Cuprins

1. Economia contemporan i calitatea produselor i serviciilor 2. Cadrul conceptual al calitii produselor definit de standardele internaionale 3. Evoluia modalitilor de asigurare a calitii 4. Fundamentele teoretice ale managementului calitii 5. Definirea managementului calitii (MC) 6. Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii 7. Conceptul de calitate total 8. Definirea managementului calitii totale (TQM) 9. Principiile managementului calitii totale 10. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii 11. Procesul planificrii calitii 12. Metode utilizate n planificarea calitii 13. Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitii 14. Locul activitilor referitoare la calitate n organizarea procesual i structural a firmelor 15. Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate 16. Formalizarea structurii organizatorice a funciunii calitate 17. Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia 18. Asigurarea calitii 19. Prevederile standardelor ISO seria 9000 n legtur cu asigurarea calitii 20. Costurile calitii 21. Definirea i structura costurilor referitoare la calitate 22. Auditul calitii 23. Tipuri de audituri ale calitii 24. Domenii la care se aplic auditul calitii 25. Calificarea i certificarea auditorilor calitii 26. Certificarea i acreditarea n domeniul calitii 27. Documentele sistemului de management al calitii 28. Documentele sistemului de management al calitii

Economia contemporan i calitatea produselor i serviciilo

n prezent calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitii ntreprinderii. Creterea constant a rolului pe care calitatea produselor i serviciilor o are n determinarea performanelor firmelor actuale a fost determinat, n principal, de urmtorii factori: A) Intensificarea concurenei n condiiile n care concurena ntre firme la nivel mondial este tot mai acerb, reuesc s supravieuiasc numai acele ntreprinderi care se pot adapta rapid cerinelor n continu schimbare, oferind produse i servicii de calitate ridicat la preuri avantajoase; B) Sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii progresul tehnic n general, dezvoltarea mijloacelor de comunicaie n special, creterea nivelului de cultur determin evoluia rapid a gusturilor, preferinelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe lng necesitile de baz, produsele satisfac tot mai mult alte necesiti (de prestigiu, gustul frumosului etc.). Cumprtorii devin mai exigeni fa de calitatea produselor. Ei formuleaz o serie de cerine privind fiabilitatea i mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc s fie informai corect i complet pentru a putea alege produsele n cunotin de cauz. C) Creterea complexitii produselor revoluionarea sistemelor de producie prin introducerea pe scar larg a microelectronicii i informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricaie, utilizarea tehnologiilor de vrf a permis realizarea unor produse tot mai complexe. Realizarea unor asemenea produse implic creterea complexitii proceselor tehnice, dar i a celor administrative, un numr mare de componente fiind asigurate de subfurnizori. n aceste condiii, rspunderea productorului privind asigurarea calitii depete limitele propriei ntreprinderi pentru c el se angajeaz fa de client s realizeze un anumit nivel al calitii produsului n ansamblu Orientri actuale privind definirea calitii produselor Termenul calitate provine din limba latin, de la cuvntul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel de a fi. Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat. Astfel, aceast noiune poate fi ntlnit n antichitate la Aristotel, apoi n filozofia clasic german la Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia

feldein, probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i, bineneles, la filosofii contemporani. Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar un concept filozofic, ci i unul economic. n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a
tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul managementului. Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenierea calitativ se face ntre clase. Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale, spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un caracter dinamic determinat de evoluia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, i societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast perioad, ci trebuie extins i la celelalte2: conceperea i fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaz efectiv utilitatea produsului, caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai i fiabilitate. Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz i situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei, este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene reale pe pia.

Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative, tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii, definete calitatea ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite. Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului etc.

David A. Garwin, profesor la Harvard Business School a pus n eviden cinci orientri principale n definirea calitii produselor: a) Orientarea transcendent potrivit acesteia, calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. O asemenea abordare nu permite definirea clar a calitii produselor i nici msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin utilitate practic. O firm care dorete s ating perfeciunea demonstreaz o asemenea abordare a calitii produselor. b) Orientarea spre produs definete calitatea ca reprezentnd ansamblul

caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenele de ordin calitativ ale produselor se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora. De exemplu calitatea unui covor este considerat cu att mai ridicat cu ct desimea acestuia (numrul de noduri pe dm2 ) este mai mare. n aceast accepiune calitatea este considerat o mrime ce poate fi msurat. c) Orientarea spre procesul de producie pentru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate, atunci cnd corespunde specificaiilor. De exemplu, pentru o estur sunt prevzute o serie de cerine privind caracteristicile de rezisten, desimea i fineea firelor etc. Dac aceste cerine sunt satisfcute estura este considerat de calitate corespunztoare. Potrivit acestei orientri calitatea reprezint conformitatea cu cerinele. Orice abatere fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii. Dar, exist riscul ca pentru un utilizator un produs realizat conform specificaiilor s nu fie considerat un produse de calitate. d) Orientarea spre costuri un produs este considerat de calitate, atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. O asemenea orientare este agreat, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori.

e) Orientarea spre utilizator calitatea produsului reprezint aptitudinea acestuia de a fi corespunztor pentru utilizare. Fiecare client are preferine individuale care pot fi satisfcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepii economiei de pia. n practic, calitatea produsului este exprimat adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului. Calitatea tehnic este definit ca reprezentnd conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fia tehnic etc., n timp ce calitatea comercial este determinat de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanie, costuri de ntreinere, service acordat n perioada de funcionare. Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii produsului: - calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs; - calitatea concepiei; - calitatea conformitii cu concepia; - calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de via. Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consider c toate contribuie la asigurarea calitii produsului n ansamblu.

Cadrul conceptual al calitii produselor definit de standardele internaionale

Standardul ISO 9000 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Pentru a asigura o sfer mai larg de cuprindere a conceptului calitii n definiie se utilizeaz termenul de entitate. n accepiunea standardului, o entitate poate fi o activitate, un proces, un produs, organizaie, sistem, persoan sau combinaie a acestora. Conform acestei definiii: calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i nu discret; prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite.

Cerinele pentru calitate sunt definite ca reprezentnd expresii ale nevoilor, sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerine, privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibil realizarea i examinarea entitii respective. Cerinele pentru calitate se refer, n egal msur, la cerinele pieei, cele contractuale, cerinele interne ale ntreprinderii i cerinele societii.

Cerinele sunt transpuse n caracteristici de calitate ale entitilor. n funcie de natura i efectul pe care l au n procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaz n: 1. caracteristici tehnice; 2. caracteristici psihosenzoriale;

3. caracteristici de disponibilitate; 4. caracteristici economice; 5. caracteristici cu caracter general.

1. Caracteristicile tehnice se refer la nsuiri ale utilitii produsului, acestea conferind posibilitatea de satisfacere a cerinelor consumatorilor. Aceste caracteristici se concretizeaz ntr-o serie de proprieti: fizice, chimice, biologice care fac parte din structura intrinsec a produsului. 2. Caracteristicile psihosenzoriale sunt date de nsuiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic ale produselor care influeneaz utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea si gradul de confort.

3. Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupa distincta de apreciere a calitii datorita proliferrii produselor de folosin ndelungata si cu o complexitate tehnica din ce n ce mai ridicata. Aceste caracteristici reflect probabilitile produselor de a-i realiza funciile utile de-a lungul duratei de via. Acestea sunt : fiabilitatea (capacitatea unui produs de a-i ndeplini funciile fr ntreruperi datorate defeciunilor ntr-o perioada de timp specificat i ntr-un sistem de condiii cu caracter probabilistic care msoar ansa funcionrii perfecte a produsului); mentenabilitatea (msoar ansa ca un produs sa fie repus n funciune ntr-un interval specific de timp n condiiile existente de ntreinere i reparare); mentenana (totalitatea aciunilor de meninere sau reducere a strii de funcionare a produselor). 4. Caracteristicile economice se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de producie, preul, randamentul si gradul de valorificare a materiilor prime. 5. Caracteristici de ordin social vizeaz efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum si utilizarea lor asupra mediului natural, asupra siguranei si sntii fizice si psihice a oamenilor.

Standardul face distincie ntre termenii de neconformitate i defect. Prin neconformitate se nelege abaterea sau absena uneia sau mai multor caracteristici de calitate, sau a elementelor sistemului calitii, n raport cu cerinele specificate. Prin defect se nelege nesatisfacera unei cerine, sau a unei ateptri rezonabile privind utilizarea prevzut, inclusiv celor referitoare la securitate. Distincia dintre cei doi termeni este considerat important, n special pentru faptul c, n cazul defectelor se pune problema rspunderii juridice fa de produs. Rspunderea juridic fa de produs este un termen generic, utilizat pentru descrierea obligaiei ce revine productorului, sau unei alte pri, de a despgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale etc., cauzate de un produs.

Evoluia modalitilor de asigurare a calitii

n paralel cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii produselor i serviciilor. Astfel, pot fi delimitate 4 etape n evoluia modalitilor de asigurare a calitii: 1. Asigurarea calitii prin control 2. Asigurarea calitii prin metode statistice 3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului 4. Concepte integratoare de asigurare a calitii

1. Asigurarea calitii prin control acoper prima jumtate a secolului XX. Calitatea era asigurat, n principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmrindu-se identificarea i separarea celor necorespunztoare. Atenia era concentrat asupra produsului i mai puin asupra procesului, urmrindu-se verificarea post-proces a conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii se nelegea, deci, respectarea acestor specificaii. 2. Asigurarea calitii prin metode statistice este o etap corespunztoare anilor 50. Se pune accentul pe controlul pe flux tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor defectelor, n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare. Aplicarea metodelor statistice, ndeosebi a metodelor de control prin eantioane a avut o importan deosebit , mai ales n SUA i Marea Britanie. 3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului este o etap corespunztoare anilor 60 i pune accentul pe motivarea lucrtorilor n asigurarea calitii. Plecnd de la

acest concept, n Japonia s-au nfiinat cercurile pentru controlul calitii, denumite mai trziu cercurile calitii. Cercurile calitii promoveaz autocontrolul i utilizarea unor mijloace corespunztoare de stimulare, materiale i morale, pentru asigurarea calitii. 4. Concepte integratoare de asigurare a calitii experii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi n domeniul asigurrii calitii care i-au gsit aplicabilitate n primul rnd n Japonia. Aceste metode iau n considerare mediul ntreprinderii (de exemplu activitile desfurate pentru asigurarea calitii la clieni, implicaiile proceselor i rezultatelor acestora asupra mediului nconjurtor etc). De asemenea, ele promoveaz ideea abordrii sistemice a relaiilor client-furnizor, ale cror principii sunt aplicate i n interiorul ntreprinderii, n relaiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre lucrtori. Capt importan orientarea consecvent spre proces, urmrindu-se optimizarea proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului i anume, ncepnd cu studiile de pia pentru identificarea nevoilor i pn la etapa post-utilizrii, a reintegrrii n natur a rezultatelor acestor procese. Ele sunt considerate integratoare, din cel puin urmtoarele considerente: toate compartimentele ntreprinderii sunt implicate n asigurarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor. ntre ele trebuie promovate relaii de tip clientfurnizor. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie s-i elaboreze produsul n condiiile de calitate stabilite de clienii si (de exemplu producie); toi lucrtorii din firm particip la asigurarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor. Fiecare este rspunztor pentru calitatea muncii pe care o desfoar i trebuie s fie contient c poate contribui, n felul su, la succesul firmei; toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea asigurrii calitii, ncepnd cu evaluarea cerinelor clienilor i pn la organizarea activitilor de service n utilizarea produsului. de compartimentul

Fundamentele teoretice ale managementului calitii

Principalii precursori ai managementului calitii

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa i Philip Crosby. Edward Deming a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a fenomenului calitii. Prin activitatea pe care a desfurat-o timp de 30 de ani n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Conceptele asociate activitii n domeniul calitii desfurate de Deming includ: a) sistemul cunoaterii aprofundate - Deming a conturat filozofia managerial de conducere a unei organizaii sau sistemul cunoaterii aprofundate. nelegerea conceptului cunoaterii aprofundate este critic pentru nelegerea modului de abordare a calitii de ctre Deming, care consider c nu exist nici un substitut pentru cunoatere, nici chiar munca din greu sau cele mai mari eforturi. Fr cunoaterea aprofundat aciunile manageriale pot cauza disfunctionaliti i confuzii1. b) ciclul Plan . Do . Check . Act - Deming a subliniat mbuntirea continu i consider c este obligaia managementului s mbunteasc permanent i n mod constant sistemul de producie i de servicii. Conceptul mbuntirii continue este ilustrat de ciclul lui Shewhart sau ciclul PDCA. c) prevenirea prin intermediul procesului de mbuntire - Deming accentueaz ideea c inspecia la sfritul procesului este o activitate realizat prea trziu, i care, n acest caz, devine mult prea costisitoare. Abordarea sa se bazeaz pe nlocuirea activitii de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a apariiei acestora. d) reacia n lan pentru mbuntirea calitii - Dinamica reaciei n lan reclam o concentrare sporit asupra prevenirii, ceea ce determin scderea continu a nivelului costurilor i creterea productivitii, rezultatul fiind mbuntirea calitii, reflectat prin crearea unui potenial ridicat pentru creterea cotei de pia a organizaiei. e) cauzele comune i cauzele speciale, generatoare de variaii - Deming a etichetat sursele de variaie a calitii ca avnd cauze comune (sunt generate fie de sistem, fie de modul n care sistemul este condus i ele se datoreaz modului de proiectare, de operare a procesului sau a sistemului i exist posibilitatea identificrii lor de ctre operatorii locali, ns numai autoritatea managerial poate interveni pentru eliminarea acestor cauze); i cauze speciale

(sunt determinate de schimbarea operatorului, a schimbului de lucru sau a procedurii). Aceste cauze pot fi identificate, de cele mai multe ori, direct de ctre operatorii de la nivel local. n demarcaia dintre cauzele comune i cele speciale, Deming pornete de la identificarea responsabilitii n apariia lor. f) programul n 14 puncte - cele 14 puncte, prezentate mai jos, au caracter general i, n consecin, pot fi aplicate n orice organizaie, indiferent de mrimea sau natura afacerii. Acest program furnizeaz baza pentru iniierea i susinerea unei transformri organizaionale n scopul concentrrii eforturilor pentru obinerea unui nivel maxim al satisfaciei clientului prin intermediul calitii. De altfel, teoria lui Deming n ceea ce privete calitatea poate fi sintetizat n cele 14 puncte, care, n opinia sa, pot deveni, la nivel de organizaie, baza pentru un management orientat spre calitate, dar numai n condiiile n care a atins nivelul unei cunoateri aprofundate. Aceste obligaii sunt responsabilitatea managementului i ele nu pot fi delegate. 1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor pe baza unui plan; 2. Adoptai o nou filozofie renunnd la nivelul acceptabil al calitii; 3. statistic; 4. Solicitai dovezi din partea furnizorului privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz n prezent mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. 5. Descoperii problemele 6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din firm 7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. 8. Eliminai frica, ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. 9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. 10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. 11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. 12. Eliminai toate obstacolele care i mpiedic pe oameni s fie mndrii de munca lor. 13. Introducei un program riguros de instruire a personalului. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control

14. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. g) cele 7 pcate ale unei organizaii - Deming a demonstrat c utilizarea la nivel de organizaie a unei politici caracterizate prin: o inconsecvena scopurilor; o urmrirea obinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului i dividendelor; * utilizarea clasificrilor pe baza performanelor anuale n procesul de evaluare; o mobilitatea conducerii de vrf; o conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile; o existena unui nivel ridicat al costurilor medii; o nregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanie; nu duce nici la ameliorarea nivelului calitii, nici la reducerea nivelului costurilor calitii i, n consecin, organizaia nu poate fi competitiv. Joseph Juran. Americanul de origine romn Joseph Juran este, aproape n unanimitate, considerat a fi cel mai important guru n domeniul calitii. n prezent, el ofer consultan n domeniul calitii prin intermediul institutului care-i poart numele. n anii 50 el a funcionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodat i profesor la New York University, perioad n care el a cunoscut faima prin publicarea lucrrii sale de mari ntindere i extrem de cuprinztoare intitulat Quality Control Handbook (Manual al controlului calitii), citat i astzi ca o oper de referin n domeniul calitii. Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra urmtoarelor etape necesare de urmat la nivel de organizaie: contientizarea ntregului personal al organizaiei asupra necesitii i anselor existente de mbuntire a calitii; stabilirea unor inte de atins n domeniul mbuntirilor continue; atingerea intelor printr-o organizare bazat pe instituirea unui consiliu al calitii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor i alegerea unor consultani; educarea ntregului personal; elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor; raportarea progreselor; comunicarea rezultatelor; nregistrarea succeselor;

 integrarea mbuntirilor anuale ale companiei n sistemele i procesele obinuite ale acesteia. n 1955 continu munca lui Deming, fiind iniiatorul unor faimoase conferine inute pe teritoriul Japoniei i al cror mesaj principal adresat managerilor era acela potrivit cruia controlul calitii este o parte integrant a managementului la toate nivelurile organizaiei i nu doar un atribut al specialitilor din cadrul departamentelor de control al calitii. Conferinele s-au bucurat de o enorm apreciere n rndul japonezilor, fiind captivai de ideile transmise, nu numai managerii de la cel mai nalt nivel al companiilor, ci chiar i simplii lucrtori. Ca urmare, multe companii au iniiat cercuri de lectur n care erau prezentate tuturor lucrtorilor ideile lui Juran legate de mesajul calitii i de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea s fie ct mai larg, conferinele lui Juran au fost publicate sub forma unor brouri vndute prin intermediul chiocurilor de ziare i, de asemenea, au fost organizate emisiuni transmise prin radio. n scurt vreme, cercurile de lectur s-au transformat n adevrate edine de rezolvarea a problemelor ridicate de mbuntirea calitii cercuri ale calitii, care ulterior au cunoscut o mare dezvoltare. Referitor la aceste cercuri ale calitii, Juran afirma n 1960: Micarea cercurilor calitii este extraordinar i se pare c nici o alt ar nu o poate imita. Prin dezvoltarea acestei micri, Japonia se va ncadra n categoria liderilor n domeniul calitii. Marea contribuie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice ale controlului de calitate, el avnd convingerea c nu se poate obine calitatea dect prin intermediul unor proiecte de mbuntire a calitii elaborate de ctre fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaii. La fel ca i Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calitii i a estimat c aproximativ 15% dintre problemele nregistrate n domeniul calitii (variaii) sunt datorate unor cauze speciale n care sunt implicai angajaii iar restul de 85% sunt datorate modului n care managementul trateaz sistemul, determinndu-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE s afirme Ne-a nvat c pentru mbuntirea calitii managementul calitii este cel mai important i nu tehnologia.

