coala Naional de Studii Politice i Administrative

GESTIONAREA CRIZELOR
DE IMAGINE











GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE




SUMAR


1. Ce este imaginea?
2. Criza de imagine
3. Planul de gestionare a crizelor
4. Evaluarea nivelului de pregatire a
organizaiei pentru criz
5. Comunicarea n situaii de criz













2


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE


1. CE ESTE IMAGINEA?

IMAGINEA este un termen care, de ceva timp apare pe buzele tuturor.
Indiscutabil, a vorbi despre imagine, familiarizat sau nu cu sensul sau, este mai
mult dect o mod, a devenit chiar o necesitate. Cu siguran c, pentru cei mai
muli dintre noi, formula IMAGINEA CONTEAZ i-a depit condiia de
regul nescris i s-a transformat n scop n sine.
Totui ce este IMAGINEA? Termenul nu se refer, restrictiv, la
reproducerea material a unei realitai date, ci, n primul rnd, la un atribut al
vieii psihice (capacitatea psihicului uman de a construi reprezentri mentale).
Pentru ca ne aflam pe trmul comunicrii vom duce mai departe explicaia i
vom vorbi despre imagini ca reprezentri ale indivizilor care comunic att
despre ei nii ct i despre lume n general (instituii, organizaii, fluxuri
informaionale etc.).
Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibil
cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credinelor. Adevrate sau false,
pozitive sau negative, imaginile duc la susinerea, modificarea sau respingerea
unei idei i au o influen puternic asupra comportamentului uman.
Din perspectiva relaiilor publice, imaginea este obiect de patrimoniu. Ea
trebuie gestionat inndu-se seama de faptul c o imagine bun asigur succesul
activitii, n timp ce una negativ poate echivala, n ultim instan, cu nsi
dispariia instituiei. n acest sens, un rol fundamental l au MESAJELE:
Funcionale rezultate din activitatea organizaiei.
Caracteristici: veridicitate, coeren, credibilitate, stabilitate, posibilitatea
de a fi verificate, observate.
Public int: furnizori, clieni, investitori, parteneri de afaceri,
consumatori.
Deliberate destinate promovarii imaginii.
Funcii: de informare, explicare, meninere n spaiul vizibilitii.
3


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Public int: ntreaga comunitate.

Scopul activitii de relaii publice (RP) l constituie conturarea i
meninerea unei imagini pozitive a organizaiei att la nivelul publicului int, ct
i n cadrul mai larg al comunitii n mijlocul creia i desfoar activitatea.
Cuvintele cheie asupra crora trebuie s va concentrai atenia sunt:
NCREDERE, SIMPATIE, NELEGERE, SPRIJIN.
Atenie!
Transformai-le n scopuri!
Atingei-le!
Rezultatul: o imagine organizaional pozitiv pe care o vei putea valorifica la
maximum.

CREDIBILITATE + STABILITATE =>
IMAGINE POZITIV = SUCCES












4


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE




2. CRIZA DE IMAGINE


Cum, ns, socoteala de acas nu se potrivete cu cea din trg, trebuie s
avei n vedere posibilele momente dificile cu care s-ar putea confrunta
organizaia dvs.
CRIZA - o definiie general acceptat este cea conform creia criza
reprezint acel eveniment sau serie de evenimente care afecteaz integritatea
produsului, reputaia sau stabilitatea organizaiei, sntatea ori bunstarea
angajailor, a comunitii sau a publicului larg.
Crizele sunt, de cele mai multe ori, de natur exploziv, apariia i evoluia
lor fiind date de msura gradului de anormalitate existent la nivelul conducerii i
funcionarii organizaiei. Printre cele mai evidente caracteristici ale crizelor se numar:
insuficiena informaiilor (cnd nimeni nu cunoate cu exactitate
natura problemei cu care se confrunt organizaia);
deteriorarea calitii informrii prin apariia nedoritelor zvonuri i
a nelipsitelor brfe;
pierderea controlului narul se transform n armsar i
face ravagii n cadrul organizaiei, au loc scurgeri de informaii, realitatea
este reinterpretat i deformat;
panica, amplificat de surpriza i de lipsa unui plan imediat de
aciune, are efecte devastatoare pentru organizaie, mai ales la nivelul
personalului;
vizibilitatea maxim, nu i cea dorit de organizaie n acest
moment, poate, pe de o parte, oferi ansa reabilitrii rapide n cazul
existenei planului eficient de gestionare a crizei, sau, dimpotriv, poate
5


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

avea profunde efecte negative printr-o expunere prelungit n spaiul
public.
Criza de imagine situaie evitat de orice organizaie - presupune
deteriorarea gradului de notorietate, precum i a ncrederii i reputaiei
instituiei.
Gestionarea ei ntr-un mod neadecvat poate duce la dispariia organizaiei.

