostint e din mai multe domenii.
9. principiul exibilit at ii structurii: Structura trebuie s a reecte
permanent condit iile mediului intern si extern al rmei.
10. principiul ecient ei structurii: Este necesar a comensurarea
si compararea cheltuielilor ocazionate de elementele struc-
turii cu efectele economice pe care le genereaz a.
11. principiul variantei optime: Elaborarea structurilor organi-
zatorice se va face n mai multe variante si apoi se va selecta
varianta cea mai avantajoas a.
12. principiul reprezent arii structurii: Este necesar a reprezenta-
rea structurii prin organigram a, reprezentare ce red a n mod
sugestiv principalele componente ale structurii.
13. principiul denirii armonizate a posturilor si funct iilor:

Intre
elementele circumscrise ec arui post si funct ia ce exprim a
caracteristicile generale ale grupei de posturi trebuie s a exis-
te o concordant a deplin a.
4.5.5 Tipuri de structuri organizatorice
Dup a Mintzberg [5], structura ntreprinderii poate denit a sim-
plu prin suma total a a mijloacelor ntrebuint ate pentru a mp ar-
t i munca n atribut ii distincte, pentru ca apoi s a asigur am coor-
donarea necesar a ntre aceste atribut ii.
Studiul principalelor structuri de organizare, planicate sau
spontane, este destul de complex, deoarece de-a lungul evolut iei
au ap arut noi structuri, adoptate sau n curs de adoptare, n materie
de organizare, de comandament sau ierarhie.
Structura ierarhic a (liniar a) se nt alneste n organizat iile de
mici dimensiuni sau n organizat iile aate la nceputul activit at ii
cu un grad redus de dotare tehnic a. Aceste structuri se caracte-
rizeaz a prin:
1. num ar redus de compartimente operat ionale n care se des-
f asoar a principalele activit at i,
2. conduc atorul ec arui compartiment exercit a n exclusivitate
toate funct iile managementului, ceea ce solicit a cunostint e
profesionale complexe si diversicate,
3. ecare persoan a este subordonat a unui singur sef.
Structura ierarhic a (gura 4.10) aduce simplitate si claritate
n denirea responsabilit at ilor dar totusi este o structur a rigid a ce
descurajeaz a init iativele si stagneaz a circulat ia informat iei.
Figura 4.10: Structura ierarhic a.
Structura funct ional a a fost conceput a ulterior pentru a elimina
decient ele structurii ierarhice odat a cu cresterea dimensiunilor
organizat iilor. Ea se caracterizeaz a prin:

A 115
1. aparit ia compartimentelor funct ionale al aturi de cele opera-
t ionale,
2. managerii pot specializat i pe domenii, beneciind de asis-
tent a compartimentelor funct ionale,
3. executant ii primesc ordine si r aspund at at fat a de sei ierar-
hici c at si fat a de sei compartimentelor funct ionale, ind
multiplu subordonat i.
Aceast a structur a (gura 4.11) are ca avantaj favorizarea spe-
cializ arii, principiu de baz a al concept iei tayloriene. Pune ns a
anumite probleme, n ceea ce priveste coordonarea activit at ilor,
poate favoriza anumite lipsuri de responsabilit at i, si poate de ase-
menea constitui o surs a de conicte (multipla autoritate).
Figura 4.11: Structura funct ional a.
Structura ierarhic-funct ional a (staff and line) s-a dezvoltat n
Statele Unite la nceputul anilor 1970. Ea vizeaz a o mp art ire a
autorit at ii ntre sei operat ionali, care lucreaz a, si sei funct ionali
care consiliaz a si inuent eaz a. Cumul and avantajele celor dou a
structuri precedente, ea asociaz a organe ierarhice (line), si organe
funct ionale (staff) care nu au nici o autoritate ierarhic a (gura
4.12). Crearea unui stat major creste costurile de funct ionare si
poate sta la originea unor conicte ntre operat ionali si funct ionali.
Figura 4.12: Structura ierarhic-funct ional a.
Structura ierarhic-funct ional a a fost creat a prin combinarea ti-
purilor precedente de structuri si prezint a urm atoarele caracteris-
tici:
1. este alc atuit a din compartimente funct ionale si operat ionale,
2. executant ii primesc decizii si r aspund numai n fat a sefului
ierarhic,

A 117
3. se elimin a dubla (multipla) subordonare, aplic andu-se prin-
cipiul unit at ii de decizie si act iune,
4. se utilizeaz a n organizat iile de mari dimensiuni.
Structura descentralizat a Acest tip de structur a se bazeaz a pe
principiul deleg arii puterii de decizie, a autorit at ii si responsabili-
t at ii.

In literatura de specialitate aceast a structur a este nt alnit a sub
denumirea de structur a divizionar a, ecare divizie dispun and de
resursele necesare pentru a-si atinge obiectivele proprii cu sprijin
redus din partea celorlalte.
Figura 4.13: Structura descentralizat a geograc.
Structura descentralizat a geograc vizeaz a repartit ia activit a-
t ilor unei ntreprinderi pe zone geograce autonome (gura 4.13).
Atunci c and cheltuielile de transport au o pondere important a n
costul total al produsului sau piat a este puternic segmentat a la
nivel local, regional, nat ional sau internat ional, apare necesitatea
realiz arii unei asemenea structuri.
Structura descentralizat a pe produs mparte product ia n mai
multe sectoare, responsabile ind de un produs sau o linie de pro-
Figura 4.14: Structura descentralizat a pe produs.
duse. Acest tip de structur a este folosit atunci c and exist a diferent e
mari ntre produse, diferent e care fac coordonarea prin structura
funct ional a foarte lent a si inecient a (gura 4.14).
Structura matriceal a descris a de Jay Galbraith la nceputul a-
nilor 1970, se bazeaz a pe un principiu de dualitate n ceea ce
priveste conducerea. Fiecare salariat depinde n mod simultan de
un sef de proiect (sau de produs) si de un responsabil funct ional.
Aceast a structur a este foarte bine adaptat a n mod particular, la
complexitatea cresc and a a ntreprinderii ca si la exibilitatea bine
pronunt at a a acesteia (structura nu este x a, iar un proiect poate
anulat f ar a a mai pus n discut ie).
Privilegiind strategia, structura matrice (gura 4.15) faciliteaz a
descentralizarea ntreprinderii si favorizeaz a concurent a ntre sei
de proiect.
Dar ea, de asemenea genereaz a dicult at i de coordonare si
poate sta la baza unor conicte. C at despre salariat i, acestia sunt
deseori ostili n privint a ambiguit at ii fundamentale a structurii,
care nu indic a foarte clar cui i sunt subordonat i.

A 119
Figura 4.15: Structura matriceal a.
4.5.6 Factori de inuent a ai structurii organizato-
rice
Numerosi autori au ncercat s a explice diferent ele de structur a n-
tre ntreprinderi, si au c autat factorii care stau la baza alegerii unei
structuri.
1. Sectorul de activitate.

Intreprinderile care au acelasi sec-
tor de activitate adopt a deseori structuri asem an atoare. Este
cazul ntreprinderilor de pe piat a informaticii, care au de
obicei structuri foarte simple pentru a facilita inovat ia; un
alt exemplu ar putea agent iile de publicitate si centrele de
cercetare, care sunt organizate dup a modelul structurii ma-
trice.

Ins a nu doar acest factor poate explica alegerea unei
structuri.
2. Sistemul tehnologic. Pornind de la un studiu f acut la 100
de ntreprinderi englezesti, Joan Woodward a demonstrat c a
exist a o leg atur a ntre tehnologie si structur a (1954).

Intre-
prinderile care dispun de tehnici de product ie similare tind a
avea aceleasi structuri de organizare. De exemplu, J. Wood-
ward a ar atat c a num arul colaboratorilor directorului general
si num arul colaboratorilor directorului de product ie, a cres-
cut odat a cu complexitatea sistemului de product ie.
3. Dimensiunea ntreprinderii. Specialisti n management
au publicat nc a din 1969 rezultatele unui studiu care in-
rm a spusele lui Joan Woodward. Dac a nu au putut g asi
o relat ie direct a ntre structur a si tehnologie, ei au scos n
evident a leg atura dintre dimensiunea ntreprinderii si struc-
tura sa. Cu c at num arul de salariat i creste, cu at at structura
devine mai complex a: num arul nivelelor ierarhice si gradul
de specializare creste, implic and dezvoltarea unor noi mi-
jloace de coordonare. Pornind de la o structur a ierarhic a
simpl a, ntreprinderea poate adopta o structur a descentral-
izat a, apoi o structur a matriceal a.
4. Mediul.

In 1963 T. Burns si G.M. Stalker au ar atat c a anu-
mite caracteristici ale mediului (stabilitatea tehnologiei uti-
lizate, piet ele, . . . ) determin a structura unei organizat ii.
Aceste concluzii au fost conrmate de studiul lui Lawrence
si Lorsh (1967-1972): pornind de la o cercetare aprofun-
dat a asupra a zece ntreprinderi americane, acestia au ajuns
la concluzia c a unui mediu stabil i corespunde o organizare
formalizat a, iar unui mediu instabil i corespunde o organi-
zare neformalizat a. Pentru Lawrence si Lorsh, ntreprinde-
rile cele mai performante sunt cele unde ecare funct ie se
structureaz a dup a caracteristicile mediului s au (gura 4.16).
5. Strategia. Relat ia ntre strategia si structura ntreprinderii a
fost pus a n evident a de c atre A. Chandler, pornind de la un

A 121
Figura 4.16: Corelat ia dintre caracteristicile mediului si tipul de
structur a.
studiu f acut asupra unor mari ntreprinderi americane, pre-
cum Standard Oil Company. Pentru Chandler, schimb ari-
le structurale intervin din momentul n care ntreprinderile
si modic a strategia. Astfel, decizia de diversicare a ac-
tivit at ilor ntreprinderii poate impune ca o necesitate pune-
rea n practic a a unei structuri descentralizate pe produse.
Alt i autori, f ar a a lua n calcul leg atura ntre strategie si
structur a, au criticat aceast a teorie: pentru G. Mussche struc-
tura este cea care determin a strategia, si nu invers. De fapt,
este destul de dicil s a generaliz am acest gen de concluzie
av and n vedere marea diversitate a ntreprinderilor. Opinia
sintetizatoare a fost elaborat a de I. Ansoff, pentru care stra-
tegia determin a structura, dar si structura, la r andul ei,
poate determina strategia.
4.5.7 Centralizare - descentralizare
Intrebarea care se pune ntotdeauna atunci c and ne desf asuram ac-

tivitatea n cadrul organizat iei este: La ce nivel ierarhic se adopt a
deciziile din rm a?
Centralizarea ne arat a m asura n care autoritatea specic a a-
dopt arii deciziilor este difuzat a c atre nivelurile inferioare din or-
ganizat ie. Dac a majoritatea deciziilor sunt adoptate la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice, atunci organizat ia este carac-
terizat a printr-un grad ridicat de centralizare.
Descentralizarea presupune delegarea autorit at ii adopt arii de-
ciziilor c atre nivelurile inferioare. Nici o ntreprindere nu este n
totalitate centralizat a sau descentralizat a, deciziile nu sunt stabilite
n totalitate de acelasi num ar redus de persoane din v arful ierarhiei
si implicit, autoritatea nu este delegat a n totalitate persoanelor de
pe nivelurile inferioare n vederea lu arii deciziilor ce se impun.
Intreprinderile tradit ionale aveau structuri piramidale n care

puterea si autoritatea erau concentrate n v arful piramidei. Ast azi,
organizat iile sunt mult mai complexe, inuent a mediului este pu-
ternic a, n consecint a apare necesitatea adapt arii permanente a r-
mei la condit iile de mediu. Din acest motiv tot mai mult i manageri
consider a c a numai persoanele ce se confrunt a cu o problem a tre-
buie s a aib a autoritatea efectu arii unei anumite alegeri, indiferent
de locul pe care l ocup a n ierarhie. Tendint a actual a este deci de
a favoriza descentralizarea activit at ilor.
Raportul centralizare-descentralizare este mai degrab a obiectiv
dec at subiectiv, ind determinat de inuent a factorilor interni si
externi, de condit iile n care evolueaz a organizat ia. Managerii op-
teaz a pentru o anumit a doz a de centralizare sau descentralizare
care le permite asigurarea celor mai bune condit ii pentru adopta-
rea si aplicarea deciziilor n vederea atingerii obiectivelor organi-

A 123
zat ionale.
4.5.8 Delegarea
Dac a ntreprinderile vor s a r am an a competitive ntr-o economie
global a si dinamic a, ele trebuie s a e capabile s a se adapteze n
permanent a schimb arilor rapide ce intervin n activitatea rmelor.
Munca managerilor devine din ce n ce mai complex a impun and
ca o necesitate obiectiv a folosirea deleg arii pentru realizarea di-
verselor activit at i specice.
Totodat a delegarea apare ca o metod a frecvent a folosit a pentru
mbun at at irea motivat iei n munc a, prin acoperirea unor nevoi de
stim a, apreciere, autorealizare.
Delegarea reprezint a atribuirea temporar a de c atre un manager,
a unor sarcini, mpreun a cu autoritatea si responsabilitatea cores-
punz atoare realiz arii lor, unui subordonat.
In cazul deleg arii apare o dubl a responsabilitate, managerul

transfer and n ntregime sarcina si autoritatea, dar responsabili-
tatea r am ane intact a si la nivelul acestuia. Astfel, responsabili-
tatea subordonatului c aruia i-a fost transmis a este dublat a de cea a
managerului. Managerul trebuie s a realizeze un echilibru ntre de-
legare si control, deoarece o ncredere prea mare n subordonat va
diminua controlul si ca urmare ajutorul necesar subordonatului n
anumite situat ii nu va mai veni. Implicit, o ncredere prea mic a n
subordonat va avea drept consecint a limitarea libert at ii de act iune
a subordonatului cu efecte negative asupra realiz arii sarcinii ce i-a
fost ncredint ate.
Aplicarea unei deleg ari prezint a o succesiune de pasi, dup a
cum urmeaz a [15]:
Analiza si gruparea sarcinilor din postul managerului n sar-
cini posibil de delegat, probabil de delegat si imposibil de
delegat;
Evaluarea angajat ilor pentru a determina personalul capabil
s a preia sarcinile delegabile si personalul care va urma anu-
mite programe de preg atire si perfect ionare pentru preluarea
sarcinilor probabil de delegat.
Stabilirea sarcinilor, competent elor si responsabilit at ilor ce
vor transmise subordonatului.
Obt inerea acceptului subordonatului asupra deleg arii.
Stabilirea rezultatelor asteptate si a perioadei de delegare.
Dac a este posibil, obiectivele pe care le are de ndeplinit
subordonatul trebuie s a e exprimate cantitativ pentru a eli-
mina orice ambiguitate n evaluarea lor.
Folosirea deleg arii n ntreprinderi depinde de mai mult i factori
precum:
dimensiunea ntreprinderii,
important a deciziei pentru rm a. Cu c at decizia va avea
un impact mare asupra ntreprinderii din punct de vedere
al costurilor pe care le va implica, cu at at sansele deleg arii
sarcinilor sunt mai mici.
Complexitatea sarcinii. O sarcin a complex a presupune cu-
nostint e si abilit at i superioare care nu sunt la ndem ana ori-
cui.
Cultura ntreprinderii. Acest factor se refer a la ncrederea
pe care o are sau nu conducerea rmei n angajat ii s ai.
Calitatea profesional a a angajat ilor.

A 125
In cadrul deleg arii subordonatul trebuie s a nt eleag a foarte bine

misiunea pe care o are de ndeplinit, l as andu-i-se libertatea de a-si
alege modalitatea prin care va ndeplini aceast a misiune. Acest lu-
cru va determina cresterea ncrederii, motivat iei si responsabilit at ii
subordonatului.
Angajatul trebuie s a delimiteze foarte clar sarcina pentru care
a primit libertatea de act iune prin delegare, fat a de celelalte sarcini
curente ce necesit a decizii pentru care trebuie s a obt in a aprob ari
de la seful ierarhic. Cu alte cuvinte, trebuie bine denit a marja de
libertate a colaboratorilor.
In procesul de delegare n afara managerului si subordonatului

direct implicat i, este necesar a o informare a tuturor persoanelor
potent ial afectate de acest proces pentru a evita conictele si a
creste sansele de ndeplinire cu succes a sarcinii delegate.
Oric at a ncredere am avea n subordonat, este necesar un con-
trol periodic asupra activit at ii acestuia, datorit a pericolului dep a-
sirii limitelor autorit at ii cu care angajatul a fost investit. Ideal,
acest control trebuie negociat nainte de nceperea efectiv a a pro-
cesului de delegare, prin stabilirea de comun acord a frecvent ei cu
care subordonatul va comunica stadiul ndeplinirii sarcinilor. De
asemenea controlul se va axa pe vericarea respect arii limitelor de
autoritate, a politicii rmei si a procedurilor de munc a.
Acest control pe parcursul deleg arii trebuie s a se realizeze la
un nivel corespunz ator, ntruc at atunci c and este prea excesiv n-
gr adeste libertatea de act iune a salariatului disp ar and sansele de
ndeplinire cu succes a sarcinilor ce i-au fost atribuite. Totodat a se
va pierde aspectul motivant al deleg arii.
4.6

Intreb ari de vericare
4.6.1 Plasati conceptul corespunz ator urm atoarelor
denitii:
a) organizare informal a b) post c) competent a(autoritate)
d) responsabilitate e) funct ie f) compartiment
g) nivel ierarhic h) pondere ierarhic a
1. Obligat ia ce revine titularului de post n ceea ce priveste
ndeplinirea obiectivelor individuale prin efectuarea sarci-
nilor aferente.
2. Num arul de persoane subordonate nemijlocit unui manager.
3. Ret ele de relat ii informale, relat ii de autoritate neprev azute,
grupurile ce se formeaz a ntr-o organizat ie dup a anit at i per-
sonale, preocup ari comune, obiceiuri, valori asem an atoare.
4. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi
distant a fat a de v arful piramidei organizat ionale, fat a de ma-
nagementul de v arf.
5. Cea mai simpl a subdiviziune organizatoric a ce cuprinde to-
talitatea sarcinilor, obiectivelor, competent elor si responsa-
bilit at ilor ce revin spre executarea unui angajat.
6. Totalitatea posturilor asem an atoare din punct de vedere al
sarcinilor, competent elor si responsabilit at ilor.
7. Limitele ntre care titularul unui post poate act iona pentru
realizarea obiectivelor individuale.
4.6.

INTREB

ARI DE VERIFICARE 127
8. Un grup de persoane, subordonate unui manager, asezate de
regul a pe acelasi amplasament, care efectueaz a relativ per-
manent sarcini omogene si/sau complementare contribuind
la realizarea acelorasi obiective.
1. Elementele organiz arii procesuale sunt:
(a) funct ia,
(b) ltrajul,
(c) activitatea,
(d) atribut ia,
(e) sarcina.
A(a,b,c,d,e), B(a,c,d,e), C(c,d,e), D(a,b,c), E(b,c,d,e).
2. Nu reprezint a elemente ale structurii organizatorice:
(a) postul,
(b) funct ia,
(c) procedura,
(d) aria de control,
(e) programul.
A(a,b,c,d), B(d,e), C(c,e), D(a,b,c), E(a,b,c,d,e).
3. Postul cuprinde:
(a) obiective,
(b) sarcini,
(c) competent e,
(d) nivel ierarhic,
(e) responsabilitate.
A(a,b,c,d,e), B(c,d,e), C(a,b,c,d), D(a,b,c,e), E(b,c,d).
4. Dezavantajele piramidei nalte sunt:
(a) cheltuieli mari cu posturile de conducere,
(b) cresterea birocrat iei,
(c) deciziile sunt slab fundamentate,
(d) personalul de conducere este nc arcat excesiv,
(e) presupune centralizare excesiv a n luarea deciziilor.
A(a,b), B(a,b,c), C(c,d,e), D(b,c,d,e), E(a,e).
5. Relat iile funct ionale sunt relat ii de:
(a) cooperare,
(b) control,
(c) stat major,
(d) autoritate,
(e) informale.
6. La pozit ionarea ec arui compartiment n structura organiza-
t ional a trebuie s a se t in a seama de urm atoarele criterii:
(a) competent ei de specialitate,
(b) frecvent ei leg aturilor,
(c) independent ei,
(d) important ei,
4.6.

INTREB

(e) interdependent elor maxime.
A (a,b,c,d,e), B(a,b,c,d), C(c,d,e), D(b,c,d,e), E(d,e).
7. Caracteristicile unei structuri organizat ionale ierarhice sunt:
(a) conduc atorul ec arui compartiment exercit a n exclu-
sivitate toate funct iile managementului,
(b) compartimentele ierarhice coexista cu cele funct ionale,
(c) se nt alneste n rmele de mici dimensiuni,
(d) executant ii r aspund at at fat a de sei ierarhici, c at si fat a
de sei compartimentelor funct ionale, ind multiplu
subordonat i,
(e) se foloseste n rmele de dimensiuni mari.
A (a,b), B(d,e), C(a,b,c,d), D(a,c), E(a,b,c,d,e).
8. Fiecare post de conducere trebuie prev azut cu o persoan a
care s a l poat a nlocui in orice moment pe titularul acestui
post. Reprezint a principiul:
(a) exibilit at ii,
(b) economiei de comunicat ii,
(c) variantei optime,
(d) permanent ei conducerii,
(e) ecient ei structurii.
9. Un mediu complex si incert necesit a o structur a organizat io-
nal a:
(a) ierarhic a,
(b) funct ional a,
(c) matriceal a,
(d) informal a,
(e) virtual a.
10. Atribuirea temporar a de c atre un manager a unor sarcini,
mpreun a cu autoritatea si responsabilitatea corespunz atoare
realiz arii lor unui subordonat, reprezint a:
(a) sedint a,
(b) delegarea,
(c) form a a descentraliz arii,
(d) metod a folosit a pentru mbun at at irea motivat iei n mun-
c a,
(e) planul.
A(a,b,c,d), B(c,d,e), C(a,e), D(b), E(b,c,d).
11. Relat iile de autoritate pot :
(a) ierarhice,
(b) simple,
(c) compuse,
(d) funct ionale,
(e) de stat major.
A(a,b,c,d), B(a,b), C(a,d,e), D(c,d), E(d,e).
12. Limitele ntre care titularul de post poate act iona pentru re-
alizarea obiectivelor individuale, reprezint a:
(a) responsabilitatea,
4.6.

INTREB

(b) sarcina,
(c) postul,
(d) competent a,
(e) ponderea ierarhic a.
ndeplinirea obiectivelor individuale ce-i revin, reprezint a:
(a) autoritatea,
(b) compartimentul,
(c) sarcina,
(d) relat ia organizatoric a,
(e) responsabilitatea.
14. Completat i elementele triunghiului de aur al organizat iei:
15. Lector universitar pe management este:
(a) post,
(b) funct ie,
(c) strategie,
(d) compartiment,
(e) nici un r aspuns.
16. Dup a natura autorit at ii exercitate, compartimentele pot :
(a) elementare,
(b) de ansamblu,
(c) ierarhice,
(d) de stat major,
(e) funct ionale.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(c,d), D(c,e), E(d,e).
17. Relat iile formale sunt:
(a) spontane,
(b) de autoritate,
(c) informale,
(d) de cooperare,
(e) de control.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(b,d,e), D(a,b,d,e), E(c,d,e).
18. Relat iile de stat major sunt relat ii de:
(a) cooperare,
4.6.

INTREB

(b) control,
(c) autoritate,
(d) informale,
(e) ierarhice.
19. Avantajele piramidei ierarhice nalte sunt:
(a) ocazioneaz a cheltuieli mai mari cu posturile de con-
ducere,
(b) deciziile adoptate sunt de calitate superioar a,
(c) creeaz a elemente de conducere specializate,
(d) asigur a posibilitatea studierii aprofundate a probleme-
lor ce trebuie rezolvate,
(e) presupune cheltuieli reduse cu aparatul de conducere.
A(a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(b,c,d), E(c,d,e).
20. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe aceeasi
distant a fat a de v arful piramidei organizat ionale, reprezint a:
(a) postul,
(b) funct ia,
(c) aria de control,
(d) nivelul ierarhic,
(e) ponderea ierarhic a.
21. Dezavantajele congurat iei ierarhice aplatizate sunt:
(a) conduce la prelungirea circuitelor informat ionale si dis-
torsioneaz a informat ia,
(b) personalul de conducere este nc arcat excesiv,
(c) presupune o centralizare excesiv a n luarea deciziilor,
(d) adoptarea deciziilor se bazeaz a ntr-o m asur a mai mare
pe elementele subiective,
(e) conduce la cresterea birocrat iei.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,d,e), E(a,b,c,d,e).
22. Aria de control depinde de urm atorii factori:
(a) preg atirea managerilor si subordonat ilor,
(b) v arsta,
(c) dispersia spat ial a a persoanelor si activit at ilor,
(d) sexul,
(e) personalitatea managerului.
A(a,b,c,d), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,c,e), E(a,b,c,d,e).
23. Constituirea compartimentelor, ca etap a n cadrul proiect arii
structurii organizatorice, este ncadrat a de etapele:
(a) elaborarea ROF - ului,
(b) stabilirea volumului de munc a,
(c) elaborarea organigramei de ansamblu,
(d) identicarea si inventarierea activit at ilor necesare,
(e) constituirea compartimentelor.
A(a,b), B(b,c), C(d,e), D(a,e), E(b,d).
24. Elaborarea organigramei de ansamblu este precedat a de eta-
pele:
(a) evaluarea ecient ei structurii,
4.6.

INTREB

(b) elaborarea ROF - ului,
(c) identicarea si inventarierea activit at ilor necesare,
(d) stabilirea volumului de munc a,
(e) constituirea compartimentelor.
A(a,b,c,d,e), B(c,d,e), C(a,b,c), D(b,c,d), E(a,c,d).
25. Cuplat i conceptele enumerate n A cu cele din B:
A
(a) Elaborarea structurii organizatorice se va face n mai
multe variante si apoi se va selecta varianta cea mai
avantajoas a
(b) Este necesar a compararea cheltuielilor ocazionate de
elementele structurii cu efectele economice pe care le
genereaz a
(c) Fiecare post de conducere trebuie prev azut cu o per-
soan a care s a-l poat a nlocui n orice moment pe titu-
larul acestui post
(d) Este necesar a o corespondent a ntre volumul, natura
si complexitatea elementelor postului cu deprinderile,
calit at ile si experient a titularului de post
(e) Fiecare titular al unui post de conducere sau execut ie si
ecare compartiment trebuie s a e subordonat nemij-
locit unui singur sef
(f) Fiecare subdiviziune organizatoric a a rmei trebuie s a
serveasc a atingeri obiectivelor stabilite
B
(a) Principiul unit at ii de decizie si act iune
(b) Principiul obiectivelor
(c) Principiul variantei optime
(d) Principiul concordant ei cerint elor postului cu caracte-
risticile titularului
(e) Principiul ecient ei structurii
(f) Principiul permanent ei conducerii
26. Caracteristicile structurii ierarhice sunt:
(a) se nt alneste n rmele de mici dimensiuni,
(b) ecare persoan a este subordonat a unui singur sef,
(c) executant ii primesc ordine at at de la sei ierarhici, c at
si de la sei compartimentelor funct ionale,
(d) conduc atorul ec arui compartiment exercit a n exclu-
sivitate toate funct iile managerului,
(e) are un num ar redus de compartimente operat ionale.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d), D(a,b,d,e), E(c,d,e).
27. Structura ierarhic - funct ional a:
(a) executant ii primesc ordine si r aspund at at fat a de sei
ierarhici, c at si fat a de sei compartimentelor funct io-
nale ind multiplu subordonat i,
(b) este folosit a n rme de mari dimensiuni,
(c) executant ii primesc decizii si r aspund numai n fat a
sefului ierarhic,
(d) este alc atuit a din compartimente funct ionale si opera-
t ionale,
4.6.

INTREB

(e) se elimin a multipla subordonare aplic andu-se princi-
piul unit at ii de decizie si act iune.
A(a,b,c), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(a,b,c,d), E(d,e).
28. Factorii de inuent a ai structurii organizatorice sunt:
(a) sectorul de activitate,
(b) sistemul tehnologic,
(c) dimensiunea ntreprinderii,
(d) mediul,
(e) strategia.
A(c,d,e), B(b,c,d), C(a,b,c,d), D(a,b,c), E(a,b,c,d,e).
29. Totalitatea posturilor de munc a ce prezint a aceleasi caracte-
ristici principale alc atuiesc:
(a) compartiment,
(b) funct ia,
(c) strategia,
(d) grup informal,
(e) programul.
30. Funct iunea comercial a are urm atoarele activit at i:
(a) control nanciar de gestiune,
(b) contabilitate,
(c) aprovizionare,
(d) desfacere,
(e) marketing.
A (a,b,c,d) B (a,b,c) C (c,d,e) D (a,b,c,d,e) E (b,c,d,e)
corecte:
1. Cea mai simpl a subdiviziune organizatoric a ce cuprinde to-
talitatea sarcinilor, obiectivelor, competent elor si responsa-
bilit at ilor ce revin spre executare unui angajat.
ndeplinirea obiectivelor individuale prin efectuarea sarci-
nilor aferente.
3. Reprezentarea grac a a structurii organizatorice.
4. Factor de inuent a a structurii organizatorice.
5. Proces de munc a simplu, efectuat de regul a de o persoan a.
6. Cea mai simpl a form a de structur a organizatoric a nt alnit a
n rmele de mici dimensiuni, cu un grad redus de dotare
tehnic a.
7. Delegarea autorit at ii adopt arii deciziilor c atre nivelurile in-
ferioare.
8. Forma organiz arii ce naste funct iuni, activit at i, atribut ii si
sarcini.
9. Atribuirea temporar a de c atre un manager a unor sarcini,
mpreun a cu autoritatea si responsabilitatea corespunz atoare
realiz arii lor, unui subordonat
10. Un grup de persoane, subordonate unui manager, asezate de
regul a pe acelasi amplasament, care efectueaz a relativ per-
manent sarcini omogene si/sau complementare contribuind
la realizarea acelorasi obiective.
4.6.

INTREB

11. Limitele ntre care titularul unui post poate act iona pentru
realizarea obiectivelor individuale.
Capitolul 5
Coordonarea
Motto:

Invat a s a conversezi, c aci n aceast a
art a se nf at iseaz a omul. Nici o ocupat ie nu
cere mai mult a b agare de seam a pentru c a prin
ea pot i s a te ridici si pot i s a te pr abusesti.
(Baltasar Gracian, Oracolul manual al
nt elepciunii n viat a.)
5.1 Obiective
Important a comunic arii n viat a noastr a este de necontestat.
Relat ia este seva care hr aneste organismul ntreprinderii. Acest
capitol prezint a elementele procesului de comunicare, obstacolele
ce reduc ecacitatea comunic arii, precum si mijloacele de mbu-
n at a t i re a procesului de comunicare.
Comunicarea nu este singurul factor necesar pentru a asigura
succesul unei rme. Dar dac a nu exist a o bun a comunicare, n sis-
tem apar elemente negative, cum ar : ntret inerea unor raporturi
de fort e, vinov at ie, santaj, elemente ale unui sistem antirelat ional,
141
142 CAPITOLUL 5. COORDONAREA
cu efecte negative asupra rezultatelor si satisfact iei muncii.
5.2 Introducere
Coordonarea presupune armonizarea activit at ilor si deciziilor des-
f asurate si adoptate pe diferite niveluri ierarhice ale organizat iei.
Coordonarea reprezint a o organizare n dinamic a. Necesitatea
coordon arii decurge din complexitatea intereselor si obiectivelor,
din ineditul react iilor umane si ale mediului, elemente imposibil
de anticipat n totalitate n momentul init ierii diverselor activit at i
specice de management. Suportul funct iei de coordonare este
comunicarea, proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni
ntr-o organizat ie, n vederea realiz arii obiectivelor individuale si
globale ale rmei.
5.3 Important a comunic arii
Jacques Salom e, psihosociolog, specialist n domeniul relat iilor
umane, sust ine c a relat ia, comunicarea, reprezint a seva care hr a-
neste organismul organizat iei. Fiecare individ are nevoi relat iona-
le, nevoi vitale, care sunt n num ar de sapte: nevoia de a se exprima
liber, de a ascultat, de a recunoscut, de a valoricat, nevoia
de a avea o anumit a intimitate, de a putea exercita o inuent a, de
a respectat.
Aceste nevoi pot satisf acute prin folosirea instrumentelor co-
munic arii, proces necesar n ntreaga organizat ie, nu doar n anu-
mite etape si aspecte ale activit at ilor.
Un manager nu poate elabora o strategie sau adopta o decizie
f ar a s a aib a la dispozit ie informat iile necesare. Aceste informat ii
i trebuiesc comunicate. Odat a deciziile adoptate acestea trebuiesc
5.4. PROCESUL DE COMUNICARE 143
comunicate tuturor persoanelor ns arcinate cu aplicarea lor. Cele
mai bune idei, proiecte de mare amploare si important a nu se pot
concretiza n lipsa comunic arii.