Armand Feigenbaum este cunoscut n special pentru faptul c a introdus conceptul de Total Quality Control. El a definit pentru prima dat acest concept ntr-un articol aprut n revista Harvard Business, n anul 1956 astfel: principiul de baz al conceptului de calitate total, care reflect i diferena fundamental fa de alte concepte, const n aceea c,

pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv.2 n principala sa lucrare, Total Quality Control, considerat i n prezent de referin n domeniu, Feigenbaum Formuleaz o definiie mai complet a conceptului: Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien.3 Astfel, asemenea lui Deming i Juran, Feigenbaum opineaz c un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate superioar numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului. El acord ns o importan deosebit corelaiei dintre calitate i pre, demonstrnd o orientare spre costuri n definirea calitii produselor. Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte pe care le consider deosebit de importante n abordarea calitii: cerinele consumatorului determin calitatea; toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor; toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii. Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii care a evideniat faptul c fiecare din etapele ciclului industrial intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul. O alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

Kaouru Ishikawa este principala autoritate n domeniul calitii n Japonia i a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora a

promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din firm n realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ. Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul managementului calitii. Astfel, se afl la originea cercurilor de control al calitii (Quality Control Circles) denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat o larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect, care i poart numele. Aceast diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizate instrumente ale calitii. n sintez, se poate considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; internalizarea relaiei client-furnizor i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ; promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.

Philip Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de Telegrafie i Telefonie din SUA este iniiatorul conceptului zero defecte. Acest concept larg dezbtut n literatura de specialitate este promovat, n prezent, n multe firmelor n cadrul strategiilor referitoare la calitate. n accepiunea lui Crosby, principiul care guverneaz calitatea este cel al prevenirii neconformitilor, descris n urmtoarele concepte programatice: o A executa totul corect de prima dat i de fiecare dat - abordarea lui Crosby se bazeaz n principal pe realizarea lucrului bine fcut de prima dat, n aceast abordare neexistnd loc pentru diferite niveluri ale calitii sau diferite categorii ale calitii (nalt/slab; bun/ru). o Zero defecte i ziua zero defecte - elul principal al procesului de mbuntire a calitii este, n opinia lui Crosby, obinerea de produse/servicii fr defecte. La nivel de organizaie, conceptul zero defecte nu trebuie s fie considerat doar un slogan emoional, ci o atitudine i un angajament n ceea ce privete aciunile de prevenire a apariiei defectelor. Zero defecte nu nseamn c produsele sunt perfecte, ci:

 c fiecare individ din cadrul organizaiei se angajeaz s ndeplineasc cerinele din primul moment i de fiecare dat i consider nendeplinirea cerinelor ca fiind un aspect inacceptabil al activitii lor; c fiecare etap a procesului ce se deruleaz este realizat n conformitate cu specificaiile prestabilite. Ziua zero defecte, aa cum o concepe Crosby este o zi n care managementul i reafirm angajamentul su n ceea ce privete aplicarea conceptului zero defecte i solicit tuturor angajailor implicarea lor n aplicarea acestui proces. Crosby privete aciunea Ziua zero defecte drept dovada angajamentului managementului n domeniul calitii. o Patru adevruri ale calitii: Procesul de mbuntire a calitii ncepe cu ceea ce Crosby numete cele patru adevruri ale calitii i pe care le consider conceptele de baz ale procesului de mbuntire a calitii: calitatea este conformitatea cu cerinele; sistemul calitii nseamn prevenire; standardul pentru performana realizat la nivel de organizaie este zero defecte; msura calitii este preul neconformitii. o Procesul de prevenire - Crosby accentueaz importana aciunilor de prevenire, lsnd, n planul secund, aciunile de inspecie i de corecie a erorilor. o Vaccinul calitii - Crosby consider problemele legate de calitate, ivite la nivel de organizaie, drept .virui ai neconformitii. i n consecin, organizaia trebuie vaccinat astfel nct s se asigure prevenirea apariiei neconformitilor4 o Cei 6 C. Punctul central al operei lui Crosby este ideea conform creia prin prevenirea defectelor i conformitatea cu cerinele se asigur realizarea calitii.

Definirea managementului calitii (MC)

Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere ale specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la formulrile din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personaliti mondiale care au lansat conceptul de MC, l definete prin funciile sale5: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste trei categorii sunt interdependente. Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor6. Activitile la care se refer Klada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii. Kelada

consider c managementul calitii nu trebuie s considere un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti funcionale ale ntreprinderii.

Definiia cu circulaia cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt: planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000. Punctul de plecare n MC l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale firmei n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii firmei. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin un asemenea produs care: satisface o necesitate sau corespunde unui obiectiv bine definit; satisface ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii; ine seama de necesitatea proteciei mediului; este oferit la preuri competitive; este obinut n condiii de profit.

Funciile managementului calitii Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC, a avut consecine i asupra stabilirii funciilor acestuia. Astfel, dac ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcii principale: planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de

planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Pentru a le menine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaie cu msurtori, verificri, cu ceea ce este CTC-ul, lundu-se, dac este cazul, msuri de corectare. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat. n acest curs vor fi tratate funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii . a. Planificarea calitii Funcia de planificare a calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. n mod corespunztor se poate vorbi de planificare strategic i operaional a calitii. Prin planificare strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz la nivel operativ prin planificarea operaional. La acest nivel se poate face distincie ntre planificarea extern i intern a calitii. Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia. Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea doleanelor clienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici.

b. Organizarea activitilor referitoare la calitate

Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n firm pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii.

Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare pentru aceast funcie. El consider c organizarea const n determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor i aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse.7 O form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint cercurile calitii. n literatura de specialitate, ca i n practica economic, pentru organizarea activitilor referitoare la calitate se prefer utilizarea termenului de sistem al calitii.

c. Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea

Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri bilaterale i multilaterale adecvate n toate procesele care vizeaz MC. Necesitatea

comunicrii n managementul calitii deriv, n primul rnd, din faptul c obiectivele calitii, pe baza crora se desfoar toate activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga firm, dar i n exteriorul acesteia.

d. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii

Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul firmei este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. Pentru a motiva personalul, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le consider specifice domeniului calitii. Adepii teoriei x consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil prin constrngerea salariailor, n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina salariailor. Dat fiind rolul hotrtor al acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale MC, specialitii apreciaz c este mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiv a salariailor, printre care primele i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate.

e. inerea sub control a calitii

Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare

a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a procesului de execuie a produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i prevenirii apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului de fabricaie. n ceea ce privete evaluarea calitii, standardul ISO 9000 precizeaz c este activitatea de examinare sistematic efectuat pentru a cunoate n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul definete i activitile specifice de inere sub control a calitii entitilor. Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru a constata modul n care cerinele specificate sunt satisfcute. Inspecia calitii reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea i supravegherea calitii activitilor desfurate n firm sunt controlul tehnic de calitate i auditul calitii. Termenului verificarea calitii i se d o accepiune diferit de cea uzitat n practica economic, aceasta reprezentnd confirmarea conformitii cu cerinele specificate prin examinarea i aducerea de probe tangibile. Auditul calitii este definit ca reprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat pentru a determina dac: activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite; aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele. Activitatea de inere sub control a calitii poate fi apreciat i printr-un sistem de indicatori, ntre care mai importani sunt: costul noncalitii, ponderea produselor rebutate i a celor remediate n totalul produselor fabricate, numrul reclamaiilor de calitate etc.

f. Asigurarea calitii
Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. 8 Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea unor obiective interne i externe. Astfel, activitile desfurate pentru asigurarea intern a calitii au ca
8

Kelada, J., La gestion integrale de la qualite, Pur une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 183

scop s ofere garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de a da ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de firma n cauz, de clientul acestuia sau o alt parte n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n condiii de calitate cerute.

g. mbuntirea calitii
Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de fabricare a produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii, recomandnd productorilor s implementeze un asemenea sistem de calitate, care s favorizeze mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora.

Coordonatele politicii calitii

n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii ntreprinderii i, n mod corespunztor, a politicii acesteia n domeniul calitii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordat ca o parte component a filozofiei manageriale. Filozofia managerial cuprinde un ansamblu de concepte care se refer la viziunea organizaiei, misiunea, politica i strategia sa. Viziunea reprezint o imagine nestructurat a viitorului, bazat pe intuiie, dorine, i care poate constitui suportul unei dezvoltri ulterioare. Misiunea reprezint scopul organizaiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia. Politica ntreprinderii desemneaz un anumit stil, propriu ntreprinderii, o anumit manier specific de abordare i rezolvare a problemelor sale. Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite prin politic. Tacticile concretizeaz msurile ntreprinse pentru implementarea optim a strategiilor, exprimndu-se n principal prin: proceduri, metode i reguli. Elementele structurale ale gndirii manageriale viziunea, misunea, politica i strategia - trebuie astfel definite nct s rezulte clar ce este ntreprinderea, ce aspir s fie,

care este scopul ei fundamental, prin ce se distinge de alte organizaii i care este cadrul n care se desfoar activitile sale curente i viitoare. Pe baza politicii generale a ntreprinderii sunt elaborate politicile sectoriale, corespunztor domeniilor specifice de activitate ale acesteia. Unele sunt considerate politici funcionale (politica financiar, comercial, etc) iar altele transfuncionale (politicile de marketing, politica n domeniul costurilor, politica n domeniul calitii). Definirea politicii calitii Potrivit standardului ISO 8402, politica n domeniul calitii reprezint direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia. Aceast definiie este, n prezent, cea mai larg acceptat. Politica n domeniul calitii este parte component a politicii ntreprinderii, fiind aprobat de conducerea de vrf a acesteia. Ea trebuie s fie astfel elaborat nct s asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale ntreprinderii. Pe de alt parte, conducerea de vrf trebuie s ia toate msurile necesare pentru ca aceast politic s fie neleas, implementat i meninut. Politica referitoare la calitate nu se refer numai la calitatea produselor i serviciilor obinute, ci , n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor ntreprinderii n ansamblu. Prin politica sa n domeniul calitii, ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru ntreprindere? De ce este important calitatea pentru ntreprindere? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitatea?

Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, politica ntreprinderii n domeniul calitii trebuie definit n scris. Cerina definirii n scris a politicii calitii este formulat i n standardele ISO seria 9000. Politica ntreprinderii n domeniul calitii are forma unui document sintetic, cuprinznd: politica principal, exprimat printr-o fraz implicit i subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii. Cele trei categorii de elemente, pot fi puse n eviden n cazul politicii calitii firmei XEROX: calitatea este elementul fundamental n afaceri Aceasta nseamn: 1) s oferim clienilor produse noi care s satisfac cerinele lor; 2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare angajat.

n acest scop vor fi promovate urmtoarele principii de baz: prin calitate, XEROX dorete s devin lider; se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor; produsele oferite vin n ntmpinarea cerinelor; implicarea angajailor n mbuntirea calitii; lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de mbuntire a calitii.

Se recomand ca politica n domeniul calitii s fie concis i uor de memorat, s poat fi utilizat de orice lucrtor, s defineasc ceea ce se ateapt de la salariai i, n acelai timp, s fie global, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale calitii.

Elaborarea politicii calitii

Pentru a sprijini ntreprinderile n formularea politicii calitii, Organizaia European pentru Calitate a elaborat o directiv n acest sens. Potrivit acestei directive, elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, top-down (de sus n jos), pe baza politicii ntreprinderii stabilite de conducerea de vrf a acesteia. Ea este apoi interpretat de manageriii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor omenii de activitate ale firmei. Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitii bottomup (de jos n sus), pornind de la realitile ntreprinderii. n cazul elaborrii bottom-up a politicii calitii, directiva recomand ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu, cu accentul pe aspectele transfuncionale ale calitii, instruirea personalului n acest domeniu. Directiva menionat precizeaz c, politica n domeniul calitii trebuie controlat pentru a se asigura actualizarea ei permanent. De regul, se consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre conducerea de vrf a nteprinderii. Standardul ISO 9000 recomand ca ntreprinderea s ia n considerare urmtoarele principii de baz n cadrul politicii sale referitoare la calitate: mbuntirea continu a calitii produselor, innd seama de cerinele referitoare la calitate; mbuntirea continu a calitii proceselor astfel nct s poat fi satisfcute n permanen nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i ale celorlali parteneri; a da ncredere propriei conduceri i celorlali angajai c cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii; a da ncredere clienilor i celorlai parteneri c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfcute pentru produsul livrat;

a da ncredere c cerinele sistemului calitii sunt satisfcute. Pe baza principiilor enunate sunt stabilite obiectivele fundamentale ale ntreprinderii

n acest domeniu. Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este necesar ca, n elaborarea lor s se in seama de urmtoarele cerine: obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere n realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii; obiectivele calitii trebuie formulate clar; obiectivele calitii trebuie s fie realiste; obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii (msurrii) lor.

Tipologia strategiilor calitii

Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale adoptate de ntreprindere i anume de startegiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie. Considernd nivelul calitativ al produselor ca element strategic esenial, n cele mai recente lucrri de marketing sunt definite strategii distincte ale calitii, alturi de cele referitoare la dimensiunile i structura gamei de produse i gradul de nnoire a acestora i anume: strategia de adaptare a calitii mrfurilor la cerinele fiecrui segment de pia; strategii de diferniere calitativ fa de oferta celorlali competitori; strategia mbuntirii calitii atunci cnd ntreprinderea deine o poziie puternic pe pia. Pe de alt parte, Kotler i Dubois, referindu-se la strategia de produs, face distincie ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv. Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate ale produsului (de exemplu: a fiabilitii, a vitezei, a gustului etc.). Aceast strategie este eficient n msura n care calitatea produsului poate fi mbuntit n mod real; mbuntirea preconizat este credibil din perspectiva cumprtorului; exist un numr suficient de cumprtori sensibili la mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate ale produselor. O asemenea strategie prezint mai multe avantaje: ofer ntreprinderii o imagine de lider; i permite s beneficieze de preferinele anumitor

segmente de pia; poate avea un efect publicitar pentru ntreprindere; asigur o primire favorabil din partea distribuitorilor. Prezint ns i inconvenientul c noile caracteristici, mai ales cele tehnico-funcionale, sunt uor imitabile. Alturi de cele dou variante de strategii de mbuntire, Kotler definete strategia cutrii unui stil prin calitate. Aceasta vizeaz creterea atractivitii estetice a produsului, n opoziie cu cea funcional. Avantajul esenial al unei asemenea strategii const n aceea c permite ntreprinderii s-i dobndeasc o anumit identitate, apropiindu-se, astfel, de o anumit parte a pieei. Juran a subliniat necesitatea definirii clare a unor strategii proprii ale calitii. Astfel, s-au intensificat preocuprile de definire a unor strategii integratoare a le calitii, considerate ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale. Potrivit unor opinii, calitatea total ar reprezenta o asemenea strategie integratoare a calitii. O alt strategie integratoare este considerat excelena ale crei coordonate ar fi calitatea, eficiena i economia de timp. O atenie deosebit se acord, n prezent, strategiei mbuntirii continue.

Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii

Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfuncional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. Aceast strategie a fost definit n Japonia sub numele de Kaizen. Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i concepii practicate n managementul calitii din Japonia i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial. Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific mici ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit. Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Strategia Kaizen reprezint o alternativ la strategia inovrii. Spre deosebire de aceasta din urm, care presupune schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie performant i n

echipamente, strategia Kaizen adopt principiul mbuntirii treptate, cu pai mici. Strategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp ce n strategia Kaizen predomin orientarea spre proces. Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei Kaizen. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez. n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune etc. Cercurile calitii Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa (inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia. Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin iniialele PEVA (PDCA), care sugereaz coninutul metodei: planific (plan)-execut (do)-verific (check)acioneaz (act), circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie, vnzri pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor. Sistemul de sugestii

Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri. Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul mers al firmei. Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape: - lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i grupului n care activeaz; - managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie fezabile; - lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii. Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat. Kanban Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul Just in time, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai kanban este trimis napoi la postul de lucru din amonte pentru o nou comand. Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,just in time adic tocmai la timp. Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinzndu-se apoi n toat economia japonez. Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli: - pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur cartel de lansare i una de transport, iar numrul containerelor este fixat de conductorii procesului; - nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel;

- cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul. Mentenan productiv total Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare. Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz meninerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu. Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: - dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor; - asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor; - stabilirea cauzelor defeciunilor constatate; - elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de ntreinere. Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de mentenan.