Iat cteva din cauzele apariiei crizelor de imagine:
Lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea unui
program bine definit de creare a propriei identiti (nume,
atmosfer, evenimente, obiective, cultura organizaional).
Imposibilitatea organizaiei de a controla n totalitate
mesajele din spaiul public.
Coordonarea redus ntre structurile de comunicare.
Inexistena unor structuri specializate n gestionarea
imaginii, incompatibilitatea programelor de creare a identitii
organizaiei cu schimbrile produse n mediul extern.
Toate aceste disfuncionaliti devin evidente n momentul declanrii
crizei, care poate surveni n urma incidentelor, discriminrilor, proceselor penale,
a accidentelor (de la cele de munc pn la poluarea mediului).
Odat ajuns n vizorul mass-media, organizaia trebuie s pun n
aplicare un plan eficient de gestionare a crizei pentru a soluiona ct mai rapid
situaia existent i a diminua efectele negative.
n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz
organizaional. Se impune, deci, soluionarea ambelor crize i promovarea unei
noi identiti a organizaiei. Un exemplu pozitiv n acest sens este cel al
companiei Dow Chemical, care a reuit s refac deficitul de imagine printr-o
strategie eficient de RP.


6


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE


Cazul Dow Chemical

Dow Chemical, al doilea productor de chimicale din SUA, a fost
principalul furnizor de substan defoliant (numit Agent portocaliu) pentru
guvernul american n timpul razboiului din Vietnam.
Defoliantul coninea o cantitate mic de dioxin, despre care s-a afirmat
mai trziu c produce apariia cancerului.
Compania Dow a fost implicat ntr-un adevrat scandal. Procesele care
i-au fost intentate de ctre veteranii rzboiului din Vietnam au diminuat din
credibilitatea i reputaia de care se bucur n rndul publicului.
n 1981, Dow Chemical era acuzat de Agenia pentru Protecia Mediului
(EPA) de contaminarea apelor rului Michigan cu dioxin. Aciunile de lobby ale
companiei nu au fcut altceva dect s nruteasc relaiile cu EPA.
Mai mult compania a trebuit s combat situaia delicat ce se crease
din cauza unei glume lansate n 1983 de ctre unul din directorii EPA: Cum se
citete dioxina ? Unii citesc DOW.
Primul pas n rezolvarea acestei crize a fost stabilirea nivelului imaginii
publice a companiei, odat cu identificarea publicului int. S-au realizat
interviuri cu salariaii i directorii Dow. Sondajul de opinie comandat prezenta
atitudinile liderilor comunitii, dar i ale mass-media i ale reprezentanilor
guvernamentali.
Rezultatul: Dow era perceput ca fiind o companie izolat, arogant
chiar, care evita compromisurile.
Managerii au hotrt schimbarea imediat a imaginii negative, iar
strategia propus pentru realizarea acestui scop cuprindea urmtoarele linii
directoare:
Schimbarea practicilor companiei nainte de a fi schimbat
percepia public.
7


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

mbuntirea comunicrii cu publicul int relevant pentru
companie.
Coordonarea eforturilor filantropice cu aciunile de PR pentru a
spori vizibilitatea companiei.
Dezvoltarea unor programe de aciuni care s demonstreze
schimbarea politicii Dow.
Implementarea politicii de informare public n vederea
rectigrii notorietii.
Punerea n practic a strategiei a fost posbil prin aciuni de PR:
nfiinarea unei linii telefonice gratuite la care ziaritii puteau
apela 24 de ore din 24 pentru a afla rspunsuri la ntrebrile lor.
Directorii au fost instruii n eventualitatea unor ntlniri cu
reprezentanii presei, pentru a fi asigurat o comunicare eficient.
Dow a nfiinat i finanat la Universitatea Missouri un centru de
pregtire a jurnalitilor n domeniul industriei chimice.
Cercettori din companie au fost trimii n diferite orae pentru a
rspunde ntrebrilor presei, referitoare la standardele de protecia
mediului, managementul reziduurilor i securitatea uzinelor chimice.
A fost nfiinat un program de prelegeri publice ale liderilor
companiei, cu participarea grupurilor civice i a celor de protecia
mediului.
Au fost alocate fonduri pentru organizarea de vizite n toate cele 65
de filiale Dow din SUA.
Publicaiile companiei sunt trimise regulat liderilor de opinie.
Compania contribuie anual cu 1 milion $ la programul naional de
educaie care promoveaz importana transplantului de organe.
Campania naional de publicitate accentueaz beneficiile
cercetrilor companiei Dow i modul n care prin munca angajailor si,
sunt ajutai ali oameni.

8


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Doi ani de eforturi de PR, recunoscute i apreciate de pres, au
transformat Dow dintr-o companie arogant ntr-o organizaie care se bucur de
credibilitate n rndul clienilor, angajailor i comunitii tiinifice.
Procesul comunicaional, dificil chiar i n cele mai bune dintre momente,
este pus la ncercare n cazul situaiilor de criz, cnd exist un nalt grad de
incertitudine, cnd informaiile verificabile, care confirm sau sprijina
evenimentele n curs de desfaurare, ar putea s lipseasc.
Oamenii caut n permanen informaii i tind s devin dependeni de
media. Criza oblig astfel organizaiile s ofere ct mai rapid cu putin informaii
corecte i complete presei i publicului.
Atenie !
Nu minimalizai i nu ignorai criza!
Nu tratai presa ca pe un adversar!
Abordarea de tip
Las, c ne descurcm!= EEC

Dei fiecare criz de imagine este unic i presupune mijloace diferite de
rezolvare, exist totui cteva caracteristici comune, de care dumneavoastr va
trebui s tinei seama:
Nu apare brusc, are o evoluie lent, influenat fiind de atmosfera
mediului comunicaional.
Se suprapune i este determinat de o criz a culturii
organizaionale.
Necesit evaluari i analize complexe.
Are efecte pe termen lung. Sunt afectate credibilitatea i reputaia
organizaiei.
Existena instituiei este pus n primejdie dac nu se iau msuri
pentru refacerea imaginii publice un exemplu concludent fiind cel al
fondurilor de investiii sau al bncilor.