In consecint a, orice manager tre-
buie s a-si dezvolte competent ele n domeniul comunic arii.
Nu putem arma c a o bun a comunicare este singurul factor
care asigur a reusita unui manager, dar n mod cert o comunicare
inecient a induce ntr-un sistem probleme interminabile, cum ar
: devalorizare, vinov at ie, santaj, amenint are, ntret inerea unor
raporturi de fort e, elemente ale unui sistem antirelat ional cu efecte
directe asupra rezultatelor viitoare ale organizat iei.
5.4 Procesul de comunicare
Cele mai multe cercet ari asupra activit at ii managerilor au demon-
strat faptul c a acestia si petrec cea mai mare parte a timpului co-
munic and. Un studiu asupra supraveghetorilor dintr-un laborator
al rmei Du Pont a relevat c a acestia si petreceau 53% din timp
n sedint e, 15% citind si scriind si 9% vorbind la telefon.

In con-
cluzie, managerii si petrec n jur de 60 80% din timpul lor co-
munic and, de cele mai multe ori fat a n fat a. Comunicarea poate
privit a ca un proces, ca un ux, asa cum rezult a din gura 5.1.
Iat a principalele elemente implicate n procesul de comuni-
care:
emit atorul (emitentul);
mesajul;
canalul de comunicare;
receptorul;
factorii perturbatori;
Figura 5.1: Procesul de comunicare.
feed-back-ul.
Emitentul are o idee pe care o codic a ntr-un limbaj pe n-
t elesul receptorului, dup a care transmite cont inutul acestui mesaj
printr-un canal de comunicare receptorului. Comunicarea fat a n
fat a este cea mai familiar a si cea mai des folosit a n procesul de
comunicare. Totusi, mai sunt si alte c ai de comunicare cum ar :
rapoartele formale, convorbirile telefonice, emailurile.
Canalele de comunicare pot canale formale sau informale.
Cele formale sunt suprapuse relat iilor organizatorice si asigur a
transmiterea informat iilor ntre posturi, compartimente si niveluri
ierarhice diferite. Canalele informale, prin dep asirea barierelor
legate de statut si ierarhie, vehiculeaz a informat iile mai rapid dec at
canalele formale.
Receptorul reprezint a persoana sau persoanele c arora le este
adresat mesajul. Zgomotul sau alt i factori perturbatori cum ar
stresul sau diferent ele de percept ie pot duce la decodicarea si
nt elegerea gresit a a mesajului de c atre receptor. Acesti factori
5.5. TIPURI DE COMUNICARE 145
perturbatori pot obiectivi sau subiectivi.

In categoria factorilor
obiectivi putem include calitatea precar a a mijloacelor de comuni-
care, zgomotele. Factorii subiectivi se datoreaz a intervent iei unor
persoane n vederea distorsion arii mesajului sau formul arii neco-
respunz atoare a informat iilor ce fac obiectul comunic arii.
Procesul de feed-back poate salva situat ia nedorit a (deforma-
rea cont inutului mesajului), ind procesul de r aspuns al receptoru-
lui la mesajul care a fost primit.
Prin intermediul codic arii si decodic arii, emit atorul si re-
ceptorul apeleaz a la anumite simboluri pentru a facilita nt elegerea
mesajului, transmiterea si interpretarea informat iei ce face obiec-
tul comunicat iei. Prin codicare, emit atorul apeleaz a la simboluri
variate (sunete, cifre, gesturi) pentru a transmite si a se face nt eles
de c atre receptor, iar acesta, prin decodicare, asigur a interpreta-
rea mesajului si convertirea simbolurilor ntr-o informat ie perti-
nent a.
5.5 Tipuri de comunicare
In privint a tipologiei comunic arii, literatura de specialitate relev a

urm atoarea clasicare:
din punctul de vedere a modului de transmitere a mesajului
informat ional, exist a mai multe tipuri de comunicare:
Comunicarea verbal a
Peste 70% din comunic arile interne din organizat ie, se
realizeaz a verbal, numai prin intermediul limbajului.
Aceast a comunicare are avantajul stabilirii relat iilor di-
recte ntre emitent si receptor, oferind angajat ilor r-
mei sentimentul de participare si de considerat ie cu
privire la desf asurarea activit at ilor din rm a. Aceast a
comunicare permite exibilitatea exprim arii, transmi-
terea nuant at a si adaptarea mesajului n funct ie de
react ia receptorilor.
Comunicarea verbal a are avantajul de a rapid a asi-
gur and un feed-back imediat de la partenerii de co-
municare. Totodat a, aceast a comunicare se realizeaz a
cu costuri mai reduse dec at celelalte forme ale comu-
nic arii. Al aturi de aceste avantaje, comunicarea ver-
bal a are si o serie de dezavantaje dintre care amintim:
necesit a prezent a simultan a a p art ilor, ceea ce im-
plic a un consum mare de timp;
transmiterea succesiv a pe mai multe trepte ierar-
hice se face cu distorsiuni. Comunic arile verbale
emise de Consiliul de Administrat ie ajung la di-
rectorii executivi n proport ie de 63%, la sei de
compartimente n proport ie de 55%, la seful de
sect ie n proport ie de 40%, la maistri n proport ie
de 30% iar la muncitori n proport ie de 20%.
Comunicarea scris a
Este utilizat a n proport ie ridicat a n cadrul rmelor,
concretiz andu-se n transmiterea scrisorilor, notelor in-
terne, planurilor de activitate, a mesajelor prin fax. A-
ceast a comunicare are urm atoarele avantaje:
ofer a un tip mai mare de g andire si argumentare
cu efecte pozitive asupra mesajului informat ional;
nu necesit a prezent a simultan a a p art ilor;
se realizeaz a f ar a perturb ari;
asigur a o diversitate de idei, concizie si claritate.
Dintre dezavantajele comunic arii scrise, amintim:
depersonalizarea comunic arii prin lipsa relat iei di-
recte dintre p art ile comunic arii;
costuri mai ridicate;
este mai anevoioas a;
Comunicarea nonverbal a const a n transmiterea unui
g and sau unei idei f ar a cuvinte sau, dac a sunt utilizate
si cuvinte, se transmite mai mult dec at simplul lor n-
t eles literar. Stilul de exprimare, limbajul corpului si
decorul sunt formele principale de comunicare non-
verbal a. Stilul de exprimare rezult a din felul cuvin-
telor si al expresiilor utilizate pentru a transmite o idee,
din inexiunile vocii, din intonat ie. Limbajul corpului
include elemente cum ar : distant a zic a dintre per-
soane, expresia fet ei, direct ia privirii, misc arile corpu-
lui si ale brat elor, modul de mbr acare.
Fiecare persoan a are tendint a de a se nconjura de o
zon a tampon astfel nc at s a se simt a protejat a fat a de
cei din jur. Fat a de persoanele indezirabile, reexul
nostru este de a m ari aceast a zon a de protect ie, n timp
ce fat a de prieteni, rude, apropiat i, aceast a distant a se
micsoreaz a p an a la anulare.
Specialistii au descoperit patru distant e practicate de
indivizi n funct ie de tipul de persoan a cu care intr a n
relat ie si de activitatea desf asurat a:
distant a intim a de 15 - 50 cm n care accesul este
permis prietenilor foarte apropiat i; aceast a distan-
t a se poate micsora p an a la desint are n cazul
rudelor apropiate;
distant a personal a variaz a ntre 50 - 100 cm si este
practicat a n relat iile cu prieteni si persoane sim-
patizate. Aceast a distant a poate dep asi 1 m pentru
cei indiferent i nou a;
distant a social a se situeaz a la 2 - 3 m n mod obis-
nuit, ea cresc and pe m asur a ce relat iile sunt mai
ociale.

Int alnim frecvent aceast a distant a n ra-
porturile de serviciu;
distant a public a nt alnit a n cazurile n care indi-
vidul se adreseaz a unui grup mare de persoane,
aceast a distant a dep asind frecvent 4 m.
Expresia fet ei este o alt a latur a a comunic arii nonver-
bale. Astfel, ecare persoan a are o fat a public a pe
care o abordeaz a n societate si o fat a particular a atunci
c and doreste s a se relaxeze sau c and este singur a.

In
cea mai mare parte, expresiile fet ei pot controlate,
exist and totusi p art i ale chipului uman care ne pot tr ada
starea sueteasc a la un moment dat. Aceste zone se
a a n jurul ochilor si al spr ancenelor.
In timpul comunic arii verbale, miscarea ochilor, pleoa-

pelor si spr ancenelor ofer a multe elemente nonverbale.
Misc arile laterale ale ochilor fac dovada unei lipse de
sinceritate sau a unor sentimente dezagreabile. Starea
de neliniste este indicat a de misc arile rapide ale pleoa-
pelor. Ridicarea unei spr ancene este semnul nencrede-
rii, anticip and de cele mai multe ori un r aspuns negativ
din partea interlocutorului.
Misc arile corpului si ale brat elor pot releva de aseme-
nea o serie de sentimente:
fr angerea degetelor indic a neliniste, ner abdare;
masarea nasului cu degetul ar at ator arat a ostili-
tatea sau negat ia n timp ce masarea barbiei arat a
nesigurant a;
brat ele mpletite n jurul pieptului arat a nencrede-
rea, sentimentul de inferioritate, dorint a de ap ara-
re.
Comunicarea nonverbal a este deosebit de important a
n transmiterea mesajelor. Un studiu efectuat n SUA
arat a c a 55% din cont inutul unei comunic ari orale di-
recte este transmis prin expresie facial a si prin pozit ia
corpului, 38% din cont inut rezult a din tonul si inexiu-
nea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu doar
7%.

In funct ie de direct ie, comunicarea poate :
descendent a; predomin a n organizat iile centralizate n
care se practic a stilul autoritar. Cont inutul acestei for-
me de comunicare este dat de decizii, transmiterea de
sarcini, instruct iuni. Urmeaz a relat iilor de tip ierarhic
derul andu-se de la nivelul managementului de v arf c a-
tre nivelurile de execut ie;
ascendent a; const a n transmiterea de mesaje de c atre
subordonat i selor direct i si, succesiv, managerilor su-
periori. Prin aceast a comunicare se vehiculeaz a ra-
poarte, cereri, sugestii si reclamat ii. Prin aceast a co-
municare se informeaz a managementul superior asu-
pra st arii morale a personalului, asupra disciplinei si
obstacolelor de comunicare;
orizontal a; reprezint a schimbul de mesaje realizat n
aceeasi subunitate organizatoric a, ntre angajat i aat i
pe acelasi nivel ierarhic sau ntre subunit at i organiza-
torice diferite amplasate pe acelasi nivel ierarhic;
oblic a (n diagonal a); apare ntre persoane sau com-
partimente situate pe niveluri ierarhice diferite, f ar a
ca ntre acestea s a existe relat ii de autoritate ierarhic a.
Cont inutul acestor comunic ari mbrac a forma unor in-
dicat ii metodologice transmise ntre subiect ii comu-
nic arii.

In funct ie de modul de desf asurare, comunicarea poate :
reciproc a direct a; presupune pozit ia fat a n fat a a p art i-
lor. Implic a v azul si auzul, av and avantajul feed-back-
ului rapid completat cu comunicarea nonverbal a;
reciproc a indirect a; se realizeaz a prin telefon, radio,
televiziunea interactiv a. Este rapid a dar nu prezint a
avantajul mesajelor nonverbale;
unilateral a direct a; se reg aseste n situat ia transmiterii
de ordine, mesaje ce nu necesit a r aspuns, dar si n cazul
sedint elor de informare;
unilateral a indirect a; se realizeaz a prin intermediul l-
melor, scrisorilor, discursurilor.

In funct ie de gradul de ocializare, comunicarea poate :
formal a; cuprinde ansamblul mesajelor descendente,
ascendente, care circul a pe canalele relat iilor organi-
zatorice. Poate comunicare oral a, scris a, direct a si
indirect a, multilateral a si bilateral a;
informal a ; este comunicarea ce nu respect a nivelurile
ierarhice din organigrama unei rme. Comunicarea in-
formal a are trei caracteristici de baz a [11]:
apare si este folosit a n mod neregulat n organizat ie;
5.6. BARIERE COMUNICAT IONALE 151
nu este controlat a de directorii de v arf, care pot de-
seori incapabili s a o inuent eze;
exist a n mare parte pentru a servi interesele oamenilor
inclusi n ea.
Aceast a comunicare ncearc a s a elimine nesigurant a, anxi-
etatea, curiozitatea unor persoane circul and n acest scop
zvonurile si b arfele. Un studiu n domeniul comunic arii
informale a identicat patru congurat ii de lant uri de comu-
nicare informal a, dup a cum urmeaz a:
lant uri cu o singur a ramur a(verig a unic a) (gura 5.2.a);
lant uri de tip taifas(gura 5.2.b);
lant uri de tip nt ampl ator (probabilistic)(gura 5.2.c);
lant uri de tip grupuri (ciorchine)(gura 5.2.d).
5.6 Bariere comunicat ionale
In practic a, n organizat ii, procesul de comunicare este adeseori

caracterizat de blocaje, disfunct ii, generate de indivizi, subordo-
nat i, manageri, sau de caracteristicile rmei n ansamblul ei. Pen-
tru mbun at at irea procesului de comunicare at at de important n
viat a organizat iei, se impune cunoasterea barierelor comunicat io-
nale n vederea nl atur arii efectelor negative ale acestora asupra
activit at ii organizat iilor.
Bariere de natur a interpersonal a. Aceste bariere ce pot
denatura mesajele si mpiedica comunicarea, sunt prezente
n continuare:
a. b. c.
d.
Figura 5.2: Tipuri de canale de comunicat ii informale.
Percept ia. Percept iile noastre sunt inuent ate de mult i
factori precumnevoile, motivarea, experient a, originile
noastre, alte caracteristici personale si drept urmare
putem spune c a doi oameni vor interpreta diferit ace-
lasi mesaj sau stimul.
Oamenii au tendint a s a interpreteze lucrurile n str ans a
corelat ie cu p arerea pe care o au despre emitentul in-
format iei ce face obiectul comunic arii. Dac a credem
c a oamenii sunt buni, cinstit i, atunci vom percepe ac-
t iunile si comentariile acestor oameni ntr-un mod po-
zitiv.
Oamenii de asemenea interpreteaz a mesajele n mod
selectiv. C and suntem foarte absorbit i de citirea unei
c art i, ne concentr am asupra ei si ignor am radioul ce
merge n fundal. Asem an ator, avem tendint a de a ig-
nora mesajele pe care nu vrem s a le auzim, sau s a
elimin am informat iile de o prioritate redus a sau care
nu sunt binevenite.
Semantica, nt elesul cuvintelor. Cuvintele au nt elesuri
diferite pentru diferit i oameni. Fiecare receptor se ba-
zeaz a pe propriile concepte, denit ii pentru a decodi-
ca mesajul primit. V arsta, educat ia, cultura sunt fac-
tori ce inuent eaz a aceste concepte si dau un anumit
sens mesajului informat ional.
Repartizarea salariat ilor pe diferite servicii ale ntre-
prinderii d a nastere la specialisti care dezvolt a propriul
lor jargon.
Sistemul ierarhic poate de asemenea genera probleme
semantice datorit a folosirii de c atre cadrele superioare
a unor termeni specici de management cu care munci-
torii sunt prea put in familiarizat i.
Comunicarea nonverbal a, poate constitui o barier a n
comunicare. Oamenii se iau dup a aparent e nu numai
dup a armat iile f acute de emit ator, dar si dup a ele-
mentele non-verbale: gesturile, mimica fet ei, misc arile
corpului. Astfel, venind la munc a deranjat de un trac
aglomerat, managerul transmite subordonat ilor prin a-
titudinea sa nemult umirea fat a de munca acestora, cu
toate c a nu a avut intent ia s a fac a acest lucru, nemult u-
mirea sa av and alte cauze obiective fat a de activitatea
organizat iei.
Ambiguitatea. Trei tipuri de ambiguitati pot denatura
mesajele.
Ambiguitatea nt elesului, are loc c and persoana care
primeste mesajul nu este sigur a de ceea ce vrea emi-
tentul s a spun a prin mesajul transmis. De exemplu,
dac a seful t i spune treci pe la biroul meu c at de re-
pede pot i, te pot i ntreba dac a acest lucru nseamn a s a
te duci imediat, sau s apt am ana viitoare, sau dup a ce t i
termini proiectul.
Ambiguitatea intent iei, apare atunci c and intent iile e-
mitentului nu sunt nt elese chiar dac a mesajul este clar,
exact. La cererea sefului Vino n biroul meu acum,
apare ntrebarea receptorului: De ce vrea s a m a vad a
n biroul lui acum?
Ambiguitatea efectului reprezint a nesigurant a recepto-
rului asupra consecint elor r aspunsului la mesajul pri-
mit. C ateodat a nu suntem capabili s a m asur am felul
n care ne va afecta faptul c a nu respect am dorint ele
emitentului.
Ap ararea. C and se confrunt a cu informat ii ce se lovesc
cap n cap cu nt elesul lor propriu, mult i angajat i reac-
t ioneaz a n defensiv a. Mecanismele de ap arare sunt
ajust ari f acute de oameni de multe ori ntr-un mod in-
constient pentru a evita recunoasterea unor calit at i per-
sonale care le-ar putea diminua ncrederea n propriile
puteri. Fiecare are o imagine despre el nsusi, real a sau
nu, si majoritatea dintre noi ncerc am din greu s a ig-
nor am experient ele care nu corespund acestui ideal de
sine.
P an a la un punct, aceast a ap arare este folositoare. Dac a
oamenii ar nevoit i s a absoarb a ntregul impact al pro-
blemelor si al tensiunilor zilnice, unii dintre ei ar putea
s a cedeze asupra acestor presiuni.
Mecanismele de ap arare ajut a oamenii s a se abat a de
la multe din lucrurile care altfel le-ar diminuat ncre-
derea n sine si le-ar crescut anxietatea.
Emot iile receptorului inuent eaz a interpretarea mesa-
jului primit. Deseori, c and suntem bucurosi sau depri-
mat i, interpret am acelasi mesaj n maniere diferite n
funct ie de starea noastr a la un moment dat. Emot iile
foarte puternice sunt susceptibile de a compromite e-
cacitatea comunic arii.

In aceste situat ii, afectivitatea
preia controlul asupra rat ionalit at ii si obiectivit at ii in-
terpret arii mesajului primit, lipsindu-l de luciditate.
Sexul. Diferent ele ntre sexe pot constitui bariere n
comunicare. B arbat ii se exprim a n mod prioritar pen-
tru a-si arma statutul si independent a n timp ce fe-
meile caut a s a creeze leg aturi si raporturi de intimitate.
Barbat ii reproseaz a femeilor c a vorbesc prea mult de
problemele lor de-a lungul zilei, si femeile le repro-
seaz a c a nu sunt ascultate. Pentru a-si atinge obiec-
tivele, ntreprinderea trebuie s a stabileasc a o comuni-
care ecient a ntre sexe, comunicare ce trebuie s a e
acceptat a, nt eleas a si adaptat a permanent la interlocu-
tor. Barbat ii si femeile trebuie s a si recunoasc a dife-
rent ele si s a admit a c a au stiluri de comunicare diferite.
Bariere de natur a organizat ional a. Toate barierele nt al-
nite mai sus, ap ararea, semantica, percept ia pot apare si n
cazul comunic arii organizat ionale dar aceasta se confrunt a
cu probleme speciale cauzate de num arul de persoane im-
plicate, de munca lor n departamente diferite si pe niveluri
ierarhice diferite. Dintre numeroasele bariere amintim:
Filtrajul reprezint a manipularea deliberat a a informa-
t iei n vederea asigur arii unei percept ii mai favorabile
a acesteia din partea receptorului. Faptul c a un mesaj
trebuie transmis de la o persoan a la alta face ca mesajul
s a e ltrat, nfrumuset at sau denaturat dup a interesul
persoanelor implicate n procesul de comunicare. Cu
c at num arul persoanelor este mai mare, cu at at denatu-
rarea mesajului este mai pronunt at a.
Intensitatea ltrajului depinde de num arul de niveluri
ierarhice si de cultura ntreprinderii. Cu c at structura
organizatoric a este mai complex a cu at at ltrajul se
multiplic a. Utilizarea frecvent a a postei electronice
care permite comunicarea direct a reduce important a
ltrajului.
Zvonurile si b arfa. Zvonurile sunt mpr astiate de b arfa
organizat ional a cu o vitez a alarmant a, informat iile a-
jung and rapid la receptor pe aceast a cale. Cercet atorul
K.Davis arm a c a sunt trei motive care stau la baza
zvonurilor : lipsa de informat ii, nesigurant a si con-
ictele.
Atunci c and angajat ii nu stiu ce se nt ampl a n lumea
lor, acestia obisnuiesc s a fac a speculat ii d and nastere
la zvonuri. Angajat ii nesiguri, ngrijorat i, sunt predes-
tinat i s a perceap a evenimentele ntr-un mod negativ si
s a transmit a altora temerile lor. Doi manageri aat i
n conict pot judeca zvonurile ecare n felul lui, de-
natur and o situat ie astfel nc at aceasta s a e n avanta-
jul lui. Davis spune c a cel mai bun mod de a demon-
stra c a zvonurile sunt false este acela de a dezv alui
adev arul c at mai repede posibil, deoarece cu c at zvonul
este repetat mai mult, cu at at acesta se va denatura mai
tare si va avea un impact mai mare asupra angajat ilor.
Supranc arcare cu informat ii. Este situat ia ce survine
atunci c and cantitatea informat ional a transmis a dep a-
seste capacitatea de tratare a receptorului. E-mailurile,
apelurile telefonice, conferint ele, sedint ele, revistele
profesionale se succed cu o mare rapiditate devenind
practic imposibil a tratarea unui num ar at at de mare
de informat ii. Drept consecint a va rezulta o pierdere
de informat ii si o comunicare mai put in ecace da-
torit a incapacit at ii individului de a se mai confrunta cu
mesajele primite.
Puncte de vedere nguste. Comunicarea face leg atura
ntre oameni din diferite departamente, oameni ce g an-
desc ecare n felul lui si av and specializ ari diferite.
Managerii de v anz ari tind s a vad a problemele ca ind
probleme de v anz ari, iar managerii de product ie le v ad
ca probleme de product ie. Aceste puncte de vedere
nguste submineaz a comunicarea deoarece fac dicil a
pentru ecare persoan a nt elegerea punctului de vedere
al celuilalt.
Statutul. Subordonat ii prefer a s a nu-i dea vesti proaste
sefului, si astfel ezit a s a e sinceri n privint a proble-
melor ap arute. S eful, n turnul s au de marmur a, ar
putea s a uite c a undeva la poalele turnului angajat ii ar
avea nevoie ca el s a ae despre ceea ce se petrece n
lumea lor.
Cultura organizat ional a reprezint a valorile mp art asite
de organizat ie si c aile tradit ionale folosite pentru a n-
deplini anumite obiective. Atunci c and aceast a cultur a
nu ncurajeaz a comunicarea deschis a si exprimarea li-
ber a a angajat ilor, se poate constitui ntr-o barier a a
procesului de comunicare.
Restrict ii structurale. C aile ociale de transmitere a
mesajului pot limita comunicarea printr-un mare con-
sum de timp al transmiterii mesajului de la baza pi-
ramidei n v arful acesteia sau invers.
Probleme de diversitate. C and multi oameni sau gru-
puri lucreaz a mpreun a apare pericolul submin arii co-
munic arii eciente de c atre diferent ele create de diver-
sitate, de felul n care mesajele sunt interpretate. O
anumit a semnicat ie, indiferent c a este perceput a prin
cuvinte, tonul vocii, sau printr-un comportament non-
verbal, poate avea nt elesuri diferite n funct ie de par-
ticularit at ile grupurilor etnice sau culturale c arora li se
adreseaz a.
Bariere generate de manageri.
5.7.

IMBUN

AT

AT IREA COMUNIC

ARII 159
Capacitate redus a de transmitere a informat iilor da-
torit a insucientei document ari, tendint ei de supradi-
mensionare a explicat iilor introductive, tendint ei de a
transforma dialogul n monolog.
Stereotipi n modalit at ile de transmitere si prezentare
Iritabilitate n ton
Limbaj neadecvat persoanei ce recepteaz a mesajul
Capacitate de ascultare decitar a ca urmare a lipsei de
respect fat a de interlocutor, concentr arii reduse asupra
fondului problemei, tendint ei de ntrerupere a expune-
rii interlocutorului, persistent ei n judecata c a cei din
subordine nu pot avea idei noi pentru rezolvarea unor
probleme.
Bariere generate de subordonati.
Tendint a de a considera c a propunerile de perfect iona-
re presupun existent a unor elemente negative datorate
managerilor,
Convingerea c a problemele subordonat ilor nu pot in-
teresa managerul,
Rezerva subordonat ilor n a exprima propriile opinii de
teama unor eventuale repercursiuni.
5.7 Posibilit at i de mbun at at ire a ecaci-
t at ii comunic arii
Important a procesului de comunicare n cadrul organizat iei, n toa-
te activit at ile si pe toate nivelurile ierarhice impune ca necesitate
obiectiv a intensicarea eforturilor n vederea dep asirii barierelor
ment ionate n sect iunile anterioare pentru a asigura o comunicare
ecient a care s a contribuie cu succes la realizarea obiectivelor in-
dividuale si organizat ionale.
Vom prezenta n continuare c ateva posibilit at i de crestere a e-
cacit at ii comunic arii:
1. rat ionalizarea sistemului informat ional pentru a facilita, n
mod rapid si ecient, transportul informat iilor de la emitent
la receptor,
2. informatizarea managementului prin cresterea gradului de
prelucrare automat a a datelor si de tratare a informat iilor,
3. perfect ionarea structurii organizatorice, reducerea num aru-
lui de niveluri ierarhice, cresterea exibilit at ii acesteia pen-
tru a se adapta la factorii de mediu ce o inuent eaz a,
4. practicarea ascult arii active. Otehnic a bun a de ascultare este
vital a n special n mediile intime si informale.

Incurajat i
partenerul de discut ie si ar atat i-i c a l ascultat i atent, nentre-
rup andu-l foarte des. Dac a limbajul s au corporal se traduce
printr-un disconfort, utilizat i capacit at ile de ascultare pentru
a repune discut ia pe drumul cel bun. Punet i ntreb ari de-
schise (ce sugerat i apropos de problema respectiv a?) pen-
tru a genera o discut ie care s a v a permit a exercitarea tehni-
cilor de empatie, analiz a si sintez a. Evitat i ntreb arile ferme
(ar trebui s a-i acord am o m arire de salariu lui X?), al c aror
r aspuns nu poate dec at DA sau NU.
Empatia presupune s a ne punem n locul celuilalt si s a ne
exprim am mai mult prin gesturi dec at prin cuvinte pentru
a-i ar ata c a l nt elegem si aprob am.
5.7.

IMBUN

AT

AT IREA COMUNIC

ARII 161
Analiza presupune s a punem ntreb ari pentru a cunoaste p a-
rerea celuilalt. Trebuie s a l ntreb am pe interlocutorul nos-
tru, f ar a s a exprim am acest lucru n cuvinte ce ncercat i
s a-mi spunet i?.
Sinteza presupune s a expunemclar ceea ce amnt eles. Inter-
locutorul nostru va conrma spusele noastre sau le va modi-
ca. Apoi, n acelasi fel, i vom cere s a reformuleze ceea ce
am spus.
Aceste tehnici sunt condit ionate de sinceritate. Trebuie s a
spunem ce g andim si s a g andim ceea ce spunem. Trebuie
s a ar at am ntotdeauna prin limbajul non-verbal c a suntem
sinceri. Specialistii managementului au elaborat o serie de
principii care ne ajut a s a m buni ascult atori [11]:
ncetat i s a mai vorbit i. Ofer a ec arui om urechile
tale, dar numai put in din vocea ta. (citat din Hamlet)
Natura ne-a dat dou a urechi dar numai o limb a, fapt
care ne arat a c a trebuie s a ascult am mai mult dec at vor-
bim.
usurat i sarcina celui care vorbeste, cre and un mediu
permisiv comunic arii.
ar atat i-i celui care vorbeste c a vret i s a-l ascultat i; n
timpul comunic arii nu trebuie s a m preocupat i de alte
lucruri ci s a acord am toat a atent ia interlocutorului nos-
tru.
ndep artat i lucrurile care v a distrag atent ia.
identicat i-v a cu vorbitorul.
t i r abd ator.
controlat i-v a temperamentul.
lasat i-o mai usor cu argumentele si criticile.
punet i ntreb ari astfel nc at s a ncurajat i interlocutorul
s a-si dezvolte subiectul comunic arii.
5. simplicarea limbajului.

Int elegerea mai bun a a mesajului
informat ional presupune aproape ntotdeauna o simplicare
a limbajului.

Intotdeauna n procesul de comunicare trebuie
s a t inem cont de publicul c aruia ne adres am aleg andu-ne
vocabularul si structur and mesajele pentru a clare si pe
nt elesul interlocutorilor nostri.
6. controlul emot iilor. Starea noastr a emot ional a poate deseori
perturba nt elegerea corect a a mesajului informat ional.
7. punerea unui accent deosebit pe semnalele non-verbale
8. folosirea unui feedback ecace. Feedback-ul, element im-
portant n procesul de comunicare, trebuie s a se realizeze n
mod corespunz ator pentru a avea consecint e pozitive asupra
rezultatului comunic arii. Exist a mai multe recomand ari n
vederea utiliz arii corespunz atoare a feedack-ului[17]:
concentrarea asupra comportamentelor specice. R as-
punsurile nu trebuie s a e prea vagi deoarece n aceast a
situat ie nu furnizeaz a informat ii interlocutorului care
s a-i permit a corectarea activit at ilor.
asigurarea obiectivit at ii feedback-ului. Feedback-ul ar
trebui s a e mai degrab a descriptiv dec at critic, trebuie
s a ne concentr am asupra comportamentelor profesio-
nale si nu asupra persoanei emitente a mesajului infor-
mat ional. Atunci c and facem acuzat ii la adresa unei
persoane trebuie s a motiv am cu obiectivitate cauzele
acestor acuzat ii.
5.7.

IMBUN

AT

AT IREA COMUNIC

ARII 163
Feedback-ul trebuie s a e orientat c atre obiectivele co-
munic arii pentru a nu nc arca interlocutorul de mesaje
f ar a important a.
transmiterea feedback-ului n timp util. Transmiterea
trebuie s a aib a loc n timpul cel mai scurt posibil, dar
n acelasi timp, acesta trebuie s a e foarte bine docu-
mentat av and la dispozit ie toate informat iile necesare
pentru a r aspunde la mesajul primit.
asigurat i-v a c a at i fost nt elesi. Mai ales n timpul as-
cult arii active ceret i receptorului s a reformuleze mesa-
jul pentru a depista eventualele erori de interpretare.
folosit i feedback-ul negativ numai asupra comporta-
mentelor pe care receptorul le poate controla.

