Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
4. sa se dedice muncii 5. sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara Factorii care ii motiveaza pe oameni sunt deosebit de importanti deoarece duc la : 1. cresterea satisfactiei in munca 2. indeplinirea optima a obiectivelor "Analiza incidentului critic" - experientele actuale pot fi influentate de diferite incidente petrecute in timp rezultand o influenta asupra modului in care interpretam "acum" ideea motivarii oamenilor, uneori fara sa constientizam. In baza"analizei incidentului critic" de multe ori suntem subiectivi. Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia. Eu am ales doar o parte, si anume cea pe care ma bazez in activitatea mea profesionala.
Acest lucru a fost constatat la aproximativ 693 de angajati din totalul de 747 persoane supuse masuratorilor pentru stabilirea normei. Rezulta ca 85.5% din populatia de selectie a reactionat la faptul ca au fost sub observatie si si-au marit norma in mod voluntar! Din acest studiu de caz rezulta ca: 1. munca este si un mecanism de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor. 2. oamenii reactioneaza la presiuni in cadrul grupului social si controlul managerial are efect doar in masura in care influenteaza implinirea nevoilor sociale. De aceea managerii trebuie sa organizeze munca in asa fel incat sa raspunda nevoilor oamenilor si nu doar obligatiilor de productie.
* * * * *
* *
* * *
* *
* * *
Mentionez ca nevoile prevazute cu " * " sunt satisfacute in firma in care lucrez. De remarcat ca nevoile de la nivelurile superioare pot sa ne ofere motivatii chiar daca avem inca nevoi nesatisfacute la nivelurile inferioare.
1. factori de igiena - cei ce contribuie la inlaturarea insatisfactiei dar nu duc neaparat la cresterea satisfactiei. 2. factori de motivare. Traditional: Satisfactie Insatisfactie
Factori de motivare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. realizarea recunoasterea munca in sine responsabilitatea promovarea cresterea profesionala Lipsa Insatisfactie
Insatisfactie
Factori de igiena: 1. 2. 3. 4. 5. 6. supervizarea conditiile de munca relatiile interpersonale remuneratia siguranta locului de munca politicile companiei
promovarea in munca este un stimulent de scurta durata. cresterea responsabilitatii este un stimulent cu efect de lunga durata. un salariu scazut este un factor de igiena demotivant si foarte durabil. cresterea salariului genereaza o multumire cu o medie de timp de maxim 3 luni.
Tinand cont de cele afirmate mai sus : Putem creste satisfactia in munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentru modul cum indeplinesc o sarcina, asigurandu-le, de asemenea, oportunitati de a se realiza si de a avansa in munca. Putem scadea insatisfactia prin adoptarea unor politici si proceduri organizationale eficace, platindu-i bine, imbunatatind locul de munca, dar nu-i va motiva sa munceasca mai bine decat, poate, o scurta perioada de timp. Distinctia dintre factorii motivanti si factorii de igiena demonstreaza rolul puternic pe care il au recompensele intrinseci, adica cele ce rezulta din munca insasi (este foarte greu aplicabil pentru toata lumea. de exemplu pentru muncitorii necalificati ce lucreaza in conditii de munca insalubre)
Teoria lui Herzberg este valabila doar pentru nivelul profesional ridicat si nivelul de conducere / managerial. Nu este valabila pentru muncitori.
Aceasta teorie nu ia in considerare modul in care oamenii isi schimba comportamentul la locul de munca in timp si nu permite intelegerea modului in care oamenii isi evalueaza legatura dintre ceea ce fac si satisfactia la care se pot astepta. Din acest motiv trebuie sa abordam teorii de crestere a motivatiei in functie de munca depusa.
De exemplu, baza sistemului de salarizare sa fie functie de : 1. performanta data prin depasirea normei. 2. realizari date prin realizarea normei. 3. calitate data prin pastrarea sau cresterea acesteia. 4. optimizarea data prin actiuni ce scad costurile de productie cu pastrarea normei si a calitatii cerute (sau chiar cresterea acestora).
Pentru imbunatatirea performantelor angajatilor si cresterea motivarii acestora trebuie sa tinem cont de: efort capa citate si aptit udini defi nire a post ului obiec tive ambit ioase si clare resurse materia le si informa tionale ti m p perfor manta
In aceste conditii putem afirma ca motivatia este: 1. produsul unor procese decizionale constiente ce calculeaza sansele diferitelor alternative de actiune. 2. nu depinde de recompensa insasi ci de natura legaturii dintre recompensa si efortul facut pentru obtinerea ei. 3. este personala, indivizii pretuiesc diferentiat recompensele si le considera mai mult sau mai putin demne de efort in functie de cum le percep ca importanta.