9


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Nu uitai c un astfel de eveniment negativ va atrage interesul jurnalitilor,
dornici s prezinte publicului interesat ct mai multe detalii despre situaia n care
v aflai.

Nu cdei n CAPCANE:
A subestima puterea presei nseamn a v crea o problem n plus.
Evitai confruntrile deschise cu mass-media.
ncercai s depii ct mai repede punctul de maxim al crizei.
Nu ascundei informaii, fie ele i negative, altfel vei fi considerai
complici i vei deveni prada preferat a jurnalitilor.
Asigurai o informare ct mai corect att n mediul intra ct i n
cel extraorganizaional.
Ferii-v de discursurile agresive, lapidare i justificative.
Limitai, pe ct posibil, proliferarea zvonurilor i creterea
numrului liderilor informali.

Reinei !
Nu pierdei controlul asupra informaiei!
Transformai crizele n oportuniti!

O criz major nseamn, pentru echipa de relaii publice, o perioad de
foc continuu. Este pus la ncercare capacitatea de a face fa unei situaii care,
tratat n mod neadecvat, se poate ncheia dezastruos pentru organizaie.
Rezolvarea eficient a crizelor de imagine este influenat de concepia
despre crize i de tehnicile puse n aplicare n vederea soluionrii lor. Sunt vizate
att problemele legate de funcionarea efectiv a organizaiei, ct i aspectele
comunicaionale.
Unele organizaii reactioneaz cu franchee. Ele comunic deschis
dificultile prin care trec, manifestnd interes pentru binele public i atrgnd, n
acelai timp, nelegerea i sprijinul ntregii comuniti.
10


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Acesta a fost i cazul companiei Johnson & Johnson, a crei eficien n
gestionarea crizei de imagine cu care s-a confruntat a transformat-o ntr-un
adevarat model menionat n toate lucrrile de relaii publice.

AA DA! afacerea Tylenol

n 1982, Johnson & Johnson, productorul lui Tylenol, a trebuit s intre
imediat n aciune n momentul n care buletinele de tiri anunau c 7 oameni au
murit n Chicago n urma consumrii tabletelor Tylenol ce conineau cianur.
Compania a vzut aciunile pe pia ale mrcii sale scznd de la 37% la
6% n doar cteva zile. Pn s-a stabilit faptul c cineva falsificase produsele
dupa ce acestea ajunseser pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut 50 milioane
de dolari, pentru a retrage produsul de pe pia i a-l testa din nou.
Lawrence G. Foster, director adjunct al Departamentului de Relaii
Publice, a trimis imediat la Chicago un angajat care s aduc mai multe
informaii. A pus la dispoziia presei o linie telefonic special. Pentru a
rspunde tuturor apelurilor telefonice, Foster a adus din sucursalele companiei
50 de membri ai echipelor de PR n centrul de la New Jersey. Aceste msuri au
facilitat accesul imediat al mass-media la informaiile date publicitii de
companie.
Politica promovat informarea public, n acord cu principiile
menionate n credo: ...orice tip de afacere are consecine pe plan social i poate
strni interesul publicului. De fiecare dat cnd angajm, construim, vindem sau
cumprm nseamn c acionm att n interesul oamenilor ct i al nostru i
trebuie s fim pregtii s ne asumm responsabilitatea.
Msuri adoptate:
ncetarea imediat a produciei de Tylenol.
Stoparea distribuiei.
Oprirea vnzrilor.
11


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Distribuirea de cupoane clienilor care cumpraser deja tabletele,
cupoane cu ajutorul crora acetia puteau schimba flaconul cu un altul,
coninnd pastile nefalsificate.
Alocarea unei linii telefonice netaxabile la care cumprtorii
puteau solicita cupoane n valoare de 2,50$ pentru procurarea de Tylenol
nefalsificat.
Compania a retras de pe pia flacoane n valoare total de 22 milioane
de dolari.
Departamentul de PR a fost asaltat de telefoane din partea mass-media
1411 apeluri n primele 10 zile, 2500 pn la stingerea crizei.
De la bun nceput, compania a cooperat ndeaproape cu agenii federali i
nu a ateptat ca acetia s ia iniiativa. S-a oferit chiar o recompens de 100.000
de dolari pentru prinderea vinovatului.
n urma testrii a peste 8 milioane de tablete, dintre care 75 conineau
cianur, specialitii au constatat c substana nu fusese introdus n timpul
procesului de producie, ci abia cnd ajunsese pe rafturile magazinelor.
Reacia publicului n urma puternicei mediatizri, 90% din cei
intervievai tiau, dup o sptmn, c nu trebuie s consume Tylenol. n a doua
sptmn, peste 90% tiau c Johnson & Johnson nu era vinovat.
n ciuda acestor rezultate, specialitii n marketing au fost de prere c
Tylenol, ca marc, va nceta s existe; dac totui compania dorete s continue
vnzarea produsului, va trebui s-i schimbe numele de marc i imaginea.
Johnson & Johnson a hotrt s readuc Tylenol pe pia.
Argumente: publicul cunotea faptul c produsul era sigur i c
falsificarea fusese un incident izolat.
Campania de redresare a urmrit aspecte legate de:
Prevenirea unor incidente similare prin proiectarea unui nou tip de
flacon care nu mai permitea falsificarea medicamentelor.
12