Conceptul de calitate total

n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filozofie asupra calitii Controlul Total al Calitii (Total Quality Control). Definiiile conceptului calitate total sunt relativ recente. Pentru unii calitatea total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea clientului. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un element al calitii totale. Calitatea total este, pe rnd, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politic a ntreprinderii. O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni: - calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; - calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; - managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din firm. O interpretare asemntoare o d i Klada, dup care calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorit (L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii9. Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii Q.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte. Mai mult, se consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia; produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer.

Definirea managementului calitii totale (TQM)

Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite.

Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia. n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry10 se refer la urmtoarele elemente de coninut: - clientul are prioritate absolut; - munca n echip i cooperarea sunt eseniale; - clientul intern este important; - satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; - mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ; - implicarea ntregului personal este esenial. Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unei firme i bazat pe o cultur i o filozofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate. n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: - calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile din firm; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - firma urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate. Se consider c succesul acestui

sistem de management este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din firm. n concluzie se pot aprecia ca fiind relevante pentru definirea TQM, elementele urmtoare: TOTAL toate activitile, procesele, produsele / serviciile unei ntreprinderi, din fiecare faz a spiralei calitii sunt intercorelate i implicate n realizarea i mbuntirea calitii. QUALITY satisfacerea cerinelor clienilor prin: aplicarea conceptului zero defecte; mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. MANAGEMENT calitatea reprezint o problem a conducerii; antrenarea ntregului personal ( iniiativa i rspunderea lucrtorului).

Principiile managementului calitii totale

Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf. G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu. Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-o firm: Principiul 1. Orientarea ctre client Succesul oricrei organizaii depinde de clienii si i, din acest motiv, nevoile actuale i viitoare ale clienilor trebuie nelese, satisfcute i chiar mai mult, organizaia trebuie s se strduiasc s vin cu produse / servicii peste ateptrile clienilor. Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri:

creterea veniturilor i a cotei de pia deinute ca urmare a adaptrii rapide i flexibile la cerinele pieei;

creterea eficienei utilizrii resurselor de care dispune; creterea gradului de loialitate al clienilor, exprimat prin repetarea comenzilor.

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: derularea, la nivelul firmei a activitilor de cercetare a nevoilor i ateptrilor clienilor; exprimarea obiectivelor organizaiei n strns relaie cu nevoile i ateptrile clienilor; comunicarea nevoilor i ateptrilor clienilor tuturor membrilor organizaiei; msurarea periodic a satisfaciei clienilor; asigurarea unei balane echilibrate ntre satisfacia clienilor i a celorlali stakeholder-i ai organizaiei (acionari, angajai, furnizori, creditori, societatea n ansamblul ei). Principiul 2. Leadership O organizaie are succes n condiiile n care managementul superior orienteaz organizaia n direcia scopurilor stabilite i reuete s mobilizeze personalul pentru realizarea acestora. Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri: angajaii vor nelege care sunt obiectivele firmei i vor fi motivai s munceasc pentru a le atinge; activitile vor fi coordonate, evaluate i implementate ntr-un mod unitar; lipsa comunicrii ntre diferitele niveluri ierarhice ale organizaiei va fi redus la minim.

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: cunoaterea i luarea n considerare a intereselor tuturor stake-holder-ilor organizaiei; existena unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei; stabilirea permanent a unor obiective, a unor inte; crearea i promovarea n cadrul organizaiei a unor modele bazate pe etic i moral; crearea, la nivelul angajailor, a unui sentiment de ncredere i nu al unuia de team; furnizarea tuturor resurselor de care au nevoie angajaii pentru a-i desfura activitatea n bune condiii;

ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor la succesul organizaiei.

Principiul 3. Implicarea personalului Personalul organizaiei este principalul factor care i asigur succesul. Indiferent de poziia ierarhic, de tipul de munc prestat, implicarea totala a acestuia n atingerea celei mai bune performane asigur dezvoltarea continu a organizaiei. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizor este, de asemenea, o msur benefic pentru reuita acestui principiu. Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate.

Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri: angajai motivai i implicai n activitatea organizaiei; angajaii sunt rspltii potrivit participrii lor la succesul organizaiei; creativitatea angajailor se exprim liber i poate fi folosit n avantajul organizaiei.

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: contientizarea, de ctre fiecare angajat a rolului pe care l are n obinerea succesului organizaiei; nelegerea de ctre fiecare angajat a relaiei existente ntre rezultatele obinute i recompense; ncurajarea angajailor n direcia depunerii de eforturi pentru mbuntirea competenei, cunotinelor i experienei; ncurajarea comunicrii ntre angajai pentru a-i mprti cunotinele.

Principiul 4. Abordarea bazat pe proces Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resursele pentru a transforma intrrile n ieiri poate fi considerat un proces (de exemplu: un angajat de la stadiu de

"neinstruit" intr-o anumita problema, prin procesul de instruire, devine "instruit"). Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace i eficient, aceasta trebuie s conduc activitile i resursele ca procese, s identifice i s gestioneze procesele i relaiile dintre ele. Identificarea i managementul proceselor i al interaciunilor dintre ele reprezint " abordarea bazat pe proces ". Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor firmei i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unei firme sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii.

Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri: reducerea costurilor i creterea eficienei utilizrii resurselor; rezultate mbuntite, consistente i previzibile; orientarea activitii firmei pe mbuntirea rezultatelor.

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: definirea sistematic a activitilor care pot conduce la obinerea rezultatelor dorite; stabilirea unor responsabiliti clare i msurabile n ceea ce privete activitile cheie; acordarea unei atenii deosebite resurselor, metodelor i materialelor care influeneaz activitile cheie; evaluarea riscurilor i consecinelor acestora asupra stake-holder-ilor.

Principiul 5.

Abordarea managementului ca sistem

O organizaie crete eficacitatea i eficiena general dac abordeaz ansamblul proceselor sale ca un sistem. Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n firm se desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit

odat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare. Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri: integrarea i alinierea proceselor care vor conduce la obinerea celor mai bune rezultate; concentrarea eforturilor asupra proceselor cheie; crearea unui sentiment de ncredere n rndul stake-holder-ilor n ceea ce privete eficacitatea i eficiena organizaiei.

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: elaborarea unui sistem care s permit atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier eficient i eficace; nelegerea interdependenelor dintre procesele sistemului;

Principiul 6. mbuntirea continu mbuntirea continu a performanelor organizaiei, ar trebui s fie un obiectiv permanent al acesteia. Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al firmei care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului.

Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri: creterea permanent a performanelor organizaiei; derularea unor activiti mbuntite la toate nivelurile organizaiei; creterea flexibilitii organizaiei i a reaciei pe care aceasta o are la oportunitile pe care le ofer piaa.

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: implementarea, la nivelul organizaiei, a unei abordri concentrat pe mbuntirea continu a performanelor; colarizarea angajailor n ceea ce privete instrumentele i metodele prin care performanele pot fi mbuntite continuu; transformarea mbuntirii continue a produselor, proceselor i sistemelor, ntr-un obiectiv pentru fiecare angajat al organizaiei; stabilirea unui set de indicatori prin care se poate msura mbuntirea continu; recunoaterea i implementarea mbuntirilor.

Principiul 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Deciziile trebuie s se bazeze ntotdeauna pe analiza unor date, unor dovezi obiective, care pot fi demonstrate ca adevrate. Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri: decizii realist fundamentate; creterea posibilitii de a susine efectele unor decizii anterioare prin prisma informaiilor pe care s-au bazat; creterea posibilitii de a reanaliza i de a schimba deciziile i opiniile;

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: asigurarea c datele i informaiile sunt suficiente i corecte pentru a lua decizii; accesibilitatea datelor i informaiilor pentru cei care au nevoie de ele; analiza datelor i informaiilor folosind metodele potrivite; luarea deciziilor bazate att pe date i informaii ct i pe intuiie i experien.

Principiul 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii O organizaie poate realiza produse/ servicii care s respecte anumite cerine de calitate numai n condiiile n care resursele achiziionate de la furnizori se ridic la nivelul de calitate ateptat. O relaie reciproc avantajoas cu furnizorii asigur un nalt nivel de

calitate, oferind satisfacii tuturor celor interesai de rezultatele organizaiei. Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre firm i furnizori amplific capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.

Avantajele organizaiei ca urmare a aplicrii unei asemenea abordri: * creterea abilitii de a crea valoare att la nivelul organizaiei ct i al furnizorilor; * flexibilitate i creterea abilitii de adaptare rapid la cerinele clienilor; * optimizarea costurilor i na utilizrii resurselor.

Implementarea acestui principiu n activitatea firmei se face prin: * stabilirea unor relaii cu furnizorii care s balanseze ctigurile pe termen scurt cu cele pe termen lung; * mprtirea experienei cu furnizorii; * identificarea celor mai importani furnizori; * o comunicare deschis i clar cu furnizorii;

Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii

Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum i metode specifice managementului calitii: metoda desfurarea obiectivelor, managementul obiectivelor etc. Managementul prin obiective Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat n ara noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele romneti o aplic n combinaie cu managementul prin bugete, fapt care asigur metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplin, i rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor. n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea firmei mpreun cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au de ndeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile.

Managementul prin proiecte Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii performante prin care s se asigure realizarea obiectivelor calitii. n practica managementului calitii, cea mai rspndit este varianta organizatoric cu responsabilitate individual i mai rar varianta cu stat-major. Managementul obiectivelor Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing Planing de ctre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshing Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei, i are semnificaia de management al obiectivelor. Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical asigurndu-se un feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor. Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor. Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i compass management, din care rezult toata lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie. Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment) Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii firmei s in seama de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus n jos a obiectivelor generale ale firmei cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a firmei i n acest caz sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective transfuncionale. Metoda calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate(QBO) Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor firmei cu privire la costul calitii. Se bazeaz pe urmtoarele principii: - managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la costul calitii; - identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general ,,calitatea total i fixarea termenelor de realizare;

- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul general calitate total. Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea obiectivului global final costul calitii la nivel de firmei. Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al firmei, iar baza este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al firmei stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul general. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien general a firmei, precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii. Calitatea prin obiective nu nlocuiete abordarea clasic referitoare la msurarea costului calitii, ci, mai degrab, o completeaz. Metoda furnizeaz un instrument util pentru identificarea eficienei abordrii economice a calitii i pentru elaborarea obiectivelor care revin executanilor de pe toate nivelurile ierarhice.

Procesul planificrii calitii

Planificarea reprezint una din funciile de baz ale managementului calitii. Prin planificare se stabilesc obiectivele ntreprinderii n domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru realizarea lor. Planificarea calitii se refer la: - planificarea realizrii produsului, care presupune identificarea, clasificarea i determinarea importanei caracteristicilor de calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor referitoare la calitate; - planificarea managerial i operaional, constnd n pregtirile ce trebuie fcute pentru aplicarea sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea; - elaborarea planurilor calitii i stabilirea msurilor pentru mbuntirea calitii. Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs, proiect sau contract. Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii. Diagnosticarea calitii Scopul diagnosticrii este evaluarea performanelor firmei n domeniul calitii, innd

seama i de contextul su economic, tehnic i social. Diagnosticarea calitii se realizeaz prin analiza tuturor proceselor desfurate n firm, de care depinde respectarea cerinelor de fabricaie a produselor. Analiza trebuie s evidenieze performanele firmei prin raportarea la rezultatele obinute ntr-o perioad de timp stabilit sau la performanele concurenilor, dar innd seama de particularitile firmei. n general, diagnosticarea calitii unei firme presupune parcurgerea urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a firmei, analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al diagnosticrii. Informarea pentru cunoaterea preliminar a firmei n aceast prim etap, analistul i propune ca obiectiv cunoaterea cadrului organizatoric i specificului activitii, ceea ce i permite s-i fac o imagine de ansamblu asupra firmei i, totodat, s identifice domeniile care pot ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe cu factorii de decizie i prin chestionare, care cuprind ntrebri a cror rspunsuri vor facilita cunoaterea preliminar a firmei, a contextului economic, tehnic i social n care i desfoar activitatea. Dup aceast informare, analistul adun datele i documentele necesare elaborrii studiului, care se refer la: statutul juridic al firmei, respectiv forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor i instalaiilor de lucru, suprafaa ocupat, situaia investiiilor; resursele umane; activitile de aprovizionare i de desfacere etc. Aceste informaii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru ntocmirea raportului diagnosticrii i formularea propunerilor de mbuntire a calitii. n continuare, se stabilete programul concret al derulrii studiului de diagnosticare. Analiza situaiei existente Se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist pentru obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea firmei se implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii, referitoare la: pregtirea i antrenarea salariailor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, depozitare i distribuie, comercializarea produsului, respectiv toate activitile care implic calitatea produsului final corespunztor cerinelor clientului. Evaluarea costurilor referitoare la calitate Costurile calitii reprezint un indicator important de evaluare a eficienei sistemului de calitate practicat n firm i de aceea trebuie stabilite corect. Aceast cerin depinde ns

de metodele de planificare, urmrire i de calculaia costurilor aplicate n firm. Analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n raportul final. Raportul final al diagnosticrii Reprezint o sintez, ordonat dup o anumit logic, a informaiilor stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se fundamenteaz disfuncionalitile, neconformitile constatate n modul de aplicare a sistemului calitii i conine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activitilor legate de calitate. Structura raportului de diagnosticare a calitii unei firme cuprinde: - scurt istoric al apariiei i dezvoltrii firmei; - forma juridic de constituire; - prezentarea sistemului de management al calitii; - obiectivele urmrite prin diagnosticare; - deficienele constatate; - analiza costurilor calitii; - concluziile i propunerile analistului. Raportul este analizat mpreun cu conducerea firmei i a sectoarelor implicate, iar dup operarea eventualelor modificri se definitiveaz ca raport final i se prezint conducerii firmei .

Metode utilizate n planificarea calitii

Dintre metodele utilizate n planificarea calitii fac parte urmtoarele:

A. Quality Function Deployment (QFD) n limba francez metoda este cunoscut sub denumirea deploiment de la qualit (DQ), iar n limba englez ,,Quality Function Deployment (QFD) i se utilizeaz la planificarea calitii n vederea realizrii unor produse a cror caracteristici de calitate s rspund cerinelor clienilor. Iniiatorul metodei este Yoji Akao i a fost aplicat mai nti de firma Mitsubishi (1972) i apoi de Toyota (1977), dup care s-a generalizat n economia japonez. Dup 1985 este preluat i de firmele americane i europene. n SUA metoda a fost aplicat, pentru prima dat, n anul 1985 de firma Ford, fiind apoi popularizat de American Supplier Institute.

Caracteristica metodei const n faptul c respectarea cerinelor de calitate se urmrete n fiecare faz a procesului de fabricaie a produsului. Toate activitile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului i nu a productorului. Punctul de plecare n realizarea unor produse noi, sau mbuntirea celor existente trebuie s-l constituie, prin urmare, identificarea i evaluarea cerinelor clienilor. Cerinele clienilor sunt concretizate n specificaii care vor fi ntocmite corespunztor pentru fiecare faz a procesului, asigurndu-se astfel condiiile pentru realizarea uni produs care s dea satisfacii totale clientului. Pentru uurarea aplicrii metodei se folosete o diagram denumit casa calitii un tablou cu dou intrri n care pe linie sunt menionate cerinele clienilor, iar pe coloan caracteristicile de calitate. La intersecia dintre linii i colane se evideniaz nivelul la care cerinele clienilor sunt asigurate de caracteristicile calitii produsului. Se pot stabili astfel deficienele caracteristicilor ataate care vor fi eliminate naintea nceperii fabricaiei. Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtoarele etape: determinarea cerinelor clienilor i ponderarea lor n funcie de importana pe care o reprezint pentru clieni; stabilirea caracteristicilor de calitate; importana caracteristicilor de calitate se stabilete sub forma unui punctaj total, prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordat acestor caracteristici; stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obinute evalundu-se i gradul de dificultate a realizrii lor. Concomitent se precizeaz sensul de variaie preferabil al valorii caracteristicilor: cretere, scdere, indiferent; evaluarea interaciunilor se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecndu-se n matricea corelaiilor aflat n zona acoperiului casei calitii. Aceast corelaie poate fi negativ sau pozitiv, dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelaie: puternic pozitiv, medie, puternic negativ sau puternic pozitiv, pozitiv, negativ, puternic negativ; analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurenilor se realizeaz din dou puncte de vedere: din perspectiva clientului i comparnd nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenilor. Metoda QDF este aplicat n cascad, n 4 faze: Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinelor clienilor;

Faza 2: plecnd de la aceste caracteristici, se determin caracteristicile componentelor produsului; Faza 3: din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele procesului de fabricaie; Faza 4: pe baza acestor cerine, sunt stabilite mijloacele de realizare i verificare a produsului.

B. Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora Metoda este cunoscut sub denumirea Analyse des modes de defaillance et de leur effects (AMDE / FMEA) i este folosit la analiza defectrilor poteniale ale unui produs sau proces cu scopul planificrii msurilor ce se impun pentru prevenirea apariiei acestora. Se micoreaz astfel riscul apariiei defectrilor n proiectarea i fabricarea produselor. Aceast metod se poate utiliza n urmtoarele situaii: dezvoltarea unor produse sau procese noi; modificri ale produselor sau proceselor existente; evaluarea probabilitii de apariie a defectrilor, n cazul unor componente importante din punct de vedere al siguranei ansamblului; adaptarea produselor unor noi condiii de utilizare.

Metoda se aplic n variante distincte pentru produs i pentru proces. FMEA de produs se aplic n cazul proiectrii unor produse (componente) sau al reproiectrii acestora, n scopul prevenirii erorilor n proiectare i a defectrilor produselor n procesele ulterioare de realizare. Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA pe produs revine compartimentului de proiectare. FMEA de proces se aplic n faza de pregtire a procesului de fabricaie i are ca scop prevenirea erorilor n planificarea procesului i a defectrilor n desfurarea acestuia. De aplicarea metodei rspunde sectorul de pregtire a fabricaiei (planificarea procesului). Etapele aplicrii FMEA sunt: - identificare funciilor produsului sau procesului analizat (se folosesc n acest scop conceptele metodei Analiza valorii ). Sunt evideniate defectrile poteniale la fiecare funcie, cauzele care le pot provoca i se propun msurile de prevenire; - analiza defectrilor const n stabilirea tuturor defectrilor posibile ale produsului sau ale procesului i modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialiti, la

organizarea unor edine de brainstorming unde s fie invitai, alturi de specialiti, executanii i beneficiarii produsului; - evaluarea efectelor defectrilor. Defectrile sunt evaluate prin probabilitatea de apariie (A) i probabilitatea de a fi detectate (D). Evaluarea efectelor se face folosind o scar de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderat, redus etc) pentru care se acord un punctaj i n funcie de gravitatea defectrilor se stabilesc msurile de prevenire. n evaluarea importanei defectrilor este necesar respectarea urmtoarelor reguli generale: * importana unei defectri este aceeai indiferent de cauza care o produce; * defectrile care genereaz aceleai efecte vor avea aceeai importan; * pentru diferite cauze ale unei defectri, probabilitile A i D pot fi diferite; * defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificat de client va fi notat cu punctajul maxim (10 puncte) Pe baza probabilitilor A i D, i a importanei I, se determin coeficientul de risc CR, prin relaia: CR = A * D * I

Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1000. n general, se consider c sunt necesare msuri pentru prevenirea defectrilor poteniale atunci cnd coeficientul de risc CR este mai mare de 100.

Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitii

n cazul implementrii unui model de asigurare extern a calitii, potrivit standardelor ISO seria 9000, conducerea firmei trebuie s defineasc n scris cum vor fi ndeplinite cerinele cu privire la calitate i s se asigure c obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile i nivelurile cele mai importante ale firmei. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu cerinele sistemului calitii, astfel nct cerinele specificate pentru produse, proiecte i contracte s fie satisfcute, iar integritatea sistemului de management al calitii s se menin i n cazul unor schimbri introduse n managementul calitii ca urmare a unor particulariti ale firmei. Planificarea calitii trebuie s fie corelat cu ansamblul cerinelor sistemului calitii ntreprinderii i s asigure c cerinele specificate pentru produse, proiecte i contracte vor fi

satisfcute. n acest scop, ntreprinderea va acorda importana cuvenit urmtoarelor activiti: elaborarea planurilor calitii; identificarea i procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a activitilor, proceselor, echipamentelor, resurselor umane, care pot fi necesare pentru obinerea calitii cerute; asigurarea compatibilitii proiectelor, proceselor de producie, serviciilor asociate, procedurilor de inspecie i ncercri i a documentaiei aplicate; actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a calitii, a tehnicilor de inspecie i ncercri i dezvoltarea unor noi instrumente; identificarea tuturor cerinelor metrologice; identificarea sistemelor de verificare corespunztoare pentru fiecare din fazele realizrii produsului; clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile i cerinele, inclusiv a celor care conin elemente subiective; nregistrrilor referitoare la calitate. Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan general al firmei sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea firmei s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc: - obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabricaie, alocarea resurselor i stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instruciuni scrise); - activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecia i ncercarea produsului, precum i cerinele de acceptare a produsului; - nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i produsul fabricat corespund cerinelor; - datele de ieire ale acestei planificri trebuie s aib o form adecvat cu metoda de operare folosit n firm pentru determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii. identificarea i pregtirea

Locul activitilor referitoare la calitate n organizarea procesual i structural a firmelor

Pentru realizarea eficient a obiectivelor stabilite prin planificare este necesar organizarea corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate. n acest sens trebuie luate n considerare cele dou aspecte interdependente ale organizrii unei ntreprinderi: organizarea procesual i cea structural. n cadrul organizrii procesuale, trebuie definit mai nti funciunea calitate i relaiile acesteia cu celelalte funciuni ale ntreprinderii. n prezent este tot mai evident tendina de a defini funciunea calitate a

ntreprinderii alturi de cele clasice (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil i de personal). Funciunea calitate reprezint ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor sale n domeniul calitii.
Referindu-se la funcia de calitate a unei firme, Klada o definete prin ansamblul activitilor care permit unei entiti s realizeze produse de calitate n condiiile minimizrii costurilor i respectrii condiiilor referitoare la termene i cantitate. Tratat ca o funcie distinct a firmei, calitatea prezint particulariti, deoarece o parte dintre cerinele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte funciuni. n legtur cu aceast particularitate se pot da ca exemple activitile de marketing, prin care se identific nivelul de calitate solicitat de client i activitile de aprovizionare, care trebuie s asigure materii prime de calitate, dar care aparin funciunii comerciale, precum i activitile de producie prin care se asigur produselor cerinele de calitate specificate aparinnd ns funciunii de producie. De aceea funciunea de calitate trebuie considerat orizontal, fa de celelalte, apreciate ca fiind verticale. n cadrul funciunii calitate sunt nglobate trei tipuri de activiti: - activiti de management strategic, concretizate n elaborarea politicii calitii, a obiectivelor fundamentale la nivelul firmei; - activiti de management operaional, cum sunt planificarea, inerea sub control n cadrul fiecrui sector (marketing, producie, personal etc.);

- activiti de coordonare i integrare a calitii.11

Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate

n organizarea firmei se contureaz dou tendine n legtur cu structura organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea. Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment, a salariailor care lucreaz n domeniu. Aceast form de organizare prezint avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce timpul alocat activitilor de integrare i coordonare, dar prezint i dezavantajul iniierii unor aciuni i decizii necorespunztoare, ntruct salariaii din acest compartiment nu sunt implicai direct n desfurarea activitilor curente. Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i asigurarea calitii pe fiecare compartiment al firmei. Exist chiar tendina ca descentralizarea s se realizeze pn la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul, asamblarea etc., pentru care s se nfiineze servicii de calitate. Avantajul acestui mod de structur organizatoric deriv din faptul c persoanele fiind implicate direct n desfurarea activitilor curente din acele compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar msurile necesare pentru meninerea i mbuntirea calitii vor fi luate mai repede. Descentralizarea prezint ns inconvenientul c presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la calitate. Tendina prezent legat de organizarea calitii n cadrul ntreprinderilor este aceea de a ncredina responsabilitatea coordonrii tuturor activitilor de management al calitii unei uniti centrale, la nivelul conducerii de vrf a ntreprinderii. Aceast unitate are rolul de a sprijini conducerea ntreprinderii i pe responsabilii compartimentelor n elaborarea politicii calitii, a obiectivelor fundamentale n acest domeniu i de a asigura suportul tehnic necesar pentru desfurarea activitilor referitoare la calitate, n toate compartimentele. Multe din ntreprinderile occidentale consider persoana care conduce aceast unitate funcional, ca fiind principalul responsabil cu calitatea. n ntreprinderile japoneze nsui preedintele rspunde de asigurarea calitii. Problemele curente ale calitii ntr n atribuiile

compartimentelor ntreprinderii, ele fiind sprijinite n desfurarea activitilor de serviciul calitate. n standardul ISO 9000/2000 se menioneaz obligaia conducerii firmei de a numi pe unul dintre membrii si ca responsabil cu managementul calitii asigurndu-i competene care s-i permit s ia decizii fr s in seama de prerea celorlali efi de compartimente, mergnd pn la ntreruperea produciei sau livrrii produselor pentru nerespectarea cerinelor de calitate. Acesta trebuie s aib definit autoritatea pentru: a asigura c sistemul calitii este definit, implementat i meninut (potrivit standardului ales ca referin); a raporta conducerii modul de funcionare a sistemului calitii pentru a fi analizat n vederea mbuntirii acestuia. El are acces nengrdit la conducerea de vrf a ntreprinderii, raportnd direct acesteia, constatrile pe care le face. De asemenea, are dreptul de a ntrerupe fabricaia sau livrarea produselor care nu sunt conforme cerinelor sistemului calitii.

Formalizarea structurii organizatorice a funciunii calitate

Principalele documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a ntreprinderii sunt considerate urmtoarele: organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, fia postului i matricea responsabilitilor. n toate documentele de formalizare a structurii organizatorice a ntreprinderii, se pot regsi atribuiile, sarcinile i responsabilitile stabilite n domeniul calitii, iar aceste documente trebuie revizuite periodic, revzute, potrivit modificrilor intervenite n activitile referitoare calitate. Astfel, n regulamentul de organizare i funcionare, documentul cel mai cuprinztor al structurii organizatorice, elaborat la nivelul ntreprinderii sunt prevzute: structura organizatoric, incluznd subdiviziunile organizatorice implicate n activiti referitoare la calitate; atribuiile conducerii executive, cu precizarea competenelor i responsabilitilor n domeniul calitii, pentru conducerea de vrf i directorii diviziunilor organizatorice; atribuiile compartimentelor ntreprinderii n domeniul calitii; atribuiile compartimentelor specializate, corespunztoare funciunii calitate a ntreprinderii, inclusiv diagrama de relaii cu celelalte compartimente.

Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale a ntreprinderii. n aceast reprezentare, sunt evideniate i compartimentele cu atribuii n domeniul calitii. Matricea responsabilitilor este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli ageni intervin simultan ntr-o activitate, cine rspunde de luarea deciziilor (D), cine particip (P), cine este consultat (C) i cine este informat (I). Pentru fiecare decizie nu poate fi dect un singur decident dar pot fi stabilite mai multe persoane (compartimente) care s fie consultate, informate n legtur cu activitatea hotrt sau care s participe la realizarea acesteia. Decidentul (D) este singurul cruia i revine responsabilitatea deciziei referitoare la activitatea n cauz. Participanii (P) au obligaia de a-i exprima opiniile decidentului. Acesta trebuie s ia n considerare opiniile respective sau s justifice de ce n-o face. Cei consultai (C) i prezint punctul de vedere, dar decidentul nu este obligat sl ia n considerare. Este evident c cei informai nu particip la procesul lurii deciziei.

Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia

n funcie de natura i complexitatea activitilor pe care le desfoar ntreprinderea, compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activiti, produse sau procese. Prima variant este predominant, ea presupunnd luarea n considerare a unor activiti de planificare, asigurare, control al calitii, proiectarea mijloacelor de testare, activiti de metrologie, urmrirea produselor n utilizare etc. Compartimentul calitate poate s aib rol de line sau de staff. n primul caz, responsabilul acestui compartiment deine autoritatea, avnd dreptul de a lua decizii cu privire la desfurarea activitilor din ntreprindere, cu implicaii asupra calitii. El poate, prin urmare, s ntrerup procesul de realizare a produselor sau s interzic expedierea unei comenzi, atunci cnd constat abateri fa de cerinele specificate. De aici pot rezulta unele efecte negative, dac acest compartiment va cuta n permanen vinovai. Aceasta poate genera o stare de nencredere, din partea personalului, care va fi preocupat nu att de mbuntirea calitii produselor, ct mai ales de evitarea descoperirii deficienelor de ctre controlori. Dac are rol de staff, responsabilul compartimentului calitate sprijin desfurarea activitilor n acest domeniu, fr s poat lua decizii. El informeaz responsabilii sectoarelor, n legtur cu deficienele constatate, acetia stabilind msurile corective sau de

mbuntire necesare. Prin urmare, deciziile referitoare la calitate sunt luate de persoane care, n acelai timp, trebuie s asigure satisfacerea cerinelor privind cantitatea i termenele de livrare. Aceasta poate determina neglijarea aspectelor referitoare la calitate. n ara noastr, majoritatea unitilor economice au organizat activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC (control tehnic de calitate) subordonate produciei. Este, ns, tot mai evident tendina de modernizare a structurii organizatorice n acest domeniu, n acord cu modificrile intervenite n alte ri i mai ales n contextul intensificrii preocuprilor de implementare a sistemelor calitii potrivit standardelor ISO seria 9000. Au fost nfiinate compartimente de asigurare a calitii, n subordinea crora se afl acel CTC. n cadrul firmelor mari au fost create compartimente i chiar direcii calitate cuprinznd servicii delimitate pe tipuri de activiti, procese sau produse. De regul, printre acestea figureaz, ca servicii distincte, cel de control tehnic de calitate i, respectiv, de asigurare a calitii. Serviciul de asigurare a calitii are, n general, urmtoarele atribuii: implementarea politicii calitii declarate de conducere; coordonarea activitilor de inere sub control a documentelor sistemului calitii (manualul i procedurile); coordonarea analizei efectuate de conducere; coordonarea activitilor de analiz a neconformitilor; pregtirea produselor/serviciilor, sistemului calitii, persoanelor, n vederea certificrii; coordonarea auditurilor interne; supravegherea meninerii condiiilor de certificare; coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii. n unele firme a fost adoptat soluia descentralizrii funciunii calitate, stabilindu-se coordonatori pentru asigurarea calitii, n cadrul fiecrui compartiment. Acetia sunt desemnai de directorii (responsabilii) compartimentelor respective i confirmai de serviciul de asigurare a calitii. Lor le revine responsabilitatea desfurrii corespunztoare a activitilor specifice, referitoare la calitate. n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit standardelor ISO seria 9000, acestor coordonatori li se ncredineaz, de regul, urmtoarele atribuii: implementarea i meninerea sistemului calitii n compartimentul respectiv i asigurarea legturii permanente cu compartimentul calitate;

elaborarea, verificarea i actualizarea procedurilor n cadrul compartimentului; participarea la organizarea auditurilor interne n compartimentul respectiv i la audituri efectuate n alte compartimente;

asigurarea difuzrii i cunoaterii reglementrilor n domeniul calitii; administrarea copiei manualului calitii care i s-a ncredinat; inerea evidenei nregistrrilor referitoare la calitate care se ntocmesc n cadrul compartimentului

Asigurarea calitii
ISO (International Standard Organization) a fost fondat in 1947, ca o Agenie a Naiunilor Unite i este alctuita din reprezentani din peste 90 de ri. ntre anii 1950 si nceputul anilor 1960, Ministerul Aprrii al Marii Britanii a avut mai multe probleme legate de defectarea anumitor echipamente livrate de fabricani. Fiind vorba despre aprarea naionala , alturi de sntatea i sigurana personalului militar, a fost clar ca este neaprat necesar ca echipamentele sa fie ct mai fiabile posibil. De aceea, Ministerul Aprrii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Aprrii, adic proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectanii i productorii de echipamente militare. Scopul principal a fost ca ministerul sa se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificaiile lor. n anul 1970, Standardele Apararii au fost incluse n SQAP, care sunt utilizate si azi n Tarile NATO, pentru furnizarea de echipamente destinate apararii. Necesitatea introducerii Sistemelor Calitatii si a unor standarde prin care f urnizorii ar fi putut sa fie controlati, a fost resimtita si n alte industrii prelucratoare. Acest fapt a facilitat aparitia n 1979 a standardului BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echip amentelor militare. BS 5750 s-a abatut foarte mult pe standardele AQAP; principala diferenta a fost ca Ministerul Apararii evalua el nsusi furnizorii sai dupa standardele AQAP, n timp ce firmele ce doreau sa fie acreditate conform BS 5750, erau nevoite sa-si evalueze sistemele pe propria cheltuiala, apelnd la organisme independente de acreditare. Datorita cererii la nivel international, n 1987 a fost elaborat la nivelul Europei de Vest standardul EN 29000, iar la nivelul ISO standardul ISO 9000; EN 29000 si ISO 9000, la nivelul anului 1987, au fost identice cu standardul BS 5750. La nceputul anilor '90, datorita ncurcaturilor ce apareau datorita denumirii acelorasi standarde sub o varietate de forme diferite, fapt ce dadea nastere la confuzii si la o nota de ridicol, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepante si erori ce au fost evidentiate n cursul aplicarii n ntreaga lume; alte scopuri au fost mbunatatirea limbajului

standardului si adaptarea acestuia pentru aplicarea si la alte domenii, n afara productiei (serviciilor de exemplu). Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994. Principalele schimbari ntre versiunile 1987 si 1994 sunt: - cerinta explicita ca toti membr ii organizatiei (cel putin pna la nivelul maistrilor) sa aiba fisa de descriere a postului care sa la defineasca autoritatea si responsabilitatea; - analizele proiectului sunt obligatorii pe toata durata vietii produsului; - controlul documentelor este extins pentru a se asigura ca toate datele sunt actualizate. Standardele ISO 9000 din 1994 cuprindeau urmatoarele module: ISO 9000-1 Standarde pentru managementul calitatii si asigurarea calitatii. Ghid de selectie si utilizare. ISO 9001 Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii n proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service. ISO 9002 Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii n productie, montaj si service. ISO 9003 Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii n inspectii si ncercari finale. ISO 9004-1 Managementul calitatii si elemente ale sistemului de management al calitatii.