Int ar-
zierea la servici din cauza unui accident de circulat ie
produs pe traseul unui angajat nu trebuie interpretat a
ca un comportament inadecvat al salariatului respectiv.
Asociat ia American a de Management a elaborat o list a cu 10
reguli de baz a privind comunicarea:
1. emitentul trebuie s a-si clarice ideile nainte de a comunica,
s a le sistematizeze si s a le analizeze pentru a corect trans-
mise,
2. pentru planicarea comunic arii este necesar a consultarea tu-
tor celor implicat i deoarece ecare contribut ie va aduce mai
mult a obiectivitate mesajului transmis,
3. cei care doresc s a init ieze comunicarea trebuie s a examineze
adev aratul scop al acesteia pentru a nu se pierde n detalii,
4. cei ce comunic a trebuie s a t in a cont de ansamblul elemente-
lor zice si psihice ale contextului deoarece nt elesul inten-
t ionat este ntotdeauna transmis mai mult dec at prin simple
cuvinte,
5. emitentul trebuie s a e atent n timpul comunic arii la nuant e
si la nt elesul de baz a al mesajului. Pe l ang a nt elesul trans-
mis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia fet ei, gesturile,
au un extraordinar impact asupra receptorului,
6. emitentul trebuie s a-si dezvolte capacitatea de empatie. A-
tunci c and se pune problema s a transmit a un mesaj, s a n-
drume cooperarea, s a descopere interesele si nevoile altor
persoane, emitentul trebuie s a priveasc a lucrurile din punc-
tul de vedere al celorlalt i.
7. n timpul comunic arii, participant ii trebuie s a pun a ntreb ari
si s a se ncurajeze reciproc n exprimarea opiniilor, deoarece
n acest mod se demonstreaz a dac a mesajul a fost sau nu
perceput,
8. emitentul si receptorul trebuie s a comunice n perspectiv a
la fel de bine ca si n prezent. Comunic arile trebuie s a e
prev azute cu scopuri si mijloace corespunz atoare unor pers-
pective si arii de cuprindere largi.
9. cei ce comunic a trebuie s a e siguri pe suportul comunic arii.
Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel
f acut. Participant ii la procesul de comunicare trebuie s a e
constient i c a atunci c and act iunile si atitudinile lor sunt n
contradict ie cu cuvintele, cei mai mult i oameni tind s a nu
t in a cont de ceea ce s-a spus.
10. emitentul si receptorul trebuie s a ncerce nu numai s a nt e-
leag a dar si s a se fac a nt elesi. Ei trebuie s a e buni as-
cult atori. Ascultarea cere concentrare pentru perceperea cu-
5.8. S EDINT A 165
vintelor rostite si a mesajelor non-verbale care, de cele mai
multe ori sunt mai semnicative dec at mesajul de baz a, cel
verbal.
5.8 S edinta - form a a coordon arii multi-
laterale
S edint a reprezint a o metod a de comunicare ce are ca scop re-
zolvarea unor sarcini cu caracter informat ional sau decizional prin
reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoan a.
In funct ie de cont inut sedint ele se clasic a n:

sedint e de informare, care sunt organizate periodic, frecvent
sau ad-hoc si au ca scop furnizarea de informat ii manageri-
lor sau colaboratorilor cu privire la activit at ile din rm a,
sedint e decizionale, ce au n vedere adoptarea de c atre cei
prezent i a anumitor decizii viz and realizarea anumitor o-
biective ale rmei,
sedint e de armonizare, unde se pun de acord act iunile anga-
jat ilor n vederea realiz arii unor obiective, programe carac-
terizate printr-o mare complexitate,
sedint e de explorare, av and ca scop amplicarea creativit at ii
(brainstorming),
sedint e eterogene, ce cuprind dou a sau mai multe din tipurile
de sedint e enumerate mai sus.
Chiar dac a sedint a este periodic a sau ocazional a, trebuie s a ne
punem c ateva ntreb ari:
1. care este obiectivul sedint ei?
2. persoanele prev azute a participa la sedint a sunt indispensa-
bile pentru realizarea acestui obiectiv?
3. Dac a DA, care este contribut ia lor?
Subiectul sedint ei determin a maniera n care aceasta se va des-
f asura. Cu c at participant ii sunt mai put in numerosi, cu at at sedint a
este mai ecient a. Num arul optim nu trebuie s a dep aseasc a 7
participant i activi: organizatorul trebuie s a e riguros n invitat iile
pe care le va face, dar si invitat ii trebuie s a se g andeasc a la faptul
c a dac a prezent a lor nu este esent ial a ei nu trebuie s a participe la
sedint a.
Animatorul sedint ei trebuie s a vegheze ca ecare persoan a s a
contribuie conform astept arilor. Iat a deci un bun argument pen-
tru a limita num arul de participant i: dac a ecare intervine un sfert
de or a, patru intervent ii dureaz a o or a, timp rezonabil pentru o
sedint a.

In schimb, 12 intervent ii dureaz a 3 ore ceea ce este prea
mult deoarece dup a aproximativ o or a si un sfert, participant ii
ncep n a se repeta n armat ii.
Dup a o or a, animatorul sedint ei va concluziona opiniile con-
vergente. Acest lucru este posibil doar dac a ordinea de zi este
respectat a din punct de vedere al timpului necesar ec arui subiect
din aceast a ordine. Fiec arui punct de pe ordinea de zi i trebuie
alocat un timp realist nc a nainte de nceperea sedint ei iar dac a
num arul de participant i este prea ridicat pentru a permite cronome-
trarea acestui timp, trebuie s a revizium lista de invitat i.
Este necesar s a punem accent pe o bun a organizare nainte si
n timpul sedint ei. Distribuirea documentelor trebuie s a se fac a
corespunz ator astfel nc at ecare participant la reuniune s a e in-
format asupra subiectului abordat. Animatorul, trebuie s a p astreze
5.8. S EDINT A 167
un control pentru a se asigura n timpul sedint ei o discut ie fruc-
tuas a si obt inerea unor rezultate pozitive. Chiar si o sedint a de
brainstorming si reuniunile informale sunt mai ecace atunci c and
ele sunt bine organizate, ordonate si controlate. Fiecare participant
trebuie s a-si expun a dou a sau trei idei atunci c and i va veni r andul,
ncadr andu-se n acelasi timp n anumite limite orare. Fiecare idee
trebuie s a e tratat a cu respect indiferent de c at de fantastic a si
nerealist a ar p area.
O sedint a nu trebuie s a e inuent at a de rezultatele negative
ce au fost obt inute n reuniunile precedente. O sedint a trebuie s a
nceap a totdeauna la ora anunt at a sau nainte dac a toat a lumea este
prezent a.
Etapele principale ale unei sedint e sunt urm atoarele:
1. deschiderea sedint ei. Primul care ia cuv antul este anima-
torul sedint ei ce va prezenta rapid si n termeni pozitivi or-
dinea de zi.
2. abordarea problemelor din ordinea de zi. Aici se va t ine
cont de respectarea timpilor alocat i intervent iilor pe puncte
de discut ie.
3. avansarea c atre un obiectiv.

In aceast a etap a se vor discuta
toate opt iunile rezultate n urma ideilor lansate de partici-
pant i, adoptarea unei decizii. Din opt iunile posibile se va
adopta decizia aleg and cea mai bun a variant a de act iune din
mai multe posibile.
4. concluzia reuniunii. Animatorul va rezuma principalele de-
cizii adoptate, viitoarele act iuni vor organizate si atribuite
ec arui participant cu date limit a si responsabilit at i precise,
toate acestea ind ment ionate n procesul verbal al sedint ei.
Acest proces verbal se va redacta pe baza notit elor luate
n timpul sedint ei, dup a care va aprobat de conduc atorul
sedint ei si distribuit participant ilor cel mai t arziu n 24 de
ore. Responsabilul singur sau mpreun a cu un partener a-
propiat trebuie s a fac a si un bilant al sedint ei. S edint a si-a
atins obiectivele? Dac a NU de ce? Identicarea motivelor
unui esec permite mbun at at irea urm atoarelor sedint e.
Intr-o sedint a trebuie urm arite c ateva reguli cheie:

distribuit i ordinea de zi si documente referitoare la sedint a
nainte de nceperea sedint ei,
urm arit i informarea participant ilor astfel nc at acestia s a cu-
noasc a foarte bine subiectul ce va tratat pentru a nu pierde
timpul n timpul sedint ei cu informarea personalului,
nu l asat i reuniunile s a degenereze n reglarea de conturi sau
n injurii verbale,
ceret i ec arui participant s a-si expun a punctul de vedere cu
claritate si cu convingere.

Incurajat i ntreb arile dup a ecare
intervent ie.
considerat i c a animatorul trebuie s a favorizeze avansarea c a-
tre un consens al discut iei si nu s a numere pasiv punctele din
ordinea de zi.
5.9 Teste gril a si alte ntreb ari
5.9.1 Teste gril a
1. Printre nevoile relat ionale ale indivizilor se num ar a:
(a) nevoia de a ascultat,
5.9. TESTE GRIL

A S I ALTE

INTREB

ARI 169
(b) nevoia de a putea exercita o anumit a inuent a,
(c) nevoia de a respectat,
(d) nevoia de a nu se exprima liber,
(e) nevoia de a avea o anumit a intimitate.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(a,b,c,e), D(a,b,c), E(a,b,c,d).
2. O comunicare inecient a duce la:
(a) devalorizare,
(b) ntret inerea unor raporturi de fort e,
(c) reusita unui manager,
(d) vinov at ie,
(e) santaj.
A(c,d,e), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,b,d,e), E(a,b,c,d,e).
3. Persoana ce codic a ideea ntr-un limbaj pe nt elesul recep-
torului, dup a care transmite mesajul este:
(a) receptorul,
(b) feed-backul,
(c) canal de comunicare,
(d) emitent,
(e) factor perturbator.
4. Activitatea prin care emit atorul apeleaz a la simboluri varia-
te (sunete, cifre, gesturi) pentru a transmite mesajul si a se
face nt eles, se numeste:
(a) canal de comunicare,
(b) control,
(c) codicare,
(d) decodicare,
(e) mijloc de comunicare.
5. Avantajele comunic arii verbale sunt:
(a) necesit a prezent a simultan a a p art ilor,
(b) asigur a feed-backul imediat,
(c) se realizeaz a cu costuri mai reduse,
(d) permite exibilitatea exprim arii,
(e) se face cu distorsiuni.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,d,e), E(b,c,d,e).
6. Dezavantajele comunic arii verbale sunt:
(a) este mai anevoias a,
(b) creste sentimentul de participare si considerat ie cu pri-
vire la desf asurarea activit at ilor din rm a,
(c) distorsioneaz a informat ia,
(d) implic a un consum mare de timp,
(e) depersonalizeaz a comunicarea.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(c,d,e), D(c,d), E(d,e).
7. Avantajele comunic arii scrise sunt:
(a) ofer a un timp mai mare de g andire si argumentare cu
efecte pozitive asupra mesajului,
(b) depersonalizeaz a comunicarea,
5.9. TESTE GRIL

A S I ALTE

INTREB

ARI 171
(c) se realizeaz a f ar a perturbat ii,
(d) nu necesit a prezent a simultan a a p art ilor,
(e) asigur a concizie si claritate.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(b,c,d), E(a,c,d,e).
8. Componentele comunic arii nonverbale sunt:
(a) inexiunea vocii,
(b) intonat ia,
(c) limbajul corpului,
(d) decorul,
(e) cuvintele.
A(a,b), B(c,d), C(a,b,c,d,e), D(a,b,c,d), E(d,e).
9.

In funct ie de direct ie, comunicarea poate :
(a) descendent a,
(b) scris a,
(c) ascendent a,
(d) orizontal a,
(e) n diagonal a.
A(a,c,d), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,c,d,e), E(a,b,c,d,e).
10. Comunicare ce apare ntre persoane situate pe niveluri ierar-
hice diferite, f ar a ca ntre acestea s a existe relat ii de autori-
tate ierarhic a, se numeste comunicare:
(a) reciproc a direct a,
(b) ascendent a,
(c) descendent a,
(d) oblic a,
(e) orizontal a.
11. Dup a gradul de ocializare, comunicarea poate :
(a) nonverbal a,
(b) formal a,
(c) ierarhic a,
(d) informal a,
(e) funct ional a.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,d), D(c,e), E(b,c,d).
12. Comunicarea informal a:
(a) apare si este folosit a neregulat n rm a,
(b) poate controlat a si inuent at a de managementul de
v arf,
(c) ncearc a s a elimine nesigurant a, anxietatea, curiozita-
tea unor persoane,
(d) nu respect a nivelurile ierarhice din organigrama unei
rme,
(e) exist a n mare parte pentru a servi interesele oamenilor
inclusi n ea.
A(a,b,c,d,e), B(a,c,d,e), C(c,d,e), D(a,b,c), E(a,e).
13. Exist a 3 tipuri de ambiguit at i ce pot denatura mesajele in-
format ionale:
(a) ambiguitatea nt elesului,
5.9. TESTE GRIL

A S I ALTE

INTREB

ARI 173
(b) ambiguitatea intent iei,
(c) ambiguitatea ap ar arii,
(d) ambiguitatea efectului,
(e) ambiguitatea emot iilor.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,b,d), E(a,c,e).
14. Sistemul ierarhic poate genera probleme de comunicare da-
torit a folosirii de c atre cadrele superioare a unor termeni
specici de management cu care muncitorii sunt prea put in
familiarizat i. Este vorba de urm atoarea barier a n comuni-
care:
(a) comunicare nonverbala,
(b) emot iile receptorului,
(c) ap ararea,
(d) semantica,
(e) ambiguitatea.
15. Dac a credem c a oamenii sunt buni, cinstit i atunci vom inter-
preta act iunile si comentariile acestor oameni ntr-un mod
pozitiv. Este vorba de:
(a) semantic a,
(b) ambiguitate,
(c) distorsiune,
(d) percept ie,
(e) puncte de vedere nguste.
16. Manipularea deliberat a a informat iei n vederea asigur arii
unei percept ii mai favorabile a acesteia din partea receptoru-
lui reprezint a:
(a) statutul,
(b) cultura organizat ional a,
(c) ap ararea,
(d) ltrajul,
(e) sexul.
17. Cauzele zvonurilor si b arfelor, ca bariere de natur a organi-
zat ional a sunt:
(a) lipsa de informat ii,
(b) simplicarea limbajului,
(c) nesigurant a,
(d) conictele,
(e) controlul emot iilor.
A(a,b,c), B(a,b,c,d), C(a,c,d), D(c,d,e), E(b,c,d,e).
18. Practicarea ascult arii active se bazeaz a pe urm atoarele teh-
nici:
(a) empatia,
(b) brainstormingul,
(c) analiza,
(d) delegarea,
(e) sinteza.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(a,c,e), D(b,d), E(c,d,e).
5.9. TESTE GRIL

A S I ALTE

INTREB

ARI 175
19. Cerint ele unui feed-back ecace sunt:
(a) transmiterea feed-backului n timp util,
(b) asigurarea subiectivit at ii feed-backului,
(c) folosirea feed-backului negativ numai asupra compor-
tamentelor pe care receptorul le poate controla,
(d) concentrarea asupra comportamentelor specice,
(e) ignorarea comunic arii nonverbale.
A(a,b,c,d), B(a,b,c,d,e), C(a,b,c), D(a,c,d), E(c,d,e).
20. Posibilit at ile de mbun at at ire a comunic arii:
(a) practicarea ascult arii active,
(b) cresterea gradului de prelucrare automat a a datelor si
de tratare a informat iilor,
(c) simplicarea limbajului,
(d) folosirea unui feed-back ecace,
(e) controlul emot iilor.
A(a,b,c), B(b,c,d), C(a,b,c,d), D(b,c,d,e), E(a,b,c,d,e).
corecte:
A-B Funct ie a managementului ce presupune armonizarea ac-
tivit at ilor si deciziilor desf asurate pe diferite niveluri ierarhice ale
organizat iei.
1. Suportul funct iei de coordonare.
2. Persoana c areia i este adresat mesajul.
3. Comunicare prin care se transmite un g and sau o idee f ar a
cuvinte.
4. Barier a n comunicare de natur a interpersonal a determinat a
de faptul c a oamenii au caracteristici personale diferite si
prin urmare doi oameni vor intrepreta diferit acelasi mesaj
sau stimul.
5. Activitate prin care emitentul apeleaz a la simboluri pentru a
transmite mesajul si a se face nt eles.
6. Surs a a zvonurile si b arfelor n organizat ie.
7. Element al procesului de comunicare care are o idee, o codi-
c a si o transmite printr-un canal de comunicare formal sau
informal.
8. Tehnic a a ascult arii active.
9. Modicarea intent ionat a a cont inutului mesajului informat io-
nal.
10. Barier a n comunicare generat a de faptul c a pentru oameni
cuvintele au nt elesuri diferite inuent ate de v arst a, educat ie,
cultur a.
11. Barier a n comunicare de natur a interpersonal a.
5.9. TESTE GRIL

A S I ALTE

INTREB

ARI 177
Capitolul 6
Antrenarea-motivarea
Motto: C and stii pentru ce, toate celelalte
necunoscute: c and, cum, cu ce si cu cine,
devin mai clare.
6.1 Obiective
Nimic nu intr a n constiint a uman a dac a ea nu este motivat a de un
anumit scop, interes. Actele de conduit a uman a nu se realizeaz a
niciodat a gratuit.
Acest capitol prezint a motivarea ca suport a funct iei de antre-
nare, motivare ce antreneaz a comportamentul uman spre un anu-
mit obiectiv.
Prin teoriile motiv arii prezentate demonstr am c a oamenii au si
alte categorii de motivat ii n afara celor materiale, categorii ce se
manifest a cu intensit at i diferite de la un individ la altul n funct ie
de personalitate, temperament, educat ie, abilit at i. O bun a motivare
a angajat ilor constituie o baz a pentru cresterea exibilit at ii rmei,
cresterea productivit at ii, cresterea satisfact iei client ilor.
179
180 CAPITOLUL 6. ANTRENAREA-MOTIVAREA
6.2 Motivarea si comportamentul
Studierea motivat iei, a motivelor pentru care oamenii se comport a
ntr-un anumit mod, are o important a fundamental a n conducerea
resurselor umane.
Intregul comportament uman are o cauz a, care la r andul ei este

consecint a combin arii efectelor eredit at ii si dezvolt arii. La baza
comportamentului uman se a a nevoile, dorint ele sau motivele.
Oamenii ncearc a s a realizeze anumite obiective sau scopuri, care,
atunci c and sunt atinse, le vor satisface la r andul lor nevoile.
Figura 6.1: Comportamentul uman dup a [18].
Desigur, tot i oamenii dintr-o organizat ie particip a la realizarea
obiectivelor acesteia, dar participarea se realizeaz a cu intensit at i
diferite de la un individ la altul. Dac a am aranja oamenii dup a in-
tensitatea cu care particip a la realizarea obiectivelor rmei, atunci
s-ar obt ine o scar a n v arful c areia ar asezat i cei care act ioneaz a
cu intensitate maxim a pentru realizarea obiectivelor, iar n partea
inferioar a i-am aseza pe cei care act ioneaz a cu maxim a dorint a de
nerealizare a acestora. De aceea, managerii organizat iei trebuie s a
6.2. MOTIVAREA S I COMPORTAMENTUL 181
identice factorii motivat ionali care fac ca indivizii ce se g asesc la
baza sc arii s a-si intensice dorint a de realizare a performant ei.
Mult timp s-a crezut c a singurele motivat ii sunt recompensele
si pedepsele. F ar a a contesta rolul pe care l au acesti doi factori
n antrenarea indivizilor, teoria managerial a actual a a inventariat
si alte categorii de motivat ii, al aturi de cele clasice. Fireste c a in-
tensitatea de act iune a ec arei motivat ii este diferit a pentru ecare
caz n parte si de la individ la individ.

In acest sens, teoria ma-
nagerial a porneste de la ierarhizarea diferitelor necesit at i pentru a
putea observa apoi intensitatea cu care act ioneaz a ele n contextul
motivat ional.
Se arm a n mod curent dar eronat c a motivarea este o tr as atur a
a personalit at ii. Unele persoane demonstreaz a aceste armat ii, al-
tele nu. Aceast a atitudine de acceptare a motiv arii ca ind strict
o tr as atur a a personalit at ii indivizilor corespunde acelor manageri
care consider a c a un colaborator sau altul al echipei sale nu poate
motivat. S tim c a motivarea nu este un obiect. Ea rezult a din
interact iunile din indivizi si situat iile cu care acestia se confrunt a.
Dac a ecare persoan a difer a prin comportamentul s au si motivarea
individului variaz a n funct ie de ecare situat ie nt alnit a. Nivelul
de motivare depinde de nevoile personale ale indivizilor pentru
ecare individ n funct ie de momentul considerat. Motivat ia pro-
fesional a reprezint a voint a de a depune un efort important pentru
atingerea obiectivelor stabilite de organizat ie, voint a condit ionat a
de capacitatea managementului de a satisface o nevoie personal a.
Motivarea este condit ionat a de trei elemente cheie: efortul,
obiectivele ntreprinderii si nevoile.
Ideea de efort corespunde unui anumit grad de intensitate a
muncii. Dac a o persoan a se simte motivat a atunci ea va munci
mai intens si pentru mai mult timp, implic andu-se si mai mult n
sarcina pe care o are de ndeplinit. Acest efort trebuie canalizat
corect spre realizarea obiectivelor rmei prin desf asurarea unor
activit at i de calitate. Motivarea trebuie privit a ca un proces de
satisfacere a nevoilor. Nevoia desemneaz a o stare intern a a in-
dividului caracterizat a prin dorint a de a atinge un obiectiv. O
nevoie nesatisf acut a creaz a un dezechilibru, o tensiune care de-
termin a individul s a act ioneze n vederea restabilirii echilibrului.
Acest dezechilibru determin a un comportament de c autare a unor
obiective individuale, particulare, care prin realizarea lor satisfac
nevoia, reduc and tensiunea.
Pentru a diminua aceast a tensiune, salariatul depune un efort
proport ional cu intensitatea acestei tensiuni. Dac a acest efort per-
mite satisfacerea nevoii, el reduce simultan tensiunea. Din punct
de vedere profesional, acest efort de reducere a tensiunii trebuie s a
corespund a unor obiective ale ntreprinderii.
Dac a nevoile individuale sunt incompatibile cu obiectivele r-
mei, eforturile depuse de indivizi risc a s a se ntoarc a mpotriva
intereselor organizat iei.
Un angajat motivat este energic si entuziast. El munceste bine
si caut a continuu noi responsabilit at i, contribuind la sust inerea
moralului echipei din care face parte.
Reciproc, un angajat f ar a motivat ie manifest a un dezinteres
fat a de sarcinile si obiectivele pe care le are de ndeplinit. El
ajunge deseori t arziu si este deseori absent. Aceast a lips a de mo-
tivare este contagioas a. Dac a un singur membru al echipei nu se
achit a fat a de client i si colegi, restul echipei l va urma dac a nu se
vor aplica imediat act iuni corective.
Cunostint ele individuale ale ec aruia dintre colaboratori cons-
tituie primul pas n realizarea condit iilor care duc la motivarea
angajat ilor.

Increderea n sine, talentul, valorile angajat ilor, si
astept arile joac a un rol important n capacitatea lor de motivare.
Elementele motivatoare pentru un individ, pot avea un efect diferit
asupra unui alt individ. Unii salariat i muncesc doar pentru bani, si
pot demotivat i dac a li se atribuie responsabilit at i sporite. Mana-
gementul trebuie s a descopere pe c at posibil obiectivele personale
ale ec aruia n munca pe care o presteaz a.
Pot apare dicult at i n cazul n care angajat ii nu-si exprim a,
din diferite motive, nevoile pe care le au.

In acest caz, testele
psihologice, pot releva anumite comportamente si relat ii preferate
de acestia precum si principalele lor surse de motivat ie.
Unul din paradoxurile pe care le nt ampin a liderii este acela c a
ceea ce motiveaz a o persoan a s-ar putea s a nu motiveze pe alta.
Orice stimul, o observat ie de la un sef, o ofert a de promovare,
vor avea efecte diferite asupra unor persoane diferite. O persoan a
poate foarte mult umit a n urma unei m ariri de salariu de 3 mili-
oane lei, n timp ce alta s-ar putea s a se abt in a. O persoan a poate
acumula deprinderi importante n urma unui curs de preg atire, n
timp ce alta nu va nv at a nimic. Aceste lucruri se nt ampl a datorit a
faptului c a oamenii sunt diferit i n ceea ce priveste personalit at ile,
abilit at ile, valorile si nevoile lor. Acesti factori act ioneaz a ca ltre,
m arind, reduc and sau distorsion and efectul ec arui stimul. Este
foarte important ca managerii s a nt eleag a natura ec arui factor ce
act ioneaz a asupra indivizilor.
Personalitatea este un prim factor foarte important ce act io-
neaz a asupra comportamentului angajat ilor. Aceasta reprezint a
ansamblul tr as aturilor caracteristice si distinctive ale unui indi-
vid, felul n care aceste tr as aturi interact ioneaz a pentru a ajuta sau
obstruct iona adaptarea unei persoane la diferite situat ii din prac-
tic a. O mare parte dintre sentimentele, act iunile noastre sunt de-
terminate de evenimente ce au avut loc n trecut, si care ne-au
marcat ntr-un fel sau altul existent a la momentul respectiv.
Diferent ele individuale n ceea ce privesc abilit at ile inuent ea-
z a de asemenea felul n care ne comport am si act ion am. Nici cea
mai motivat a persoan a nu va act iona bine, indiferent de funct ia si
pozit ia pe care o ocupa dac a nu are abilitatea necesar a ocup arii
postului respectiv. Dimpotriv a, cel mai capabil angajat nu se va
manifesta corespunz ator dac a nu este motivat. Unii expert i sinte-
tizeaz a aceast a interact iune n felul urm ator:
Performant a = Abilitate Motivare.
Percept ia reprezint a un alt element cu o mare inuent a asupra
comportamentului n munc a. Felul n care vedem sau percepem
lumea ce ne nconjoar a este determinat de mai mult i factori, dintre
care amintim:
Nevoile individului.

In fat a unor imagini complicate si am-
bigui cu obiecte, oamenii c arora le este foame au tendint a de
a vedea alimente, n timp ce alt ii nu au aceast a tendint a.
Abilit atile. Cineva care este sigur c a poate desf asura o ac-
tivitate poate accepta cu bucurie o sarcin a, n timp ce o per-
soan a care crede c a n-ar putea face acel lucru s-ar putea
s a e foarte deranjat a de acea sarcin a. Abilit at ile noastre
inuent eaz a percept iile noastre cu privire la propriul nostru
succes.
Valorile. Concept iile de baz a pe care o persoan a le are des-
pre ceea ce ar trebui sau n-ar trebui s a fac a au o inuent a
major a asupra percept iilor indivizilor. Cineva al c arui com-
portament are la baz a un cod etic s an atos ar putea speriat
de sugestia de a lua mit a, n timp ce altcineva cu un caracter
mai slab ar putea g andi c a a lua mit a nu este o idee rea.
Stresul. Oamenii care sunt stresat i au tendint a de a per-
cepe lucrurile mai put in obiectiv dec at aceia care nu sunt
sub inuent a stresului.
Experient a. Pe baza experient ei noastre, nv at am s a aso-
ciem anumite grupuri cu anumite comportamente specice.
Ne astept am ca ecare persoan a din acel grup s a se com-
porte potrivit aceluiasi model.
Comportamentul nostru este inuent at de percept iile noastre
de cele mai multe ori, si nu de realitate, iar aceste percept ii n
leg atur a cu acelasi eveniment pot diferite, deoarece personalit a-
t ile, valorile, experient ele si nevoile difer a de la individ la individ.
Pentru a avea succes n activitatea pe care o desf asoar a, mana-
gerii trebuie s a cunoasc a factorii ce stau la baza comportamentului
indivizilor organizat iei. Cu c at un manager nt elege mai bine com-
portamentul subordonat ilor, cu at at va mai capabil s a inuent eze
acest comportament n direct ia ndeplinirii cu succes a obiectivelor
propuse prin strategia rmei.
Intruc at productivitatea este rezultatul comportamentului tu-

turor membrilor organizat iei, motivarea acestora este elementul
esent ial pentru ndeplinirea obiectivelor organizat iei.
In ntreprinderile moderne managerii trebuie s a fac a dovad a

de exibilitate pentru mbun at at irea motivat iei. Ei trebuie s a ac-
cepte faptul c a indivizii au nevoi diferite c aut and s a-si satisfac a
nevoile personale prin realizarea sarcinilor de munc a. Este nece-
sar ca managerii s a dezvolte diverse forme de motivare pentru a
r aspunde nevoilor angajat ilor, si s a asigure posibilit at i de formare
si evolut ie profesional a pentru angajat ii organizat iei.
Cresterea autonomiei salariat ilor reprezint a un instrument mo-
tivat ional foarte important. Procesele decizionale participative si
delegarea permit angajat ilor s a-si exploateze creativitatea, imagi-
nat ia, cunostint ele si competent ele pentru obiective de nalt a e-
cacitate.
Aceast a exibilitate se poate traduce printr-o crestere semni-
cativ a a productivit at ii, prin imbun at at irea calit at ii produselor si
serviciilor si a satisfact iei client ilor, elemente ce au la baz a o mo-
tivare corespunz atoare a individului.
6.3 Clasicarea motiv arii
Literatura de specialitate relev a urm atoarea tipologie motivat iona-
l a:
Motivarea pozitiv a si negativ a. Motivarea pozitiv a urm areste
cresterea satisfact iilor personale n str ans a corelat ie cu rezultatele
obt inute si comportamentele promovate.

In contrast, motivarea
negativ a vizeaz a sporirea eforturilor si contribut iei angajat ilor la
realizarea obiectivelor rmei prin diminuarea satisfact iilor sau prin
amenint area la reducerea lor, dac a rezultatele obt inute nu au fost
la nivelul celor solicitate.
Motivat ia pozitiv a este produs a de stimul arile premiale (laud a,
ncurajare) si are efecte benece asupra activit at ii sau relat iilor in-
terumane: aprecierea activit at ilor, angajarea n desf asurarea lor,
preferint a fat a de anumite persoane. Motivat ia negativ a este pro-
dus a de folosirea unor stimuli aversivi (amenint area, pedepsirea)
si se asociaz a cu efecte de abt inere, evitare, refuz.
Motivarea intrinsec a si extrinsec a. Dup a natura sursei care
genereaz a efectul motivat ional putem identica dou a forme ale
motiv arii:
Motivarea intrinsec a denumit a si motivare direct a este gene-
rat a de surse interne subiectului motivat iei, ce t in de eul sau per-
sonalitatea sa. Individul obt ine satisfact ii e prin acoperirea trebu-
int elor sale, e prin activitatea desf asurat a (i place ceea ce face, i
sporesc cunostint ele, se simte realizat profesional).
Motivarea extrinsec a sau indirect a este generat a de surse ex-
terioare subiectului motivat iei. Aceast a form a de motivare este
sugerat a sau impus a de alte persoane sau de circumstant e externe
6.3. CLASIFICAREA MOTIV

ARII 187
individului motivat. De exemplu, salariat ii sunt determinat i s a se
implice n procesele de munc a din cadrul rmei, deoarece acest
lucru le poate aduce venituri suplimentare, un statut superior, un
post mai bun, etc.
Datorit a consecint elor acestor dou a tipuri de motivat ii n planul
ecient ei act iunii, managerii trebuie s a urm areasc a, n primul r and,
consolidarea elementelor ce t in de motivat ia intrinsec a, deoarece
aceasta d a satisfact iile cele mai mari si inuent eaz a pozitiv cali-
tatea activit at ii, relat iile interumane, atmosfera din grup.
Motivarea economic a si moral-spiritual a. Motivarea eco-
nomic a se concentreaz a asupra satisfacerii nevoilor economice ale
indivizilor.