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Sprijinirea legislaiei falsificarea medicamentelor urma a fi
tratat drept crim; se cereau noi reglementri privind ambalarea
corespunztoare a medicamentelor vndute fr reet.
Punerea n circulaie a cupoanelor n valoare de 40 milioane $,
distribuirea de mostre gratuite, reduceri de preuri, campanie desfurat
sub sloganul: Mulumim America!
Aspectul public al campaniei de redresare a nceput cu o emisiune
televizat realizat n New York i difuzat n 30 de state la 6 sptmni dup
moartea celor 7 persoane. Au participat peste 500 reprezentani ai mass-media.
Timp de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, i ali oficiali ai
companiei au luat cuvntul. A fost prezentat noul ambalaj i s-au distribuit
mostre gratuite. Burke s-a folosit de emisiune pentru a mulumi presei pentru
maniera corect i responsabil n care a prezentat decesul celor 7 mulumiri
cu care ziaritii nu sunt obinuii.
Campania a avut asemenea succes nct, la 6 luni dupa declanarea
crizei, Tylenol a recuperat aproximativ 32% din 37% din cota de pia deinut
anterior, n ciuda campaniilor publicitare ale concurenilor.
Morala - succesul companiei Johnson & Johnson a fost asigurat de dou
elemente: comunicarea direct i punerea n practica a politicii companiei,
conform creia sigurana clienilor este primordial.
Paii hotrtori:
Lrgirea echipei de PR.
Stabilirea unei noi linii telefonice.
Continuitatea declaraiilor companiei, asigurat de alegerea unui
purttor de cuvnt competent.
Strnsa colaborare cu agenii guvernamentali.
Buna relaie anterioar cu presa; n momentul crizei, Johnson &
Johnson a beneficiat de efectele unei relaii constructive cu mass-media.
13


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Tehnicile puse n aplicare de compania american au respectat regulile
de baz urmrite n cazul gestionrii crizelor de imagine, iar abordarea
managementului interactiv a asigurat succesul deplin.

Nu toate organizaiile reacioneaz la fel de eficient ca Johnson &
Johnson. Unele ncearc s evite situaia dificil cu care se confrunt, negnd
existena crizei, ocolind confruntrile i adoptnd o atitudine tip Las c trece
timpul le rezolv pe toate!.


AA NU ! afacerea Exxon Valdez

n noaptea de 24 martie 1989, tancul petrolier Exxon Valdez se ndrepta
spre California cu ncrctura sa de petrol nerafinat. La scurt timp dup ce a
intrat n strmtoarea Prince William, cpitanul Joseph J. Hazelwood a predat
comanda navei lui Gregory Cousins, eful echipajului, neautorizat s navigheze
n acele ape. ngrijorat c aveau de-a face cu o zon cu ghea, cpitanul i-a
ordonat lui Cousins s se abat de la traseul pe care l aveau de urmat, pentru ca
la un anumit punct s se ntoarc la ruta anterior stabilit. ntoarcerea nu a fost
executat la timp. Nava a lovit reciful Bligh, rocile cauznd 8 sparturi n pupa
navei.
14


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

11 milioane de tone de petrol s-au deversat i au afectat 1 100 mile de
rm. Au murit peste 30 000 de psri i 1 000 de foci. Industria pescuitului a
avut i ea de suferit.
n vara acelui an, compania Exxon a cheltuit mai mult de 1 miliard de
dolari pentru curarea plajelor.
Capitanul Hazelwood a fost concediat i deferit justiiei; ulterior, a fost
achitat pentru c a preluat conducerea navei sub influena alcoolului.
n cazul acestui adevrat dezastru ecologic, demersurile de PR au fost
att de superficiale, nct publicul a privit corporaia Exxon drept o companie
rece, dezinteresat, acordnd atenie mai degrab modului cum poate evita
responsabilitatea dect distrugerilor pe care le provocase.
Campania de PR
n primele ore dup accident, preedintele Exxon, Lawrence G. Rawl, a
fcut dou greeli pe care avea s le regrete n scurt timp:
A preferat s rmn la New York, evitnd s se deplaseze la locul
accidentului; comportamentul lui a fost perceput drept indiferen.
A hotrt ca toate informaiile despre deversare s fie difuzate
chiar la locul accidentului la Valdez un port ndeprtat cu doar 3 000
de locuitori. Numrul mic de linii telefonice i lipsa facilitilor de ordin
tehnic au pus n dificultate ziaritii sosii n portul din Alaska.
Acestea au fost doar primele erori dintr-o serie de micri greite ale
gestionrii crizei. Au urmat altele, care nu au fcut dect s transforme compania
petrolier ntr-un monstru pentru care poluarea nu nsemna nimic.
n prima sptmn, conducerea corporaiei a refuzat orice
comentariu. Abordarea tip Nu comentez! i acuzaiile nefondate la
adresa mass-media au creat n ochii publicului impresia c Exxon nu
numai c este complet dezinteresat, dar ncearc chiar s ascund
anumite informaii.
15