Ultima actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc in anul 2000. ISO subliniaz totui ca aceasta revizuire nu necesita rescrierea documentaiei Sistemului de Management al Calitatii ale unei ntreprinderi existent pana in anul 2000. Schimbarea eseniala este de la o abordare "bazata pe un sistem" la una "bazata pe mai multe procese". Noua serie ISO 9000 consta in patru standarde principale, completate cu "suplimente pe seciuni", Dup cum urmeaz: ISO 9000 Sisteme de management al calitatii Concepte si vocabular Este o introducere in conceptele privind calitatea, care include o revizie a standardului de vocabular al calitatii ISO 8402. D ndrumri referitoare la principiile si conceptele de management care stau la baza ISO 9001 si ISO 9004 . ISO 9001 Sisteme de management al calitatii Cerine Reprezint o reunire a vechilor standarde ISO 9001 , ISO 9002 si ISO 9003 ntr -unul singur, revizuit sub numele ISO 9000 : 2000, cu o structura bazata pe procese . Acest standard este mai general si adopta conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi in afaceri. este singurul pe care organizaia trebuie s-l aplice;

este standardul folosit ca referin de ctre organismele de certificare, care realizeaz evaluarea sistemului n vederea emiterii i meninerii certificatului;

celelalte fascicule ale familiei de standarde ISO 9000 sunt opionale, fiind date sub form de ghiduri i nu se pot emite neconformiti pe elementele din acestea.

Standardul este organizat pe seciuni majore, dup cum urmeaz:

1 Domeniu 2 Referine 3 Termeni i definiii 4 Sistemul de management al calitii 5 Responsabilitatea managementului 6 Managementul resurselor 7 Realizarea produsului 8 Msurare i monitorizare

ISO 9004 Sisteme de management al calitatii Ghid Acest standard da indrumari privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calitatii care are drept scop mbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei firme in domeniul calitatii si deschide o cale spre TQM. ISO 19011 Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii Prin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baza privind auditul , criterii practice si bun directoare pentru stabilirea , planificarea, executarea si documentarea auditurilor sistemelor calitatii. Titlurile principalelor clauze in actualele standarde sunt: 1.Responsabilitatea managementului politica, obiectivele, planurile, sistemul de management al calitatii 2. Managementul resurselor resurse umane, informatii, etc. 3. Managementul proceselor satisfacerea clientilor , proiectare, aprovizionare , producie 4. Msurarea , analiza si mbunatatirea controlul auditurilor, mbunatatirea continua.

Prevederile standardelor ISO seria 9000 n legtur cu asigurarea calitii

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele descriu sistemul calitii, fr s specifice cum s fie implementate de ctre o anumit ntreprindere. Sistemul calitii este

definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate n urmtoarele situaii: a) n scopul asigurrii interne a calitii; b) n situaii contractuale, ntre furnizor i client; c) n scopul obinerii unei aprobri, sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte; d) n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte. Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate din iniativa conducerii sau la cererea unei alte pri. Referindu-ne in particular la cele doua standarde din familia ISO 9000:2000 (ISO 9001 si ISO 9004), se poate sublinia in plus ca: A. Standardul ISO 9001 stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii, atunci cand o organizatie: a) este necesar sa demonstreze capabilitatea de a furniza consecvent produse si/sau servicii care sa satisfac cerinele clientului si cerinele reglementarilor aplicabile; b) urmareste sa creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbunatatire continu si prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si cu cele ale reglementarilor aplicabile; Cerinele acestui standard sunt cu caracter general, fiind aplicabil in toate firmele, indiferent de tipul produselor livrate si marimea acestora. Practic, standardul ISO 9001 se utilizeaza pentru aplicarea in scopuri interne, pentru certificare si pentru scopuri contractuale; acest standard se concentreaza asupra eficacitatii sistemului calitatii si satisfacerea cerintelor clientului. B. Standardul ISO 9004 furnizeaza ndrumari intr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitatii, ndeosebi in directia mbunatatirii continue a performantelor si eficientei firmelor. Acest standard este recomandat organizatiilor al caror management de nivel nalt doreste sa depaseasca cerintele ISO 9001, in scopul mbunatatirii continue a performantei. Nu este insa destinat utilizarii pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca urmare principiile managementului calitatii pe care se bazeaza pot fi desfasurate in cadrul firmei. Practic standardele ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de standarde unitare, destinate sa se completeze unul pe celalalt, dar sa poat fi utilizate independent. Cele doua standarde au o structura similara; de aceea, in partea de prezentare a componentelor

principale ale acestor standarde si a cerinelor acestora, se va realiza o prezentare in paralel a celor doua standarde, pe fiecare din cele 4 componente principale ale acestora. Standardele ISO seria 9000 acord o importan deosebit elaborrii unei documentaii corespunztoare privind sistemul calitii ntreprinderii. Documentaia sistemului calitii permite evaluarea desfurrii activitilor curente i, n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti, facilitnd identificarea msurilor corective sau de mbuntire necesare. Se recomand ca documentele sistemului calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i inute la zi.

Avantajele certificarii ISO 9000. 1. ntreprinderea dovedete clienilor si ca este serioasa in ceea ce privete calitatea; 2. ntreprinderea isi creeaza superioritate fata de concurentii ei ; 3. Se obtin solutii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificati ; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare si de mentinere a calitatii ; 5. Protectie sporita impotriva raspunderii juridice, privind produsele livrate ; 6. Recunoasterea de intreaga lume a angajamentului ntreprinderii vis-a-vis de calitate; Practic toate aceste avantaje se pot constitui in motivatii pentru implementarea si certificarea unui sistem al calitatii. Alte motivatii mai pot fi : economisirea de bani, largirea pietelor de desfacere, cresterea posibilitatilor de vanzare, solicitarea expresa a clientilor , si altele. Conform unui sondaj realizat in decursul anilor 1992 1993, cele mai importante motivatii de implementare a unui sistem al calitatii conform ISO 9000 au fost : Presiunea clientilor 30%; mbunatatirea controlului intern 17% mbunatatirea calitatii 14% Obtinerea de noi piete de desfacere 12% Politica conducerii de varf 7%.

Totusi, nu exista realizari fara costuri. Inainte de a incepe implementarea sistemului calitatii, oricine ar trebui sa fie avizat, sa aprecieze atent costurile, si nu numai cele financiare. Apar aici mai multe categorii de costuri1 financiare, de angajament, culturale si de timp. Costurile culturale. Schimbarea culturala necesara in multe firme ce se orienteaza spre calitate, este de cea mai mare dificultate. Este vital sa se dezvolte la toate nivelurile o gandire pentru calitate si o

orientare spre client. "Sa facem bine de prima data." Trebuie sa fie principiul de baza. In multe cazuri, aceasta inseamna reorganizarea intregii intreprinderi, renuntarea la anumite metode vechi de munca.Schimbarile pot fi atat de radicale, incat trebuie analizata foarte atent oportunitatea acestor schimbari.

Costurile legate de timp. Implementarea sistemelor calitatii ISO 9000 consuma destul de mult timp. Chiar si la firmele mici, acest proces dureaza cateva luni pentru a obtine calificarea, deoarece este necesara demonstrarea capacitatii printr-o evolutie in timp. Firmelor mari le sunt necesari cativa ani, in functie de marimea si alegerea profilului operational. Un lucru sigur este faptul ca tot personalul va fi implicat, unii trebuind sa aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar intregul lor timp. Este important ca toate aceste categorii de costuri sa fie cantarite cu grija fata de avantaje; nu trebuie uitat faptul ca firmele care nu reusesc sa-si pastreze certificarea, transforma toate avantajele presupuse in dezavantaje. Costurile financiare. Este vorba despre taxele de inscriere si de evaluare ce sunt platite catre organismul de certificare. Apoi se platesc anual taxe de certificare si supraveghere catre acelasi organism de certificare, pentru efectuarea de audituri de continuare a certificarii. Mai pot aparea si alte cheltuieli consultanta, personal suplimentar, sincope la nivelul productiei in perioada de "rodare" a sistemului calitatii, cheltuieli cu echipamente si materiale pentru elaborarea manualelor, procedurilor si instructiunilor de lucru. Costurile angajamentului. Poate parea ciudat sa includem angajamentul ca un factor de cost; este vorba de faptul ca o intreprindere, angajandu-se in acest proces o inplementare a unui sistem al calitatii, este necesar sa renunte (in intregime sau partial) la alte proiecte cum ar fi dezvoltarea de noi produse, extindere etc. Este vorba aici si de angajamentul care trebuie sa ramana la fel de puternic chiar si dupa unele intarzieri si posibile mici esecuri, pana la momentul certificarii.

ELEMENTELE COMPONENTE ALE ISO 9000:2000. Sistem de management al calitatii. Prezentarea elementelor componente ale standardului ISO 9000:2000 se va realiza, in decursul acestui capitol, intr-o abordare paralela, continnd cerintele standardului ISO

9001:2000, ca model de asigurare externa a calitatii si cerintele standardului ISO 9004:2000, ca standard de asigurare interna a calitatii, ce urmareste implementarea principiilor Managementului Calitatii Totale in cadrul firmelor, indiferent de domeniul de activitate. Specifica acestor standarde din familia ISO 9000:2000, este abordarea procesuala a sistemului de management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu cele corespunzatoare activitatilor din interiorul organizatiei. Conform acestei abordari, elementele sistemului de management se structureaza potriv it ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza), indicnd succesiunea fireasca a etapelor

implementarii sistemului de management al calitatii si actiunilor de mentinere a eficacitatii sistemului, pe baza mbunatatirii continue a tuturor proceselor continute de acest sistem. Conform standardului ISO 9001:2000, orice organizatie trebuie sa identifice procesele necesare sistemului de management al calitatii, cu succesiunea acestora si interactiunea dintre ele, sa determine si sa foloseasca metodele corespunzatoare pentru tinerea sub control a acestor procese, asigurndu-se de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a sustine operarea acestora, sa monitorizeze si sa analizeze aceste procese in scopul implementarii actiunilor necesare mbunatatirii continue a proceselor. Conform ISO 9001:2000, cnd se vorbeste despre procese, se iau in considerare si procesele din afara organizatiei, care influenteaza conformitatea produsului cu cerintele, incluznd aici relatiile cu furnizorii, subcontractantii, clientii, etc. In complementare acestor cerinte, ISO 9004 stabileste cerinta ca managementul de cel mai nalt nivel sa imprime o ORIENTARE CATRE CLIENT a organizatiei, prin definirea proceselor de o maniera usor de interes, de gestionat si imbunatatit, directionarea proceselor spre o mbunata tire continua si utilizarea unor metode adecvate pentru a sa evalua mbunatatirea procesului, cum vor fi autoevaluarea si analiza efectuate de management. In aceasta directie , standardul ISO 9004 contine intr-una din anexele lui, un ghid de autoevaluare ce contine un set de ntrebari privitoare la principalele componente ale sistemului calitatii, de la conducerea acestui sistem pana la elementele de analiza si mbunatatire a acestor componente. Sistemul de management al calitatii este implementat, functioneaza si este evaluat pe baza documentatiei acestui sistem; in acest domeniu, ISO 9001:2000 cere ca aceasta documentatie sa cuprinda : un manual al calitatii; proceduri documentate;

 documente necesare pentru a se putea asigura de eficienta planificarii, operarii si controlului proceselor; alte inregistrari cerute de ISO 9001. Amploarea acestor documente difera de la o organizatie la alta, in functie de marimea organizatiei, tipul activitatilor, complexitatea proceselor si competenta personalului. In continuare, ISO 9000 detaliaza cerintele cu privire la documentare astfel: a) Cu privire la manualul calitatii, acesta trebuie sa cuprinda domeniul de aplicare al sistemului calitatii, proceduri documentate pentru sistemul de management al calitatii sau referiri la acestea, descrierea interactiunilor dintre procesele sistemului. b) Cu privire la controlul documentelor, standardul precizeaza ca acestea trebuiesc controlate pe baza unei proceduri documentate, ce defineste modul de aprobare a documentelor inainte de emitere, modul de analiza si actualizare a acestora, modul de asigurare a faptului ca documentele sunt revizuite, raman lizibile si identificabile, modul de prevenire a utilizarii neintentionate a documentelor perimate. c) Cu privire la controlul inregistrarilor, exista cerinta ca ele sa ramana lizibile, identificabile si usor de gasit. In acest scop, trebuie sa existe o procedura documentata pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor. In completarea acestor cerinte, ISO 9004:2000 subliniaza faptul ca natura si amploarea documentatiei trebuie sa satisfaca cerintele contractuale, legale, cat si asteptarile clientilor sau a altor parti interesate. In acest scop, ar trebui sa se ia in considerare urmatoarele : cerintele contractuale ale clientilor; acceptarea standardelor internationale, nationale, etc. cerintele legale; deciziile organizatiei; sursele de informare externa relevante; informatiile referitoare la asteptarile partilor interesate. Cerintele de evaluare a documentelor ar trebui sa fie: functionalitatea viteza de procesare; utilizarea prietenoasa; resursele necesare; politice si obiective; sistemelor de documentatie;

 interferentele utilizate de clienti, furnizori si ale parti interesate. In scopul apropierii cerintelor standardelor internationale de cerintele TQM, standardul ISO 9004:2000 recomanda conducerea sistemului calitatii pe baza a opt principii, prezentate anterior. Pentru realizarea unui management performant, conducerea firmei trebuie in primul rand sa identifice procesele de realizare a produselor, cele care creaza valoare si a proceselor suport, ce influenteaza finalitatile proceselor de realizare; de asemenea, trebuie sa asigure un mediu propice dezvoltarii personalului, ca factor principal al crearii valorii, si prin aceasta o implicare totala a acestuia la stabilirea si atingerea obiectivelor. In cadrul stabilirii metodelor de masurare a performantelor organizatiei, se recomanda sa se atinga urmatoarele probleme: masurarea performantelor financiare; masurarea performantelor proceselor; analize externe, prin banckmarking si evaluarile unei terte parti; evaluarea satisfactiei clie ntilor , a salariatilor si a altor categorii cu interese privind activitatea firmei; analiza perceptiei clientilor despre calitatea produselor; analiza altor factori de succes. Responsabilitatea managementului Asumarea responsabilitatii managementului pentru functionarea eficace a sistemului calitatii, se regaseste in demonstrarea capacitatii de lider in urmatoarele activitati: ntelegerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, promovarea politicilor de crestere a motivarii si implicarii angajatilor, promovarea imbunatatirii continue ca strategie si obiectiv pentru procesele organizatiei, stabilirea de politici pentru realizarea satisfactiei partilor interesate. ntotdeauna, in momentul stabilirii obiectivelor si directiilor viitoare de actiune, trebuie sa se tina seama de asteptarile partilor interesate, sa se tinda catre acestea. Partile interesate ale unei organizatii includ in general clientii, angajatii, proprietarii, furnizorii si partenerii, societatea. Pentru satisfacerea asteptarilor acestora, managementul unei firme trebuie sa puna la punct procese prin care sa identifice partile interesate si asteptarile acestora, sa transpuna aceste asteptari in cerinte, sa comunice aceste cerinte in cadrul firmei, sa fixeze obiectivele firmei prin prisma acestor asteptari, mentinand totodata un echilibru intre asteptarile partilor interesate, ce pot fi uneori contradictirii ca directii de abordare.