In practic a, motivat iile economice pot lua forma: sa-
lariilor, primelor, particip arilor la prot, penaliz arilor la salarii,
amenzilor etc.

In plus, angajat ii pot benecia si de locuint e si/sau
de autoturisme de serviciu.
Motivarea moral-spiritual a vizeaz a satisfacerea aspirat iilor si
astept arilor de natur a moral-spiritual a a indivizilor. Managerii pot
aplica aceast a form a de motivare prin: manifestarea ncrederii n
angajat i, prin exprimarea de laude si mult umiri, prin recunoasterea
public a a meritelor, etc.
Motivarea cognitiv a si afectiv a. Motivarea cognitiv a are n
vedere dimensiunea cognitiv a a individului si se axeaz a pe nevoile
individuale de a sti, de a cunoaste, de a stimulat senzorial. A-
ceasta se manifest a prin curiozitate fat a de nou, prin dorint a de
cunoastere, de explicare a fenomenelor si de solut ionare a dileme-
lor, prin tolerant a ridicat a fat a de risc, etc. Motivarea se numeste
cognitiv a deoarece act ioneaz a din interiorul proceselor cognitive
(percept iei, g andirii, memoriei, imaginat iei), stimul and activitatea
intelectual a din aproape n aproape [19].
Motivarea afectiv a se concentreaz a asupra nevoilor de ordin
sentimental ale angajatului, cum ar nevoia de a obt ine recunoas-
terea celorlalt i si de a se integra ntr-un grup. Motivarea afectiv a
presupune, de obicei, utilizarea motivat iilor moral-spirituale cum
sunt mult umirile, laudele, diplomele, ceremoniile, etc., dar nici
alte tipuri de motivat ii nu sunt excluse.
6.4 Teorii ale motivat iei n munc a
Dou a seturi de factori determin a motivat ia angajatului rmei n
obt inerea performant ei:
factori interni sau individuali (percept ia sarcinilor, atitudini,
nevoi, interese, sistemul de valori),
factori externi sau organizat ionali (sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de munc a, comunicarea, timpul
liber);
In ceea ce priveste factorii individuali, exist a mai multe teorii

ce au la baz a acesti factori, dar ne vom opri numai asupra acelora
care au implicat ii directe asupra teoriilor si practicilor manageria-
le.
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut a si sub denumirea de clasi-
carea piramidal a a nevoilor, a fost propus a prima dat a de psi-
hologul Abraham Maslow. Av and n vedere opinia lui Maslow,
nevoile umane pot mp art ite n urm atoarele categorii:
nevoi ziologice (hran a, locuint a, condit ii materiale, salariu
de baz a),
nevoi de sigurant a si securitate personal a (sigurant a postului
si a profesiei, protect ie la nivel moral si psihologic, protect ie
fat a de poluare, violent a, condit ii de munc a, asigur ari medi-
cale, salariul la timp),
6.4. TEORII ALE MOTIVAT IEI

IN MUNC

A 189
nevoi de apartenent a si dragoste (dorint a de a acceptat ca
parte a grupului, amicit ie, afect iune, relat ii cordiale cu su-
periorii),
nevoi de stim a si apreciere (dorint a de a crea o imagine pozi-
tiv a, recunoastere, apreciere, status nalt, cresterea prestigiu-
lui),
nevoi de auto-realizare (mplinire, des av arsire).
Figura 6.2: Ierarhia nevoilor lui Maslow.
Din analiza acestor tipuri de nevoi si a ierarhiz arii lor, se des-
prind urm atoarele concluzii:
o nevoie nesatisf acut a activeaz a persoana, cer and un anumit
comportament. O persoan a nfometat a va c auta m ancare, o
persoan a singur a va c auta prietenie, etc.
c and o nevoie de baz a a fost satisf acut a, ea nu mai constituie
motivatorul primar. C and un lucr ator c astig a sucient pentru
satisfacerea nevoilor ziologice si de securitate, atent ia lui
se va ndrepta asupra timpului liber.
nevoia de pe nivelul imediat urm ator nu poate deveni o fort a
motivatoare activ a p an a c and precedenta nevoie (de pe nive-
lul imediat inferior) nu este satisfacut a sucient.
oamenii doresc s a-si dezvolte personalitatea, s a se perfec-
t ioneze continuu. Nici o persoan a nu r am ane doar la nivelul
nevoilor de baz a. Indivizii au tendint a s a-si satisfac a mai
ales nevoile de ordin superior.
Ulterior, teoria lui Maslow a fost acceptat a de unii si respins a
de alt ii. Lawler si Suttle de exemplu printr-o analiz a bazat a pe
fapte n-au reusit s a conrme aceast a teorie n practic a. Singurul
lucru care s-a conrmat, n urma analizei acestor doi cecet atori,
a fost faptul c a exist a doar dou a niveluri ierarhice de necesit at i:
biologice si de alt a natur a. Prioritatea de satisfacere o au cele bio-
logice, dup a care urmeaz a celelalte categorii de necesit at i.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticat a din mai multe puncte
de vedere. Teoria arm a c a oamenii caut a s a realizeze nevoile de
pe nivelul superior dup a ce nivelul de jos a fost satisf acut. Totusi,
unii indivizi caut a s a satisfac a nivelul superior nainte ca nivelul
inferior s a e pe deplin satisf acut. De exemplu, o persoan a s arac a
poate t anji pentru un statut, pentru o pozit ie social a chiar dac a
cerint ele sale de securitate si cele zice imediate nu au fost reali-
zate n totalitate.
Pentru indivizi ordinea tipurilor de nevoi din scara lui Maslow
poate diferit a. Pentru unii b arbat i sau unele femei, nevoia de
stim a este mult mai important a dec at nevoia de afect iune. Unele
nevoi din ierarhia lui Maslow pot s a nu existe pentru unele per-
soane iar ce este considerat esent ial pentru o persoan a poate
nensemnat pentru alta. Multe dorint e sunt de fapt r aspunsuri la
presiunile f acute de mediul nconjur ator si societate si nu provin
din originile ziologice. Teoria lui Maslow este, n general, ac-

IN MUNC

A 191
ceptat a, usor de nt eles, si poate explica multe, dar nu n totali-
tate motivat ia n munc a. Alderfer a propus o modicare a acestei
teorii, si anume teoria ERG. Alderfer consider a c a exist a trei tipuri
de nevoi individuale:
nevoi existent iale (Existance),
nevoi relat ionale (Relatedness),
nevoi de mplinire (Growth).
Nevoile existentiale sunt, desigur, importante n desf asurarea
muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condit iile de
munc a, plata adecvat a a salariilor si beneciilor. Teoria accept a c a
acest tip de nevoi trebuie relativ satisf acut nainte ca individul s a
ajung a la nevoile relat ionale.
Nevoile relat ionale implic a relat ii de prietenie cu familia, co-
legii de munc a, sei, subordonat ii si alt ii. Caracteristica de baz a a
acestor nevoi este c a satisfacerea lor depinde esent ial de raportul
cu ceilalt i: e de tip ostil, e de tip amical.
Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s a devin a
creative, stimulative pentru sine. Ele si au geneza n nevoia intim a
ca experient a s a completeze devenirea uman a. Satisfacerea acestor
nevoi este expresia modului de realizare a capacit at ilor si talentelor
personale.
Indivizii au tendint a de a se concentra, conform teoriei lui
Alderfer, n primul r and, asupra nevoilor de existent a. Dup a satis-
facerea acestora si vor orienta atent ia spre nevoile de relat ionare
urm and ca n nal s a act ioneze n vederea satisfacerii nevoilor de
mplinire. Din acest punct de vedere, aceast a teorie sust ine prin-
cipiul satisfacerii progresive, similar teoriei lui Maslow.
Teoria lui Alderfer difer a de teoria lui Maslow prin prisma a
trei elemente principale [20]. Teoria ERG argumenteaz a c a un in-
divid poate urm ari satisfacerea concomitent a a dou a sau mai mul-
tor nevoi (salariu, locuint a si alierea la un anumit grup).

In al
doilea r and, teoria este mai exibil a pentru c a accept a faptul c a
anumite nevoi individuale pot ierarhizate n mod diferit.

In ul-
timul r and, teoria se bazeaz a pe principiul regresiei datorat a frus-
tr arii. Dac a satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedi-
cat a, creste nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel
inferior. Dac a nevoia de promovare a unui angajat nu poate sa-
tisf acut a pentru c a structura organizatoric a nu permite acest lucru,
conducerea trebuie s a orienteze interesul individului c atre satis-
facerea altor nevoi ca de exemplu prin cresterea salariului, satis-
facerea nevoilor de existent a.
Teoria lui Alderfer nc a nu a putut testat a n practic a mana-
gerial a. De aceea, ea r am ane ca o teorie, bazat a pe presupuneri, si
obiect de meditat ie pentru alte dezvolt ari teoretice de acest gen.
O alt a teorie ce are la baz a factorii individuali este teoria X-Y.
Mc.Gregor a conturat dou a modele ale comportamentului bazate
pe ipoteze diferite asupra motivat iei angajat ilor si asupra practi-
cilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X arat a c a cei mai mult i indivizi au o repulsie pro-
nunt at a fat a de munc a, o evit a dac a este posibil. Prefer a s a e
supravegheat i si asteapt a s a e recompensat i pentru a-si desf asura
activitatea. Managerii care si vor aprecia angajat ii n aceast a vi-
ziune vor stabili urm arirea atent a si controlul angajat ilor, impune-
rea unor proceduri de munc a foarte detaliate, segmentarea opera-
t iilor n simple sarcini repetitive.
Teoria Y presupune c a munca este ceva resc si c a oamenii
muncesc din pl acere, av and n vedere obt inerea de satisfact ii si
mpliniri. Spre deosebire de teoria X, n teoria Y oamenii doresc
responsabilitatea pentru a-si valoriza talentul si creativitatea.

IN MUNC

A 193
Douglas Mc.Gregor n cartea sa The Human Side of En-
treprises , arm a: Atunci c and managementul va cu adev arat
convins c a subestimeaz a n mod serios potent ialul reprezentat de
resursele lui umane... va investi timp si efort nu doar pentru a dez-
volta unele aplicat ii mbun at at ite... ci pentru a inventa altele mai
eciente.
Dintre abord arile viz and motivat ia organizat ional a, cele mai
relevante privind teoria si practicile manageriale sunt teoria celor
doi factori a lui Herzberg si teoria condit ion arii operante a lui
Skinner.
Cunoscut a si sub denumirea de teoria motivatiei igienei, teo-
ria lui Herzberg a avut la baz a rezultatul investigat iei asupra fac-
torilor care afecteaz a motivat ia. Herzberg a ajuns la concluzia c a
exist a 2 grupuri de factori care inuent eaz a sentimentele angaja-
tului fat a de munca sa: motivatori si igienici. Factorii de igien a
pot determina nefericirea, insatisfact ia n munc a. Ei sunt exte-
riori muncii, neind legat i direct de natura si cont inutul acesteia.
Apart in mediului muncii si n aceast a categorie se includ: salari-
ile si alte c astiguri, securitatea muncii, condit ii de munc a, politica
administrativ a, competent a profesional a a superiorilor, relat iile in-
terpersonale cu superiorii si colegii.
Factorii de motivat ie constituie prima cauz a a satisfact iei n
munc a. Sunt intrinseci muncii, deoarece t in direct de cont inutul
ei si de performant ele umane.

In aceast a categorie se cuprind:
performant ele, recunoasterea contribut iei si a efortului, respon-
sabilit at i, promovarea, munca ns asi ca posibilitate de autoexpri-
mare si satisfact ie personal a si posibilitatea dezvolt arii ca urmare
a acumul arii de cunostint e si de dezvoltare datorit a experient ei n
munc a.
C and lipsesc factorii motivatori, stagneaz a at at satisfact ia c at si
motivat ia. Existent a lor duce la satisfact ie si motivat ie. Lipsa fac-
torilor igienici produce insatisfact ie n munc a; existent a lor elimi-
n a insatisfact ia, dar nu determin a o crestere automat a a satisfact iei
sau a motivat iei. Motivatorii sunt factori asociat i cu satisfact ia iar
igienicii sunt factori asociat i cu insatisfact ia. Herzberg arat a c a
satisfact ia si insatisfact ia nu se exclud reciproc ci se continu a. O
persoan a cu insatisfact ie poate trece prin stadiul neutru de mult u-
mire spre satisfact ie.
Figura 6.3: Motivarea n concept ia lui Herzberg.
Pe planul managementului, implicat iile ce deriv a din adoptarea
acestui model pot rezumate astfel:
relev a specicul motivat iei privind mediul de munc a,
utilitatea acestui model const a n faptul c a permite identi-
carea si evaluarea prezent ei celor dou a categorii de factori
n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivat iei,
accentul trebuie pus ns a nu numai pe prezent a ci si pe ni-
velul calit at ii factorilor ntruc at absent a nivelului calitativ
poate da nastere unui mediu de munc a poluat, generator de
insatisfact ii.
O alt a teorie ce are la baz a factorii organizat ionali este teoria
condit ion arii operante. Conceptul de baz a n aceast a teorie este

IN MUNC

A 195
simplu: individul va obt ine performant a dac a va pl atit. Psi-
hologul B.F.Skinner a stabilit existent a unei relat ii ntre c astig si
performant a, ceea ce determin a utilizarea c astigurilor ca motivat ie
efectiv a.

In aceste condit ii performant a este controlat a si direct io-
nat a spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condit ionat a are urm atoarea expresie:
stimuli-comportament- consecint e-comportament viitor
Procesul de operare condit ionat a presupune existent a unor i-
poteze: stimulii trebuie s a e clar identicabili de c atre angajat i,
consecint ele comportamentului acestora trebuie s a e legate di-
rect de acest comportament, adic a performant a trebuie reectat a
n recompense sau consecint e pozitive iar rezultatele slabe s a de-
termine consecint e negative.
Teoria condit ion arii operante este important a pentru design-ul
sistemului de salarii. Firmele trebuie s a-si pl ateasc a angajat ii pe
baza meritelor, pentru a nu descuraja motivat ia intrinsec a.
In concluzie, motivat ia reprezint a o stare interioar a care antre-

neaz a individul n realizarea obiectivului. Prin urmare, atunci c and
spunem c a managerii si motiveaz a subalternii, nt elegem prin a-
ceasta c a ei le satisfac niste dorint e legate de viat a lor material a
sau spiritual a, consider and c a n felul acesta i vor determina s a
act ioneze cu mai mult interes pentru ndeplinirea obiectivelor. Im-
boldurile care se adreseaz a unui om si act ioneaz a asupra acestuia
n scopul motiv arii lui pot avea mai put in succes dec at la un altul.
De aceea, managerul trebuie s a cunoasc a necesit at ile umane ge-
nerale, dar si mai important este s a ae ceea ce doreste mai mult
ecare din colaboratorii sau subalternii s ai.
Pentru majoritatea angajat ilor s-a observat c a un factor de mo-
tivare puternic a este recunoasterea realiz arii. Dac a ntr-o anumit a
munc a subordonatul obt ine rezultate foarte bune, iar managerul
nu remarc a aceste rezultate, atunci motivat ia pentru performant e
foarte nalte este distrus a. Angajat ii se asteapt a din partea con-
ducerii la recunoasterea lor si a performant elor lor, iar dac a acest
lucru nu se realizeaz a, atunci ei pierd interesul pentru munc a, nu
mai au satisfact ia unei munci bine f acute si n nal performant ele
lor se micsoreaz a.
Folosirea mai bun a a resurselor umane are ca efect major cres-
terea productivit at ii muncii, care va conduce la succesul afacerii
concomitent cu cresterea standardului de viat a si a unui sentiment
de mplinire, de satisfact ie a oamenilor.
6.5 Integrarea si aplicarea teoriilor moti-
vat ionale
In general vorbind, managerii trebuie s a se concentreze asupra a

trei aspecte cheie ale responsabilit at ii, n vederea coordon arii si
integr arii politicii de resurse umane:
Denirea performant ei,
Facilitarea performant ei si

Incurajarea performant ei.
6.5.1 Denirea performantei
Aceasta este o descriere a ceea ce se asteapt a din partea angajat ilor,
pe l ang a o orientare continu a a acestora c atre performant a efec-
tiv a a sarcinilor lor. Descrierea performant ei include trei elemente:
scopuri, m asurarea si evaluarea performant ei.
Asa cum am v azut, stabilirea obiectivelor este o strategie efec-
tiv a de mbun at at ire a performant ei. Aceasta intensic a respon-
sabilit at ile si claric a direct ia efortului angajatului. De exemplu,
6.5. INTEGRAREA S I APLICAREA TEORIILOR 197
obiectivele unei rme pot oferi cadrul de baz a pentru sistemul de
management prin obiective, acesta, la r andul s au, amplic and res-
ponsabilit at ile angajat ilor prin participarea direct a a acestora la
stabilirea obiectivelor.
Simpla prezent a a obiectivelor nu este sucient a ns a. Mana-
gementul trebuie s a e capabil s a m asoare gradul de ndeplinire al
obiectivelor. Acesta este locul n care standardele joac a un rol vi-
tal, pentru c a ele specic a ce nseamn a a performant. Obiective
cum ar s a facem compania s a e noritoare sunt prea vagi
pentru a utile.
Un al treilea aspect al denit iei performant ei este evaluarea.
Evalu arile regulate ale progresului n direct ia obiectivului ncura-
jeaz a orientarea continu a spre performant a muncii. Dac a manage-
mentul si rezerv a timp pentru a identica obiectivele m asurabile
dar apoi esueaz a n evalu ari, se pot ivi probleme. S i aceasta deoa-
rece n cazul absent ei evalu arii performant ei obiectivelor, acestea
nu pot motiva angajat ii n vederea mbun at at irii performant ei lor.
6.5.2 Facilitarea performantei
Aceast a arie de responsabilitate implic a eliminarea blocajelor c a-
tre obt inerea performant elor. Asemeni denirii performant ei, si
facilitarea performant ei implic a trei aspecte: eliminarea obstaco-
lelor din calea performant ei, oferirea modalit at ilor si resurselor
adecvate pentru atingerea performant ei si selectarea atent a a per-
sonalului.
Eliminarea obstacolelor
Dotarea tehnic a necorespunz atoare, nt arzierile n recept ionarea
livr arilor, proiectarea zic a inecient a a spat iului de munc a si me-
todele de munc a ineciente sunt obstacole n calea obt inerii per-
formant ei, pe care managementul trebuie s a le nl ature n vederea
cre arii de medii propice obt inerii performant elor. Altfel, motivarea
va avea de suferit pentru c a angajat ii vor vedea si vor crede c a ma-
nagerul nu este interesat de condit iile si modul n care se execut a
sarcinile.
Resurse adecvate
O problem a asem an atoare poate apare atunci c and managementul
esueaz a n asigurarea resurselor nanciare, materiale sau umane
adecvate, pentru a se ndeplini cu bine o sarcin a. O astfel de
strategie este auto-distructiv a si cost a enorm n timp, deoarece
angajat ii ncep s a aib a ndoieli asupra posibilit at ii ndeplinirii cu
bine a sarcinilor atribuite.
Alegerea atent a a angajatilor
Aceasta este esent ial a pentru motivarea angajat ilor, o procedur a
neadecvat a garant and doar reducerea motiv arii prin plasarea anga-
jat ilor n posturi care e cer prea put in din partea lor, e cer prea
mult.
6.5.3

Incurajarea performantei
Acesta este ultimul element cheie al responsabilit at ii managerului
ntr-un cadru coordonat de motivare a performant ei angajat ilor. El
este complet caracterizat prin intermediul a cinci aspecte:
1. Valoarea recompensei,
2. Cantitatea recompensei,
3. Planicarea n timp a recompensei,
6.5. INTEGRAREA S I APLICAREA TEORIILOR 199
4. Comparabilitatea recompensei, si
5. Echitatea sau decent a recompensei.
Valoarea si cantitatea recompenselor sunt n leg atur a cu alege-
rea recompensei utilizate. Managerul trebuie s a ofere recompense
angajat ilor (reproiectarea sarcinilor, programe alternative de lucru,
etc) pe care angajat ii s a le poat a aprecia. Apoi, trebuie oferit a o
cantitate sucient a de r asplat a pentru a motiva angajatul s a depun a
un efort mai mare pentru a o obt ine. C at de mult este sucient?
Planicarea si comparabilitatea recompenselor sunt legate de
relat ia dintre performant a si rezultate. Chiar dac a recompensele
sunt oferite sub forma promov arilor, pl at ilor ncurajatoare sau re-
cunostint ei pentru o sarcin a bine f acut a, planicarea n timp si
comparabilitatea lor sunt fundamentale pentru un sistem efectiv de
recompense. Astfel, dac a exist a o nt arziere excesiv a ntre perfor-
mant a efectiv a si primirea recompensei, aceasta din urm a si va
pierde potent ialul de motivare a performant elor viitoare.
Echitatea sau decent a pot, deasemeni, s a ncurajeze sau nu
performant a efectiv a. Decent a este n leg atur a cu satisfact ia pl at ii,
f ar a ns a a acelasi lucru. Satisfact ia depinde de cantitatea de
recompens a primit a si de c at de mult este nc a dorit a. Satisfact ia
pl at ii include n mod sigur percept iile corectitudinii sau incorecti-
tudinii, dar conceptele de decent a si indecent a sunt, evident, dife-
rite:
1. Echitatea sau corectitudinea se bazeaz a pe comparat ia din-
tre recompensa primit a de o persoan a si contribut ia adus a de
acea persoan a n cadrul companiei, comparativ cu un stan-
dard de comparare. Un astfel de standard ar trebui s a e:
Alt ii: O comparat ie cu alte persoane din interiorul sau afara
institut iei.
Proprii: O comparat ie cu propriile recompense si contribut ii
la momente de timp diferite.
Sisteme: O comparat ie cu ceea ce compania a promis.
Corectitudinea este n leg atur a si cu nt elegerea sistemului
de plat a a companiei de c atre angajat ii s ai. Doar aceia care
nt eleg acest sistemtind s a-l perceap a ca pe un sistemcorect!
2. Practicile care produc cel mai frecvent sentimente de neco-
rectitudine sunt micile modic ari ale pl at ilor.

In organizat ii-
le cu planuri de salarizare proiectate atent, se nregistreaz a o
percept ie sporit a a angajat ilor asupra corectitudinii pl at ilor
pe baza acestor planuri. Dac a, n mod frecvent, organizat iile
spun un lucru si fac altul, aceste mici modic ari ale pl at ilor
sunt percepute de c atre angajat i, ca ind incorecte.
Astfel, n timp ce satisfacerea pl at ilor este important a, pentru
companie este mai important chiar ca ecare angajat s a-si con-
sidere plata corect a, cu un mic spat iu de mbun at at ire. Ideea este
c a angajatul trebuie s a e ncurajat s a-si mbun at at easc a salariul,
probabil prin mbun at at irea performant ei, av andu-se n vedere c a
a spune trebuie s a muncesti mai bine nu este un motiv sucient
pentru a o si face.
Pentru a mbun at at i motivat ia muncii angajat ilor, trebuie co-
ordonate o serie de elemente ale resurselor umane, n cadrul unui
program unitar.

In acest sens, managerii trebuie s a se focalizeze
asupra a trei zone importante de responsabilitate: denit ia perfor-
mant ei, facilitarea performant ei si ncurajarea acesteia.
Programele cele mai ncurajatoare si funct ionale sunt deseori
simple, exibile si usor de evaluat. Aceste programe trebuie s a se
bazeze pe stabilirea unor standarde nalte ale performant ei, dez-
voltarea sistemelor de evaluare care se concentreaz a pe specicul
6.6. TESTE GRIL

A S I APLICAT II 201
muncii si criterii dirijate de rezultate, responsabilizarea manageri-
lor de pe niveluri ierarhice n mecanismul evalu arii performant ei
completat cu un feedback constructiv, relat ionarea recompenselor
cu performant ele si, oferirea de largi posibilit at i de m arire a sala-
riului.
specicate:
a) Maslow b) Motivare extrinsec a c) Nevoia
d) Motivare moral - spiritual a e) Herzbeg
f) Motivare cognitiv a g) Motivare negativ a
h) Alderfer i) Motivare intrinsec a j) Personalitatea
1. Stare intern a a individului caracterizat a prin dorint a de a
atinge un obiectiv.
2. Ansamblul tr as aturilor caracteristice si distinctive ale unui
individ, felul n care aceste tr as aturi interact ioneaz a pentru
a ajuta sau obstruct iona adaptarea unei persoane la diferite
situat ii din practic a.
3. Motivat ie produs a de folosirea unor stimuli aversivi (ame-
nint area, pedepsirea) asociate cu efecte de abt inere, evitare,
refuz.
4. Motivare generat a de surse interne subiectului motivat iei ce
t in de eu-l sau personalitatea sa. Individului i place ceea ce
face, i sporesc cunostint ele, se simte realizat profesional.
5. Motivare generat a de surse exterioare subiectului motivat iei.
Este sugerat a sau impus a de alte persoane sau de circum-
stant e externe individului motivat.
6. Form a a motiv arii ce se aplic a prin manifestarea ncrederii
n angajat i, prin exprimarea de laude si mult umiri, prin re-
cunoasterea public a a meritelor.
7. Motivare ce se manifest a prin curiozitate fat a de nou, prin
dorint a de cunoastere, de explicare a fenomenelor, prin ne-
voia de a sti, de a stimulat senzorial.
8. Teorie a motivat iei ce sust ine c a nevoile umane pot mp ar-
t ite n 5 categorii, ultima ind cea de autorealizare.
9. Teorie a motivat iei ce consider a c a exist a 3 tipuri de nevoi -
existent iale, relat ionale si de mplinire.
10. Teorie a motivat iei ce sust ine c a exist a 2 tipuri de factori
care inuent eaz a sentimentele angajatului fat a de munca sa:
motivatori si igienici.
1. Care din urm atoarele armat ii sunt adev arate:
(a) motivarea este condit ionat a de 3 elemente: efortul, ne-
voile si obiectivele ntreprinderii,
(b) nevoia este o stare intern a a individului caracterizat a
prin dorint a de a atinge un obiectiv,
(c) factorii motivatori au aceeasi important a pentru tot i in-
divizii,
(d) performant a este un produs ntre abilitate si motivare,
6.6. TESTE GRIL

(e) stresul este un factor ce inuent eaz a percept iile indi-
vizilor.
A(a, b, c, d), B(b, c, d, e), C(a, b, d, e), D(a, b, c, d, e), E(b,
c, d).
2. Motivarea poate :
(a) pozitiv a si negativ a,
(b) extrinsec a si intrinsec a,
(c) economic a si moral-spiritual a,
(d) cognitiv a si afectiv a,
(e) economic a si material a.
A(a, b, c, d, e), B(a, b, d, e), C(c, d, e), D(a, b, c, d), E(b, c,
d, e).
3.

Intre nevoia de stim a si cea de securitate, potrivit lui Maslow,
se a a nevoia:
(a) ziologic a,
(b) autorealizare,
(c) de igien a,
(d) apartenent a,
(e) dragoste.
4. Teoria lui Alderfer sust ine urm atoarele principii:
(a) principiul satisfacerii progresive,
(b) principiul economiei de comunicat ii,
(c) principiul regresiei datorit a frustr arii,
(d) principiul permanent ei conducerii,
(e) principiul independent ei.
A(a, b, c, d), B(a, b), C(a, c), D(a, e), E(b, c).
5. Nevoile individuale conform lui Alderfer, sunt:
(a) existent iale,
(b) de crestere,
(c) organizare,
(d) relat ionale,
(e) conictuale.
A(a, b, c, d), B(c, d, e), C(a, b, c, d, e), D(a, b, d), E(c, e).
6. Factorii de motivat ie dup a Herzberg, sunt:
(a) salariul,
(b) relat ii interpersonale,
(c) munca,
(d) avansare,
(e) politica ntreprinderii.
A(a, b), B(a, b, c, d, e), C(c, d, e), D(c, d), E(a, e).
7. Scara lui Maslow plaseaz a activarea nevoilor ziologice du-
p a ce una din urm atoarele nevoi a fost satisf acut a:
(a) autorealizare,
(b) sigurant a,
(c) apartenent a,
(d) stim a,
6.6. TESTE GRIL

(e) nici una.
8.

Intre factorii de motivat ie enumerat i, unul nu este corect,
potrivit lui Herzberg. Care?
(a) relat iile cu colegii,
(b) realiz arile,
(c) recunoasterea,
(d) responsabilitatea,
(e) posibilit at i de crestere personal a.
9. Una dintre armat iile urm atoare, referitor la situat ia neutr a
din modelul motivat ional Herzberg, nu este corect a. Care?
(a) nici satisfact ii, nici insatisfact ii,
(b) factorii de igien a satisf acut i,
(c) factorii de motivat ie nesatisf acut i,
(d) indiferent a salariatului fat a de motivat ie,
(e) baza de plecare pentru motivat ie.
10.

In concept ia lui Alderfer, la un moment dat, n motivat ie
poate dominant a situat ia :
(a) mai multe clase de nevoi,
(b) o singur a clas a de nevoi,
(c) cel mult dou a clase de nevoi,
(d) nici una.
corecte:
A-B Suportul funct iei de antrenare.
1. Psiholog ce sust ine c a nevoile umane se mpart n 5 cate-
gorii.
2. Nevoile de pe ultima treapt a a piramidei nevoilor.
3. Este un produs ntre abilitate si motivare.
4. Motivare generat a de surse exterioare subiectului.
5. Se a a la baza comportamentului uman.
6. Grup de factori ce inuent eaz a sentimentele angajatului fat a
de munca sa, potrivit lui Herzberg.
7. Factor de igien a dup a Herzberg.
8. Tip de nevoi dup a Alderfer.
9. Funct ie a managementului.
6.6. TESTE GRIL

Capitolul 7
Control-evaluarea
7.1 Obiective
Putem planica; putem pune n practic a o structur a organizatoric a
capabil a s a realizeze n bune condi
tii obiectivele rmei; putem

dirija si motiva angajat ii. Totusi nimeni nu ne garanteaz a c a ac-
tivit at ile vor realizate asa cum le-am prev azut init ial.
Controlul reprezint a ultima funct ie a managementului si si
propune s a compare rezultatele obt inute cu standardele stabilite
init ial. Descrierea procesului de control, a caracteristicilor unui
sistem de control ecace, constituie obiectivele acestui capitol.
7.2 Introducere
Unul dintre p arint ii managementului, Henry Fayol, arma cu mult i
ani n urm a: Activitatea de control const a n vericarea con-
formit at ii ndeplinirii planului n funct ie de instruct iunile, prin-
cipiile si obiectivele stabilite. Controlul are rolul de a evident ia
sl abiciunile si erorile care au ap arut, pentru a le rectica si pentru
a preveni repetarea lor. El ia n considerare toate aspectele: lucruri,
209
210 CAPITOLUL 7. CONTROL-EVALUAREA
oameni si act iuni. [12]
Controlul este un proces care are ca scop m asurarea perfor-
mant elor realizate, compararea acestora cu standardele de perfor-
mant a si init ierea de act iuni care s a corecteze abaterile semni-
cative de la aceste standarde stabilite init ial, prin descoperirea
cauzelor abaterilor nregistrate.
Planicarea si controlul sunt dou a funct ii inseparabile, numite
gemenii siamezi ai managementului. Esent a planic arii const a
n stabilirea obiectivelor organizat iei. Aceste obiective odat a sta-
bilite si acceptate de angajat i nu reprezint a o garant ie a succesului
unei ntreprinderi. Managerii trebuie s a urm areasc a n permanent a
dac a sarcinile impuse de realizarea acestor obiective sunt efectuate
corespunz ator, aceasta ind menirea controlului.
Ecacitatea unui sistem depinde direct de capacitatea sa de a
favoriza ndeplinirea cu succes a obiectivelor rmei.
Orice sistem, indiferent de natura lui se caracterizeaz a printr-
o tendint a de dezorganizare ce poart a denumirea de entropie. Prin
funct ia de control, managerii caut a s a limiteze aceast a tendint a ast-
fel nc at activit at ile din rm a s a e desf asurate la parametri nor-
mali pentru a nu apare disfunct ionalit at i si abateri majore de la
strategia si politica rmei.
7.3 Procesul de control
Procesul de control cuprinde o succesiune logic a de activit at i, dup a
cum urmeaz a:
stabilirea standardelor de performant a. Un standard este
o valoare folosit a ca element de referint a pentru compara-
rea altor valori.