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Rawl a fcut prima declaraie abia dup 6 zile de la producerea
accidentului. Arogana lui avea s pecetluiasc soarta unei campanii de
PR care urma s se ncheie dezastruos pentru compania american.
La 10 zile dup deversarea petrolului, Exxon a dat publicitii o
ntreag pagina de ziar sub forma unei scrisori deschise adresat de
Rawl. Nu se meniona asumarea responsabilitii. n schimb, se spunea:
mi pare foarte ru c acest accident a avut loc- nici o explicaie n
plus.
n loc s coopereze cu autoritile locale, Exxon a acuzat Garda de
Coast a SUA i oficialitile din Alaska de ntrzierea eforturilor de
curare a petrolului. Compania a fost la rndul ei acuzat de
guvernatorul Steve Cowper pentru faptul c aciunile sale reprezentau
un efort sistematic de inducere n erore a publicului.
Exxon a beneficiat de un portret umilitor n pres, peste 2 000 de
articole viznd dezastrul ecologic au aprut chiar i dup un an de la eveniment.
Rezultatele ?
Scderea drastic a profiturilor.
Exxon a cobort n topul celor mai bune corporaii americane de
pe locul 8 pe 110.
n 1991, Exxon a fost dat n judecat i obligat s plteasc SUA
i Alaska despgubiri n valoare de 1,1 miliarde dolari. n 1993, n urma
altui proces, Exxon a pltit alte 5 miliarde despgubiri pescarilor din
Alaska. Acestor cheltuieli li s-au
adugat 3 miliarde dolari, fonduri alocate eforturilor de curare a
petelor de petrol.
i azi Exxon, organizaie beligerant i necooperant, continu s fie
asociat cu dezastrele ecologice.
Abia n 1993 Exxon a demarat campania de redresare.
Publicul int: comunitatea tiinific.
16


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Argumentul: strmtoarea Prince William nu avea de suferit efectele pe
termen lung ale polurii din 1989.
Morala
Lipsa planului de gestionare a crizelor, ostilitatea vdita fa de pres,
indiferena i arogana preedintelui companiei petroliere iat doar cteva din
greelile de PR, alturi de:
Eecul n soluionarea rapid a problemei prin neprezentarea
conducerii la locul accidentului.
Eecul n asigurarea fluxului informaional continuu ctre mass-
media.
Lipsa unui plan eficient de aciune n situaii de criz i
minimalizarea posibilitii apariiei unui accident de asemenea amploare.
Relaiile tensionate cu oficialitile statale i guvernamentale.

Cunoscnd acum dou cazuri celebre de gestionare a crizelor, observai
ct de important este s fii pregtit pentru orice eventualitate, ns nu oricum.
Un plan de gestionare a crizelor bine definit i o comunicare eficient sunt
imperative n astfel de situaii.










17


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE





3. PLANUL DE GESTIONARE
A CRIZELOR


n cazul unor evenimente neplcute pentru organizaie, primul organism
care trebuie s intre imediat n aciune este echipa de planificare. Aceasta
cuprinde n mod obligatoriu conducerea organizaiei, directorul departamentului
de relaii publice i directorii departamentelor implicate direct n criz: directorul
tehnic, responsabilul cu resursele umane, cu protecia muncii, juristul, eful
departamentului financiar, al departamentului de marketing etc.
Aceast echip are obligaia de a prevedea crizele cu care s-ar putea
confrunta organizaia n viitor i de a elabora planul de gestionare a crizei i de
comunicare n situaie de criz.
Tot ea este cea care stabilete celula de gestionare a crizelor, printre ai
crei membri, o prezen obligatorie o au conducerea i directorul
departamentului de PR. n funcie de tipul de criz cu care v confruntai, se va
modifica i componenta celulei de criz, adugndu-se reprezentani ai altor
instituii cu care va trebui s colaborai, de la poliie la organizaii pentru protecia
mediului sau la sindicate.
De profesionalismul i buna funcionare a echipei depinde soluionarea
rapid i fr efecte negative pe termen lung a crizei. Funcionarea eficient a unei
astfel de structuri este condiionat de disciplina de care dau dovad
componenii si. ndeplinirea responsabilitilor este conceptul de baz. Aici se
fac referiri la:
18


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Persoanele care vor merge pe teren pentru a adduce mai multe
informaii.
Persoanele care vor redacta comunicatele de pres.
Cine va ntmpina presa la punctul de control i cine va raspunde
primelor ntrebari ale ziaritilor?
Cine va ramne la telefon ca persoan de contact?
Cine va anuna familiile? (n cazul unui accident)
Cine asigur comunicarea intern?
Cine obine aprobrile necesare desfurrii activitilor ulterioare?
Cine stabilete contactele cu celelalte organisme implicate n
derularea crizei?
Reinei !
A-i ndeplini atribuiile n mod eficient nseamn a contribui la rezolvarea crizei
n timp util, pentru ca imaginea organizaiei s nu aib foarte mult de suferit i s-
i poat redobndi credibilitatea.

n caz de criz, nimeni nu are timp s verifice dac Ionescu de la
marketing sau Popescu de la PR i ndeplinete sarcinile, ns de eficiena
fiecruia n parte i de cooperarea n condiii optime dintre cei doi depinde
succesul campaniei dumneavoastra.
Problemele apar dac responsabilitile nu sunt ndeplinite sau dac nu
sunt depite.
Tocmai pentru a evita o astfel de situaie este necesar testarea periodic a
planului de gestionare a crizei. Aa putei stabili la timp care sunt erorile sau
punctele slabe, pe care le putei corecta n eventualitatea unei crize reale. Cerei
sfatul unor experi din afara organizaiei. Ei pot depista mai uor neregulile i v
pot sugera variante i strategii alternative.
Atenie!
Nu este suficient s constituii o celul de criz.
Stabilii sarcini clare pentru toi membrii ei.
19