Astfel, cu privire la clientii firmei, managementul firmei trebuie sa inteleaga necesitatile si asteptarile acestora, sa determine caracteristicile produselo r pentru clienti, sa cunoasca si evalueze concurenta, iar in functie de acestea sa identifice oportunitatile concurentiale viitoare pe piata. Necesitatile clientilor referitoare la produse trebuie sa se refere la conformitate, dependabilitate, disponibilit ate, livrare, pret si alte costuri ulterioare, securitate, raspundere juridica, impact asupra mediului. In privinta asteptarilor proprietarului si a angajatilor, managementul trebuie sa identifice in primul rand asteptarile acestora, in functie de care apoi sa defineasca rezultatele financiare si de alta natura ce-i satisfac. Deasemenea, trebuie sa puna la punct planuri de gestionare a camerei personalului, pentru dezvoltarea angajatilor si satisfacerea aspiratiilor profesionale ale acestora, ca mod de creare a starii motovationale in randul acestora. In privinta furnizorilor, managementul firmei trebuie sa ia in considerare avantajele ce se pot obtine prin stabilirea unor relatii de parteneriat cu acestia, pentru a se obtine avantaje de ambele parti, prin prisma unor strategii comune pe termen lung, bazate pe incredere. Pentru aceasta, trebuie sa existe la nivelul firmei proceduri clare de identificare a furnizorilor, selectarea acestora in functie de interesele organizatiei, de stabilirea unor planuri comune de intelegere a necesitatilor clientilor si fixarea de obiective comune prin care sa se garanteze oportunitati viitoare de parteneriat. In ceea ce priveste societatea, organizatia trebuie sa cunoasca reglementarile aplicabile in domeniu, sa demonstreze responsabilitatile in domeniul sanatatii si protejarii mediului, sa identifice impactul activitatilor sale asupra societatii, a comunitatii nvecinate in special. Responsabilitatea managementului, cuprinznd elementele de mai sus, se regaseste concentrat in politica referitoare la calitate, politica ce, in viziunea ISO 9001:2000, trebuie sa fie adecvata scopurilor organizatiei, sa includa un angajament clar si direct privind satisfacerea cerintelor clientilor si mbunatatirea continua a activitatilor , sa asigure un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii. Strategia firmei si politica referitoare la calitate ofera directiile de stabilire a obiectivelor calitatii, ca obiective derivate. Rolul managementului superior este de a se asigura de faptul ca aceste obiective au un nivel potrivit pentru firma respectiva si ca au un caracter masurabil, pentru a putea fi utilizate in analizele de eficienta efectuate. Pentru stabilirea obiectivelor in concordanta cu cerinta de relevanta privind firma, trebuie sa se foloseasca informatiile desprinse din analizele efectuate, rezultatele autoevaluarilor, necesitatile curente si viitoare ale pietei, analiza concurentilor, performantele actuale ale produselor si resursele necesare atingerii obiectivelor. Dupa

stabilire, obiectivele trebuiesc comunicate personalului, impreuna cu responsabilii pentru realizarea lor. Deasemenea, ele trebuiesc periodic revizuite. Pornind de la strategia firmei si de la obiectivele calitatii, managementul trebuie sa efectueze o planificare a calitatii, tinnd cont de abordarea procesuala a activitatilor din firma si de necesitatea mentinerii integritatii sistemului de management, daca exista schimbari majore la nivelul managementului calitatii. In cadrul activitatii de planificare, pe l nga aceste aspecte, se mai tine cont si de reglementarile in vigoare, de asteptarile clientilor , experientele anterioare, evaluarile referitoare la produse si procese, oportunitatile identificate si evaluarile privind reducerea riscurilor. Managementul resurselor A doua componenta procesuala a asigurarii calitatii conform ISO 9001 este asigurarea resurselor. Managementul de cel mai nalt nivel trebuie sa se asigure ca sunt identificate si disponibile resursele necesare firmei; resursele se refera la resursele necesare implementarii si mentinerii sistemului de management al calitatii si pentru realizarea obiectivelor curente si pe termen mijlociu ale ntreprinderii. Resursele sunt infrastructura, personalul, mediul de lucru, informatiile, furnizorii si partenerii, resursele naturale si financiare. Infrastructura se refera la cladiri, spatii de lucru, echipament pentru procese, serviciile de transport si comunicare. Aceste componente trebuie sa fie disponibile si mentinute n starea necesara realizarii conformitatii privind cerintele asupra produselor. n acest scop trebuiesc dezvoltate si implementate metode de mentenanta pentru mentinerea infrastructurii, metode care trebuie sa ia n considerare tipul si frecventa mentenantei, si sa se ia n considerare problematica protejarii mediului. Resurse umane - Resursele umane sunt principalul factor de creare a valorii adaugate, de aici si cerinta ca personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa detina competenta necesara din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitatilor si experientei. Unul din principiile definitorii ale strategiei mbunatatirii continue este implicarea si sustinerea personalului n asigurarea calitatii. Implicarea personalului se poate realiza prin : - Existenta planurilor de carie ra si a programelor de instruire continua ; - Definirea clara a responsabilitatilor si autoritatilor personalului; - Stabilirea obiectivelor la nivel individual si de echipa, si existenta de proceduri de evaluare a performantelor n raport cu aceste obiective ; - Implicarea personalului n stabilirea obiectivelor si adoptarea deciziilor;

- ncurajarea inovatiei si recompensarea acesteia; - Asigurarea conditiilor de lucru n echipe; - Analizarea motivelor pentru care personalul se angajeaza sau pleaca din ntreprindere. Unul din punctele cheie n gestiunea personalului este asigurarea concordantei dintre nivelul sarcinilor si competentele detinute de fiecare angajat. Considerarea necesarului de competente se estimeaza din surse cum sunt planurile si obiectivele strategice si operationale, anticiparea nlocuirilor de persoane(transferuri, pensionari), schimbari ale proceselor si echipamentelor, cerintele legale si reglementarile care afecteaza firma si partile ei interesate. Cu privire la instruire, planificarea acestei activitati trebuie sa ia n considerare schimbarile la nivelul proceselor si cultura organizatiei. Instruirea trebuie sa puna accent pe constientizarea importantei satisfacerii cerintelor si asteptarilor clientilor si a altor parti interesate si a consecintelor nendeplinirii acestor cerinte. La planificarea studiilor trebuie sa se tina seama de experienta personalului, cunostintele necesare, abilitatile de management, formarea echipelor, abilitatile de comunicare, creativitatea si inovatia, cunoasterea pie telor si a asteptarilor clientilor. Planurile de instruire vor include obiective, programe si metode, resursele necesare, modul de evaluare a cresterii competentei personalului ; o cerinta a ISO 9001 este mentinerea de nregistrari referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta. O alta componenta inclusa n resurse este mediul de lucru ; acesta trebuie sa aiba o influenta pozitiva asupra motivarii si performantelor personalului, si binenteles asupra satisfactiei acestuia. Crearea unui mediu de lucru adecvat se realizeaza lund n considerare ergonomia, regulile referitoare la securitate, modul de amplasare a locurilor de munca, relatiile sociale, necesitatile de ncalzire, igiena, umiditate, iluminat, circulatia aerului, zgomot, lipsa vibratiilor si a poluarii. O ultima componenta a resurselor sunt furnizorii si partenerii organizatiei. Managementul firmei trebuie sa nteleaga ca este necesara stabilirea de relatii pe termen lung cu acestia , pentru a facilita comunicarea cu privire la mbunatatirea eficientei proceselor care creeaza valoare, pentru coordonarea activitatilor care au impact asupra calitatii finale a produselor. Caile de urmat n aceasta directie sunt urmatoarele: - stabilirea de proceduri clare de selectie a furnizorilor si optimizarea numarului acestora; - stabilirea de cai de comunicare pentru a ajuta la solutionarea rapida a problemelor si pentru a evita ntrzierile si disputele costisitoare; - participarea la validarea capabilitatii proceselor furnizorilor;

- implicarea partenerilor la identificarea necesitatilor de aprovizionare si n dezvoltarea unei strategii comune ; - recunoasterea si recompensarea eforturilor si realizarilor furnizorilor si partenerilor. La ntocmirea planurilor de aprovizionare trebuie sa se tina seama de posibila manifestare a penuriei de materii prime si materiale etc n anumite momente, mai ales ca acestea nu sunt n controlul firmei; de aceea este necesar sa existe planuri de nlocuire a acestor resurse, pentru minimizarea efectelor negative asupra functionarii si eficientei firmei. O componenta importanta a resurselor este componenta financiara, iar managementul firmei trebuie sa controleze strict resursele financiare necesare implementarii si mentinerii sistemului de management al calitatii si realizarii obiectivelor organizatiei. Este important de mentionat faptul ca functionarea eficienta a sistemului calitatii influenteaza pozitiv rezultatele organizatiei, ca de exemplu: - prin reducerea defectarilor produselor si proceselor, a pierderilor materiale si de timp; - reducerea costurilor compensarilor si garantiilor, a costurilor privitoare la pierderea clientilor si a pietelor. Realizarea produsului Produsul se realizeaza printr-o multitudine de procese intercorelate. Asigurarea calitatii de conformitate se realizeaza prin managementul acestor procese. n momentul planificarii acestor procese, trebuie sa se tina seama de: - obiectivele calitatii si cerintele pentru produs; - alocarea resurselor necesare; - realizarea de nregistrari pentru a furniza dovezi ca procesele satisfac cerintele de realizare ale produsului; Orice proces este o succesiune de activitati corelate, cu elemente de intrare si de iesire. Corelarea proceselor conduce la retele de procese, n care elementele de iesire ale unor procese devin elemente de intrare a altora. Pentru o buna functionare a proceselor, acestea trebuie sa fie documentate astfel: - instructiuni pentru executarea proceselor ; - proceduri de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor; - mpartasirea cunostintelor si experientei n cadrul echipelor; - proceduri de masurare si auditare a proceselor; - proceduri de revizuire si mbunatatire a proceselor;

Un plan operational de administrare a proceselor va include elementele de intrare si iesire (specificatii, resurse), activitatile din cadrul proceselor, validarea proceselor si produselor, identificarea si reducerea riscului, actiunile corective si preventive, actiunile de mbunatatire a proceselor si controlul modificarii proceselor si produselor. Referitor la ultimul element, firma trebuie sa implementeze un proces pentru controlul eficace al modificarilor pentru a se asigura ca modificarile de produs sau proces sunt benefice si n sensul satisfacerii cerintelor clientilor. Pentru prevenirea deficientelor de proces, evaluarea si diminuarea riscului se pot folosi tehnici de simulare si alte instrumente cum ar fi Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora, analiza arborelui defectelor, diagramele de relatii. Unul din cele mai importante procese de asigurare a calitatii, este binenteles procesul referitor la relatia cu clientii. Orice firma trebuie sa-si puna la punct procese de determinare a cerintelor clientilor, n primul rnd cele specificate, inclusiv cele referitoare la livrare si post-livrare, dar si a celor nespecificate de acestia ; deasemenea, trebuie sa se tina seama de cerintele legale si reglementarile legate de produs. Analiza cerintelor referitoare la produs trebuie efectuata nainte de acceptarea unor comenzi, ncheierea unor contracte, sau modificarea acestora ; n acest sens trebuie sa se asigure ca cerintele sunt clar definite, modificarile cerintelor din contract sau comanda pot fi satisfacute si firma este capabila sa ndeplineasca cerintele definite. Unul din punctele cheie ale realizarii acestor cerinte este realizarea unei comunicari eficace cu clientii, pentru culegerea informatiilor despre produs, cu cerintele referitoare la acesta, si culegerea informatiilor despre comportarea produsului n utilizare. Urmatorul proces de asigurare a calitatii cel ce este un veritabil client al marketingului, prezentat anterior, este procesul de proiectare si dezvoltare . Primul pas n gestionarea corecta a acestui proces este determinarea si planificarea etapelor proiectarii si dezvoltarii, apoi stabilirea responsabilitatilor si autoritatilor pentru proiectare si dezvoltare. Un punct important este existenta unor proceduri de identificare si eliminare a riscului potential n momentul utilizarii ; pentru aceasta se pot utiliza instrumente cum ar fi : - analiza modurilor de defectare si efectelor acestora ; - analiza cauza -efect ; - diagrama de relatii ; - tehnici de clasificare ; - tehnici de simulare.

Conform abordarii procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare si de iesire. Firma trebuie sa identifice aceste elemente, elemente care reprezinta practic relatiile de legatura ntre diferitele procese din firma. Elemente de intrare pentru procesul de proiectare dezvoltare pot fi :studii de marketing ce cuprind necesitatile si asteptarile clientilor sau ale pietei, asteptarile altor parti inte resate, contributii ale furnizorilor, cerintele legale si reglementarile, standardele nationale si internationale, politica si obiectivele firmei, informatii despre dezvoltarile tehnologice din firma, cerintele privind competenta necesara personalului din cercetareproiectare, experientele trecute si alte elemente de iesire a altor procese. Elementele de iesire, cele ce trebuie sa contina informatii care permit verificarea realizarilor n raport cu cerintele planificate, sunt( pentru proiectare si dezvoltare) : - specificatii de produs, inclusiv criterii de acceptare ; - specificatii de proces ; - specificatii de materiale ; cerinte de aprovizionare ; - specificatii de ncercare, rapoarte privind ncercarile ; - cerinte de instruire a personalului ; - informatii pentru utilizatori. n mod periodic, procesul de proiectare si dezvoltare trebuie analizat. Planificarea acestor analize trebuie sa aiba ca obiective evaluarea capabilitatii rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele, sa identifice problemele si sa propuna actiuni de mbunatatire. Echipele ce efectueaza analizele trebuie sa cuprinda reprezentanti ai activitatilor ce sunt continute de procesul de proiectare si ai clientilor acestui proces. Este important sa se mentina nregistrari cu privire la rezultate le acestor analize. Informatiile si rezultatele analizei servesc la validarea procesului de proiectare ; aceasta validare trebuie facuta conform modalitatilor planificate, si nregistrata. Urmatorul proceseste procesul de aprovizionare . Principala cerinta, cea din care decurg si celelalte privitoare la aprovizionare, este asigurarea concordantei dintre caracteristicile materiilor prime, materialelor, etc. achizitionate si cerintele specificate. Un mod de asigurare a calitatii n aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul si amploarea acestui control cu privire la produsul aprovizionat si activitatea furnizorului depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii produsului final. Una din cele mai importante activitati este aici evaluarea si selectia furnizorilor, pentru stabilirea capabilitatii acestora de a furniza produse n concordanta cu cerintele. Pentru aceasta trebuie stabilite n primul rnd criteriile de evaluare si selectie. Astfel de criterii pot fi : caracterizarea furnizorului ca producator, seriozitatea n livrari(cu privire la concordanta cu specificatiile si

la termene), preturi practicate si bonificatii, bonitate, puterea concurentiala, stilul de management practicat, interesul pentru parteneriat, posibilitatea conlucrarii pe termen lung, etc. Informatiile despre furnizori, potrivit acestor criterii, reprezentnd elementele de intrare ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmatoarele : - informatii despre furniz ori n raport cu competitorii ; - audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor ; - referinte despre clienti ; - evaluari financiare ; - raspunsurile furnizorului ca cererile de oferta, licitatii, etc. - capabilitatea logistica, locatii, resurse ; - perceptia societatii despre furnizor. Un atribut important al gestionarii procesului de aprovizionare este verificarea conformitatii produselor aprovizionate. Pentru realizarea n bune conditii a acestei activitati trebuiesc stabilite mai nti cerintele de aprobar e a produselor aprovizionate, cuprinznd modul de verificare, locul desfasurarii acestui control, ntelegerile avute cu furnizorii, esantionul de control si marja de defecte acceptata(acestea din urma daca este control statistic). n functie de aceste elemente se stabilesc apoi cerintele privind calificarea personalului din domeniu si cerintele privind sistemul de management al calitatii ; aceste cerinte devin sau pot deveni informatii de intrare si obiective pentru procesele de gestionare si dezvoltare a personalului si de m bunatatire continua a activitatilor. Un alt proces este, conform standardului ISO 9001, productia(sau furnizare de servicii). Controlul acestui proces include asigurarea disponibilitatii documentelor ce descriu caracteristicile produsului(desene de executie, fise tehnice, norme de consum materiale, etc), a documentelor privind instructiunile de lucru, echipamentele si tehnologiile folosite, tehnologia si dispozitivele de masurare si monitorizare a proceselor productive si cu privire la personalul ce desfasoara procesul de control a fabricatiei. n functie de aceste elemente se planifica si implementeaza procesul de control, masurare si monitorizare a proceselor productive. Pentru administrarea corecta a acestor procese de monitorizare, este necesara crearea unui sistem de identificare a produselor pe parcursul realizarii acestora, iar cnd trasabilitatea produsului este o cerinta expresa pentru certificare, ntreprinderea trebuie sa tina sub control si sa nregistreze identificarea unica a produsului printr -o procedura documentata. Urmatorul proces este manipularea, ambalarea, depozitarea, pastrarea si livrarea

produsului. Pentru acest proces, ISO 9001 are cerinta de a se defini si implementa procese documentate pentru pastrarea conformitatii produselor pe parcursul manipularilor interne si a livrarii la destinatie. Aceasta pastrare include identificarea, ambalarea si depozitarea. Daca este cazul, ntreprinderea trebuie sa implice si partenerii n definirea unor procese eficace pentru protejarea furniturilor aprovizionate. Deasemenea trebuie sa se informeze clientii si alte parti interesate despre metodele de pastrare pe parcursul utilizarii. Daca ntreprinderea actioneaza asupra unor produse aflate n proprietatea clientului, este necesara identificarea verificarea si protejarea proprietatii clientului, iar daca aceasta a fost pierduta sau deteriorata, acest fapt trebuie raportat clientului si mentinute nregistrari n aceasta directie. Pe parcursul monitorizarii si inspectiilor realizate asupra produsului pe parcursul fabricatiei si la receptia finala, se utilizeaza diverse echipamente, dispozitive si materiale de masurare si analiza. Pentru obtinerea unor rezultate reale si eficace la capatul acestor procese de monitorizare, si a prentmpina erorile, trebuie sa existe la nivelul ntreprinderii procese documentate de etalonare si verificare a functionarii normale a acestor instrumente de control, ce prevad efectuarea acestor operatii la intervale specificate sau nainte de ntrebuintare ; pentru demonstrarea starii de etalonare, instrumentele trebuie identificate(cerinta de trasabilitate a acestora). Deasemenea, aceste instrumente trebuiesc protejate n timpul utilizarii, ntretinerii si depozitarii. Pentru toate aceste procese, de etalonare si verificare, de control a instrumentelor, trebuie sa existe nregistrari ce cuprind rezultatele acestor actiuni.