In unele situat ii, obiectivele stabilite prin
planicare pot utilizate direct ca standarde. Atunci c and
7.3. PROCESUL DE CONTROL 211
obiectivele sunt formulate vag, n termeni mai generali, stan-
dardele vor derivate direct din obiective, ind subordonate
acestora.
Standardele arat a criteriile de evaluare a performant elor si
comportamentului angajat ilor n munc a. Din punctul de ve-
dere al formei de exprimare, standardele pot zice si valo-
rice. Standardele zice se exprim a n unit at i naturale: norme
de consum de materiale si de timp, num arul de produse fa-
bricate. Standardele valorice sunt exprimate n unit at i mo-
netare: valoarea protului, valoarea cifrei de afaceri.
In funct ie de obiectul supus comparat iei, standardele pot

de intrare si de iesire. Calitatea, costul de product ie pot
considerate standarde de iesire; respectarea normelor de
product ie si de timp, punctualitatea angajat ilor, pot con-
siderate standarde de intrare.
Compania General Electric a stabilit urm atoarele tipuri de
standarde pe care le-a urm arit n diferite etape ale activit at ii
sale:
standarde de protabilitate,
standarde privind pozit ia pe piat a,
standarde de productivitate,
standarde de dominat ie prin produse,
standarde privind dezvoltarea personalului,
standarde privind atitudinea salariat ilor,
standarde privind responsabilitatea social a,
standarde care reect a echilibrul relativ dintre obiec-
tivele pe termen scurt si cele pe termen lung.
m asurarea performant elor efective. Frecvent a m asur arii re-
zultatelor difer a n funct ie de specicul activit at ii si de ni-
velul ierarhic al performant ei. Activitatea de fabricat ie are
rezultate a c aror m asurare se face zilnic sau chiar mai des,
n timp ce activit at ile specice funct iunii de cercetare dez-
voltare se pot m asura lunar sau trimestrial.
M asurarea performant elor are o frecvent a mai mare la ni-
velurile ierarhice inferioare ale organizat iei si mai redus a la
nivelurile superioare. Rezultatele cantitative sunt mai usor
de m asurat, dar, n anumite activit at i cum ar cea de con-
cept ie a produselor, performant ele sunt foarte greu de eva-
luat cantitativ pe termen scurt. Drept urmare, n practic a se
folosesc combinat ii ale evalu arii cantitative si calitative.
compararea performant elor efective cu standardele si deter-
minarea abaterilor.

In aceast a etap a se analizeaz a dac a exis-
t a divergent e ntre performant ele realizate si normele xa-
te. Toate activit at ile sunt realizate de oameni, principala
resurs a a ntreprinderii, si drept urmare ecare din ele poate
nregistra diferent e fat a de nivelurile planicate. Este nece-
sar ca odat a cu standardele s a stabilimo marj a de variat ie ac-
ceptat a. Dac a performant ele obt inute se ncadreaz a n aceas-
t a marj a, atunci ele sunt considerate normale. Dac a rezul-
tatele nu se ncadreaz a n tolerant ele de control, sunt sesizat i
managerii care sunt abilitat i s a init ieze act iuni corective. Cu
c at abaterea este mai mare, cu at at managerii avizat i se a a
pe un nivel ierarhic mai nalt. Acest mod de lucru prin
care sunt sesizat i n mod diferent iat managerii n funct ie
de amploarea abaterii, formeaz a cont inutul unui principiu
al managementului, si anume principiul except iei.
Recompensarea salariat ilor.

In sit uatia n care standardele
7.4. TIPURI DE CONTROL 213
sunt atinse sau diferent a dintre performant ele obt inute si a-
ceste standarde se ncadreaz a n limitele acceptate, se trece
la recompensarea salariat ilor.
analiza standardelor de performant a.

In aceast a etap a, n
cazul n care rezultatele obt inute nu au ajuns la nivelul stan-
dardelor de performant a, se veric a realismul si corectitudi-
nea standardelor stabilite init ial. Dac a aceste standarde sunt
nerat ionale, se trece la revizuirea acestora. Dac a acestea
sunt corespunz atoare, managerii vor trece la act iuni corec-
tive pe baza analizei cauzelor ce au determinat abaterile de
la normele init iale.
Revizuirea standardelor. Atunci c and acestea sunt nerealiste
ele trebuiesc revizuite; uneori, chiar si n cazul c and stan-
dardele au fost atinse este necesar a readaptarea acestora la
condit iile din rm a: modernizarea tehnologiei de fabricat ie,
cresterea nivelului de preg atire al salariat ilor, caz n care
nivelul acestor standarde trebuie m arit.
Stabilirea m asurilor corective si implementarea lor.

In func-
t ie de cauzele abaterilor nregistrate, managerii vor trece la
adoptarea de m asuri n vederea elimin arii inuent ei viitoare
a cauzelor generatoare de abateri.

In aceast a etap a managerii
pot opera schimb ari strategice sau structurale, modicarea
sistemului de salarizare, redenirea posturilor din structura
organizatoric a a rmei, perfect ionarea fortei de munc a.
7.4 Tipuri de control
Exist a mai multe criterii de clasicare a controlului managerial:
Figura 7.1: Procesul de control.
1. Dup a momentul efectu arii controlului fat a de momentul de-
rul arii act iunii controlate, distingem (gura 7.2):
control preliminar
control operativ
control post operativ.
Controlul preliminar sau preventiv permite anticiparea u-
nor probleme, are rolul de a prent ampina aparit ia unor de-
cient e ce pot mpiedica realizarea normelor stabilite. Acest
control este orientat c atre viitor, realiz andu-se naintea nce-
perii efective a unei activit at i.
Controlul operativ se realizeaz a n acelasi timp cu desf asu-
rarea efectiv a a activit at ilor din rm a corespunz ator naturii
obiectivelor planicate. Acest tip de control permite mana-
gerilor s a rezolve problemele atunci c and ele apar, nainte ca
efectele acestora s a i coste prea scump.
7.4. TIPURI DE CONTROL 215
Controlul postoperativ are ca principal inconvenient acela
c a trebuie s a astept am ca r aul s a e f acut pentru a consti-
entiza c a exist a o problem a. Este ca si cum am ncuia usile
casei dup a ce a fost jefuit a. Totusi, pentru numeroase ac-
tivit at i, aceast a form a de control este singura solut ie viabil a.
Este exemplul diferitelor rapoarte nanciare pe care o rm a
trebuie s a le ntocmeasc a de regul a la sf arsitul anului.
Aceast a form a de control are n acelasi timp si c ateva avan-
taje.

In acest sens furnizeaz a managerilor informat ii pre-
t ioase cu privire la ecacitatea planic arii. Dac a exist a o
diferent a mare ntre normele stabilite si performant ele reali-
zate efectiv, managerii vor mbun at at i strategia rmei. Aces-
te diferent e pot identicate n urma acestui control post-
operativ.
Totodat a, acest control poate duce la cresterea motiv arii an-
gajat ilor, acestia a and n urma acestui control dac a au re-
zultate bune n munca ce au desf asurat-o, ind recompensat i
n consecint a.
Figura 7.2: Criteriul 1 de clasicare a controlului.
2. Dup a provenient a persoanelor sau organelor care efectueaz a
controlul, acesta poate :
control intern,
control extern.
Controlul intern este efectuat de ecare manager asupra
persoanelor aate n subordinea sa, c at si de colective spe-
cializate n act iuni de control: colective de control tehnic
al calit at ii, comisia de cenzori orientat a asupra legalit at ii
operat iunilor nanciar-contabile.
Controlul extern este exercitat de persoane din afara orga-
nizat iei, persoane ce fac parte din rme de audit care veric a
veridicitatea datelor din unele documente din rm a: bugetul
de venituri si cheltuieli, contul de prot si pierderi.
3. Dup a sfera de cuprindere a activit at ilor controlate, controlul
poate :
control total,
control selectiv.
Controlul total este orientat asupra tuturor activit at ilor, an-
gajat ilor si subdiviziunilor organizatorice din cadrul ntre-
prinderii. Este o form a de control costisitoare si greoaie.
Controlul selectiv este orientat asupra rezultatelor cheie,
asupra factorilor critici, asupra unui esantion reprezentativ
sau asupra except iilor. Rezultatele cheie sunt cele care de-
termin a succesul ntr-un domeniu important al activit at ii si
deci inuent eaz a succesul rmei n ansamblul ei. Punctele
critice sunt factori ce inuent eaz a decisiv rezultatele cheie.
7.5. CRITERII DE EFICACITATE 217
7.5 Criterii de ecacitate ale controlului
managerial
Sistemele de control eciente au c ateva caracteristici comune:
rigoarea controlului. Dac a sistemul de control furnizeaz a
informat ii inexacte, managerii risc a s a se ocupe de o proble-
m a care de fapt nu exist a, risc and s a nu react ioneze la timp
pentru eliminarea realelor disfunct ionalit at i ap arute;
rapiditatea controlului. Controlul trebuie s a alerteze la
timp conducerea, pentru a se putea preveni orice abatere
de la standardele planicate. Un sistem de control ecace
trebuie s a asigure o transmisie rapid a a informat iilor, orice
informat ie, oric at de util a ar ea, nu are nici o valoare dac a
este perimat a;
multidimensionalitatea controlului. Controlul trebuie s a
aib a capacitatea de a surprinde majoritatea factorilor de in-
uent a ai performant ei;
ecienta controlului. Controlul trebuie s a e economic si
rentabil. Pentru minimizarea costurilor, managerii trebuie s a
pun a accent pe controlul acelor activit at i necesare obt inerii
rezultatelor dorite;
claritatea controlului. Este necesar s a se foloseasc a un sis-
tem de control simplu, nesosticat, mai put in complex. Un
control dicil de nt eles poate atrage erori inutile, frustrarea
angajat ilor si n aceste condit ii acest sistem de control poate
abandonat;
rationalitatea criteriilor controlului. Normele de perfor-
mant a xate trebuie s a e rezonabile si accesibile. Dac a
ele sunt prea ridicate sau irealiste, cea mai mare parte a
angajat ilor refuz a s a e taxat i pentru incompetent a datorit a
faptului c a au ndr aznit s a critice aceste norme prea exigente.
Controlul trebuie s a instaureze norme ambit ioase care s a in-
cite la eforturi de autodep asire f ar a a demotiva angajat ii si
f ar a a ncuraja frauda n ntreprindere.
localizarea strategic a.

Intr-o ntreprindere nu se pot con-
trola toate activit at ile n am anunt ime. Chiar dac a s-ar putea
controla, ecient a controlului este redus a deoarece costurile
dep asesc efectele obt inute. Managerii trebuie s a controleze
n special factorii care au o important a strategic a asupra per-
formant elor ntreprinderii. Acest control trebuie s a acopere
activit at ile, operat iile si evenimentele cele mai critice.
prioritate asupra except iilor. Managerii trebuie s a utili-
zeze instrumente de control care s a-i alerteze n cazul unor
evenimente except ionale. Un conduc ator situat pe un anumit
nivel ierarhic dispune de autoritate decizional a pentru o serie
de cazuri de abatere a activit at ilor conduse de la nivelurile
prestabilite. Conduc atorul are obligat ia de a identica orice
situat ie de abatere a activit at ii de la un nivel prestabilit si de
a o comunica acelui conduc ator, situat pe un nivel ierarhic
superior, care a primit delegarea de autoritate necesar a.
actiune corectiv a. Un sistem de control ecare nu se re-
zum a doar la semnalarea aparit iei unei probleme n drumul
realiz arii obiectivelor ci va indica si act iunea care va trebui
realizat a pentru a corecta aceast a problem a.
7.6. METODE S I INSTRUMENTE DE CONTROL 219
7.6 Metode si instrumente de control
Intr-o ntreprindere, pentru realizarea n bune condit ii a activit at i-

lor specice obiectivelor urm arite pot utilizate o multitudine de
tehnici, metode, instrumente si sisteme de control.
Observarea direct a. Este folosit a de c atre manageri pentru
a avea o imagine ampl a asupra a ceea ce se nt ampl a n rma
pe care o conduc. Aceast a observare permite procurarea
unor informat ii care nu sunt ltrate de alte persoane. Ma-
nagerul coboar a printre salariat i, dialog and direct cu acestia
ind astfel la curent cu evolut ia lucrurilor. Aceast a metod a
permite captarea expresiilor salariat ilor, a vocii acestora si a
altor elemente care nu sunt relevante prin alte surse. Totusi
observarea direct a are inconvenientul c a are un caracter su-
biectiv: ceea ce vede un manager nu este remarcat de un
altul. Aceast a metod a consum a mult timp, iar pentru unii
angajat i aceast a supraveghere a managerului risc a s a se me-
tamorfozeze ntr-o lips a de ncredere.
Rapoartele scrise. Acestea pot informat ionale (rapoarte
de v anz ari, rapoarte de product ie), si analitice (atunci c and
datele sunt nsot ite de interpret ari si explicat ii).
Bilant ul contabil (gura 7.3) mpreun a cu anexele sale este
un raport analitic ce reprezint a situat ia patrimonial a a ntre-
prinderii. Acesta arat a sursele de nant are ale rmei (Pasiv)
si modul n care acestea au fost utilizate (Activ).
Pasivul este partea bilant ului care arat a sursele de nant are
ale rmei. Ordinea de asezare n bilant este de la sursele per-
manente si pe termen lung la cele pe termen scurt. Capitalul
propriu este cea mai stabil a surs a de nant are ind constituit
din banii proprietarilor.
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli reprezint a rezerve ale
rmei pentru posibile viitoare pierderi.
Datoriile sunt creditele luate de la b anci sau datorii c atre
furnizori.
Activul reprezint a acea parte a bilant ului care arat a cum au
fost consumate resursele atrase de rm a. Activele imobi-
lizate cuprind toate investit iile pe termen lung pe care le-
a f acut rma de la cl adiri, utilaje, mijloace de transport,
licent e si brevete pe care le det ine.
Activele circulante reprezint a fondul circulant al rmei care
se schimb a de la un an la altul n funct ie de procesul de
product ie.
Contul de prot si pierderi este un alt exemplu de raport
scris.

In continuare prezent am un formular simplicat al
acestui cont.
FORMULAR CONT DE PROFIT SI PIERDERI (SIMPLIFICAT)
(+) VENITURI DIN EXPLOATARE
VENITURI DIN VANZAREA MARFURILOR
PRODUCTIA EXERCITIULUI
ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE
(-) CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE
CHELTUIELI PRIVIND MARFURILE
CHELTUIELI CU SERVICII
CHELTUIELI CU PERSONALUL
CHELTUIELI CU AMORTIZARILE
ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
(+) VENITURI FINANCIARE
(-) CHELTUIELI FINANCIARE
(=) REZULTATUL FINANCIAR
REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI
= REZ.DIN EXPLOATARE+REZ. FINANCIAR
(+) VENITURI EXCEPTIONALE
(-) CHELTUIELI EXCEPTIONALE
(=) REZULTATUL EXCEPTIONAL
REZULTATUL BRUT
= REZ.DIN EXPLOATARE + REZ. FINANCIAR +
+ REZ. EXCEPTIONAL
(-)IMPOZIT PE PROFIT
REZULTATUL NET
Auditurile nanciare si manageriale. Auditurile nan-
ciare reprezint a investigat ii complexe ale activit at ii nan-
ciare av and ca scop vericarea corectitudinii cu care sunt
aplicate normele contabile n activitatea ntreprinderii.
Auditurile manageriale reprezint a evalu ari cuprinz atoare ale
activit at ii organizat iei pentru a evident ia cauzele rezultatelor
eciente sau ineciente.
Bugetele. Bugetul permite cuanticarea obiectivelor viitoa-
re ale rmei n expresie monetar a. Este un mecanism de
alocare a resurselor existente, preg atirea lui ind o compo-
nent a a planic arii, iar urm arirea lui o parte a funct iei de
control.
Exist a dou a metode principale de realizare ale unui buget:
1. metoda incremental a. Ea se bazeaz a pe volumul de
cheltuieli din anul curent care se ajusteaz a n funct ie
de cresterea sau descresterea prev azut a a activit at ilor,
sau se corecteaz a cu indicele inat iei. Aceasta este o
metod a rezonabil a at ata timp c at cheltuielile din exer-
cit iul curent sunt f acute cu maximul de ecient a. Este
considerat a o metod a inecient a pentru c a stimuleaz a
cheltuirea unor bani chiar dac a nu e nevoie doar pentru
a ne ncadra n buget.
2. metoda n care pornim de la zero.

In cadrul acestei
metode pornim de la o cheltuial a de baz a egal a cu zero.
Fiecare element de cheltuial a din buget trebuie justi-
cat n ntregime pentru a prins n bugetul viitor.

In re-
alitate nu este ntotdeauna nevoie s a pornim de la zero,
ci se poate porni de la nivelul curent al cheltuielilor
pun andu-ne ntrebarea n continuare Ce s-ar nt ampla
dac a respectivul element din buget ar m arit, micsorat
sau eliminat?
Gracul Gantt. Este cea mai simpl a si cunoscut a metod a
grac a de planicare si control a activit at ilor unui proiect
sau program. Figura 7.4 reprezint a o diagram a Gantt a unui
student care se preg ateste pentru examenele nale [21].
Activit at ile proiectului sunt enumerate pe prima coloan a iar
timpul este trecut orizontal n tabel. Activit at ile proiectului
cuprind studiul pentru examenele de englez a, istorie, ma-
tematic a si psihologie. Matematica este mp art it a n dou a
subactivit at i: studierea conceptelor noi de la ultimul exa-
men si studierea conceptelor acoperite de ultimele exame-
Figura 7.3: Bilant ul.
Figura 7.4: Diagrama Gantt.
ne. Aceste activit at i trebuie nalizate n trei s apt am ani si
jum atate.
Studiul englezei este planicat s a nceap a la nceputul s ap-
t am anii si s a se termine dup a o s apt am an a si jum atate. Sem-
nul (V) ne arat a faptul c a a trecut o s apt am an a si jum atate.
Liniile groase ne arat a c at de mult a fost realizat din ecare
activitate.
specicate:
a) control preliminar b) standardul c) rapiditatea controlului
d) control postoperativ e) control - evaluarea g) control selectiv
f) claritatea controlului
1. Proces prin care se m asoar a performant ele realizate, com-
pararea acestora cu standardele de performant a si init ierea
de act iuni care s a corecteze abaterile de la aceste standarde.
2. Valoare folosit a ca element de referint a pentru compararea
altor valori.
3. Form a a controlului ce poate duce la cresterea motiv arii an-
gajat ilor, acestia ind recompensat i n funct ie de rezultatele
obt inute, rezultate m asurate cu ajutorul acestui control.
4. Form a a controlului ce permite anticiparea unor probleme,
are rolul de a prent ampina aparit ia unor decient e ce pot
mpiedica realizarea normelor stabilite.
7.7. TESTE GRIL

5. Control orientat asupra rezultatelor cheie, asupra factorilor
critici, asupra unui esantion reprezentativ sau asupra excep-
t iilor.
6. Criteriu de ecacitate al controlului ce presupune transmi-
terea rapid a a informat iilor pentru a alerta la timp conduc-
erea, pentru a se putea preveni orice abatere de la standard-
ele planicate.
7. Criteriu de ecacitate al controlului ce presupune folosirea
unui sistem de control simplu, nesosticat, mai put in com-
plex.
1. Gemenii siamezi ai managementului sunt:
(a) planicarea,
(b) organizarea,
(c) coordonarea,
(d) motivarea,
(e) controlul.
A(a, b, c), B(c, d), C(b, c, d, e), D(a, e), E(b, c, d).
2. Stabilirea standardelor de performant a, ca etap a a procesului
de control, precede etapa de:
(a) recompensarea salariilor,
(b) analiza standardelor de performant a,
(c) m asurarea performant elor efective,
(d) revizuirea standardelor,
(e) stabilirea m asurilor corective.
3. Standarde de iesire sunt:
(a) punctualitatea angajat ilor,
(b) calitatea produselor,
(c) costul de product ie,
(d) normele de timp,
(e) normele de product ie.
A(a, b, c), B(c, d), C(b, c), D(c, d, e), E(a, b).
4. Dup a momentul efectu arii controlului fat a de momentul de-
rul arii act iunii controlate, controlul poate :
(a) preventiv,
(b) selectiv,
(c) operativ,
(d) total,
(e) postoperativ.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, c, d, e), D(b, c, d), E(a, c, e).
5. Criterii de ecacitate ale controlului sunt:
(a) rapiditatea controlului,
(b) localizarea strategic a,
(c) subiectivitatea,
(d) unidimensionalitatea,
(e) prioritate asupra except iilor.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, e), D(a, e), E(b, c, d).
7.7. TESTE GRIL

corecte:
1. Controlul semnaleaz a aparit ia unei probleme si indic a act iu-
nea care va trebui realizat a pentru a corecta aceast a proble-
m a. Aceast a act iune se numeste . . .
2. Tendint a de dezorganizare a oric arui sistem.
3. Form a a controlului exercitat de persoane din afara organi-
zat iei.
4. Valoare folosit a ca element de referint a pentru compararea
altor valori.
5. Standarde exprimate n unit at i monetare: cifra de afaceri,
prot.
6. Form a a controlului ce se realizeaz a n acelasi timp cu des-
f asurarea efectiv a a activit at ilor din rm a, permit and rezol-
varea problemelor atunci c and ele apar, nainte ca efectele
acestora s a-i coste prea scump pe manageri.
7. Form a a controlului ce permite anticiparea unor probleme,
av and rolul de a pre nt ampina aparit ia unor decient e ce pot
mpiedica realizarea normelor stabilite.
Capitolul 8
Decizia managerial a
Motto: Exist a o solut ie la orice problem a.
Singura dicultate este s a o g asesti.
Evie Nef
8.1 Obiective
Decizia, instrument de lucru al managerului, integreaz a un ansam-
blu de date, informat ii care, analizate, duc la cea mai bun a variant a
de act iune din mai multe posibile pentru rezolvarea unei anumite
probleme.
In acest capitol descriem etapele unui proces decizional, iden-

tic am criteriile de rat ionalitate a deciziei manageriale, dezvolt am
anumite tehnici de adoptare a deciziei.
8.2 Denire
In ecare zi lu am zeci de decizii, iar n toat a viat a noastr a sute,

mii, un num ar foarte mare de decizii. Unele dintre ele sunt simple:
229
230 CAPITOLUL 8. DECIZIA MANAGERIAL

A
alegerea hranei dintr-un meniu, altele sunt complexe: planicarea
carierei, demararea unei afaceri.
O decizie reprezint a un proces de alegere a unei variante de
act iune din dou a sau mai multe alternative posibile, alegere facut a
n scopul realiz arii anumitor obiective.
Decizia este un proces prin care se dezvolt a angajarea fat a de
un anume curs de act iune [22]. Ea reprezint a o opt iune din mai
multe posibile, decizia motiv and n acelasi timp alegerea f acut a,
implic and si o angajare a resurselor cum ar bani, timp, resurse
umane.
Decizia nu este o funct ie a managementului ntruc at ea se reg a-
seste n toate aceste funct ii, ind punctul central al activit at ii de
management. Decizia este instrumentul de lucru al manageru-
lui care exercit a procesul de conducere prin adoptarea deciziilor
prin care se urm areste contracararea entropiei ce caracterizeaz a
orice sistem economic si social. Multiplele decizii din cadrul unei
ntreprinderi nu au aceeasi important a si nici acelasi efect. Unele
dintre ele implic a un mare num ar de salariat i, importante resurse
si au efecte pe termen lung, altele sunt nesemnicative.
Decizia managerial a reprezint a procesul de alegere a unei c ai
de act iune n vederea realiz arii unor obiective, prin a c arei aplicare
se inuent eaz a activitatea a cel put in unei alte persoane n afara
decidentului.
Din aceast a denit ie, putem desprinde caracteristicile de baz a
ale deciziei de conducere:
mult imea variantelor este format a din cel put in dou a ele-
mente;
existent a unei nalit at i urm arite;
inuent area act iunilor si/sau comportamentului a cel put in
8.3. CRITERII DE RAT IONALITATE 231
unei alte persoane dec at decidentul, prin aplicarea variantei
alese.
Dac a nu ar respectat a una din aceste caracteristici, procesul
respectiv nu ar avea caracter decizional.
8.3 Criterii de rat ionalitate a deciziei ma-
nageriale
Decizia de conducere trebuie s a ndeplineasc a anumite criterii de
rat ionalitate, dup a cum urmeaz a:
s a e fundamentat a stiint ic. Decizia trebuie s a e adop-
tat a pe baza unui instrumentar stiint ic adecvat situat iei de-
cizionale, instrumentar care s a nl ature rutina, practicismul,
improvizat ia.
s a e mputernicit a, adic a s a e adoptat a de persoana n ale
c arei sarcini este nscris a n mod expres. Aceast a persoan a
trebuie s a dispun a de cunostint ele, aptitudinile necesare fun-
dament arii deciziei respective.
s a e clar a, concis a, necontradictorie. Din formularea de-
ciziei trebuie s a reias a foarte clar, f ar a posibilit at i de inter-
pretare cont inutul situat iei decizionale astfel nc at toate per-
soanele implicate s a nt eleag a corect respectiva situat ie.
s a e oportun a, adic a s a se ncadreze n perioada optim a de
elaborare si operat ionalizare. Efectele unei decizii luate cu
nt arziere nu mai sunt n m asur a s a duc a la mbun at at irea
situat iei din organizat ie. Unul dintre secretele succesului
este acela de a adopta decizia atunci c and nu cunosti toate

A
datele problemei, n condit ii de risc si incertitudine, adic a s a
i ntotdeauna cu un pas naintea celorlalt i.
s a e complet a, adic a s a cuprind a toate elementele nece-
sare nt elegerii corecte si mai ales implement arii: obiectivul
urm arit, modalitatea de act iune, responsabilul cu aplicarea
deciziei, termenul de aplicare, executant ii, subdiviziunile or-
ganizatorice implicate.
s a e ecient a. Ecient a reprezint a criteriul de apreciere
al oric arei activit at i, inclusiv a activit at ii de management.
Orice decizie trebuie apreciat a prin prisma efectelor obt inute
n urma implement arii ei fat a de eforturile impuse de adop-
tarea si punerea n aplicare a respectivei decizii.
8.4 Tipuri de decizii
Clasicarea deciziilor are o important a teoretico-metodologic a dar
mai ales practic-aplicativ a. La fundamentarea si elaborarea decizi-
ilor se vor folosi metode, tehnici si instrumente specice ec arei
categorii decizionale n parte.
Dup a gradul de cunoastere a mediului ambiant de c atre de-
cident si n funct ie de natura variabilelor care inuent eaz a rezul-
tatele potent iale, distingem:
decizii n condit ii de certitudine, atunci c and se pot cunoaste
rezultatele alternativei implementate. Decident ii dispun de
informat iile necesare adopt arii deciziei respective, alegerea
variantei optime se face de cele mai multe ori n condit ii de
certitudine complet a.
decizii n condit ii de risc, atunci c and nu putem siguri
8.4. TIPURI DE DECIZII 233
c a decizia adoptat a are efectele scontate, dar putem estima
rezultatele ec arei alternative alese.
decizii n condit ii de incertitudine, atunci c and oper am cu
variabile necontrolabile si nu avem nici o idee despre cum
vor rezultatele alternativei implementate.

In aceast a si-
tuat ie nu exist a informat ii statistice pe baza c arora s a fun-
dament am decizia, sansa av and un rol foarte important n
succesul alternativei alese.
Dup a orizontul de timp pentru care se adopt a:
decizii strategice, se refer a la rm a n ansamblul s au sau la
principalele sale componente, sunt adoptate de organismele
participative de management superior. Se concentreaz a asu-
pra relat iilor dintre ntreprindere si mediu si se bazeaz a n
mod esent ial pe alegerea piet ei si a produselor, cu scopul de
a obt ine adaptarea ntreprinderii la mediu. Deciziile strate-
gice se refer a la cultura si identitatea ntreprinderii sau la
politica sa general a, la orient arile si obiectivele principale
pe termen lung.
decizii tactice, se refer a la domenii importante ale ntreprin-
derii ind adoptate pentru o perioad a relativ scurt a de timp,
aproximativ un an. Cele mai multe decizii tactice se refer a
la gestiunea resurselor: achizit ionarea; organizarea si dez-
voltarea resurselor. Acestea implic a ntreprinderea n mai
multe activit at i importante cum ar lansarea unui produs,
sau crearea unei noi unit at i de product ie. Deciziile tactice
sunt n cea mai mare parte reversibile, dar n cazul unor erori
corectarea acestora este destul de costisitoare si de lent a.
decizii curente, se adopt a cu o frecvent a mare pe un interval
redus de timp si aplicarea lor afecteaz a un sector restr ans al

A
activit at ii rmei. Aceste decizii au ca obiectiv principal re-
alizarea procesului de transformare al resurselor n condit ii
optime si eciente.

In cazul unor erori, ntreprinderea poate
interveni si corecta greseala, iar efectele se vor face imediat
simt ite (decizii luate n scopul aprovizion arii, stabilirea unui
plan de product ie).
Dup a num arul de persoane care particip a la procesul de elabo-
rare si fundamentare, deosebim:
decizii unipersonale, care sunt elaborate si fundamentate de
o singur a persoan a si se refer a la problemele curente ale
ntreprinderii,
decizii de grup, la elaborarea si fundamentarea c arora par-
ticip a mai multe persoane. Num arul acestor decizii creste
n condit iile complexit at ii actuale ale activit at ilor rmelor.
Expert ii argumenteaz a c a grupul poate lua decizii mai bune
dec at individul deoarece [22]:
grupurile sunt mai vigilente dec at indivizii - mai mult i
oameni scaneaz a acelasi mediu,
grupurile pot genera mai multe idei dec at indivizii,
grupurile pot evalua mai bine ideile dec at indivizii.
Dup a frecvent a cu care sunt adoptate distingem:
decizii unice, care sunt elaborate n cadrul rmei o singur a
dat a sau de un num ar redus de ori, dar la intervale mari de
timp. Aceste decizii se refer a la situat ii ce nu au mai avut
loc n trecut, solicit and creativitate din partea decident ilor.
decizii repetitive, care se elaboreaz a de mai multe ori ntr-
o ntreprindere.

In aceast a situat ie se stabilesc proceduri,
8.5. PROCESUL DECIZIONAL 235
modele de elaborare, deoarece astfel de decizii se refer a la
situat ii nt alnite anterior.
Deciziile repetitive la r andul lor pot : periodice (cele ela-
borate la anumite intervale de timp determinate) si aleatorii
(care se repet a n mod neregulat, necesitatea fundament arii
lor ind determinat a de factori necontrolabili).
Decizia vine s a rezolve o problem a ap arut a n activitatea ntre-
prinderii.