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Asigurai pregtirea lor nu vei dori ca n timpul crizei s preluai sarcini pe care
alii nu le-au putut duce la capt.

n ceea ce privete planul de gestionare a crizelor iat cteva sugestii
practice pentru dumneavoastr:
1. Identificai crizele poteniale: ce evenimente importante (conflicte,
accidente, etc.) au avut loc n organizaie n ultima vreme i cum ar putea
ele afecta n viitor organizaia
dumneavoastr.
2. Stabilii publicul int, locul i rolul acestuia n funcie de relevana.
3. Informai angajaii despre situaia real cu care se confrunt organizaia
pentru care lucreaz.
4. Stabilii o echip de comunicatori iniiali, care s rspund primelor
ntrebri ale presei pn la intrarea n aciune a echipei lrgite. Aceasta din
urm cuprinde specialiti din
toate domeniile de activitate ale organizaie i membrii din structurile de
conducere.
5. Alegei un purttor de cuvnt competent. Nu uitai principiul Mai
multe creiere, o
singur voce!
6. Elaborai un set de comunicate de pres standard pentru confirmarea
evenimentelor;
redactai rspunsuri la ntrebrile care ar putea aprea frecvent.
7. Stabilii canalele de difuzare briefing-uri, conferine de pres, apariii
radiofonice i
televizate, scrisori, e-mail-uri etc.
8. Planul pentru pres: identificai rapid persoanele de contact, numerele
de telefon,
asigurai facilitile tehnice pentru ziariti (fax, telefoane, xeroxuri
gratuite, acces la
20


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

computere).
9. Fii accesibili !
10. Centrul de pres: stabilii specialitii n PR care s asigure buna
informare n interiorul i n afara organizaiei.
11. inei evidena apelurilor fcute de pres i rspundei ct mai rapid cu
putin.
12. Identificai partenerii n gestionarea crizei: poliie, jandarmi, pompieri,
structuri guvernamentale, grupuri pentru protecia mediului, personaliti
ale vieii culturale sau politice, grupuri umanitare, asociaii de voluntari
etc.
13. Pregatii-v superiorii pentru ntlnirea cu presa avei grij ca modul
n care se
comunic s nu devin o problem n sine.
14. Ierarhizai activitile de comunicare pentru primele ore dup
declanarea crizei: culegei primele informaii, stabilii cine va anuna
familiile n cazul unui accident soldat cu mori sau ranii, definii criza,
confirmai faptele ntr-un comunicat iniial de pres,
pregatii mapa de pres. Ulterior, informai periodic mass-media, stabilind
mesajele
credibile.
15. Testai planurile de gestionare a crizei prin simulri spontane sau
pregtite anterior! Monitorizai relatrile din pres! Evaluai efectele
mesajelor transmise la nivelul
publicului int, al comunitii n general, dar i reaciile propriilor
angajai.




21


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE





4. EVALUAREA NIVELULUI DE PREGTIRE
A ORGANIZAIEI PENTRU CRIZ


Odat stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuie s avei n vedere
diagnosticarea nivelului de pregatire a organizaiei dumneavoastr pentru
gestionarea crizelor. Pentru aceasta, este bine s acordai atenie ctorva dintre
paii premergtori rspundei la urmtoarele ntrebri nainte de a ncepe
diagnosticarea propriu-zis:
Exist o structur bine stabilit de gestionare a crizelor?
Este clar identificat rolul fiecarei persoane?
Se ntlnesc cu regularitate membrii celulei de criz?
Este identificat un lider sau un mediator al celulei de criz?
Exist tehnologii de comunicare?
S-a creat o baz de date pentru gestionarea crizei?
Se organizeaz simulari de crize n organizaie?
Este integrat gestionarea crizei n procesul general de conducere
strategic?
S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizei?
Sunt integrai membrii celulei de criza n procesul de conducere
strategic?
Directorul general i ceilali lideri ai organizaiei susin planurile de
gestionare a crizei?
Sunt aceste planuri revizuite i modificate periodic?
Sunt testate i puse la punct planurile de gestionare a crizei?
22


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE


Diagnosticarea presupune observaii referitoare la patru niveluri ale
organizaiei: psihologic, cultural, structural i strategic. Pentru a simplifica
analiza, iat un model concret de evaluare a predispoziiei organizaiei
dumneavoastr la o eventual criz:
1. Nivel psihologic
Organizaiile predispuse la criz sunt:
nchistate, emoionale, primitoare
n continu cutare de satisfacere a ego-ului
Introvertite i n defensiv
Aprate mpotriva anxietii prin mecanisme puternice
Organizaiile pregtite pentru criz:
Slab nchistate
Preocupate de rezolvarea problemelor
Au mecanisme adecvate depirii anxiettii
Gndire pozitiv

2. Nivel cultural
Organizaiile predispuse la criz:
Automulumire sau autopedepsire
Utilizare extrem a evalurilor greite
Nu contientizeaz influena culturii organizaionale
Nu sunt acceptate i contientizate valorile culturale
Organizaiile pregtite pentru criz:
Cultura ndreptat ctre autoapreciere pozitiv
Utilizare redus a evalurilor
Contientizeaz influena culturii organizaionale
Valori culturale cunoscute i acceptate