Costurile calitii
Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile realizrii acestuia, nu trebuie interpretat n sensul existenei unui raport proporional ntre cele dou componente. Sintagma calitatea cost poate constituii un obstacol n hotrrea firmelor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducndu-i, astfel, competitivitatea att pe piaa intern ct i la export. Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli i valorificarea informaiilor obinute din analiza calitii, s-a putut demonstra c, n realitate o calitate superioar asigur reducerea costurilor datorit folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creterea produciei fr a ntreprinde msuri de mbuntirea calitii se pot nregistra mai multe rebuturi i produse care necesit remedieri i ca urmare o cretere a costurilor de fabricaie, precum i riscul pierderii clienilor. Aceast situaie o ntlnim i n fazele de concepie i de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotriv, orientarea managementului n domeniul calitii spre

controlul de prevenire, care este apreciat de ctre productor ca fiind mai scump, poate s genereze o eficien mai mare dect n cazul controlului de constatare prin inspecie, deoarece declaneaz procese inute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalitii, precum i vnzarea unei cantiti mai mari de produse, eventual i la un pre mai ridicat. n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Se apreciaz c pe durata de via a produsului, costurile noncalitii cresc astfel: x 1 depistarea i eliminarea deficienei pe planeta proiectantului; x 10 eliminarea deficienei la predarea documentaiei; x 100 corectarea deficienei n timpul fabricaiei; x 1000 corectarea deficienei la produsul finit; x 10.000 eliminarea defectului cnd produsul a ajuns la utilizator; x 100.000 corectarea deficienei n timpul exploatrii, dac trebuie retrase i nlocuite componente; x 1.000.000 dac defectul conduce la anchete i procese de daune; nelimitat dac se ajunge la pierderea prestigiului organizaiei.12 Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n cazul unei firme industriale, i crete pn la 40% n cazul firmelor specializate pe servicii.13 Numai ntr-un an (1986), costul noncalitii a fost n Frana de aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentnd circa 6% din PNN-ul acestei ri, iar la nivelul ntreprinderilor de 20-30% din valoarea vnzrilor.

Definirea i structura costurilor referitoare la calitate

Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii a fost Compania General Electric (1946). n cadrul acestui sistem costurile calitii au fost definite ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, testelor,

deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic. ntr-o definire mai larg, costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului. Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un instrument important de valorizare a calitii, de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate, o surs potenial de cretere a profitului firmelor. Abordnd problematica costurilor calitii, J.M. Juran le grupeaz n 11 categorii: costurile implicate de studiul pieei, costurile necesare activitii de cercetare i dezvoltare, costurile activitii de proiectare, costurile activitilor de planificare a fabricaiei, costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor, costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informrii permanente a personalului n legtur cu activitile referitoare la calitate. Dintre acestea, Juran apreciaz c primele trei categorii se refer la definirea produsului corespunztor destinaiei stabilite. Celelalte se refer la asigurarea specificaiilor tehnice. Pentru a realiza produsul i a obine venituri, firma face cheltuieli sigure n

categoriile de costuri 1-7, n timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, l gsim n metodologia adoptat de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o ntr-un sistem al costurilor denumit Quality Cost Analysis. n aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri n legtur cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). ntruct conducerea calitii prin costuri este specific productorului, vom reine clasificarea costurile referitoare la calitate specific acestei etape din ciclul de via al produsului: A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariiei neconformitilor reprezint costurilor eforturilor de prentmpinare a apariiei defectrilor. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic: definirea produselor i proceselor; programul

de mbuntire a calitii; evaluarea furnizorilor; auditul calitii; implementarea unui sistem al calitii, etalonarea echipamentelor etc. B costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu verificri, inspecie, teste, audituri etc. O definiie sugestiv a acestor costuri este cea formulat de Vachette: costurile de evaluare reprezint toate costurile angajate pentru ca un produs neconform s nu poat ajunge la clientul su intern sau extern. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic: inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie; recepia produselor finite; testele de laborator; materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor; salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile; materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor etc.; C costurile defectrilor interne, care se fac de productor pentru rebuturi remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; reprezint costurile pe care le implic corectarea tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de: rebuturi; produse

declasate; remedieri, recondiionri i reparaii; analiza defectrilor pentru stabilirea cauzelor acestora etc; D costul defectrilor externe care se fac de beneficiar n perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformiti; reprezint costurile pe care le implic corectarea neconformitilor descoperite dup livrarea produselor la beneficiari. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de: reclamaiile clienilor; primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a ntreprinderii fa de produs; despgubirile pentru daune; nlocuirea produselor n perioada de garanie etc. Prin nsumarea acestor costuri pariale se obine costul total referitor la calitate. Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz pe baza datelor existente n ntreprindere, sau a celor provenite de la clieni. Aceste date pot fi colectate, n principal, din urmtoarele surse: contabilitatea general i analitic, documente administrative, tehnice sau comerciale, sondaje efectuate la clieni, chestionare completate de persoanele din ntreprindere.

Stabilirea i analiza costurilor referitoare la calitate

Desigur evidenierea costurilor i determinarea valorii totale a acestora este n practic o aciune dificil. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinat att de

metodele de calcul folosite de firme n calculul, planificarea, i urmrirea costurilor, ct i de o serie de factori independeni de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectiv, exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii deficienelor, ntre momentul aciunilor preventive i cel al obinerii efectelor acestora etc. Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz pe baza datelor existente n ntreprindere, sau a celor provenite de la clieni. Aceste date pot fi colectate, n principal, din urmtoarele surse: contabilitatea general i analitic, documente administrative, tehnice sau comerciale, sondaje efectuate la clieni, chestionare completate de persoanele din ntreprindere. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie s ntruneasc condiii cum sunt: identificarea zonelor n care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua msurile corespunztoare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu Bilanul costurilor calitii, care este de fapt un tabel n care pe orizontal se face analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe vertical se analizeaz evoluie fiecrei categorii i a costului total. Fiecare proces de coordonare i inere sub control a costurilor cuprinde patru etape importante: identificarea problemei stabilirea abaterii fa de obiectivul stabilit; analiza problemei stabilirea cauzelor abaterii constatate; identificarea soluiilor stabilirea msurilor necesare pentru evitarea repetrii abaterii; aplicarea soluiilor asigurarea implementrii msurilor preconizate.

Analiza elementelor i categoriilor de costuri referitoare la calitate

Principalii indicatori utilizai n prezent, n practica economic pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate sunt: a) Analiza costurilor rebuturilor se realizeaz, de regul, pe baza urmtorilor indicatori: costul total al rebuturilor (Ctr)) Ctr = Qr x c, unde:

Qr cantitatea de produse rebutate; c costul de producie pe unitatea de produs.

ponderea rebuturilor n costurile de producie ( Pr) Pr = Ctr / Ct % unde:

Ctr costul total al rebuturilor; Ct costurile totale de producie.

Pierderile totale efective, cauzate de rebuturi (Ptr) Ptr = Ctr rec, unde:

rec costul materialelor recuperabile din produsele rebutate.

Pondere pierderilor totale efective n costurile totale ( Pptr) Pptr = Ptr / Ct %

b) Analiza costurilor produselor declasate se realizeaz pe baza urmtorilor indicatori: costul total al produselor declasate; ponderea produselor declasate n costurile de producie; pierderi totale efective cauzate de produsele declasate; ponderea pierderilor n costurile de producie.

Aceti indicatori se determin n mod asemntor cu cei utilizai pentru analiza costurilor rebuturilor.

c) Analiza costurilor reclamaiilor clienilor se realizeaz utiliznd mai muli indicatori: costul total al reclamaiilor clienilor; ponderea costurilor reclamaiilor n valoarea produselor reclamate; ponderea costurilor reclamaiilor clienilor (n termenul de garanie) : PR = CR / Vt %, unde:

CR costurile pentru rezolvarea reclamaiilor; Vt valoarea total a produselor reclamate (n perioada de garanie). n mod asemntor pot fi analizate i alte elemente de costuri referitoare la calitate, innd seama de specificul lor i de situaia concret a ntreprinderii. Fiecare din elementele de costuri poate fi analizat n dinamic, pentru o perioad determinat, pe produs sau pe grupe de produse, la nivelul unui compartiment sau a ntreprinderii, utiliznd, n acest scop, diferite tipuri de reprezentri grafice.

Analiza structurii costurilor referitoare la calitate

Pe baza datelor obinute se determin ponderea diferitelor categorii de costuri n costurile totale referitoare la calitate utiliznd relaiile: Pcp = Cp / CT %; Pce = Ce / CT %; Pcdi = Cdi / CT %; Pcde = Cde / CT %, n care: Pcp , Pce , Pcdi , Pcde ponderile costurilor de prevenire, evaluare i costurile defectrilor interne i externe; Cp , Ce , Cd costurile de prevenire, evaluare i costurile defectrilor interne i externe; CT costurile totale referitoare la calitate. Utiliznd diferite reprezentri grafice, aceast analiz se poate realiza pe produse sau grupe de produse. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat i n dinamic, permite evidenierea interdependenelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea i costurilor totale.

Analiza corelaiilor dintre costurile referitoare la calitate i indicatorii financiari ai ntreprinderii

Evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performanelor financiare ale ntreprinderii este relativ dificil. O parte din aceste costuri (de prevenire i evaluare) sunt considerate costuri de investiii, celelalte intr n categoria costurilor de producie sau sunt suportate din profitul ntreprinderii. n cazul unor categorii de costuri referitoare la calitate, de exemplu costurile defectrilor interne, acest efect este mai uor de evideniat. Scderea lor va determina

reducerea costurilor de producie, ceea ce se va reflecta n creterea profitului, respectiv a vnzrilor, cretere care poate fi determinat cu precizie. n cazul costurilor de prevenire, evaluarea efectului lor asupra performanelor ntreprinderii este ngreunat de faptul c acest efect poate fi pus n eviden, de multe ori, n perioade ulterioare celei corespunztoare exerciiului financiar al ntreprinderii. De asemenea, trebuie adugat faptul c multe din elementele costurilor referitoare la calitate nu sunt cuantificabile. Totui, n prezent, este larg recunoscut utilitatea determinrii unor indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra performanelor financiare ale ntreprinderii. Asemenea indicatori sunt utilizai pentru analiza corelaiilor dintre costurilor referitoare la calitate (pe total i n structur) i cifra de afaceri a ntreprinderii, profitul acesteia etc. ICp = CP / V %; ICe = Ce / V %; ICdi = Cdi / V %; ICde = Cde / V %; ICT = CT / V %, n care: ICp , ICe , ICdi , ICde , ICT indicatorii costurilor de prevenire (p), evaluare (e), defectrilor interne (di), defectrilor externe (de) i costurilor totale (CT). V valoarea vnzrilor

Auditul calitii
Termenul de audit provine din latinescul ,,audio, care nseamn ,,a asculta. Introdus mai nti ca instrument de verificare a conturilor i nregistrrilor, auditul a devenit n prezent i un instrument de progres n sprijinul managementului pentru implementarea n firme a calitii totale. Practica auditului calitii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorit cerinelor de asigurare a calitii impuse furnizorilor de consumatori, precum i n scopul evalurii aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor, a posibilitilor de mbuntire a sistemului de calitate din firm, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Totodat, trecerea unui numr tot mai mare de organizaii prin procesul de certificare a sistemului calitii, a fcut ca auditul s capete valene noi, impunndu-se i ca principal metod de verificare a conformitii sistemului de calitate cu standardul de referin.

Auditul calitii s-a impus, de asemenea, i ca un instrument important de cunoatere i mbuntire a funcionrii sistemului calitii ntr-o firm. Prin desfurarea auditului se realizeaz, n mod indirect, o diseminare a cunotinelor n domeniul calitii, se mbuntete managementul firmei pe baza informaiilor reale oferite asupra activitilor i proceselor. Evideniind punctele slabe i forte ale firmei, auditul ofer conducerii informaii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor n proiecte de modernizare, pentru evitarea disfuncionalitilor n producia i livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaiilor din partea beneficiarilor. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua posibilitile de mbuntire a sistemului calitii din firm, a proceselor, produselor i serviciilor pe care le realizeaz, a aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte activiti de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puin, similare, cum ar fi inspecia, analiza, diagnosticarea. Inspecia, verificarea, controlul sunt activiti orientate ctre conformitate i nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluie a sistemelor examinate. Analiza constituie o examinare a strii unui proces, activitate etc. i nu face de obicei apel la tere persoane, responsabilului activitii revenindu-i i rspunderea aciunilor care vor urma sau a coordonrii acestora, n cazul delegrii altor persoane. Exemple tipice de examinare a unor activiti sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calitii, analiza proiectrii i dezvoltrii, prevzute n standardele ISO 9000. Diagnosticul este o activitate descriptiv n care problematica abordat exist, n timp ce demersul pentru audit const n punerea unor ntrebri referitoare la nsi existena problematicii. Este vorba deci de un demers viznd cunoaterea dificultilor de funcionare i de aceea se manifest ca un proces static. Dimpotriv, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite att relaxarea constrngerilor care influeneaz eficiena sistemului, ct i evidenierea perspectivelor sale de evoluie. Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinat de specificul domeniului n care se aplic.

Cadrul conceptual al auditului calitii

n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca rerprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. n prezent, aceast definiie este cea mai larg acceptat. Reinem din aceast definiie, adjectivele sistematice i independente, n sensul c auditele sunt, pe de o parte, planificate i programate , iar pe de alt parte, c trebuie realizate de persoane care nu au responsabilitii directe n domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziii prestabilite, standardul sugereaz documentul de referin (referenialul), care poate fi standarde, reglementri, normative, reguli proceduri, dispoziii contractuale etc. Din definiie rezult implicit c auditul calitii este un demers orientat spre viitor i c vizeaz mbuntirea. Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic sunt autorizai. Clientul, firma care solicit auditul,este denumit comanditarul, entitatea n numele creia se realizeaz auditul i destinatara raportului de audit. Dup caz, clientul poate fi managerul firmei sau un client al acesteia. Clientul poate fi auditatul, care dorete auditarea propiului su sistem al calitii n raport cu standardul de referin, un beneficiar care dorete s auditeze sistemul calitii unui furnizor, utiliznd proprii auditori sau o ter parte, un organism independent autorizat s aprecieze dac sistemul calitii asigur controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat s efectueze auditul n scopul de a nregistra sistemul calitii al organizaiei auditate. Relaia dintre clientul solicitant de audit i auditor este de tip client-furnizor, n cadrul creia raportul de audit constituie produsul furnizat.

Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale: evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese cu un anumit standard sau cu un alt document normativ; evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii, sau a sistemului n ansamblu, cu cerinele specificate; evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite; identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor, n desfurarea activitilor din ntreprindere;

iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i rezultatele acestor procese;

urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.

Tipuri de audituri ale calitii

Certificarea sistemelor de calitate din organizaii a determinat sistematizarea auditului pe dou forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, i auditul de ter parte, ca instrument de evaluare a conformitii organizaiei cu cerinele standardului. n ambele cazuri nelegerea corect a sensului auditului i tehnicilor care i asigur eficiena n aplicare este esenial. Standardul ISO 9000/2000 prevede c auditul se folosete pentru evaluarea eficienei i conformitii unui sistem de management al calitii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunitilor de ameliorare. Corespunztor acestui standard, auditrile sunt: - interne, iniiate de organizaii, prin care se urmrete cunoaterea modului n care se respect politica calitii n fiecare compartiment implicat n realizarea produsului sau serviciului, precum i evaluarea aciunilor corective necesare n interiorul firmei cu privire la produs, proces i sistemul de calitate, i sunt denumite audituri ,, prima parte. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraia de conformitate a organismului. n standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menioneaz c organizaiile au obligaia s efectueze audituri interne, conform planificrii acestora, pentru a determina dac sistemul de management al calitii este conform cu cerinele acestui standard i dac este implementat i meninut eficient. De asemenea, standardul prevede c selectarea auditorilor i modul de efectuare a auditului, trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit. Responsabilitatea i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor vor fi definite ntr-o procedur documentat. Acestea se desfoar la intervale planificate, pentru a demonstra ca sistemul de management al calitatii este conform cerinelor standardului ISO 9000:2000 si ale organizaiei si ca acest sistem funcioneaz cu eficienta. Planificarea auditurilor interne se face printr-o procedura documentata. Aceasta cuprinde informaii privind zonele auditate, criteriile folosite, frecventa si metodele auditului.