Daca in relatia angajator - salariat acestia nu au aceeasi perspectiva asupra asteptarilor reciproce, vor aparea probleme si conflicte. ofera INDIVIDUL primeste reprezentarea grafica a contractului psihologic La baza contractului psihologic stau promisiunile si reciprocitatea. Oamenii pot percepe o promisiune observand modul cum sunt tratati alti angajati. Oamenii isi construiesc propria intelegere, din aceasta cauza asteptarile pot sa difere de la o persoana la alta chiar daca indeplinesc aceleasi sarcini. primeste ORGANIZATIA ofera
contractul psihologic
2.Ani
Ani, 41 de ani, angajata din 2000 in functia de statistician. Cunoaste foarte bine sistemul de promovare din firma, dar in trecut, din lipsa de informatie si avand in vedere ca salariile sunt confidentiale, a crezut ca exista o problema personala cu ea, deoarece nu este promovata, pe cand alte persoane cu o vechime mai mica in firma si mai putin competente decat ea, sunt promovate si de 3-4 ori pe an. Din acest motiv avea foarte multe concedii medicale si lucrarile statistice nu erau raportate la termen, adesea fiind si incorect intocmite.
Fiind sesizat, am stat de vorba cu ea si am clarificat crezurile si am spulberat "miturile" interiorizate ca reale. Explicandu-i sistemul de promovare si pozitia pe care ea, Ani, o ocupa atat ca importanta pentru firma cat si locul in grila de salarizare, si-a cerut scuze pentru comportament si i-a parut rau ca nu a venit la mine sa ma intrebe de la bun inceput. I-a parut rau ca s-a lasat influentata de "bogatia informationala a unor colegi" si de faptul ca "s-a framantat in singuratate". In prezent este o persoana cu care este o placere sa lucrezi si te poti baza pe promptitudinea si calitatea actiunilor ei.
3.Daniel
Daniel, 26 de ani, angajat din februarie, 2004 in functia de economist. Nu a mai lucrat la o alta institutie. A motivat la interviu ca doreste sa ocupe postul vacant pentru a promova in timp, tintind postul de director economic. Mi-a facut placere sa-i vad entuziasmul lipsit de realitate si am fost nevoit sa-i explic cum stau lucrurile in firma si care sunt posibilitatile de promovare, functie de performante, experienta dobandita in timp si nu in ultimul rand calitatea de a fi rabdator. A fost foarte dezamagit si a considerat ca avem un sistem foarte rigid care nu acorda incredere tinerilor si nici nu-i incurajeaza. Cu toate acestea, l-am angajat!!! In prezent este un tanar dinamic care si-a revizuit atitudinea. Acum paseste cu "pasi marunti"si nu in "salturi", vrea sa fie cel mai bun in ceea ce face. Nu de mult timp am stat dinnou de vorba si i-am amintit ce am discutat la interviu, am ras impreuna. I-am zis ca sfat personal (nu promisiune profesionala!) sa nu lase "munca sa-i omoare visurile". Mi-a zis ca daca era el in locul meu la interviu nu s-ar fi angajat pe el insusi din cauza atitudinii avute, i-am zis ca trebuie sa vada dincolo de "el" si de "supararile tinere" ale interlocutorului, totdeauna sa nu-i scape obiectivul, scopul si sa nu se lase antrenat de "zgura / zgomotul insotitor". Teoria se bazeaza pe idea ca, in timp, se incheie un acord intre cele doua parti, bazat pe promisiunile percepute si pe loialitatea implicita. Probleme apar cand angajatii sunt lasati sa nutreasca asteptari nerealiste, motiv pentru care totul trebuie clarificat si explicat chiar din faza de interviu. De asemenea trebuie explicate clar toate deciziile si motivele ce au stat la baza adoptarii lor. Perceptiile angajatilor se bazeaza pe experienta si pe observarea modului in care sunt tratati colegii si pe indiciile subtile primite din mediul de lucru si astfel ca rezultat motivatia acestora poate creste sau scade. Echitatea este foarte importanta, conform teoriei lui Adams.
Procesele si corectitudinea sunt factori importanti in mecanismele de motivare, managerul trebuie sa fie obiectiv si consecvent.