3. Nivel structural
23


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Organizaiile predispuse la criz:
Nu au structuri specializate de gestionare a crizelor
Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate i control
Nu au mecanisme speciale de management al crizelor
Organizaiile pregtite pentru criz:
Au celula de criz
Sunt focalizate pe echilibrul dintre funcionarea eficiena i
dispariia organizaiei de pe pia
Au msuri speciale, misiuni i pregtire adecvat

4. Nivelul strategic
Organizaiile predispuse la criz:
Management strategic tradiional
Focalizate pe supravieuire
Scopuri limitate, asociai dispersai
Strategie preponderent reactiv n managementul crizelor
Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor
Organizaiile pregtite pentru criz:
i asum riscurile
Sunt focalizate pe nvare i dezvoltare
Scopurile acionarilor sunt identice cu ale organizaiei
Au strategii reactive, proactive i interactive
Elaboreaz alternative pentru planurile de gestionare a crizelor
Atenie !
Evitai CAPCANE de genul:
Putem face fa oricrei crize !
Daca se va produce o criz ne va salva altcineva!
Nou nu ni se va ntmpla aa ceva !
Nu servete la nimic s meditezi la crize trecute!
Produsele noastre nu sunt periculoase !
24


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Nimic grav nu ne poate afecta !
Crizele apar pe neateptate oricum nu ne putem pregti pentru ele dinainte !
Firmele bine conduse nu se confrunt cu crize !
tim s manipulm presa !






















25


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE



5. COMUNICAREA
N SITUAII DE CRIZ


Chiar i un plan excelent de gestionare a crizelor nu este n msur a
rezolva o situaie tensionat dac nu sunt respectate regulile de baz n ceea ce
privete comunicarea.
tiai c ...?
Un exemplu n acest sens este chiar cel al companiei TAROM, care nu a reuit s
fac fa crizei cu care s-a confruntat n urma catastrofei de la Baloteti. Astfel,
s-a ajuns la nefericita situaie a familiilor echipajului, care au aflat de soarta
rudelor lor din gura
ziaritilor nvlii n casele acestora. Cu siguran c reporterii nu au nici o
justificare. Goana dupa senzaional, dorina de a difuza naintea altora imagini i
reacii n exclusivitate s-au dovedit a fi mai presus de etica profesional. Dar nici
compania aeriana nu este de iertat. Primul lucru care trebuia avut n vedere
imediat dupa identificarea membrilor echipajului era ntiinarea familiilor de
ctre o persoan anterior stabilit. Eroare grav, sancionat ca atare de un
specialist n PR.

Atenie, deci! nvai din greelile altora i nu tratai cu superficialitate
nici un eveniment negativ cu care se confrunt organizaia dumneavoastra.
Nu este exclus ca mine s aprei pe prima pagin a ziarelor cu titluri cu
litere de-o chioap.
Tocmai de aceea este necesar s schiai un plan de comunicare pentru
situaii de criz (tip de comunicare verbal sau scris prin care transmitei
26


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

informaii privind riscul n legatur cu sntatea public, mediul nconjurator
etc.).
Nu uitai c n astfel de situaii comunicai cu publicuri ostile, eterogene
sau ngrijorate. Fii convini de faptul c:
Riscurile descoperite direct tind s fie mai uor acceptate dect cele
descoperite involuntar.
Dac deinei controlul asupra evenimentelor, riscul va fi mai puin
perceput.
Percepia riscului capt proporii dac experii au preri contrare.
Gravitatea consecinelor afecteaz percepia riscului.

Acestea sunt cteva din elementele de la care trebuie s plecai n
alcatuirea planului de comunicare. n relaia organizaiei dumneavoastr cu
publicurile int, accentul trebuie s cad pe cooperare i nelegere reciproc, nu
doar pe convingerea unui public sceptic, de bunele dvs. intenii.

nelegei preocuprile publicului!
Simplificai i clarificai mesajele!
ntlnii-v cu publicul pe terenul su!
Deschidei dialogul!
Ascultai-v i prietenii i dumanii!
Punei bazele unei coaliii!
Dai publicului senzaia c particip la procesul decizional!
tiai c...?
Un alt caz al nerespectrii acestor principii este cel al lanului de fast-food-uri
Jack-in-the-box. n primele zile dup raportarea intoxicrii alimentare n unul
din fast-food- urile sale, rspunsul companiei a fost Nu comentm! (metoda de
abordare neindicat). Abia dup trei zile s-a organizat o conferin de pres n
caredirectorul companiei nu a fcut altceva dect s arunce vina asupra
furnizorilor de materii prime. Rezultatul n rndul consumatorilor obinuii:
27


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

compania a evitat s-i asume responsabilitatea, chiar dac n joc era sntatea
public.

Amintii-v c, n timpul crizei, mass-media deine un rol important.
Oamenii devin dependeni de mass-media. Ei caut informaii care s confirme
evenimentele petrecute i s prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite
ca mijloc de supraveghere. n funcie de relatrile lor, oamenii hotrsc dac vor
mai consuma sau nu un produs anume, dac vor mai depune bani la banca X sau
dac l vor mai susine pe omul politic Y.
Cum vei observa n continuare, o buna comunicare cu mass-media
asigur salvarea imaginii organizaiei chiar i n momentele cele mai dificile.
Acesta a fost i cazul companiei Pepsi.