In viat a ntreprinderilor exist a dou a tipuri de probleme:
probleme bine structurate,
probleme structurate impropriu.
Problema bine structurat a este o problem a [22] pentru care
starea existent a este clar a, starea dorit a este clar a, iar modul de
trecere de la o stare la alta este destul de evident. Aceste probleme
sunt repetitive si familiare n ntreprindere, iar rezolvarea lor pre-
supune folosirea unor reguli, proceduri standardizate a unor pro-
grame ce scurteaz a procesul decizional.
Problemele structurate impropriu sunt problemele pentru care
starea real a si dorit a sunt neclare iar metoda de ajungere la starea
dorit a este necunoscut a. Aceste probleme cont in ambiguit at i si
decient e informat ionale determinate de situat ii noi sau neprev a-
zute. Aceste probleme sunt complexe si au un nalt grad de in-
certitudine. Desi poate utilizat calculatorul pentru prelucrarea
unor informat ii, adoptarea deciziilor n aceste situat ii presupune
implicarea g andirii si judec at ii factorului uman.
8.5 Procesul decizional
Procesul decizional este un proces de rezolvare a problemelor ce se
ivesc n activitatea rmei, prin probleme nt eleg and o diferent a ce

A
apare ntre condit iile existente si cele dorite. Aceste probleme pot
semnalizate de manageri, subordonat i, de client ii sau furnizorii
rmei.
Luarea unei decizii rat ionale, este un proces ce cuprinde mai
mult i pasi care conduc managerii spre solut ii optime. O decizie
rat ional a identic a cu exactitate problema ce trebuie rezolvat a si
deschide calea spre noi oportunit at i.
8.5.1 Pasul 1 : Denirea si diagnosticarea proble-
mei
Este necesar a o examinare atent a a problemelor, recunoasterea
simptomelor si identicarea cauzelor. O analiz a medical a ar
putea ajuta la nt elegerea acestui lucru. Un doctor bun va diag-
nostica sistematic condit ia pacientului, pentru a determina cauza
principal a a bolii si pentru a-l putea supune pe acesta la un trata-
ment adecvat care s a nl ature boala, si nu s a-i vindece supercial
simptomele. De exemplu, un pacient ce prezint a simptome ale
unei r aceli puternice, ar putea suferi de un virus gripal, o alergie,
sau poate mai r au o boal a non-viral a. Dac a doctorul se gr abeste s a
dea un diagnostic, f ar a s a fac a niste analize n prealabil, pacientul
ar putea tratat pentru o alt a boal a, sau, ar putea tratate doar
simptomele, n timp ce adev aratul virus s-ar ascunde n corp.
Problemele n organizare sunt deseori la fel de greu de des-
coperit precum bolile. Cele mai des nt alnite simptome ale proble-
melor de management sunt: sc aderea proturilor, cresterea cos-
turilor, absenteismul angajat ilor, calitatea slab a a produselor, con-
ictul si stresul angajat ilor. Deseori, ns a nu sunt simptome apa-
rente iar managerii trebuie s a e tot timpul n alert a pentru a des-
coperi potent iale probleme. Personalul managerial urm areste de
exemplu, competent a angajat ilor prin intermediul unor evalu ari
periodice, pentru a aa dac a acestia au slabe performant e. Ma-
nagerii care se ocup a de controlul calit at ii monitorizeaz a regulat
performant ele produsului. Cercet atorii de piat a str ang informat ii
de la consumatori pentru a nt elege mai bine competit ia.
Simptomele furnizeaz a indicii despre probleme existente sau
potent iale si c and sunt corect diagnosticate managerii le pot deni
si rezolva cu usurint a. Pe m asur a ce organizat iile devin mai com-
plexe, iar mediul mai complicat, managerii trebuie s a adune si
s a analizeze foarte multe informat ii pentru a pune diagnosticul
corect. De aceea sistemele de informat ii sunt cruciale pentru ma-
nageri.
Procesul de diagnosticare duce uneori la mai mult dec at sim-
pla rezolvare a unei probleme. Dac a o organizat ie are o bun a ret ea
senzorial a (raporturile calicativelor, controalele calitative si cer-
cetarea piet ei), acest lucru o ajut a s a descopere noi oportunit at i, ca
de exemplu cunoasterea nevoilor consumatorilor. Multe oportu-
nit at i ies la iveal a n timpul analizei mediului, acesta reprezent and
urm atorul pas al procesului.
8.5.2 Pasul 2 : Analiza mediului
Managerii nu ar trebui s a cread a automat c a au identicat corect
problema sau oportunitatea, dup a examinarea simptomelor. Ar tre-
bui s a t in a seama si de factorii de mediu, care le-ar putea inuent a
diagnosticul. De exemplu, o companie ar putea pierde din prot,
nu neap arat c a ar face ceva gresit, ci pentru ca un factor extern a
alterat competit ia.
Schimb arile politice pot de asemenea crea probleme sau pot
prezenta noi oportunit at i. De exemplu, o lege aspr a privind de-
seurile periculoase aruncate la voia nt ampl arii a creat probleme
unor rme ce aveau cantit at i mari de astfel de materiale. Unii au

A
nteles din aceast a lege c a gurvernul a impus o nou a sarcin a costisi-
toare fabricant ilor; alt ii au v azut-o ca pe o oportunitate ce a dat-o
guvernul n scopul recolt arii n sigurant a a deseurilor periculoa-
se.

Intreprinderile care au v azut doar partea negativ a au luptat la
nceput mpotriva legislatiei, apoi au rezolvat problema costurilor
mari, transfer and-o consumatorilor, prin cresterea pret urilor. Cele-
lalte rme, care au v azut o oportunitate n acest lucru, au creat noi
tehnologii de recoltare a deseurilor si astfel au ajutat la lansarea
unei industrii noi si protabile.
Managerii trebuie s a t in a seama de limit arile externe si in-
terne care pot constr ange diagnosticarea, dar care de asemenea pot
ghida n luarea unei decizii. Legislat ia, schimb arile pe plan politic,
schimb arile pe plan economic, cererea consumatorilor, competit ia
str ain a, noile legi n privint a comert ului si mult i alt i factori intr a si
n diagnosticare dar si n luarea deciziei. Pe l ang a aceste probleme
externe, managerii sunt pusi n fat a unor constr angeri interne, cum
ar : capitalul limitat, acordurile colective si stilul managerial.

In
ultim a instant a, directorii ar putea ncerca s a nu e agresivi, pre-
fer and s a-si asigure investit iile si s a se dezvolte usor, ghid andu-si
astfel compania spre o desf asurare conservatoare a activit at ilor. La
cealalt a extrem a, managerii care si asum a riscul pot foarte agre-
sivi, miz and pe o crestere rapid a si pe investit ii protabile.
Fiecare organizat ie are constr angeri evidente care inuent eaz a
natura problemelor ei si limiteaz a solut iile. Ca manageri, vrem s a
identic am aceste constr angeri si s a stabilim ceea ce putem sau nu
putem face. De exemplu, banii sunt invariabil limitat i; rareori ni
se pun la dispozit ie destui bani ca s a rezolv am o problem a. Timpul
reprezint a o alt a constr angere, multe decizii trebuie luate imediat.
Informat ia poate pur si simplu indisponibil a, deseori managerii
nu cunosc produsele pe care rmele competitive le produc, p an a n
momentul scoaterii acestora pe piat a. Alte resurse organizatorice
pot lipsi; este foarte important s a ai tehnologii automate si com-
puterizate dar este posibil ca angajat ii s a nu stie cum s a foloseasc a
noile tehnologii. Asadar, o analiz a complet a a mediului va stabili
constr angerile si presupunerile ce preg atesc diagnosticarea proble-
mei si va ajuta managerii s a g aseasc a solut ii.
Este posibil ca managerii s a-si ndeplinit cele mai dicile
sarcini atunci c and au identicat corect problema sau oportuni-
tatea. Acest lucru este adev arat, n cele mai multe situat ii, ca de
exemplu planic arile strategice pe termen lung. Pentru a extinde
analogia noastr a medical a, putem spune c a doctorii si dedic a o
mare parte a timpului si a resurselor n procesul de identicare a
bolii, crez and c a odat a ce cauzele sunt descoperite solut iile nu vor
nt arzia s a apar a. Luarea unei decizii n management este simi-
lar a cu aceast a analogie. Deseori putem recunoaste simptomele
si mediul n care acestea pot ap area, dar nu putem dec at b anui
cauzele probabile ale acestor simptome.
8.5.3 Pasul 3 : Dezvoltarea alternativelor
Procesul de luare a deciziei rat ionale se bazeaz a pe dezvoltarea
unor opt iuni viabile sau alternative, din care managerii si pot se-
lecta cursul act iunii. Deoarece multe opt iuni pot induce n eroare,
majoritatea managerilor evit a crearea unor liste ntregi de posi-
bilit at i, ci se axeaz a doar pe c ateva alternative care pot rat ional
evaluate. De asemenea ei evit a s a se arunce asupra unor concluzii
nainte s a ia n considerare toate alternativele. Tehnicile de grup
pentru dezvoltarea unor idei pot ajuta la dezvoltarea unor alterna-
tive, dar n acest punct este bine de stiut c a managerii ar trebui
s a-si axeze opt iunile spre trei sau patru potent iale solut ii.

A
8.5.4 Pasul 4 : Evaluarea alternativelor
O alternativ a este viabil a dac a este sucient a n rezolvarea unei
probleme identicate sau dac a poate exploata o oportunitate re-
alizabil a. Dac a o alternativ a nu ndeplineste criteriul minim de
rezolvare a unei probleme, ar trebui ignorat a. Dac a nici una dintre
alternativele dezvoltate nu este sucient a, managerii ar trebui s a
caute altele. Totusi, uneori o problem a cere si act iune, astfel nc at
o alternativ a, recunoscut a ca ind insucient a este implementat a
pe moment, ca o m asur a care d a c astig de timp pentru a completa
o evaluare rat ional a. Uneori managerii trebuie s a aleag a o varian-
t a satisf ac atoare, s a accepte mai put in dec at ceea ce era adecvat
n scurt timp. De exemplu, dac a este o scurgere la o t eav a de la
o ran arie de petrol, ori va trebui astupat a, ori ntreaga linie de
distribut ie va trebui oprit a. Desi pare vital a la momentul respectiv,
nici una dintre opt iuni nu este o solut ie permanent a. Managerii vor
trebui s a ae ce a cauzat scurgerea, vor trebui s a rezolve problema
si s a previn a o nou a aparit ie a ei.
Multe dintre alternativele care sunt intuitiv posibile, se dove-
desc a imposibile, t in and cont de resursele ntreprinderii. Asa
cum am spus mai devreme, timpul, banii, materialele, resursele
umane si factorii personali pot limita alegerile unui manager. Fac-
torii externi, ca de exemplu restrict iile legale, competit iile, politi-
cile si economia pot de asemenea impune constr angeri. O alter-
nativ a este posibil a doar dac a este implementat a mpreun a cu con-
str angerile cu care se lupt a compania.
8.5.5 Pasul 5 : Luarea unei decizii
Ideal ar ca un manager s a ia o decizie optim a. Dac a o problem a
a fost formulat a n mod clar, si dac a exist a destule alternative vi-
abile, atunci un manager ar trebui s a fac a cea mai bun a alegere
av and n vedere circumstant ele. Aceasta ar trebui s a e alegerea
optim a, una care ar genera posibile mari benecii si put ine efecte
negative.
Deseori managerii folosesc criterii cantitative si nanciare n
vederea lu arii unei decizii care s a intre n parametri respectivi.
Exist a o varietate de metodologii care ajut a la luarea unei decizii.
Ar trebui totusi spus c a n maximizarea deciziilor managerii sunt
inuent at i de un num ar mare de informat ii subiective, incluz andu-
se propriilor lor valori si principii. Ceea ce este optim pentru
un manager, din punct de vedere matematic, poate p area pentru
altcineva imposibil din punct de vedere emot ional. Optim este
deci din punctul de vedere al celui ce l vede optim.
Acest lucru este reectat n deciziile diferite, luate de mana-
gerii care au n mod evident personalit at i si atribut ii diferite. De-
ciziile luate n ecare ntreprindere vor diferite. Este de aseme-
nea si o diferent a enorm a ntre indivizi si abilitatea lor de a face
fat a unui risc. Unii manageri se opun riscului: evit a situat iile ce
prezint a risc sau nesigurant a. Alt ii si asum a riscul: i incita luarea
unei decizii ce prezint a un risc ridicat sau o situat ie nesigur a. De-
ciziile la nivele nalte reect a atitudinea individual a a managerilor
n ceea ce priveste riscul iar cele ulterioare luate de manageri infe-
riori reect a atitudinea lor asupra riscului superiorilor inuent i.
8.5.6 Pasul 6 : Aplicarea deciziilor
Foarte put ini manageri si permit luxul de a lua decizii si de a pune
pe alt ii s a le duc a la bun sf arsit. Cei mai mult i manageri si asum a
responsabilitatea deciziilor lor si a subordonat ilor care act ioneaz a
conform recomand arilor.
Cu c at avans am, observ am c a cele cinci funct ii majore ale
managementului intervin n procesul de aplicare al deciziei. Plani-

A
carea este o activitate important a n luarea unei decizii. Prin pla-
nicare managerii denesc obiectivele unei organizat ii si formeaz a
alternative bazate pe act iune. Apoi resursele si personalul sunt or-
ganizate pentru a sust ine acele alternative. Managerii si sust in
alternativele prin intermediul leadership-ului, al coordon arii si an-
tren arii. Controlul acelor activit at i nchide ciclul si este destul de
important a pentru a constitui un pas distinct n procesul de luare a
deciziei.
8.5.7 Pasul 7 : Evaluarea rezultatelor deciziei
Odat a ce deciziile sunt aplicate, controalele sunt folosite pentru a
ghida act iunea spre rezultatele dorite. Acest lucru este binent eles
esent ial pentru implementare dar managerii ecace folosesc me-
canismele de control nu numai pentru a siguri de rezultate, dar
si pentru a furniza informat ii pentru decizii viitoare.
De asemenea, acum se adopt a decizii de continuare sau stopare
a implement arii alternativei alese pentru a evita capcana angaj arii
n escalad a (tendint a de a investi resurse suplimentare ntr-un curs
evident esuat al act iunii).
8.6 Metode si modele de optimizare a de-
ciziilor
8.6.1 Optimizarea deciziilor n conditii de certitu-
dine
Metoda utilit at ii globale a fost elaborat a de cercet atorii I. von
Neuman si O. Morgenstein, n anul 1947. Conceptul de utilitate
m asoar a important a pe care o are pentru decident o anumit a va-
8.6. METODE S I MODELE DE OPTIMIZARE 243
riant a decizional a dintr-o mult ime de variante.

In sensul dat de
Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de
apreciere, ia valori n intervalul [0,1], astfel:
U(V
i
) = 1, dac a varianta decizional a i este cea mai avanta-
joas a pentru decident;
U(V
j
) = 0, dac a varianta decizional a j este cea mai deza-
vantajoas a pentru decident.
De asemenea, pot exista si situat iile:
U(V
i
) > U(V
j
), c and varianta decizional a i este preferat a
variantei decizionale j;
U(V
i
) = U(V
j
), c and cele dou a variante decizionale sunt
echivalente.
Rezult a c a, dac a sunt cunoscute utilit at ile a dou a consecint e eco-
nomice, este posibil a determinarea utilit at ilor celorlalte consecint e
economice prin interpolare liniar a, conform relat iei:
U
ij
= A a
ij
+ B (8.1)
n care:
U
ij
reprezint a utilitatea variantei decizionale i dup a criteriul
de apreciere j;
a
ij
reprezint a consecint a economic a a variantei decizionale
i dup a criteriul de aprieciere j;
A si B sunt constante.

A
Av and n vedere c a utilit at ile iau valori ntre 0 si 1 se poate
construi urm atorul sistem:
_
A a
1
j
+ B = 1
A a
0
j
+ B = 0
(8.2)
unde:
a
1
j
reprezint a consecint a economic a cea mai favorabil a dup a
criteriul de apreiciare j,
a
0
j
reprezint a consecint a economic a cea mai nefavorabil a du-
p a criteriul de apreiciare j.
Din sistemul (8.2) putem determina constantele A si B astfel:
A
_
a
1
j
a
0
j
_
= 1 (8.3)
de unde rezult a:
A =
1
a
1
j
a
0
j
(8.4)
si
B = 1
a
1
j
a
1
j
a
0
j
=
a
0
j
a
1
j
a
0
j
(8.5)
Transformarea consecint ei economice n utilitate pentru o variant a
decizional a, se poate efectua pe baza relat iei:
U
ij
=
a
ij
a
0
j
a
1
j
a
0
j
(8.6)
Metoda utilit at ii globale utilizeaz a un algoritm de calcul con-
t in and patru pasi.
Pasul 1. Matricea consecint elor economice se transform a, con-
form relatiei (8.3), n matricea utilit at ilor.
Pasul 2. Stabilirea coecient i lor relativi de important a ai cri-
teriilor de apreciere. Pentru aceasta pot utilizate diferite moda-
lit at i care constau e n estimarea direct a a coecient ilor pe baza
unei evalu ari subiective, e n calcularea acestora printr-un sistem
de comparare.
In situat ia evalu arii coecient ilor, prin compararea criteriilor

de apreciere, se poate utiliza modelul de ierarhizare a criteriilor de
apreciere, caz n care intereseaz a datele referitoare la nivelul total
de important a al ec arui criteriu de apreciere.
Pasul 3. Se calculeaz a utilitatea global a a ec arei variante de-
cizionale f(V
i
), conform relat iei:
f(V
i
) =
m
j=1
u
ij
k
j
(8.7)
Pasul 4. Utilit at ile globale ale variantelor decizionale sunt su-
puse analizei si se adopt a varianta decizional a optim a (V
0
) pentru
care se nregistreaz a condit ia:
(V
0
) = max
i
{f(V
i
)} (8.8)
Metoda Onicescu este conceput a n dou a variante: cu criterii
de apreciere care prezint a coecient i de important a identici si cu
criterii de apreciere av and coecient i de important a diferit i.

In
ambele variante baza informational a o constituie matricea conse-
cint elor economice.
Metoda Onicescu, varianta cu criterii de apreciere care pre-
zint a coecient i de important a identici se bazeaz a pe utilizarea
unui algoritm de calcul n patru pasi.
Pasul 1. Variantele decizionale sunt comparate, n funct ie de
consecint ele economice corespunz atoare ec arui criteriu de apre-
ciere, n vederea elabor arii matricei rangurilor.

A
Pasul 2. Pe baza datelor din matricea rangurilor se elaboreaz a
o nou a matrice (Tabelul 8.10) n care pentru ecare variant a de-
cizional a se arat a de c ate ori ocup a un anumit loc.
Pasul 3. Se stabileste, pentru ecare variant a decizional a, ni-
velul de important a f(V
i
):
f(V
i
) =
k
=1
i
1
2
(8.9)
n care
i
reprezint a de c ate ori varianta decizional a i ocup a locul
.
V arianta/Locul 1 2 . . . . . . k
V
1

11

12
. . .
1
. . .
1k
V
2

21

22
. . .
2
. . .
2k
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
i

i1

i2
. . .
i
. . .
ik
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
n

n1

n2
. . .
n
. . .
nk
(8.10)
Pasul 4. Se compar a nivelurile de important a ale variantelor
decizionale si se alege varianta decizional a optim a V
0
:
Metoda Onicescu, varianta cu criterii de apreciere care pre-
zint a coecient i de important a diferit i, utilizeaz a un algoritm de
calcul n cinci pasi.
Pasul 1. Se elaboreaz a matricea rangurilor.
Pasul 2. Decidentul ierarhizeaz a criteriile de apreciere pe baza
unei evalu ari subiective sau printr-un sistem de comparare a cri-
teriilor de apreciere. n funct ie de solut ia de ierarhizare se atribuie
ec arui criteriu de apreciere o valoare (1, 2, 3, . . .), astfel: atribuie
valoarea 1 criteriului de apreciere care ocup a primul loc n ierar-
hie, valoarea 2 criteriului de apreciere care ocup a locul al doilea,
etc.
Pasul 3. Se stabileste coecientul de important a pentru ecare
criteriu de apreciere, conform relat iei:
k
j
=
1
2
n
(8.11)
unde n reprezint a valoarea atribuit a criteriului de apreciere.
Pasul 4. Se determin a, pentru ecare variant a decizional a,
nivelul de important a f(V
i
):
f(V
i
) =
m
j=1
k
j

1
2
r
ij
(8.12)
decizionale si se alege varianta decizional a optim a (V
0
):
(V
0
) = max
i
{f(V
i
)} (8.13)
Metoda Electre permite compararea si clasicarea elementelor
unei mult imi dup a mai multe criterii de apreciere n vederea g asirii
unor sub mult imi omogene de elemente anume ierarhizate. Ale-
gerea variantei decizionale optime se bazeaz a pe un algoritm de
calcul care cont ine sase pasi.
Pasul 1. Se elaboreaz a matricea utilit at ilor prin transformarea
consecint elor economice printr-un sistem de calcule efectuate cu
relat ia (8.6). Tot n aceast a etap a se stabilesc si coecient ii de
important a ai criteriilor de apreciere cu relat ia (5.5) sau cu relat ia
(5.6).
Pasul 2. Se calculeaz a coecient ii de concordant a ai criteri-
ilor de apreciere, care arat a n ce m asur a o variant a decizional a V
g
dep aseste o alt a variant a decizional a V
h
, dup a toate cele m criterii
de apreciere.
Calculul coecient ilor de concordant a poate realizat prin do-
u a proceduri:

A
coecient i de concordant a normalizat i;
coecienti de concordant a nenormalizat i.
Calculul coecient ilor de concordant a normalizati este mai pre-
cis deoarece t ine seama de marjele dintre utilit at ile a dou a variante
decizionale dup a un anumit criteriu de apreciere. Determinarea
coecient ilor de concordant a, n ambele proceduri, se face prin
compararea variantelor decizionale dou a c ate dou a, astfel:
C(V
g
, V
h
) =
m
j=1
k
j
(U
gj
U
hj
) (8.14)
unde:
C(V
g
, V
h
) reprezint a coecientul de concordant a ntre va-
riantele decizionale V
g
si V
h
,
U
gj
reprezint a utilitatea variantei decizionale V
g
dup a cri-
teriul de apreciere C
j
;
U
hj
este utilitatea variantei decizionale V
h
dup a criteriul de
apreciere C
j
;
k
j
sunt coecient ii relativi de important a ai criteriilor, sta-
bilit i n matricea init ial a, la care se constat a relat ia: U
gj

U
hj
;
j = 1, m este num arul criteriilor de apreciere.
In cel de-al doilea caz, coecient ii de concordant a nenormali-

zat i se calculeaz a conform relat iei:
C(V
g
, V
h
) =
m
j=1
h
j
; (8.15)
Pasul 3. Se elaboreaz a matricea coecient ilor de concordant a
ai criteriilor de apreciere (Tabelul 8.16).
V arianta V
1
V
2
. . . V
j
. . . V
n
V
1
C
12
. . . C
1j
. . . C
1n
V
2
C
21
. . . C
2j
. . . C
2n
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
i
C
i1
C
i2
. . . C
ij
. . . C
in
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
n
C
n1
C
n2
. . . C
nj
. . .
(8.16)
Pasul 4. Se calculeaz a coecient ii de discordant a ai criteri-
ilor de apreciere, care arat a n ce m asur a o variant a decizional a
V
h
dep aseste o alt a variant a decizional a V
g
, dup a toate cele m cri-
terii de apreciere. S i n acest caz, procedurile descrise la calculul
coecient ilor de concordant a pot reluate astfel:
D(V
g
, V
h
) =
m
j=1
k
j
(U
hj
U
gj
) (8.17)
Aici:
D(V
g
, V
h
) reprezint a coecientul de discordant a ntre va-
riantele decizionale V
g
si V
h
,
k
j
sunt coecient ii relativi de important a ai criteriilor de
apreciere, stabilit i n matricea init ial a, la care se constat a
relat ia U
hj
> U
gj
.
Pasul 5. Se ntocmeste matricea coecient ilor de discordant a
ai criteriilor de apreciere (Tabelul 8.18).

A
V arianta V
1
V
2
. . . V
j
. . . V
m
V
1
D
12
. . . D
1j
. . . D
1m
V
2
D
21
. . . D
2j
. . . D
2m
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
i
D
i1
D
i2
. . . D
ij
. . . D
im
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
m
D
m1
D
m2
. . . C
mj
. . .
(8.18)
Pasul 6. Pe baza datelor din matricea coecient i lor de concor-
dant a si matricea coecient ilor de discordant a se calculeaz a sur-
clas arile:
S
gh
= C(V
g
V
h
) D(V
g
V
h
)
S
hg
= C(V
h
V
g
) D(V
h
V
g
)
(8.19)
n care:
S
gh
reprezint a m asura n care varianta decizional a V
g
sur-
claseaz a varianta decizional a V
h
,
S
hg
este m asura n care varianta decizional a V
h
surclaseaz a
varianta decizional a V
g
.
Dac a ntre cele dou a surclas ari exist a relat ia S
gh
> S
hg
rezult a
c a varianta decizional a V
g
surclaseaz a varianta decizional a V
h
.
Pasul 7. Se ntocmeste o matrice a surclas arilor pe baza urm a-
toarelor comparat ii:
dac a S
ij
> S
ji
, atunci elementul matricei c
ij
este 1,
dac a S
ij
< S
ji
, atunci elementul matricei c
ij
este 0,
variantele decizionale se autodomin a, deci V
i
V
i
sau V
j

V
j
, si elementele matricei c
ii
si c
jj
sunt egale cu 0, adic a pe
diagonal a principal a a matricei se trece cifra 0.
Matricea surclas arilor, astfel elaborat a, este folosit a pentru de-
terminarea nivelului de important a al ec arei variante decizionale.
Nivelul de important a al variantei decizionale i, f(V
i
), se obt ine
prin nsumarea cifrelor pe ecare linie a matricei surclas arilor, ast-
fel:
f(V
i
) =
n
i=1
c
ij
(8.20)
0
):
(V
0
) = max{f(V
i
)} (8.21)
8.6.2 Optimizarea deciziilor n conditii de risc
In economia de piat a o multitudine de factori care determin a e-

cient a ntreprinderilor - pret ul de vnzare al produselor, oferta,
nivelul cererii, strategia concurent ilor, etc. - nu se a a sub con-
trolul deplin al decident ilor, ceea ce conduce la cresterea ponderii
deciziilor luate n condit ii de risc si incertitudine, iar evaluarea lor
impune folosirea unor metode adecvate acestor condit ii.
Deciziile n condit ii de risc se caracterizeaz a prin existent a mai
multor st ari ale condit iilor obiective, prin estimarea probabilit at ii
de manifestare a lor si prin implicarea unor variabile mai put in
controlabile si insucient cunoscute.
Pentru abordarea deciziilor n condit ii de risc se pot folosi mai
multe metode, ntre care: metoda sperant ei matematice, metoda
arborelui decizional si simularea decizional a.
Metoda sperant ei matematice se poate aplica n dou a sltuat ii
decizionale, n funct ie de num arul criteriilor de apreciere a st arii
condit iilor obiective, si anume:
c and, corespunz ator ec arei st ari a condit iilor obiective, de-
cizia se evalueaz a lu and n considerare un singur criteriu de

A
apreciere,
c and, corespunz ator ec arei st ari a condit iilor obiective, de-
cizia se evalueaz a lu and n considerare mai multe criterii de
apreciere.
Punctul de plecare n abordarea metodei sperant ei matematice,
indiferent de num arul st arilor condit iilor obiective si criteriilor de
apreciere utilizate, care pot identice sau specice ec arei st ari
a condit iilor obiective, l constituie matricea consecint elor eco-
nomice.

In cadrul matricei, ec arei variante decizionale, stare a
condit iilor obiective si criteriu de apreciere i corespunde un nivel
al consecint ei economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecint elor se ela-
boreaz a matricea utilit at ilor, astfel:
c and st arile conditiilor obiective sunt caracterizate printr-un
singur criteriu de apreciere, utilitatea variantei decizionale
i n cazul st arii condit iilor obiective k, (U
ik
), se stabileste
conform relat iei:
U
ik
=
a
ik
a
0
k
a
1
k
a
0
k
(8.22)
n care:
a
ik
reprezint a consecint a economic a a variantei deci-
zionale i n cazul st arii condit iilor obiective k,
a
1
k
este consecint a economic a a celei mai avantajoase
variante decizionale n cazul st arii condit iilor obiective
k,
a
0
k
consecinta economic a a celei mai dezavantajoase
variante decizionale n cazul st arii condit iilor obiective
k.
c and st arile condit iilor obiective sunt caracterizate prin mai
multe criterii de apreciere, utilitatea variantei decizionale i
dup a criteriul de apreciere j n cazul st arii condit iilor obiec-
tive k, (U
ijk
) se stabileste conform relat iei:
U
ijk
=
a
ijk
a
0
jk
a
1
jk
a
0
jk
(8.23)
n care:
a
ijk
reprezint a consecint a economic a a variantei de-
cizionale i dup a criteriul de apreciere j n cazul st arii
condit iilor obiective k,
a
1
jk
reprezint a consecint a economic a a celei mai avan-
tajoase variante decizionale dup a criteriul de apreciere
j n cazul st arii condit iilor obiective k,
a
0
jk
este consecint a economic a a celei mai dezavanta-
joase variante decizionale dup a criteriul de apreciere j
n cazul st arii condit iilor obiective k.
Pasul 2. Pentru ecare stare a condit iilor obiective si variant a de-
cizional a se calculeaz a utilitatea de sintez a, astfel:
c and st arile condit iilor obiective sunt caracterizate printr-un,
singur criteriu de apreciere, utilitatea de sintez a a variantei
decizionale i n cazul st arii condit iilor obiective k, (U
ik
)
este:
U
ik
= U
ik
(8.24)
c and st arile condit iilor obiective sunt caracterizate prin mai
multe criterii de apreciere, utilitatea de sintez a a variantei
decizionale i n cazul st arii condit iilor obiective k, (U
ik
)
este:
U
ik
=
m
j=1
U
ijk
(8.25)

A
Pasul 3. Se stabileste nivelul de important a al ec arei variante
decizionale f(V
i
), conform relat iei:
f(V
i
) =
s
k=1
U
ik
p
k
(8.26)
unde:
p
k
reprezint a probabilitatea de manifestare a st arii condit iilor
obiective k,
k = 1, s este num arul st arilor condit iilor obiective.
0
):
(V
0
) = max
i
{f(V
i
)} (8.27)
Metoda arborelui decizional. Este o combinat ie ntre metoda
de reprezentare grac a si metoda sperant ei matematice. Prin re-
prezentarea grac a se detaliaz a situat ia decizional a iar cu ajutorul
metodei sperant ei matematice se calculeaz a nivelul de important a
al variantelor decizionale. Metoda arborelui decizional este reco-
mandat a n condit iile unei situat ii decizionale complexe, n care
momentele de decizie alterneaz a cu momentele aleatoare.
Denumirea metodei provine de la asem anarea gracului, prin
care se detaliaz a situat ia decizional a, cu un arbore stilizat desenat
de la st anga la dreapta.