CUNOSTINTE aplicabile selectie si instruire BUNA PERFORMANTA PROFESIONALA Criteriile organizatiei Comportament corespunzator in mod deliberat ATITUDINI MOTIVE NEVOI ASTEPTARI - obiectivele impuse Criteriile cercetarilor -eficienta de cost
CARACTERISTICILE SARCINII SI MOTIVATIILE MUNCII (G.A.Cole) Caracteristicile muncii Starile psihologice Rezultate profesionale 1.Grad ridicat de motivare
Sentimentul indeplinirii 1.Diversitatea competentelor 2.Identitatea sarcinii 3.Importanta sarcinii 4.Autonomia Responsabilitate pentru rezultatele obtinute Cunoasterea rezultatelor
5.Feedback
2.Performanta profesionala de inalta calitate 3.Grad ridicat de satisfactie profesionala 4.Grad scazut de absenteism si fluctuatie scazuta de personal
Aproape de la nceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, si vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze n anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama. Pedeapsa. Strns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de naltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din
partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pna n momentul n care persoana respectiva si schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa n situatia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni sa si mbunatateasca performantele. Se bazeaza, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate n domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce ntelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa ncerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului n munca n vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu. Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta n sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie. Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care ti este acordata. Ca si n cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat n cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care ncearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat. Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona n situatia de criza depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca n subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti n acord cu efortul pe care l vor depune. Motivarea personalului angajat poate fi ridicata sau scazuta in functie de:
V. EVALUAREA PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor - urmaresse crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale: 1. Permite persoanei sa identifice domeniile n care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze; 2. Evalueaza contributia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii; Evaluarea performantelor trebuie sa fie ct mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evaluarii performantelor: mbunatatirea performantelor; Planificarea resurselor umane; Salarizare; Promovare; Perfectionare; Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performanta trebuie comunicate (n scris) angagajatilor; Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii; Evaluarile trebuie sa vizeze att protectia muncii, rezultatele muncii, performantele ct si comportamentul pe post al angajatului (vezi Anexa 1).
Salarizarea
Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, n urma cresterii productivitatii. Principiile sistemelor de salarizare: Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca prin mecanismele pietei; Principiul negocierii salariilor; Principiul salariilor minime; Principiul la munca egala, salariu egal; Principiul liberalizarii salariilor; Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de munca; Caracterul confidential al salariului. Sisteme de salarizare: Dupa rezultate (n acord); Dupa timpul lucrat (n regie); n functie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii randamentului. Formele de salarizare folosite n Romnia sunt: a. salarizarea n regie ; b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ; c. salarizarea n acord indirect ; d. salarizarea prin cote procentuale ; e. salariul de merit si premii.
Motivarea nonfinanciara
Include actiuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor; nlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca; organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.
Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi organizate si integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora sa conduca la cresterea motivatiei personalului si realizarea unor corectii necesare periodice.
CONCLUZII
Pentru a ntelege motivarea, managerii trebuie nti sa nteleaga motivele pentru care indivizii se comporta ntr-un anume fel si pentru care au anumite reactii n situatii amenintatoare sau prin care se ncearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie sa nteleaga strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau esueaza pe baza modului n care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajatii lor vor ramne nemotivati.
Strategiile motivationale sunt mpartite n doua categorii: influentarea directa si ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila n ntelegerea acestor din urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adnci de crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor. Managerii sunt n permanenta preocupati de modul n care si pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa si determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa i convinga sa petreaca mai putin timp recrendu-se si mai mult timp gndindu-se la munca si la carierele lor. Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament ncearca sa l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara n interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre n contact cu starea interioara a angajatului, determinndu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se ntreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati n functie de starea lor interioara. n ncercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a ncerca sa influenteze motivarea oamenilor. Pentru a functiona si a fi viabile ntr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa si motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri: 1. 2. 3. Sa se alature organizatiei si sa ramna n ea. Sa ndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati. Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.
Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate nivelele sunt motivati sa ramna n cadrul organizatiei, sa si faca treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil si sa ncerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace ntr-o mai mare masura dect cele n care performantele sunt sub standard si n care nimeni nu ncearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante.
BIBLIOGRAFIE:
1. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, iulie 1943; "Motivation and Personality", Editia a 3-a, Harper & Row, 1987.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, "The Motivation at Work", Chapman and Hall, 1959 V. H. Vroom, "Work and Motivation", Wiley, 1964 J. S. Adams, "Toward an Understanding of Equity", Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1963 E. A. Locke, "Towards a Theory of Task Motivation and Incentives", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968 F. Heider, "The Psychology of Interpersonal Relations", John Wiley and Sons, 1958 G.A.Cole, "Managementul personalului"