Pentru a rspunde interesului manifestat de public, presa are nevoie de
informaii de la organizaiile implicate. De cele mai multe ori, PR-istul este cel
care trebuie s fac fa cascadei de ntrebri i asta n doar cteva ore.

PEPSI butura cu surprize

n vara lui 1993, n plin sezon de vnzri, buletinele de tiri difuzau un
fapt cel puin neobinuit. Un barbat n vrst de 82 de ani, originar din
Washington, pretindea a fi descoperit ntr-o cutie de Pepsi....o sering.
Bineneles c lucrurile nu s-au oprit aici. Pe ntreg teritoriul SUA s-au
nregistrat 50 de declaraii conform crora butura rcoritoare ar fi fost
falsificat. The Chicago Tribune exprima cu ngrijorare faptul c panica
deja creat i eforturile susinute ale presei de a prezenta detaliat evenimentul
ddeau oamenilor impresia c, ntr-adevr, ceva se ntmpl la nivel naional.
Pepsi a convocat de urgen echipa de management al crizelor i l-a
desemnat pe directorul executiv al filialei Nord Americane, Craig Weatherup, ca
purttor de cuvnt. Weatherup s-a folosit de mass-media pentru a-i asigura pe
28


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

consumatorii de Pepsi c, n proporie de 99,99%, astfel de incidente erau
imposibil s aib loc, simultan, n zone geografice att de ndeprtate unele de
altele i utilizndu-se o linie de producie care mbuteliaz mii de cutii n doar
cteva secunde. Weatherup a aprut la jurnalele de tiri i n cadrul emisiunilor
matinale ale celor mai puternice canale de televiziune din SUA: CNN (Larry
King Live), PBS (McNeil-Lehrer News Hour) i ABC (Nightline).
Rspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt. Pepsi a transmis prin
satelit imagini ale procesului de producie: cutia era mai nti rsturnat; urma
un suflu puternic de ap fierbinte i aer; era umplut i, n cele din urm, sigilat
- totul n numai nou zecimi de secund.
Imaginile au fost vzute de peste 185 milioane de oameni.
Fotografii prezentnd procesul de producie au fost trimise de companie
jurnalelor cheie, cu acoperire naional The New York Times i USA
Today. Imediat, FBI-ul i poliia au trecut la arestarea celor care pretinseser
c ar fi descoperit ace, unghii i alte obiecte n cutiile de Pepsi. Ziarele i
televiziunea au recunoscut eforturile deosebite n materie de PR ale companiei
pentru reducerea daunelor financiare nregistrate n acea perioad.
Pepsi a ngropat securea razboiului cu publicarea n 200 de ziare locale a
unor reclame mulumea milioanelor de cumprtori pentru faptul c fuseser
alturi de companie n acele momente dificile. Titlul aprea astfel: Pepsi are
plcerea de a anuna...nimic!
O campanie reuit!

Dei este dificil s dai reete, iat cteva linii directoare pentru a asigura
o comunicare eficient i pentru a prezenta credibilitate n relaia cu mass-media:
Minciuna sau ascunderea unor informaii vor amplifica i prelungi
criza.
Nu spunei niciodat Nu comentez! nseamn c organizaia
dumneavoastr este culpabil.
29


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

ncercai s fii de ajutor. Cei mai muli directori ncearc s se
apere n cadrul interviurilor, scpnd oportunitatea de a pleda pentru
propria cauz.
Nu depii termenele limit, mai ales cnd este vorba despre
briefing-uri sau conferine de pres.
Stabilii relaii bune cu presa nainte de apariia vreunei crize. Dac
jurnalitii cunosc din experiena anterioar c organizaia comunic n
mod credibil, vor acorda importana cuvenit declaraiilor fcute de
dumneavoastr.

Atenie la construirea mesajelor!!! Elaborai mesaje simple, care s atrag
atenia, s fie nelese i crezute.
Spunei: CE s-a ntmplat? UNDE? CND? CUM? Care sunt EFECTELE
(n ordinea importanei Oameni, Mediu, Proprietate, Bani)? Cui revine
RESPONSABILITATEA?
Lawrence G. Rawl, preedintele companiei petroliere Exxon, ddea un sfat
celor care ar avea de-a face vreodat cu o criz de imagine:
Este bine s tii dinainte ce poziie vei adopta n mod public dac v
vei confrunta cu o asemenea problem. Trebuie s avei un plan de relaii
publice, chiar dac e dificil s gndeti n termenii unei explozii chimice sau a
unei deversri de petrol n apele strmtorii Prince William.
Dei multe dintre aceste sfaturi par la nivelul bunului sim, este uimitor
cte organizaii eueaz n a urma aceste principii de baz n gestionarea crizelor
de imagine. Exemplele anterioare fac, cu prisosin, dovada acestui lucru. nvai
din greelile altora i evitai-le n activitatea dumneavoastr.

SUCCES !


30


GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

31




BIBLIOGRAFIE:

CHICIUDEAN, Ion, TONE, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti,
Editura SNSPA, 2000

MIRCEA, Dan, Relaiile cu presa, Bucureti, Editura Militar, 2000

STANCU, Valentin, STOICA, Marcela, STOICA, Adrian, Relaii publice. Succes i
credibilitate, Editura Concept Publishing, Bucureti, 1997