In raport de natura situat iei decizionale
poate rezulta arbore de decizie monoperioad a si arbore de decizie
multiperioad a.
Un arbore de decizie monoperioad a este compus din urm atoa-
rele elemente (vezi gura 8.1):
nod decizional (D),
moment decizional (d),
nod aleator (A),
moment aleator (a),
starea condit iilor obiective (s
k
),
probabilitatea de aparit ie a st arii condit iilor obiective (p
k
),
consecint a economic a a variantei decizionale i n cazul st arii
condit iilor obiective k, (C
ik
).
Figura 8.1:
Nivelul de important a al unei variante decizionale se exprim a
sub forma sperant ei matematice, astfel:
Sp
i
=
s
k=1
C
ik
p
k
(8.28)
n care:

A
Sp
i
reprezint a sperant a matematic a variantei decizionale i,
k = 1, s este num arul st arilor condit iilor obiective.
Varianta decizional a optim a (V
0
) este dat a de relat ia:
(V
0
) = max
i
{Sp
i
} (8.29)
Etapele de analiz a a problemei decizionale prin metoda arbore-
lui decizional multiperioad a sunt urm atoarele:
Figura 8.2:
stabilirea momentelor de decizie si a celor aleatoare, precum
si a alternant ei lor,
culegerea informat iilor referitoare la variantele decizionale
posibile,
reprezentarea arborelui decizional
stabilirea probabilit at ilor de manifestare a st arii condit iilor
obiective
calculul nivelului de important a al variantelor decizionale,
conformmetodei sperant ei matematice, ncep and cu ultimele
noduri decizionale si continu and p an a la nodul decizional
init ial.
Un moment important n aplicarea metodei arborelui decizional
l constituie calculul nivelului de important a al variantelor deci-
zionale. De exemplu, n condit iile situat iei decizionale detaliate
prin arborele decizional din gura 8.2, pentru nodul decizional D
2
k
nivelul de important a al variantei decizionale j din momentul de-
cizional (d
2
), apreciat pe baza sperant ei matematice S
pj
este:
S
pj
= C
ikj1
p
2
1
+ C
ikjr
p
2
r
+ C
ikj0
p
2
0
(8.30)
n care:
C
ikjr
reprezint a consecint a variantei decizionale i din mo-
mentul decizional (d
j
) n starea condit iilor obiective k din
momentul aleator (a
1
), a variantei decizionale j din momen-
tul decizional (d
2
), n starea condit iilor obiective r din mo-
mentul aleator (a
2
),
p
2
r
este probabilitatea de manifestare a st arii condit iilor obiec-
tive r n momentul aleator (a
2
).
Varianta decizional a optim a n nodul decizional D
2
k
va :
(V
0
) = max{S
pj
} (8.31)
In continuare se calculeaz a sperant ele matematice pentru celelalte

noduri decizionale ale momentului decizional (d
2
) si se aleg vari-
antele maxime.

In nal se vor obt ine sperant ele matematice ma-
xime pentru ecare nod decizional (d
2
), varianta decizional a op-
tim a a acestui moment ind varianta pentru care se nregistreaz a
sperant a maxim a. Apoi, calculele continu a pentru determinarea
sperant elor matematice ale variantelor decizionale din nodul de-
cizional D
1
din momentul decizional (d
1
) dup a aceeasi procedur a.
Solut ia problemei decizionale va sperant a matematic a maxim a a
momentelor decizionale (d
1
) si (d
2
).

A
8.6.3 Optimizarea deciziilor n conditii de incerti-
tudine
Atunci c and decidentul nu dispune de informat iile necesare sta-
bilirii probabilit at ilor de manifestare a st arilor condit iilor obiec-
tive, iar variabilele sunt part ial controlabile sau necontrolabile pen-
tru adoptarea deciziei pot utilizate urm atoarele reguli: pesimist a,
optimist a, optimalit at ii, proport ionalit at ii si minimiz arii regretelor.
Regula pesimist a a fost dezvoltat a de statisticianul Abraham
Wold. Aceast a regul a presupune c a varianta decizional a optim a,
este aceea pentru care se obt in cele mai mari avantaje n cazul de
manifestare a celei mai nefavorabile st ari a condit iilor obiective.
Matematic, varianta decizional a optim a (V
0
) se stabileste conform
relat iei:
(V
0
) = max
i
_
min
k
R
ik
_
(8.32)
unde:
i = 1, n reprezint a num arul variantelor decizionale,
k = 1, m este num arul st arilor condit iilor obiective,
R
ik
este rezultatul variantei decizionale i n cazul st arii con-
dit iilor obiective k.
Regula optimist a este utilizat a de persoanele capabile s a-si a-
sume orice risc.

In acest caz, varianta decizional a optim a este
aceea pentru care se obt in cele mai mari avantaje n cazul de mani-
festare a celei mai favorabile st ari a condit iilor obiective. Regula
optimist a const a n aplicarea principiului maximax n evaluarea
variantelor decizionale. Relat ia de calcul a variantei decizionale
optime (V
0
) este:
V
0
= max
i
_
max
k
R
ik
_
(8.33)
Regula optimalit at ii a fost formulat a de Leonid Hurwics. Po-
trivit acestei reguli se apreciaz a c a, n timp ce, regula pesimist a
ndeamn a la prudent a, regula optimist a devine prea riscant a. De
aceea, mai bine ar dac a decidentul ar un pesimist sau optimist
ponderat.
In cazul aplic arii regulei optimalit at ii, mai nt ai se stabileste

nivelul de important a al variantei decizionale, conform relat iei:
f(V
i
) = R
1
ik
+ (1 )R
0
ik
(8.34)
n care:
reprezint a coecientul ce caracterizeaz a pesimismul sau
optimismul decidentului. Coecientul ia valori n inter-
valul [0, 1].
R
1
ik
este rezultatul maxim al variantei decizionale i n cazul
st arii condit iilor obiective k,
R
0
ik
este rezultatul maxim al variantei decizionale i n cazul
st arii condit iilor obiective k.
Varianta decizional a optim a (V
0
) este aceea pentru care se n-
registreaz a cel mai mare nivel de important a:
(V
0
) = max
i
{f(V
i
)} (8.35)
Regula proport ionalit at ii a fost elaborat a de Bayes-Laplace si
const a n aprecierea c a varianta decizional a optim a este aceea pen-
tru care media utilit at ilor este cea mai mare. Conform acestei
reguli, nivelul de important a al unei variante decizionale se cal-
culeaz a cu relat ia:
f(V
i
) =
m
k=1
R
ik
m
(8.36)

A
si
(V
0
) = max
i
{f(V
i
)} (8.37)
Regula minimiz arii regretelor se adopt a av and la baz a utilitatea
maxim a ce s-ar putea obt ine prin manifestarea unei anumite st ari
a condit iilor obiective si utilit at ile corespunz atoare celorlalte vari-
ante decizionale n cazul manifest arii aceleiasi st ari a condit iilor
obiective.
Statisticianul L. J. Savage numeste aceste diferent e regrete si
propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului
minimax la matricea regretelor.
Regretul exprim a diferent a (pierderea) unei variante deciziona-
le oarecare fat a de varianta decizional a optim a, n cadrul ec arei
st ari a condit iilor obiective si se stabileste astfel:
r
ik
= R
1
ik
R
ik
(8.38)
n care:
r
ik
reprezint a regretul de a ales varianta decizional a i n
cazul st arii condit iilor obiective k,
R
1
ik
este rezultatul maximn cazul st arii condit iilor obiective
k.
Regretul maximde a ales varianta decizional a i n cazul st arii
condit iilor obiective k este:
max r
ik
= max
k
{r
ik
} (8.39)
Dup a stabilirea celor mai mari regrete, varianta decizional a op-
tim a (V
0
) este aceea pentru care se nregistreaz a cel mai mic regret,
adic a:
(V
0
) = min
i
_
max
k
r
ik
_
(8.40)
8.7. CREATIVITATEA

IN ADOPTAREA DECIZIILOR 261
8.7 Creativitatea n adoptarea deciziilor
De multe ori limit amprocesul de creativitate la rezultatele obt inute
neglij and etapele acestui proces, etape menite s a g aseasc a solut ia
dorit a. Fiecare etap a a procesului creativ este foarte important a,
aceast a creativitate neav and rezultatul scontat dac a condit iile des-
f asur arii corespunz atoare unui proces creativ nu sunt ndeplinite.
Un model tipic al procesului creativ presupune patru etape
dup a cum urmeaz a:
Prepararea (informarea si documentarea): Atunci c and apare
o problem a n activitatea rmei, punem n aplicare un dispozitiv
de reexie pentru a nt elege nu numai ceea ce nu merge dar si
ceea ce putem transforma. Aceast a etap a reclam a un discern am ant
particular pentru ca toate ideile ap arute n jurul problemei s a e
luate n considerare, pentru ca toate ntreb arile de c autare s a e
bine formulate.
Formularea ntreb arii este decisiv a. Se recomand a denirea
ntr-o manier a larg a, pozitiv a si multi-dimensional a a domeniului
problemei, care va vizat de ideile produse.
Incubarea: Este o etap a de elaborare a ideilor prin schimbarea
perspectivelor sau prin decantare. Aceast a etap a se poate materi-
aliza printr-un repaus aparent al g andirii care permite decantarea
elementelor identicate n prima parte a procesului. Indivizii per-
mit subconstientului lor s a caute o solut ie prin asocieri, n timpul
somnului, sau n timpul unei sedint e de brainstorming.
Iluminarea:

In aceast a etap a solut ia apare brusc, prin conceptu-
alizarea unei intuit ii ce rezult a din subconstient, asa cumArhimede
a descoperit principiul corpurilor otante n timp ce f acea baie.

A
Vericarea: Oidee bun a este m asurat a prin intermediul mai mul-
tor criterii. Punerea n form a si/sau n practic a a acesteia se dovedesc
a decisive. Este astfel indispensabil a o etap a de evaluare a ideii
n vederea valid arii componentelor sale n timp. R aspunde ideea
ntr-o oarecare parte sau n totalitate ntreb arii init iale? Punerea
n aplicare este usoar a sau dicil a? Este ea inspirat a din solut ii
existente sau este complet inedit a? Exist a trei criterii care permit
aprecierea calit at ii unei idei: ecacitatea, fezabilitatea si original-
itatea.

In vederea materializ arii ideii este nevoie de stabilirea unui
plan de act iune, ce se va naliza printr-o realizare concret a.
In manier a de creativitate, talentul, hazardul sau geniul nu sunt

totul; creativitatea este un proces n care se reg asesc o serie de
competent e, de abilit at i, de astept ari si r abdare.
8.7.1 Cum se organizeaz a un brainstorming
Alex F. Osborne a constatat c a 70% din timpul reuniunilor de
munc a si a celor creative este consacrat criticilor si combaterii
ideilor participant ilor.

In consecint a, el a imaginat o nou a manier a
de a realiza si organiza aceste reuniuni, n dou a faze. O prim a faz a
este consacrat a emiterii ideilor n toate direct iile, proces coordonat
de un animator ce are drept sarcin a de a interzice orice cenzur a.

In
aceast a faz a, cantitatea este cea care conteaz a.
Intr-o a dou a etap a ideile sunt aprofundate, decorticate si ie-

rarhizate pentru a identica gr aunt ele bune din masa product iei
obt inute.

In aceast a a doua etap a intervine calitatea.
Prima faz a este fondat a pe divergent a iar cea de a doua pe
convergent a.
Grupul reunit pentru un brainstorming trebuie s a se nc alzeas-
c a (ca pentru un antrenament sportiv) pentru a accepta regulile
jocului. Animatorul trebuie s a prepare o etap a n timpul c areia
8.7. CREATIVITATEA

IN ADOPTAREA DECIZIILOR 263
participant ii si fac intrarea n subiectul tratat. El poate propune
un joc literar sau artistic n timpul c aruia cere participant ilor s a de-
seneze sau s a intre n pielea unui obiect sau unui copil. Anima-
torul valoric a astfel participarea tuturor indiferent de contribut ia
ec aruia. El reaminteste regulile de baz a ale primei etape de brain-
storming, aceea de exprimarea ideilor: abolirea cenzurii, priori-
tatea cantit at ii, stimularea fanteziei.

In cele din urm a subiectul
tratat este supus atent iei grupului.
In 34-40 de minute, grupul trebuie s a caute idei pentru a r as-

punde la ntreb arile puse. Toate ideile sunt notate si animatorul
ncurajeaz a emiterea ideilor din trei perspective: uiditate, exi-
bilitate si originalitate. Toate ideile sunt ret inute chiar dac a un-
ele par complet irealizabile. Grupul format din c ateva persoane
genereaz a ntre 150-200 de idei brute, exprimate n c ateva cuvinte,
idei divergente, unele dintre ele ind n aparent a foarte departe de
subiectul abordat. Se dovedeste astfel necesar a o etap a de analiz a
pentru a aprofunda ideile ap arute. Ideile din list a se analizeaz a,
indiferent c a sunt fanteziste sau, din contr a, clasice, pornindu-se
de la premisa c a ecare idee poate exploatat a.
Din 200 de idei brute pot deriva alte zeci de idei originale si
fezabile, posibile solut ii pentru problema abordat a.
Brainstorming-ul nu are rezultatele scontate dac a nu are loc pe
baza unui plan de act iune bine structurat. Deseori mult i nt eleg
prin brainstorming un delir colectiv ce eman a, prin sans a, una sau
dou a idei bune. El trebuie nt eles ca o veritabil a metod a de creat ie
prin care un grup se mobilizeaz a, produce si structureaz a idei noi
si utile.

A
8.8 Teste gril a si alte tipuri de vericare
specicate:
a. brainstorming b. capcana angaj arii in escalad a
c. denirea si diagnosticarea problemei d. decizia
e. probleme bine structurate f. decizii n condit ii de certitudine
1. Proces de alegere a unei variante de act iune din dou a sau mai
multe alternative posibile, alegere f acut a pentru realizarea
unui obiectiv.
2. Metod a de creat ie prin care un grup se mobilizeaz a, produce
si structureaz a idei noi si utile.
3. Situat ie n care starea existent a este clar a, starea dorit a este
clar a, iar modul de trecere de la o stare la alta este destul de
evident.
4. Tendint a de a investi resurse suplimentare ntr-un curs evi-
dent esuat al act iunii.
5. Decizii care se iau in situat ia n care se pot cunoaste rezul-
tatele alternativei implementate decident ii dispun and de in-
format iile necesare adopt arii deciziei.
6. Prima etap a a procesului decizional.
8.8.2 Alegeti varianta corect a.
1. Caracteristicile de baz a ale deciziei de conducere sunt:
(a) mult imea variantelor este format a din cel put in dou a
elemente,
8.8. TESTE GRIL

A S I ALTE TIPURI DE VERIFICARE 265
(b) existent a unei nalit at i urm arite,
(c) inuent area comportamentului cel put in unei alte per-
soane dec at decidentul prin aplicarea variantei alese,
(d) reprezint a o funct ie a managementului,
(e) are aceeasi important a si acelasi efect n ntreprindere.
A(a, b, c), B(a, b, c, d), C(a, b, c, d, e), D(c, d, e), E(b, c, d).
2. Decizia trebuie s a e oportun a, adic a:
(a) s a e adoptat a de persoana n ale c arei sarcini este
nscris a n mod expres,
(b) s a se ncadreze n perioada optim a de elaborare si ope-
rat ionalizare,
(c) s a cuprind a toate elementele necesare nt elegerii co-
recte si implement arii deciziei,
(d) s a e fundamentat a stiint ic,
(e) s a e mputernicit a.
3. Criteriile de rat ionalitate a deciziei manageriale sunt:
(a) s a e complet a,
(b) s a e ecient a,
(c) clar a, concis a, necontradictorie,
(d) s a e elaborat a numai pe baza practicismului, rutinei,
(e) s a e fundamentat a stiint ic.
A(a, b, c, d, e), B(b, c, d, e), C(a, b, c, e), D(b, c, d), E(a, b,
d, e).
4. Dup a orizontul de timp, deciziile se clasic a n:

A
(a) strategice,
(b) curente,
(c) unice,
(d) repetitive,
(e) tactice.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, e), D(b, c, d), E(a, b, d).
5. Dup a gradul de cunoastere a mediului ambiant de c atre de-
cident, deciziile pot :
(a) decizii n condit ii de incertitudine,
(b) decizii n condit ii de risc,
(c) decizii curente,
(d) decizii de grup,
(e) decizii n condit ii de certitudine.
A(a, b, c), B(b, c, d), C(a, b, d), D(a, b, e), E(b, d, e).
6. Analiza mediului, ca etap a a procesului decizional, precede
etapa:
(a) diagnosticarea problemei,
(b) evaluarea alternativelor,
(c) dezvoltarea alternativelor,
(d) luarea deciziei,
(e) aplicarea deciziei.
7. Deciziile repetitive pot :
(a) unice,
8.8. TESTE GRIL

A S I ALTE TIPURI DE VERIFICARE 267
(b) de stat major,
(c) de autoritate,
(d) periodice,
(e) aleatorii.
A(a, b), B(c, d), C(b, e), D(d, e), E(b, c).
8. Sunt caracteristici ale primei etape de brainstorming:
(a) divergent a,
(b) convergent a,
(c) cantitatea,
(d) calitatea,
(e) abolirea cenzurii.
A(a, b, c), B(b, c, d), C(a, c, e), D(c, d, e), E(a, d, e).
corecte:
A-B Proces de alegere a unei variante de act iune din dou a sau
mai multe alternative posibile pentru a realiza un anumit obiectiv.
1. Persoana care adopt a decizia.
2. Decizii elaborate si fundamentate de o singur a persoan a.
3. Decizii elaborate n rm a o singur a dat a sau de un num ar
redus de ori, dar la intervale mari de timp.
4. Decizii repetitive elaborate la numite intervale de timp de-
terminate.

A
5. Instrumentul de lucru al managerului.
6. Decizii repetitive care se repet a n mod neregulat, necesi-
tatea fundament arii lor ind determinat a de factori necon-
trolabili.
7. Metod a de creat ie prin care un grup se mobilizeaz a, produce
si structureaz a idei noi si utile.
8.8.4 Exemple concrete
1. Exemplicat i diferite situat ii din viat a dumneavoastr a n ca-
re at i luat decizia n condit ii de certitudine, incertitudine si
risc.
2. Explicat ii rolul creativit at ii n adoptarea deciziilor.
Capitolul 9
Leadership
Motto: Tot i suntem ngeri cu o singur a arip a;
de aceea putem zbura doar unul l ang a altul.
Luciano de Crescanzo
9.1 Obiective
Not iunea de leadership reprezint a una dintre cele mai importante
elemente ale managementului. Studiul leadership-ului are o im-
portant a crucial a n nt elegerea relat iilor inter-umane la nivelul
organizat iilor moderne. Tot i avem experient a relat iilor compor-
tamentale cu persoane aate n funct ii de conducere - si mult i din-
tre noi s-au si aat ntr-o postur a de leader - si cu toate acestea
descrierea comportamentului de leadership poate ridica mari di-
cult at i. Cercet atorii au reusit totusi s a identice tipare de com-
portament de leadership ce pot furniza anumite informat ii privind
modul n care managerii si inuent eaz a angajat ii.

In acest capitol
prezent am studiile unor cercet atori important i si cele mai cunos-
cute modele de leadership.
269
270 CAPITOLUL 9. LEADERSHIP
9.2 Denitia not iunii de leadership
Leadership-ul reprezint a procesul prin care ceilalt i sunt determi-
nat i s a se comporte ntr-un anumit mod pentru a realiza obiec-
tivele ntr-un anumit context organizat ional. Robert Blake si Jane
Mouton explic a leadership-ul ca activitatea managerial a care ma-
ximizeaz a productivitatea, stimuleaz a rezolvarea problemelor ntr-
un mod creativ si promoveaz a o stare de bun a dispozit ie si sa-
tisfact ie. Numerosi cercet atori, istorici si lozo au ncercat s a
deneasc a acel ingredient misterios, det inut de persoane remarca-
bile, care le permite s a conduc a. Dup a secole de studiere a leade-
rilor tot nu avem o denit ie clar a a not iunii de leadership. Cu toate
c a cei mai reputat i teoreticieni nu mai sunt de acord cu p arerea
nvechit a c a unii oameni se nasc leaderi, nu se pot pune de acord
nici asupra modului n care unii oameni se formeaz a ca leaderi.
Rezultatul const a ntr-o nsiruire destul de derutant a de modele,
teorii si abord ari ndividuale ale ideii de leadership.
In cadrul organizat iilor n continu a extindere din zilele noas-

tre, leadership-ul presupune un sistem de relat ii n care sei si
inuent eaz a subalternii sau redirect ioneaz a comportamentul gru-
pului n asa fel nc at s a satisfac a o mare varietate de obiective.
Aceste obiective sunt adesea personale, cum este cazul nevoilor
individuale. Cel mai frecvent este vorba despre obiective orga-
nizatorice, legate de rentabilitate sau performant a, iar uneori de
obiective sociale, cum ar nevoia de condit ii armonioase la locul
de munc a.
Concentrarea asupra unui sistem de inegalit at i n cadrul c aruia
exist a numerosi indivizi interesat i de diverse obiective nu furnizea-
z a o denit ie satisf ac atoare a not iunii de leadership. Cercet atorii
care au analizat sute de studii de leadership au ajuns la concluzia
c a exist a aproape tot at at de multe denit ii c at si persoane care
9.3. TR

AS

ATURI DE LEADERSHIP 271
le formuleaz a. Ideea de leadership r am ane o enigm a, dar cu toate
acestea un element comun tuturor denit iilor r am ane faptul c a este
vorba de un proces de inuent a social a.
Natura social a a calit at ii de leadership poate explicat a n
termenii inuent ei pe care o persoan a o exercit a asupra altora.
Inuent a si puterea prezint a c ateva dimensiuni distincte. Autori-
tatea formal a creeaz a putere bazat a pe legitimitate, care la r andul
s au stabileste o relat ie de superioritate si subordonare. Desi calita-
tea de leadership poate exercitat a ntr-un cadru formal, simplul
fapt de a avea autoritate nu te poate transforma n leader. Natura
calit at ii de leadership nu se explic a n mod adecvat prin tipul sau
gradul de putere det inut de o persoan a. Calitatea de leadership im-
plic a un sentiment de coeziune, o acceptare de c atre subalterni a
capacit at ii cuiva de a conduce.
Desi acceptarea de c atre subalterni este un element necesar al
ideii de leadership, ea nu reuseste s a o si explice n mod adecvat.
Pe l ang a acceptare, descrierile ideii de leadership trebuie s a aib a
n vedere situat iile si nt ampl arile individuale.
Psihologia comportamentului ne ajut a s a nt elegemn ce situa-
t ii leadership-ul este ecient si n ce situat ii nu este, ne atrage
atent ia asupra nevoilor umane si modului n care acceptarea poate
obt inut a printr-un leadership profesionist. Ne permite de aseme-
nea s a nt elegem tehnicile de management care ncurajeaz a com-
portamentul asociat scopului. Prin investigarea comportamentului
leaderilor am aat c a numeroase situat ii duc la tipare previzibile
de leadership ecient.
9.3 Tr as aturi de leadership
Unii indivizi devin leaderi dup a ce dau dovad a de capacit at i prin
care reusesc s a genereze act iuni orientate spre un rezultat - si nu,
asa cumcrede mult a lume, ca urmare a faptului c a sunt prin nastere
membri ai unei anumite culturi, rase, credint e sau ai unui anu-
mit sex, sau a faptului c a posed a o combinat ie unic a de tr as aturi
personale. Foarte put ini teoreticieni contemporani contest a aceste
concluzii, si totusi n urm a cu doar o jum atate de secol, n Germa-
nia Nazist a, leadership-ul era considerat dreptul unei rase supra-
omenesti. Chiar si acum, n Statele Unite, eroii de la televizor sunt
venerat i pentru capacit at ile zice iar eroinele pentru frumuset e,
dovezi clare ale tendint ei noastre de a asocia atributele zice cu
o capacitate de leadership. Mult i dintre noi mai p astreaz a si pre-
judec at i arhaice legate de distribut ia leaderilor si subalternilor n
funct ie de sex si ras a.
In ncercarea de a identica tr as aturile comune multor leaderi,

cercet atorii s-au axat pe performant a mai degrab a dec at pe tr a-
s aturile personale. Nevoia de realizare, exprimat a sub forma unei
dorint e de succese si responsabilit at i profesionale, ocup a unul din-
tre primele locuri pe aceast a list a.

Increderea n sine, sau senzat ia
de competent a n situat ii care necesit a rezolvarea de probleme re-
prezint a o alt a tr as atur a comun a. Inteligent a - folosirea ecient a
a judec at ii, capacit at ilor de rat ionament si abilit at ilor creative -
reprezint a o nou a tr as atur a. Hot ar area este de asemenea consi-
derat a un factor important.

In cele din urm a, talentul de suprave-
ghetor n ndeplinirea funct iilor de planicare, organizare, dirijare
si control reprezint a un factor de o important a crucial a.
Este vreo deosebire ntre manager si leader?
Exist a voci care sust in c a aceste tr as aturi de comportament de-
nesc n mare ntregul proces de management si nu au n consecin-
t a mare valoare n stabilirea unei distinct ii ntre un leadership e-
cient si unul inecient. Sust in atorii acestui punct de vedere su-
gereaz a c a managerii reusesc s a ajung a la acest statut n cadrul
organizat iilor numai dup a ce i inuent eaz a pe ceilalt i si produc
9.3. TR

AS

ATURI DE LEADERSHIP 273
schimb ari, asa c a leaderii de succes sunt si manageri de succes, iar
tr as aturile amintite anterior sunt comune celor mai mult i din-
tre ei. Adversarii acestui punct de vedere contracareaz a arm and
c a numerosi manageri nu fac altceva dec at s a administreze bunuri
sau resurse, si desi pot r aspunz atori pentru subalterni, statutul
lor si promov arile nu depind de talentul lor n relat ii inter-umane.
Adev arat ii leaderi, pe de alt a parte, ajung la acest statut f ar a s a t in a
cont de autoritatea formal a; ei devin leaderi datorit a capacit at ii lor
de a-si determina angajat ii s a ajung a la rezultate de succes.
Pentru a conduce ecient oamenii, sunt necesare competent e
n management si un talent de leader. Managementul trateaz a ntr-
o manier a rat ional a complexitatea activit at ilor din ntreprindere,
cum ar planicarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, con-
trolul, adoptarea deciziilor. Leadershipul si concentreaz a atent ia
asupra comportamentelor si stilurilor personale. El face apel la
sentimente, emot ii, pentru a atrage persoane n jurul unei concep-
t ii, concept ie ce urmeaz a s a e transformat a ntr-o realitate.
In practic a, aceast a distinct ie nu este at at de evident a. Leader-

shipul si managementul cer talente diferite dar care nu se exclud,
ci din contr a, pot legate n funct ie de situat ie. Cea mai mare
parte a rolurilor de management nu sunt concentrate asupra sta-
bilit at ii si nici asupra schimb arilor, ci asupra ndrum arii oamenilor
n vederea reusitei n munc a, dar si asupra motiv arii acestora. Un
manager ecace trebuie s a combine competent ele n management
si n leadership.
Esent a ideii de leadership const a n a-i inuent a pe ceilalt i,
leadership-ul neput and exista n lipsa adept ilor. Desi leaderii si
inuent eaz a subalternii, adept ii si inuent eaz a n mod considera-
bil leaderii n cadrul unui proces reciproc.
De fapt, statutul de leader se dob andeste n urma relat iilor de
schimb stabilite ntre leaderi si subalternii pe care ncearc a s a-i
inuent eze.
Figura 9.1: Caractersiticile leadership-ului dup a [23].
Subalternii evalueaz a continuu aceste schimburi. Rezultatul
const a e ntr-o asociat ie leader-adept protabil a si n continu a
dezvoltare, e ntr-o relat ie n continu a deteriorare pe m asur a ce
leaderul si pierde statutul si capacitatea de a-si inuent a subal-
ternii.
Leaderul trebuie s a aib a calit at i, abilit at i, pentru a-si inuent a
subalternii. Acestia la r andul lor trebuie s a react ioneze pentru ca
diferitele tipuri de inuent e ale leaderului s a e eciente.
9.4. STILURI DE LEADERSHIP 275
Dac a aceste condit ii si react ii nu au preponderent a, sistemul de
leadership se pr abuseste si rezult a una din dou a posibile ajust ari:
e adept ii fac ce li se spune, dar cu efecte colaterale nedorite,
cum ar lucrul de proast a calitate; e leaderii se adapteaz a la si-
tuat ie si si schimb a comportamentul pentru a dob andi acceptarea
de c atre adept i.
9.4 Stiluri de leadership
Stilurile de leadership reprezint a tipare comportamentale obser-
vate de-a lungul timpului n circumstant e asem an atoare n cazul
leaderilor cu prole similare de performant a.

Inainte de a analiza
c ateva modele n funct ie de care se clasic a stilurile de leadership,
este important s a avemn vedere faptul c a un stil este rareori selec-
tat n mod constient, asa cum ai alege un fel de m ancare dintr-un
meniu. Majoritatea oamenilor sunt incapabili s a si schimbe ti-
parele comportamentale de o viat a sau s a-si adapteze sistemele de
valori pentru a se conforma unei preferint e de stil observate. Dup a
cum vom vedea ns a, metodele de leadership pot nv at ate; ma-
nagerii se pot adapta circumstant elor.
9.4.1 Un model de baz a
Studiile de leadership efectuate la Ohio State University si Univer-
sitatea din Michigan n anii 50 au avut ca rezultat un model de baz a
care furniza o explicat ie a comportamentului de leader prin inter-
mediul relat iei acestuia cu lucrul si angajat ii. Au fost identicate
dou a direct ii generale n leadership. Orientarea pe sarcin a des-
crie un stil n cadrul c aruia managerii det in controlul mai degrab a
dec at s a-si ncurajeze angajat ii s a ndeplineasc a sarcini. Managerii
orientat i pe sarcini pun accentul pe rezultatele muncii, responsabi-
lit at i si standarde. Orientarea pe angajat descrie un stil n cadrul
c aruia managerii sunt preocupat i de angajat i si pun accentul pe
motivare, coeziune social a si implicarea n luarea de decizii.
Managerii cu un interes sc azut pentru oameni si sarcini dau
dovad a de put in a considerat ie at at fat a de angajat i c at si fat a de
rezultatele muncii; ei renunt a pur si simplu la leadership. Mana-
gerii cu un interes sc azut pentru oameni si un interes ridicat pentru
sarcini sunt numit i autoritari. Managerii cu un interes ridicat
pentru oameni si un interes sc azut pentru sarcini sunt etichetat i
drept sust in atori. Iar managerii cu un interes ridicat at at pentru
oameni c at si pentru sarcini sunt denumit i participant i pentru c a
au o atitudine democratic a si ncurajeaz a implicarea.
Pentru a explica cele dou a direct ii de baz a n leadership sunt
folosit i mai mult i termeni. Modelul Universit at ii din Ohio se re-
fer a la orientarea pe sarcin a prin termenul structur a de init iere,
sau structurare, o tendint a a managerilor de a-si ndruma subal-
ternii s a obt in a rezultate orientate pe sarcin a, si la orientarea pe
angajat prin termenul considerat ie, o tendint a a managerilor de
a c astiga ncrederea angajat ilor si de a ncuraja comportamentul
axat pe obt inerea de rezultate. Alt i termeni populari pentru aceste
dimensiuni constau n orientarea pe product ie si pe oameni.
Teoretic, considerat ia si structurarea nu sunt incompatibile. Cu
c at un leader este mai abordabil si are o preocupare personal a pen-
tru subordonat i, cu c at se concentreaz a mai mult asupra atingerii
obiectivelor grupului, cu at at el va mai ecient.
Cercet arile au descoperit c a orice concluzie legat a de faptul c a
exista un stil de leadership mai bun dec at toate celelate n orice loc
si orice circumstant a era inexact a. Sarcinile delimitate neclar, sau
amenint arile externe, necesit a un leadership directiv, cu rezultate
deosebite n cazul fort elor armate pe timp de r azboi. Un profesor
pasionat de munca pe care o face, va avea nevoi de considerat ie
si structurare reduse. C and sarcinile de munc a sunt clar denite,
structurarea aduce nemult umire, iar considerat ia este cea necesar a.
C and o persoan a nu stie cum s a-si desf asoare munca, structurarea
este esent ial a, iar considert ia pierde teren.
Aceste prime ncerc ari de cercetare au ridicat c ateva ntreb ari.
Cea mai evident a era dac a vreun stil de leadership era n general
mai ecient dec at celelalte. O a doua problem a important a era
cea a conotat iilor extrem de afective ale terminologiei de tipul
sarcin a contra angajat si product ie contra oameni. Aceste
denumiri au creat o polarizare inutil a a conceptelor n care ter-
menii umani de tipul participare, coeziune social a si ncredere re-
ciproc a erau preferat i n favoarea termenilor mecanicisti de tipul
sarcin a si product ie.

In realitate, conceptul de leadership cuprinde
o arie larg a de responsabilit at i, unele cu conotat ii umane, altele cu
conotat ii mecaniciste; angajat ii trebuie s a e tratat i n mod demn,
dar si sarcinile trebuie duse la cap at.
9.4.2 Sistemul 4 de Management
Multe dintre problemele asociate conceptelor polarizate de leader-
ship pot rezolvate prin modelarea comportamentului de leader-
ship pe variabile integrate. Rensis Likert a propus cel mai cunos-
cut model de integrare, denumit n prezent System 4 Management.
Likert a identicat 4 stiluri manageriale: autoritar exploatator (Sis-
temul 1), autoritar binevoitor (Sistemul 2), consultativ (Sistemul 3)
si participativ (Sistemul 4).
Managerii din Sistemul 1 sunt autocratici si se bazeaz a pe asa-
zisele structuri tradit ionale de autoritate n luarea de decizii. Au-
toritatea formal a si procesele rigide legate de transmiterea ordine-
lor nt aresc relat iile inter-umane, permit and o interact iune redus a
sau inexistent a ntre diferitele niveluri ierarhice.
Managerii din Sistemul 2 sunt binevoitori, dar si ei se plaseaz a
la cap atul autocratic al scalei de leadership. Luarea deciziilor con-
tinu a s a e structurat a de-a lungul coordonatelor ierarhice, dar o
atenuare a rigidit at ii relat iilor face posibil a o interact iune produc-
tiv a ntre niveluri.
Managerii din Sistemul 3 prefer a s a se consulte si au tendint a
s a si includ a subalternii n luarea de decizii. Comportamentul
lor nu reuseste s a permit a existent a unui sistem de participare to-
tal a, dar se nt ampl a rar ca acestia s a ia decizii n mod unilateral.
Sistemele de comunicare sunt mai deschise, iar subalternii sunt
implicat i n procesul de rezolvare a problemelor.
Managerii din Sistemul 4 au un stil de leadership de parti-
cipare total a. Ei se bazeaz a pe abord ari care promoveaz a lucrul
n echip a n locul metodelor straticate de organizare. Subal-
ternii sunt implicat i n procesele de luare de decizii si rezolvare
de probleme; este crucial s a existe consens ntre membri grupu-
lui. Managerii din Sistemul 4 pun accentul pe deciziile de grup si
relat iile de sust inere f ar a a face compromisuri n ceea ce priveste
performant a. Managementul de tip Sistem 4 se bucur a de o pro-
movare sust inut a din partea lui Likert ca un sistemn cadrul c aruia
scopurile axate pe o nalt a performant a si angajamentele puternice
fat a de obt inerea rezultatelor au o important a major a pentru suc-
cesul echipei.

In opinia lui Likert, un management bazat pe par-
ticipare ncurajeaz a acceptarea deciziilor si asigur a n acelasi timp
o ampl a sust inere a scopurilor si obiectivelor colective.
Desi un volum considerabil de studii promoveaz a Sistemul 4
drept stilul de leadership de preferat, doar un num ar redus de orga-
nizat ii, manageri si angajat i si poate asuma n mod realist respon-
sabilit at ile psihologice ale unui sistem de participare total a nece-
sit and consens n luarea de decizii.
Managerii cu experient a au adesea o atitudine defensiv a n
leg atur a cu ideea de a alege un stil de leadership aplicabil n
orice situat ie.

In viziunea lor, o astfel de opt iune nu este realist a
n cazul adult ilor ale c aror valori si personalit at i sunt relativ sta-
bile, si care sunt adesea constr ansi de alte fort e s a se limiteze la
o arie comportamental a restr ans a ntr-o situat ie dat a. Cercet arile
au ar atat c a tiparele de leadership sunt inuent ate de cinci factori
critici:
1. Astept arile selor. Cum recompensele, promov arile, si ma-
joritatea urm arilor sunt controlate de managerii de la nivelu-
rile mai nalte, astept arile acestora vor inuent a stilurile de
leadership ale managerilor aat i la nivelurile inferioare.
2. Astept arile subalternilor. Ecient a n management este de-
terminat a n ultim a instant a de modul n care react ioneaz a
subalternii la eforturile de leadership. Dac a managerii dep a-
sesc astept arile subalternilor, e pentru c a sunt prea autori-
tari, e pentru c a sunt prea mp aciuitori, subalternii vor
mai put in receptivi la eforturile lor. Aceasta nu nseamn a c a
managerii ar trebui s a se ghideze n totalitate dup a dorint ele
si astept arile angajat ilor, ci mai degrab a c a e posibil s a e
nevoie de foarte mult a r abdare pentru a pune n aplicare
schimb ari de amploare.
3. Structura sarcinilor. Mediul operat ional inuent eaz a meto-
dele de lucru si stilul de leadership. Liniile de asamblare
controlate de masini presupun put ine ocazii de participare la
luarea de decizii, n timp ce mediile colegiale ofer a destul a
libertate.
4. Cultura organizatoric a. Politicile si dispozit iile organiza-
torice pot s a limiteze sau s a ncurajeze un anumit stil de
leadership.
5. Astept arile colegilor. Presiunea din partea colegilor mode-
leaz a n mod universal comportamentul, opiniile, valorile si
stilurile de leadership. Managerii care si-ar dori s a aleag a
metode de mai mare participare pot ret inut i de propriile
percept ii privind modul n care colegii autoritari privesc un
astfel de comportament. Pentru a se proteja, managerii mai
mp aciuitori pot s a adopte un comportament mai autoritar.
Desigur, presiunile din partea colegilor i pot determina si
pe managerii autoritari s a adopte metode bazate pe o mai
mare participare.
9.4.3 Grila de Management
Elaborat a de Robert Blake si Jane Mouton, Grila de Management
reprezint a un model de leadership care descrie cinci stiluri de ma-
nagement. Fiecare stil poate identicat dup a un set de coor-
donate axate pe cele dou a dimensiuni: interesul pentru product ie
si interesul pentru oameni. Blake si Mouton propun o abordare
ideal a a ideii de leadership care ridic a la maximinteresul at at pen-
tru product ie c at si pentru oameni, un punct de vedere compatibil
cu Sistemul 4 de Management al lui Likert.
Cele dou a dimensiuni din Grila lui Blake si Mouton sunt ase-
m an atoare cu cele din modelul Universit at ii din Ohio. Dimensi-
unea orizontal a si interesul pentru product ie reect a axarea unui
manager pe rezultatele sarcinilor operat ionale. Dimensiunea ver-
tical a, interesul pentru oameni, reprezint a o indicat ie a ncrederii
managerului n important a relat iilor inter-personale.
Consultant ii folosesc chestionare pentru a studia p arerile ma-
nagerilor n leg atur a cu important a ndeplinirii sarcinilor opera-
t ionale si mbun at at irii relat iilor inter-personale stabilite ntre sub-
alternii lor. Se acord a o valoare aat a ntre 1 (foarte sc azut a) si
Figura 9.2: Grila de management dup a [7].
9 (foarte ridicat a) pentru ecare dimensiune, rezult and astfel o
pereche de coordonate care identic a un tipar de comportament
de leadership. Numeroase companii folosesc Grila pentru a stu-
dia comportamentul managerilor lor si apoi introduc programe de
perfect ionare pentru a mbun at at i stilul de leadership, ncerc and s a
ajung a la un tipar comportamental optim care s a nt areasc a obiec-
tivele legate de sarcini si relat iile inter-personale.
Desi exist a 81 de stiluri posibile de leadership, Blake si Mou-
ton denesc cinci seturi de coordonate drept repere la nivelul stilu-
rilor de management. Acestea furnizeaz a puncte de reper n dez-
voltarea de programe care s a modice tiparele de comportament
de leadership.
Managementul s ar acit.

In pozit ia din st anga jos a grilei se
a a un stil cu coecientul 1,1, numit s ar acit pentru c a denot a un
efort minim pentru a pune lucrurile n miscare precum si un efort
minim pentru a sust ine si sprijini membri organizat iei. Managerul
care nregistreaz a 1,1 nu d a dovad a de prea mult a considerat ie fat a
de munc a sau de oameni.
Managementul bazat pe autoritate - supunere. Pozit ia 9,1 in-
dic a o nalt a considerat ie fat a de ecient a si rezultatele operat io-
nale. Managerul din aceast a pozit ie maximizeaz a product ia e-
xercit andu-si puterea si autoritatea n mod unilateral, pretinz and
ascultare din partea subalternilor.

In interpretarea extrem de ri-
guroas a a acestui set de coordonate, subalternii sunt considerat i
irelevant i.
Managementul de tip country club. S i aceasta reprezint a o
orientare extremist a, dar coecientul 1,9 presupune o nalt a consi-
derat ie fat a de oameni, nu fat a de product ie. Managerii cu o orien-
tare de 1,9 se concentreaz a asupra satisfacerii nevoilor angajat ilor,
presupun and c a niste oameni fericit i care lucreaz a ntr-un mediu
relaxat si satisf ac ator vor da automat dovad a de ecient a operat io-
nal a, asa c a cerint ele legate de sarcini si product ia sunt ignorate n
mod sistematic.
Managementul de tip omul organizat iei. Aceast a orientare
de mijloc cotat a la 5,5 reprezint a un compromis nu tocmai optim
n cadrul c aruia managerii obt in rezultate acceptabile exercit andu-
si n mod limitat autoritatea, echilibr and nevoile angajat ilor cu
nevoile product iei. Aceasta este o pozit ie necontroversat a care re-
ect a punctele de vedere majoritare ntr-un stil de leadership cu
risc minim.
Managementul de echip a. Orientarea 9,9 reprezint a n vizi-
unea lui Blake si Mouton abordarea ideal a n ceea ce priveste stilul
de leadership. Munca se duce la bun sf arsit prin participare si lucru
n echip a astfel nc at se maximizeaz a rezultatele operat ionale dar
se asigur a si un mediu de lucru adecvat care satisface astept arile
angajat ilor. Managerii din aceast a pozit ie si exercit a autoritatea cu
acordul deplin al tuturor echipelor pentru a obt ine productivitate
maxim a printr-o fort a de munc a angajat a.
In mod clar o orientare de tip 9,9 reprezint a cea mai ecient a

lozoe de leadership posibil a. Aceasta este si foarte greu de
g asit n r andurile managerilor individuali sau ca tipar de leadership
la nivelul organizat iilor. Cu toate acestea ea reprezint a un ideal
valoros, un obiectiv de urm arit prin programe de perfect ionare si
dezvoltare.

In opinia lui Blake si Mouton un stil de management
de echip a furnizeaz a cele mai bune mijloace posibile pentru atin-
gerea unei productivit at i ridicate prin colaborarea dintre manageri
si angajat i.
9.4.4 Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiectiv)
a lui House
Teoria cale-scop este o abordare aplicabil a n situat ii accidentale
care consider a c a managerii sunt r aspunz atori s a-i ncurajeze pe
angajat i s a lucreze pentru recompense legate de anumite sarcini.
Acest stil de leadership este astfel asociat cu astept arile angajat ilor.
Aceast a teorie este atribuit a lui Robert J. House, care si-a publi-
cat rezultatele cercet arilor n 1971. Ea se bazeaz a pe nt ampl ari
neprev azute, dar este n acelasi timp str ans legat a de teoria astep-
t arilor. Teoria lui Wroom (teoria astept arilor) sust ine c a motivat ia
unei persoane pentru efectuarea unei act iuni este determinat a de
valorile sale anticipate pentru toate rezultatele act iunii respective
amplicate de fort a astept arii, iar rezultatul va corespunde scopu-
lui conform relat iei:
F = V A
unde F este fort a, puterea motivat iei persoanei respective, V este
valent a, puterea unei preferint e individuale pentru un rezultat, iar
Areprezint a asteptarea, probabilitatea ca o anumit a act iune s a con-
duc a la un rezultat dorit.
La fel ca teoria astept arilor, teoria rutei spre obiectiv scoate n
evident a faptul c a oamenii vor s a obt in a benecii n urma efor-
turilor f acute si aloc a ec arui comportament probabilit at i (astep-
t ari) care se vor naliza n rezultatele dorite. Teoria cale-scop se
bazeaz a pe teoria astept arilor, arm and c a leaderii identic a rezul-
tatele dorite (scopuri sau recompense) si apoi i direct ioneaz a pe
ceilalt i spre obt inerea lor (c ai spre ndeplinire). House stabileste o
leg atur a ntre stilul de leadership cale-scop si astept arile lucr atori-
lor pentru a demonstra de ce subalternii r aspund la diferite tipuri
de leadership.
In mod caracteristic, subalternii vor motivat i s a se comporte

n moduri care se soldeaz a cu recompense sau cu evitarea urm ari-
lor nepl acute. Subalternii decid, adesea n mod constient, c at efort
s a aloce unei sarcini n funct ie de rezultatele anticipate. Dac a acest
lucru este adev arat, atunci diferitele abord ari ale stilului de leader-
ship inuent eaz a n mod diferit astept arile si modic a performant a
n consecint a. House subliniaz a c a pentru a promova eforturile
subordonat ilor, leaderul trebuie s a ofere recompense dependente
de performant e si s a se asigure c a subordonat ii au o imagine clar a
asupra modului n care pot primi aceste recompense. Pentru aceas-
ta, s-ar putea s a e nevoie ca leaderul s a ofere sprijin prin dirijare
si instruire.
Teoria cale-scop reuneste dou a concepte complicate: teoria
astept arilor si teoria nt ampl arilor neprev azute. Pe de o parte, ma-
nagerii se ocup a de astept arile angajat ilor; pe de alt a parte ncearc a
s a diminueze constr angerile impuse de mediul de lucru.

In ter-
menii folosit i de House, funct ia de motivare a leaderului const a n
acordarea de retribut ii personale n continu a crestere subalternilor
pentru atingerea scopurilor muncii si n ncercarea de a face calea
spre aceste retribut ii mai usor de parcurs prin claricarea proble-
melor, reducerea obstacolelor si capcanelor, si sporirea oportu-
nit at ilor de satisfact ie personal a de pe parcurs. Rezult a c a anumite
tipuri de comportament de leadership i vor stimula pe lucr atori
s a se astepte la rezultate mai bune datorit a sprijinului din partea
conducerii, iar alte tipuri de eforturi de leadership vor mpiedica
performant ele descuraj and astept arile lucr atorilor n leg atur a cu
recompensele sau sprijinul.
Pentru a exemplica aceste concluzii, vom analiza cele patru
mari categorii de leadership denite de Robert J. House si Terence
R. Mitchell.
Leadership bazat pe sprijin. Acest stil are n vedere nevoile
subalternilor si promoveaz a un climat de lucru amiabil. C and
munca devine obositoare sau anost a, leaderii care se bazeaz a pe
o atitudine de sprijin diminueaz a frustr arile si fac sarcina mai usor
de suportat, contribuind astfel la performant e mai bune. Cu toate
acestea, c and munca este pl acut a si mediul agreabil, acesti lideri
nu au un efect prea mare asupra performant ei sau gradului de
satisfact ie. Considerat ia este identic a cu acest comportament.
Leadership bazat pe dirijare. Acest comportament denot a au-
toritate, reguli, politici si o organizare de tip formal. Subalternii se
ghideaz a dup a repere specice si tipare tradit ionale de luare de de-
cizii. C and sarcinile nu sunt structurate si rolurile sunt ambigue,
leaderii care dirijeaz a sunt ecient i pentru c a subalternii si dau
seama c a o supraveghere mai atent a si un leadership mai riguros
le vor spori sansele de succes. Cu alte cuvinte, mediile de lucru
nesigure sau nestructurate fac ca lucr atorii s a devin a nelinistit i,
si n aceste circumstant e un stil de leadership bazat pe dirijare le
sporeste ncrederea n succes si recompense legate de o performan-
t a ridicat a. Cu toate acestea, atunci c and subalternii stiu ce au
de f acut si sunt ncrez atori n propriile performant e, un leadership
bazat pe dirijare este perceput ca o obligat ie inutil a. Acest com-
portament este identic cu structurarea.
Leadership bazat pe participare. Leaderii care promoveaz a
participarea pun accentul pe un mediu de consens, bazat pe relat ii
de echip a. Rezultatele sunt asem an atoare cu cele din cadrul ti-
pului de leadership bazat pe dirijare.

In situat iile nestructurate
si ambigue acest leadership amplic a performant ele si satisfact ia.
Totusi, spre deosebire de tipul de leadership bazat pe dirijare, me-
todele bazate pe participare reusesc s a sporeasc a satisfact ia chiar
si atunci c and munca este obositoare, anost a, periculoas a sau ne-
pl acut a din orice alt punct de vedere. Stilul bazat pe participare
reuneste astfel avantajele stilurilor bazate pe sprijin si dirijare, si
funct ioneaz a n multe situat ii. Dar c and munca este structurat a iar
subalternii stiu clar ce au de f acut acest stil de leaderhsip are un
efect redus sau inexistent asupra performant ei.
Leadership ndreptat spre realiz ari. Acest stil de leadership
propune scopuri competitive, ncurajeaz a inventivitatea si pune ac-
centul pe ncrederea n subalterni. El este deosebit de important
atunci c and subalternii au de ndeplinit sarcini care nu se repet a si
se manifest a n circumstant e ambigue. Atunci c and sarcinile sunt
recurente si clare, stilul de leadership ndreptat spre realiz ari are
un efect redus sau inexistent asupra performant ei sau satisfact iei.
Conform teoriei lui House ecient a ec arui set de comporta-
mente depinde de anumit i factori situat ionali precum caracteristi-
cile subordonat ilor si factorii de mediu.
Subordonat ii care au o mare nevoie de realizare profesional a
vor lucra bine cu un leader ndreptat spre realiz ari. Subordonat ii
care prefer a s a li se spun a ce au de f acut vor accepta cel mai bine
un leader ndreptat spre dirijare. C and subordonat ii se vor simt ii
capabili de a-si realiza munca, vor considera astfel de comporta-
mente inutile si iritante.
Ecient a comportamentului leaderului depinde si de mediul
de lucru specic. C and sarcinile asumate sunt clare si de rutin a,
subordonat ii nu vor percepe pozitiv un leader directiv. De aseme-
nea nici leaderul participativ nu va prea util. C and sarcinile
asumate sunt incitante si ambigue, subordonat ii vor aprecia at at
9.5. PUTET I DEVENI LEADER? 287
leaderul directiv c at si pe cel participativ. Activit at ile frustrante,
lipsite de satisfact ii, vor m ari aprecierea subordonat ilor n ceea ce
priveste comportamentul de sprijin.
Activitatea lui House a devenit un punct focal pentru cercet a-
rile legate de leadership n situat ii neprev azute. Teoria cale-scop a
reprezentat una din primele ncerc ari de a reuni n mod sistematic
motivat ia si stilul de leadership. Chiar si numai acest lucru ne-a
ajutat s a nt elegem mai bine de ce subalternii r aspund la anumite
tipuri de leadership n circumstant e date.
Modelul prezint a ns a c ateva neajunsuri, ind complex si greu
de aplicat n cazuri practice. A mai fost criticat de unii cercet atori
si pentru c a se bazeaz a pe concepte legate de astept ari, care sunt
la r andul lor t inta criticilor. La fel ca teoria astept arilor, teoria de
leadership cale-scop se bazeaz a mult pe premisa s a managerii si
aleg n mod constient stilul de leadership, o armat ie comb atut a n
mod vehement.
9.5 Puteti deveni leader?
9.5.1 Aveti stof a?
S a presupunem c a suntet i seful unui mare departament ntr-o n-
treprindere. C at de important a este pentru dumneavoastr a oricare
din urm atoarele activit at i? [24] R aspundet i prin DA sau NU
pentru a indica dorint a de a efectua oricare din aceste activit at i:
1. Ajutat i subordonat ii s a si clarice obiectivele precumsi mo-
dul de a le atinge.
2. Prezentat i oamenilor scopul general al act iunii lor d andu-le
astfel sentimentul important ei lor.
3. Ajutat i la ndeplinirea sarcinilor la timp.
4. C autat i noi produse si oportunit at i de servicii.
5. Utilizat i proceduri si politici ca ghid pentru rezolvarea pro-
blemelor.
6. Promovat i valori si credint e neconvent ionale.
7. Oferit i recompense n bani pentru nalta performant a a sub-
ordonat ilor.
8. Impunet i respect din partea tuturor celor din departament.
9. Lucrat i singur pentru ndeplinirea sarcinilor importante.
10. Sugerat i noi modalit at i, unice, de rezolvare a problemelor.
11. Acordat i credit celor care si ndeplinesc cu succes sarcinile.
12. Inspirat i loialitate fat a de dumneavoastr a si organizatt ie.
13. Stabilit i proceduri care s a ajute la o funct ionare cursiv a.
14. Utilizat i idei pentru a-i motiva pe cei din jur.
15. Stabilit i limite rezonabile pentru noile abord ari.
16. Demonstrat i nonconformitate social a.
Punctele numerotate par reprezint a comportamente si activit at i
ale leaderilor inspirat ionali. Un astfel de leader este implicat per-
sonal n modelarea ideilor, a obiectivelor si a direct iilor de schim-
bare. El utilizeaz a o abordare intuitiv a pentru dezvoltarea de noi
idei n cazul unor probleme mai vechi si caut a noi direct ii pentru
organizat ie sau departament.
Punctele numerotate impar sunt caracteristice managerilor mai
tradit ionali, sau leaderilor tranzact ionali. Un astfel de leader r as-
punde problemelor organizat iei ntr-o manier a impersonal a, lu and
decizii mai rat ionale, coordon and si facilit and munca celorlalt i.
Dac a r aspundet i DA la mai multe puncte pare dec at impare,
at i putea un potent ial leader inspirat ional.
9.5.2 Suntet i orientat spre persoan a sau spre sar-
cin a?
Urm atoarele armat ii reect a aspecte ale leadershipului legate de
orientarea dumneavoastr a spre realizarea sarcinii sau orientarea
spre oameni [25].
Selectat i r aspunsul ce descrie cel mai bine frecvent a comporta-
mentului dumneavoastr a n prezent. Scriet i litera I (ntotdeauna),
F (frecvent), O (ocazional), R (rareori) sau N (niciodat a) naintea
ec arei armat ii.
1. M-as comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purt atorul
de cuv ant) al grupului.
2. As ncuraja munca peste orele de program.
3. As acorda angajat ilor libertate deplin a n exercitarea muncii
lor.
4. As ncuraja folosirea procedurilor standard.
5. As permite angajat ilor s a-si foloseasc a propriile opinii n re-
zolvarea problemelor.
6. As tensionat/tensionat a dac a as n fruntea unui grup
competitiv.
7. As vorbi ca o persoan a reprezentativ a a grupului.
8. As ncuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai
mare.
9. As experimenta ideile mele n cadrul grupului.
10. As permite membrilor grupului s a-si exercite munca asa cum
cred ei c a este cel mai bine.
11. As munci foarte mult pentru a obt ine o promovare.
12. As tolera am an ari si incertitudini.
13. As vorbi n numele grupului n prezent a vizitatorilor.
14. As ncuraja schimb arile n munc a ntr-un ritm rapid.
15. As ncuraja init iativa n munc a a membrilor grupului.
16. As rezolva conictele ce apar n cadrul grupului.
17. M-as pierde n detalii.
18. As reprezenta grupul la reuniunile din exterior.
19. As refractar n a permite membrilor grupului libertate de
act iune.
20. As decide ce trebuie f acut si cum anume.
21. As delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (au-
toritatea) mele (mea).
22. Situat iile se produc de regul a asa cum le-am previzionat.
23. As permite grupului un nivel ridicat al init iativei.
24. As repartiza membrilor grupului sarcini specice.
25. As foarte dispus s a efectuez schimb ari.
26. As cere membrilor grupului s a munceasc a mai mult.
27. As avea ncredere n modul n care g andesc membrii grupu-
lui.
28. As programa sarcinile ce trebuie executate.
29. As refuza s a explic modul meu de a act iona.
30. As convinge pe ceilalt i c a ideile mele sunt n avantajul lor.
31. As permite grupului s a-si urmeze propriul ritm.
32. As ndemna grupul s a-si bat a recordurile anterioare.
33. As act iona f ar a s a cer p arerea grupului.
34. As cere membrilor grupului s a urmeze reglement arile stan-
dard.
Evaluare:
ncercuit i amat iile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 si 34.
Scriet i cifra 1 n dreptul armat iilor ncercuite dac a at i r as-
puns R (rareori) sau N (niciodat a).
De asemenea, scriet i cifra 1 n dreptul armat iilor nencer-
cuite dac a at i r aspuns I (ntotdeauna) sau F (frecvent).
ncercuit i numerele pe care le-at i scris n fat a armat iilor: 3,
5, 8, 10, 15, 18, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 si 34.
Adunat i cifrele 1 ncercuite. Acesta reprezint a scorul dum-
neavoastr a care reect a preocuparea pentru oameni (people
oriented).
Adunat i cifrele 1 nencercuite. Acesta reprezint a scorul dum-
neavoastr a care reect a preocuparea pentru realizarea sarci-
nii (task oriented).
Bibliograe
[1] V.Govindarajan and J.K.Shank. Cash sufciency: The miss-
ing link in strategic planning. Journal of Bussiness Strategy,
7(1):8995, 1986.
[2] M.A.Hitt, D.Middlemist, and R.L.Mathis. Management.
West Publishing Company, New York, 1989.
[3] H.Koontz, C.ODonnell, and H.Weihrich. Management.
McGraw-Hill Book Company, New York, 1984.
[4] T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, and S.J.Carroll. The job(s) of
management. Industrial Relations, 4(2):103, 1965.
[5] H.Mintzberg. Structure et dynamique des organisations.
Paris, Edition de lOrganisation, 1982.
[6] H.Koontz. The management theory jungle. Journal of the
Academy of Management, 4(3):174188, 1961.
[7] D.H.Holt. Management. Principles and Practices. Prentice
Hall, 1990.
[8] M.P.Follett. The new state: Group Organisation the Solution
of Popular Government. Longmans, Green, 1918.
293
294 BIBLIOGRAFIE
[9] M.Darbelet, L.Izard, and M.Scaramuzza. Notions fundamen-
tales de management. Editions Foucher, Vanves, 2004.
[10] G.Steiner. Top Management Planning. Macmillan, New
York, 1969.
[11] S.C.Certo. Managementul modern. Teora, Bucuresti, 2001.
[12] V.Coste. Management n afaceri. Ed.Gaudeamus, 1994.
[13] Y.F.Livian. Organisation, Theories et pratiques. Dunod,
1998.
[14] O.Nicolescu and I.Verbonciu. Management. Ed.Economica,
1995.
[15] D.Golea. Management. Abordare procesual a. Ed.Muntenia
& Leda, 2002.
[16] I.Ursachi. Management. Ed.ASE, 2001.
[17] P.L.Hunsaker. Trainning in Management Skills. Prentice
Hall, 2001.
[18] H.T.Grahamand R.Bennett. Human Resources Management.
The M+E Handbook Series, 1995.
[19] D.T.Epure. Resursele umane in turism. Ed.Vasiliana98,
2000.
[20] D.A.Constantinescu, A.Rotaru, and C.Savu. Management.
Vol. II. Colectia Nationala, 2003.
[21] E.E.Adam and R.J.Ebert. Managementul productiei si al op-
eratiunilor. Ed.TEORA, 2001.
BIBLIOGRAFIE 295
[22] G.Johns. Comportament organizational. Ed.Economica,
1998.
[23] R.Heller. Le quide du nouveau manager. Village Mondial
Press, 2002.
[24] L.R.Burns and S.W.Becker. Leadership and managership. In
Health Care Management. New York, Wiley, 1986.
[25] T.Gavril a, V.Lefter, M.Pricop, and D.Popescu. Managemen-
tul organizat iilor. Studii de caz. Aplicat ii. Teste de vericare.
Ed. Economic a, 2007.

Main 03 01 2009 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Main 03 01 2009 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management.

Not iuni teoretice si

In curs, ne referim la managementul cu aplicat ii economice

In acest capitol ne propunem s a explic am not iunea de manage-

In accept iunea Asociat iei Americane de Management, mana-

Intruc at n viat a cotidian a avem de-a face cu organizat ii din

In funct ia de antrenare sunt adunate toate activit at ile care au

In perioada revolut iei industriale aparit ia tot mai multor fabrici

In prezent, exist a o multitudine de abord ari ale managementu-

In 1927, Elton Mayo, profesor la Harvard, si colaboratorii s ai

In timpul r azboiului, fort ele aeriene britanice mult inferioare

In decursul timpului, tehnologia computerizat a a dus la o dez-

In cadrul unei organizat ii, n functie de rolul pe care-l au, sis-

In anii 60 teoria sistemelor, ce presupune analiza ntreprinde-

Intreprinderea este un sistem organizat av and o structur a or-

Intreprinderea este un sistem deschis ce se a a ntr-o interac-

Intreprinderea este un sistem dinamic, trec and prin numeroase

Intreprinderea este un sistem cu o anumit a nalitate, si anume

In acest capitol prezent am not iunea de a planica, explic am avan-

In cadrul unei rme planicarea apare ca o necesitate abso-

In cartea sa Managementul modern, Samuel Certo subliniaz a

In ce const a afacerea noastr a?

In functie de nivelul ierarhic la care sunt stabilite, n orice

In funct ie de caracteristica de repetitivitate a planurilor, acestea

Intre organizarea formal a si cea informal a exist a unele asem a-

In lucrarea sa Management [14], Ovidiu Nicolescu prezint a ur-

In organizat ie pot exista dou a tipuri de autoritate, ierarhic a si func-

Intr-o ntreprindere un superior ierarhic poate ocupa un post n

In compartimentele de execut ie se realizeaz a activit at ile, apli-

In urma ierarhiz arii compartimentelor si preciz arii funct iilor de

Intrebarea care se pune ntotdeauna atunci c and ne desf asuram ac-

Intreprinderile tradit ionale aveau structuri piramidale n care

In cazul deleg arii apare o dubl a responsabilitate, managerul

In cadrul deleg arii subordonatul trebuie s a nt eleag a foarte bine

In procesul de delegare n afara managerului si subordonatului

In privint a tipologiei comunic arii, literatura de specialitate relev a

In timpul comunic arii verbale, miscarea ochilor, pleoa-

In practic a, n organizat ii, procesul de comunicare este adeseori

In funct ie de cont inut sedint ele se clasic a n:

Intr-o sedint a trebuie urm arite c ateva reguli cheie:

Intregul comportament uman are o cauz a, care la r andul ei este

Intruc at productivitatea este rezultatul comportamentului tu-

In ntreprinderile moderne managerii trebuie s a fac a dovad a

In ceea ce priveste factorii individuali, exist a mai multe teorii

In concluzie, motivat ia reprezint a o stare interioar a care antre-

In general vorbind, managerii trebuie s a se concentreze asupra a

tii obiectivele rmei; putem

In funct ie de obiectul supus comparat iei, standardele pot

Intr-o ntreprindere, pentru realizarea n bune condit ii a activit at i-

In acest capitol descriem etapele unui proces decizional, iden-

In ecare zi lu am zeci de decizii, iar n toat a viat a noastr a sute,

In situat ia evalu arii coecient ilor, prin compararea criteriilor

In cel de-al doilea caz, coecient ii de concordant a nenormali-

In economia de piat a o multitudine de factori care determin a e-

In continuare se calculeaz a sperant ele matematice pentru celelalte

In cazul aplic arii regulei optimalit at ii, mai nt ai se stabileste

In manier a de creativitate, talentul, hazardul sau geniul nu sunt

Intr-o a dou a etap a ideile sunt aprofundate, decorticate si ie-

In 34-40 de minute, grupul trebuie s a caute idei pentru a r as-

In cadrul organizat iilor n continu a extindere din zilele noas-

In ncercarea de a identica tr as aturile comune multor leaderi,

In practic a, aceast a distinct ie nu este at at de evident a. Leader-

In mod clar o orientare de tip 9,9 reprezint a cea mai ecient a