Modul de selectare a auditorilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea; de aceea auditorii nu-si pot audita propria activitate. Procedura mai conine cerine privind respectarea rezultatelor acestor audituri si de ntreprindere, nentrziata de aciuni de eliminare a neconformitatilor constatate si a cauzelor acestora. Mai jos sunt enumerate subiecte ce trebuiesc luate in considerare in cadrul unui audit intern : implementarea eficienta a proceselor; capabilitatea proceselor ; utilizarea eficace a tehnicilor statistice; utilizarea informaticii; analiza datelor privind costurile calitatii; utilizarea eficienta a resurselor; rezultatele si asteptarile privind performantele produsului si procesului; activitati de mbunatatire; relaia cu prile interesate. - externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre specializate i independente. Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai firmei prin auditori propri, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea firmei respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte. Aceste organisme, care sunt acreditate, ofer certificarea sau nregistrarea conformitii cerinelor cu cele din standardul de referin. Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul aparinnd serviciului ,,Calitateal firmei sau de auditori calificai aparinnd unor organisme specializate, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei auditate. Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi de produs, de proces i de sistem al calitii.

Domenii la care se aplic auditul calitii

Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii produselor. n prezent are loc o

extindere continu ctre servicii i activiti funcionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vnzri, service, administraie, informatic, logistic, organizare. Dintre toate aceste domenii, vom analiza auditul calitii produsului, procesului i sistemului calitii. Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie s-i elaboreze un program de audit. Programul conine planul de audit, misiunile echipei i documentele de lucru.

Auditul calitii produsului Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin sau cu cerinele exprese ale clientului. De asemenea, auditul calitii vizeaz i evaluarea eficienei msurilor de asigurare a calitii produsului. Efectuarea unui audit al calitii produsului presupune parcurgerea mai multor etape: examinarea produsului n raport cu documentele de referin, n relaie cu procesele implicate n realizarea produsului i cu materiile prime, materialele care au fost utilizate; elaborarea raportului de examinare, cu specificarea clar a neconformitilor constatate; analiza neconformitilor i a cauzelor acestora; stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare; supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire necesare.

Auditul calitii procesului Servete pentru evaluarea conformitii unui proces (de proiectare, producie, administrativ etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin. Efectuarea unui audit al calitii procesului presupune parcurgerea urmtoarelor etape: examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat valabilitatea documentelor referitoare la proces, capacitatea echipamentelor privind realizarea calitii cerute, starea echipamentelor de inspecie i corectitudinea utilizrii acestora etc; elaborarea unor documente intemediare, cuprinznd rezultatele examinrii;

elaborarea raportului de audit, cu specificarea clar a neconformitilor constatate;

analiza neconformitilor i a cauzelor acestora; stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare; supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire necesare.

Auditul sistemelor calitii Se efectueaz asupra sistemului n ansamblul sau a unor pri ale acestuia, n scopul determinrii conformitii elementelor sistemului calitii cu cerinele specificate n documentele de referin; pentru determinarea eficacitii sistemului calitii privind realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii; pentru mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii audiate; pentru satisfacerea unor cerine reglementare; pentru nregistrarea sistemului calitii ntreprinderii audiate. Auditul poate viza funciile sistemului, structura organizatoric, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul caliti, procedurile, cerinele contractuale, planurile calitii i instruciunile de verificare, costurile calitii, raportrile managementului asupra calitii. Efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Declanarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenei acestuia i examinarea preliminar. Obiectul auditului este stabilit de client mpreun cu responsabilul auditului; frecvena auditului este stabilit tot de client iar examinarea preliminar const n analiza documentaiei referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea cerinelor sistemului calitii Principalul document analizat este manualul calitii sau un document echivalent cu acesta. b) Pregtirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii auditului. c) Realizarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii elaborarea documentelor acestuia, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor corective. d) Elaborarea i gestionarea documentelor auditului principalul document cu care se finalizeaz auditul sistemului calitii este raportul de audit. Raportul de audit conine

cazurile de neconformitate sau deficiene constatate de echip, precum i aciunile corective asupra crora s-a convenit. Elementele raportului de audit sunt: 1. Obiectivele i domeniul auditului 2. Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a

reprezentailor auditatului, data efecturii auditului, identificarea organizaiei auditate. 3. Identificarea documentelor de referin ale auditului 4. Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu referenialul stabilit 5. Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului calitii n realizarea obiectivelor 6. Lista de difuzare a raportului de audit Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea acestui de client. Activitile ulterioare de urmrire a auditurilor interne au ca scop verificarea i nregistrarea implementrii aciunilor corective stabilite i evaluarea eficienei acestor aciuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul ef, iar difuzarea acestuia ctre teri este permis numai cu acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului revine n sarcina clientului, organismului auditor i celui auditat.

Calificarea i certificarea auditorilor calitii

Standardul ISO 10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc urmtoarele condiii: - cunoaterea i nelegerea standardelor de referin ale auditului calitii; - cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; - alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea. Standardul recomand i o experien practic de patru ani n domeniu i participarea la cel puin patru auditri cu o durat minim de 20 de zile. n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul, acestea se refer la obiectivitate, perseveren, capacitate organizatoric i de comunicare.

Sistemele de calificare i certificare a auditorilor folosite pe plan european Organizaia European a Calitii i Fundaia European pentru Managementul Calitii, au stabilit un program de instruire n domeniul calitii , care este compatibil cu noua Schem armonizat a Organizaiei Europene a Calitii. Schema prevede trei grade de calificare i certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obinut de persoane cu pregtire universitar, care au i o vechime de cel puin un an n domeniul inspeciei asigurrii calitii sau n proiectare, care urmeaz cursuri de instruire n conformitate cu schema armonizat.

Certificarea i acreditarea n domeniul calitii

n condiiile diversificrii i nnoirii rapide a ofertei de mrfuri i a mondializrii pieelor, a aprut necesitatea introducerii unor practici noi, care s asigure creterea ncrederii ntre partenerii comerciali din diferite ri i, n special, a ncrederii consumantorului privind calitatea produselor pe care le achiziioneaz. Deoarece simpla afirmaie a productorului nu mai oferea garanii obiective privind calitatea produselor, ntr-o serie de ri s-a introdus sistemul certificrii. Obiectivul lui principal este de a garanta, prin intermediul unui tert, independent de producator si client, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calitatii ntreprinderii cu un standard prestabilit. n contextul eliminarii barierelor comerciale mondiale, a aparut necesitatea, prin anii 70, a dezvoltarii cooperarii internationale privind certificarea. Pentru facilitarea acestui proces, n cadrul organizatiei Internationale de Standardizare s-a nfiintat Comitetul consultativ CERTICO, devenit n 1985 Comitetul pentru evaluarea conformitatii CASCO, Certificarea conformitatii a capatat o larga extindere n comertul mondial, mai ales dupa aparitia standardelor internationale din familia ISO 9000. Certificarea reprezint o modalitate de atestare a conformitii produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calitii unei ntreprinderi, cu un referenial prestabilit, atestare pe care o realizeaz un organism neutru, independent de productor i beneficiar, denumit organism de certificare. Recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare se realizeaz prin acreditare. Scopul principal al acreditrii este de a ine sub control organismele de certificare. Acest control poate fi exercitat direct de ctre stat, sau de un organism care se ocup de toate aspectele tehnice ale acreditrii.

Certificarea produselor ofer un avantaj comercial, contribuind la promovarea produselor. Ea reprezint o dovad obiectiv c sunt respectate caracteristicile de calitate menionate n standardul (documentul normativ) de referin, facilitnd orientarea consumatorilor n alegerea produselor. Dovada conformitii produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, aunei mrci de conformitate sau a unei licene acordate furnizorului produselor respective. Certificatul de conformitate reprezint un document ce indic existena ncrederii adecvate c un produs este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Marca de conformitate este o marc protejat, aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indic existena ncrederii adecvate c produsul n cauz este n conformitate cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ. Licena este un document prin care organismul de certificare acord unei persoane, sau unui organism dreptul de a tiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare. Certificarea produselor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: solicitarea certificrii pe baza unei cereri nsoite de dosarul tehnic i de angajamentul ntreprinderii privind respectarea cerinelor din reglementarea tehnic de referin; instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare i efectuarea unor ncercri asupra produsului; efectuarea unui audit la ntreprindere de ctre organismul de certificare sau n numele acestuia; acordarea certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate; meninerea dreptului de a deine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului fabricantului i a verificrilor periodice efectuate de organismul de certificare. Certificarea sistemului calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri etc.) ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii etc.). Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit este certificatul sistemului calitii. Certificarea sistemelor calitii presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor etape principale: pregtirea auditului de certificare; examinarea documentelor sistemului calitii; efectuarea auditului de certificare; acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii.

Potrivit practicilor ntlnite n multe ri, a fost instituit i n Romnia sistemul certificrii conformitii produselor i serviciilor cu standardele naionale de referin. Certificarea conformitii cu standardele romne este de dou tipuri: voluntar i obligatorie. Certificarea voluntar se efectueaz pentru produsele i serviciile realizate n conformitate cu standardele romne neobligatorii. Certificarea obligatorie se efectueaz pentru produsele i serviciile realizate n conformitate cu standardele romne obligatorii, care se refer la protecia vieii i sntii, securitatea muncii i la protecia mediului nconjurtor. Lista standardelor obligatorii este stabilit de Institutul Romn de Standardizare. Certificarea sistemelor calitatii presupune, de regula, parcurgerea urmatoarelor etape principale: a) pregatirea auditului de certificare, b) examinarea documentelor sistemului calitatii, c) efectuarea auditului de certificare, d) acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii. m a) Pregatirea auditului de certificare- dupa discutia preliminara de informare, organismul de certificare verifica daca ntreprinderea solicitanta ndeplineste conditiile pentru realizarea auditului de certificare ; aceasta verificare se face pe baza unui chestionar de evaluare completat de ntreprindere. n masura n care se considera necesar, se efectueaza un preaudit. b) Examinarea documentelor sistemului calitatii- ntreprinderea trimite organismului de certificare documentele sistemului calitatii(manualul calitatii, proceduri documentate, instructiuni si altele relevante), care sunt examinate de auditorul sef. Concluziile sunt cuprinse ntr-un raport trimis ntreprinderii, si daca se decide efectuarea auditului de certificare, se comunica si componenta echipei de audit si perioada de efectuare a acestuia. c) Efectuarea auditului de certificare- se desfasoara conform standardului ISO 19011;. d) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii- n functie de continutul raportului de audit, se decide acordarea certificatului sau efectuarea a nca unui audit ; urmeaza ncheierea contractului ce precizeaza conditiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere si a auditului de rennoire. Certificarea conformitii cu standardele romne de referin presupune desfurarea a trei categorii de activiti: efectuarea ncercrilor de laborator asupra produsului;

auditul procesului de fabricaie; supravegherea meninerii conformitii cu standardele romne. n vederea realizrii certificrii conformitii, Institutul Romn de Standardizare a

nregistrat la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci, marca SR

(pentru certificarea

conformitii cu standardele romne de referin) i marca SR S (o marc de securitate, utilizat pentru certificarea conformitii cu standardele romne de securitate). Titularii dreptului de utilizare a mrcilor de conformitate cu standardele romne pot s aplice aceste mrci pe produse, pe ambalajele acestora, sau pe documentele referitoare la produsele i serviciile respective. De asemenea, au dreptul s fac referiri la mrcile de conformitate n contracte sau alte documente privind produsele sau serviciile certificate. Aceste mrci pot fi utilizate n cadrul unor aciuni de publicitate, de promovare sau de informare n relaiile comerciale. Organismele de certificare acreditate de ASRO(Asociatia de standardizare din Romnia) sunt urmatoarele : TV Bayern Sachsen din Germania SC AEROQ SA Societatea Romna pentru Asigurarea Calitatii SRAC Registrul Auto Romn RAR- OCS SIMTEX-OC Autoritatea Feroviara Romna AFER-OCS Institutul National de Cercetare -Dezvoltare pentru Masini si Instalatii destinate Industriei Alimentare INMANNNNNNNNNNNNNNNL

Documentele sistemului de management al calitii

Principalele documente ale sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 Ghid pentru documentaia sistemului calitii. Referiri la documente se fac i n standardele ISO 9000 i 9001/2000. Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitii sistemului calitii cu standardul de referin i confirmarea implementrii efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).

Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate ntr-o firm const n: - obinerea conformitii cu prevederile din normative, stasuri (referenialul) etc; - asigurarea instruirii salariailor pentru cunoaterea modului de aplicare a sistemului de calitate; - asigurarea repetabilitii i trasabilitii; - furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii. Amploarea documentaiei pentru o firm, difer n funcie de mrimea i obiectul activitii, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii sunt: a) Politica i obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calitii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referin d) Instruciunile de lucru (formulare ,planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.)

Politica i obiectivele calitii Este o declaraie n care se prezint politica i obiectivele ce vor fi urmrite de firm n domeniul calitii. Declaraia include i angajamentul managerului privind implicarea sa total n aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calitii, Comitetul 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiv, care poate constitui pentru conducerile firmelor un document orientativ valoros. Directiva prevede c, n general, politica calitii se elaboreaz de sus n jos, pe baza politicii generale a firmei stabilit de managementul acestuia. Apoi se deruleaz printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaz i i formuleaz obiectivele ce trebuie ndeplinite de fiecare compartiment, astfel nct politica i obiectivele generale ale firmei s fie realizate. Directiva menioneaz i posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. Aceasta depinde ns de cultura firmei, respectiv de nivelul de cultur i pregtirea profesional a salariailor, ca i de posibilitile de instruire i de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea firmei. Politica se prezint n scris i trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: - s fie concis i uor de reinut; - s se defineasc ce se ateapt de la salariai; - s fie global, adic s se refere la toate aspectele fundamentale ale calitii.

Manualul calitii Este un document unic, specific fiecrei firme, n care se descrie standardul de referin i sistemul de calitate implementat. n funcie de mrimea firmei i de intensitatea activitilor, manualul se poate referi la toate procesele din firm sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, i unul general. De asemenea, exist un manual de uz intern i un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii, conine informaii confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c firma are abilitatea s fabrice produsele la nivelul de calitate cerut. n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a firmei, sunt prezentate responsabilitile i regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sunt cuprinse n acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt descrise toate procesele realizate n firm i interaciunea dintre acestea, dispoziii referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i instruciunilor etc. ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiz a modului n care, au fost ndeplinite cerinele standardului de referin, este recomandat ca manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare capitol. Prezentarea coninutului manualului calitii unei firme:

Cap. I- Generaliti n cuprinsul acestui capitol se regsesc: declaraia managerului; administrarea manualului calitii; lista de difuzare a manualului calitii;

 terminologie; documente de referin; fia de nregistrare a modificrilor; fia de eviden a ediiilor manualului calitii; Cap. II - Prezentarea firmei Cap.III Descrierea sistemului calitii politica n domeniul calitii; responsabiliti i autoritate n domeniul calitii; documentele sistemului calitii; organizarea activitilor referitoare la calitate; analiza calitii efectuat de conducerea STE. Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin.

Anexe: - proceduri - instruciuni de lucru - alte documente ale calitii Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de gard semnat de conducerea firmei i de eful compartimentului ,, Calitate. Capitolul are un cuprins care indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui capitol se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gard a manualului i cuprinsul se reediteaz la fiecare modificare fcut n manual. Redactarea i administrarea manualului calitii Este recomandat ca manualul s fie elaborat de firm cu fore proprii. Aceast cale prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interiorul firmei, obiectivele pornesc din dorinele salariailor i astfel va exista o mai bun motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactrii i administrrii revine de regul efului compartimentului ,,Calitate. n cazul elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, aceast responsabilitate revine

compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai multe compartiment din firm, atunci eful serviciului ,,Calitate va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil.

n cazul elaborrii manualului de ctre eful compartimentului ,,Calitate, acesta va reine originalul manualului i o copie pe care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict, compartimentelor interesate. Administrarea manualului calitii se realizeaz de compartimentul Calitate prin revizii periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare aprobat de eful calitii i de conducerea de vrf a firmei. Modificrile fcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma reviziilor anuale ale manualului.

Procedura Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care conine procedura este denumit ,,document de procedur. Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care firmele i pot identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul firmei i al procesului descris. Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite, documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrare/ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile firmei, resurse etc.

Exemplu practic pentru o procedur de proces. Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de management al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora. Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii: - procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului extern. - procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la desfurarea activitii.

Alte documente ale sistemului de management al calitii Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pri componente) pentru sistemul de management al calitii. Dar, pentru funcionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena sistemului , este necesar inerea la zi i a unor documente de nregistrare a observaiilor referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de ncercare, fie tehnologice, desene. nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu ocazia inspeciilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de garanie i postgaranie i se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele beneficiarului i a faptului c sistemul calitii implementat de STE este funcional. Existena tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru firm. Documentele reprezint o surs important de informaii fundamentate, cu privire la activitile desfurate pentru asigurarea calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c firma posed abilitile necesare realizrii produselor n conformitate cu cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n interiorul firmei, n special cu privire la modul n care salariaii i-au ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui feed-back ntre conducere i angajai. Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al calitii i controlul documentelor Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.

Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n realizarea proceselor i activitilor din firm. Acetia , cunoscnd cel mai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s propun documente corespunztoare. Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare a documentelor. Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este motivat n realizarea acestora. Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii sunt: - cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii; - obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i interaciunea dintre acestea; - analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului; - instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor; - folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia); - se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor; - se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respectiv schema logic de desfurare a procesului); - se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz; - se valideaz documentaia printr-o implementare de prob; - se finalizeaz coninutul i forma documentelor; - se analizeaz documentaia final i se aprob. Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc.