Handbook pentru Resurse Umane

Curteza Ctlin, Vicepreedinte ELSA Romnia 2012 - 2014

13

Cteva cuvinte despre voluntariat

Este anul 2001. Eti o persoan de afaceri respectabil care dispune de un milion de dolari pentru a investi n unul dintre dou proiecte similare. Scopul lor este de a pune la dispoziia utilizatorilor de computer o enciclopedie electronic. Primul proiect, care are deja 6 ani vechime, este coordonat de ctre corporaia Microsoft, care a investit sume imense, a angajat diverse persoane din domeniul academic, editori, artiti i programatori care sunt pltii generos pentru munca lor. Al doilea proiect este implementat de un numr restrns de voluntari care doresc s-l repun pe picioare dup ce prima versiune s-a soldat cu un eec n anul precedent. Ca persoan de afaceri, unde ai dori s-i investeti milionul de dolari? De ce? Rezerv-i un minut pentru a rspunde la aceste ntrebri nainte de a citi rndurile urmtoare. n anul 2009 corporaia Microsoft anun public nchiderea proiectului MSN Encarta, iar astzi, dup cum bine tim, Wikipedia este cea mai frecvent folosit enciclopedie electronic din lume cu peste 20 de milioane de articole n aproape 300 de limbi. Tu ce ai ales? Cum se poate ca produsul care a costat o avere s piard teren n faa efortului unor persoane care nu aveau nimic de ctigat de pe urma investiiei de munc i de timp? Dup cum ne arat i cartea Drive scris de Daniel Pink din coninutul creia a fost extras acest exemplu, munca voluntar a acelor persoane dedicate are un numr de avantaje fa de efortul corporatitilor. Spre deosebire de acetia din urm, voluntarii care au contribuit la succesului paginii Wikipedia au libertate deplin de alegere a temei proiectului lor, a condiiilor i timpului de lucru i sunt animai nu de 1 promisiunea unei recompense pecuniare care le direcioneaz limitativ originalitatea spre un scop pe care nu l controleaz, ci de motivaia lor intrinsec, de curiozitate, dorina de exprimare i de a face un bine. Din pcate, asociaia noastr tinde spre un model corporatist n sperana c prin condiiile de lucru i natura muncii desfurate s se realizeze o imitaie destul de bun a vieii de adult, un loc unde putem nva din greelile fcute care nu ne apas cu aceeai greutate ca n viitor. Dei o gndire utilitarist ar confirma c status qvo-ul nu trebuie modificat, n absena unor recompense pecuniare nu ramn prea multe piedici n cale absenteismului, lipsei de interes i al abandonului. Voluntariatul ar trebui s fie un cadru n care individul are posibilitatea s se afirme, s i cultive talentele, s descopere altele noi, s-i gseasc acea motivaie intrinsec de a face un bine comunitii din care face parte. Este totodat o lecie de via. nvei s te descurci cu resurse limitate, s te conformezi unor reguli minime de conduit i s exersezi cea mai important ndemnare: de a-i tri ct mai bine anii de student. Am s v rog pe voi, cei care citii aceast lucrare s convingei pe colegii votri s fac greeala de a ncerca s defineasc voluntariatul i probabil v vor rspunde cu ce i-a motivat s fie sau s rmna voluntari, aa cum am fcut i eu cteva rnduri mai sus.

De ce Resurse Umane?
Probabil c ntrebarea Cu ce se ocup? ar fi fost mai relevant. De ce n-ar fi? Doar cu rspunsul la aceasta se ncepe de obicei prezentarea inut

de ctre Biroul Local la care probabil ai fost nainte de recrutare. Aici se strecoar prima i cea mai important greeal. Simon Sinek ne arat ntr-un Ted Talk1 c omul, n realizarea oricrei activiti, va rspunde n mintea sa la urmtoarele trei ntrebri n ordine: De ce fac acest lucru? Cum fac acest lucru? Ce anume trebuie s fac?. Sinek i continu explicaia artnd ca va avea mai mult succes o companie care i abordeaz consumatorii cu descrierea Vrem s aducem o schimbare situaiei i s inovm. Produsele noastre sunt elegante, fiabile i simplu de folosit. Fabricm i computere. Ai vrea s cumperi unul? dect toate celelalte care se prezint cu slogane ca Noi vindem cele mai bune i mai ieftine calculatoare! Cumpr acum ct e promoie!. Simplul gest de a descrie de ce, cum i ce vrei s faci asigur faptul c tu, ca persoan care deine controlul asupra unei activiti sau unui produs, empatizezi cu publicul tu i te strduieti s-i explici munca pe nelesul tuturor. Aadar, v voi rspunde i eu n aceeai manier. Departamentul de Resurse Umane exist cu singurul scop de a mbunti calitatea activitii din asociaie. Pentru asta, noi ne asigurm c avem cei mai buni i mai pregtii membri care sunt motivai s lucreze n echip. Principalele mijloace folosite pentru a asigura o resurs uman de calitate sunt recrutarea i selecia, instruirea, motivarea i unele activiti conexe. Cuvinte cheie: De ce?, Cum?, Ce?, calitate.

Dup cum am vzut, lucrurile devin mult mai simple atunci cnd punem ntrebrile corecte i avem sau putem gsi mcar un rspuns pentru fiecare. Tuturor ne-a fost mult mai uor cnd la un examen profesorii ne puneau cteva ntrebri ajuttoare. Acest handbook nu este intenionat a fi soluia final pentru orice problem i nici o descriere a singurului mod n care ne putem aduce la bun sfrit activitatea. Printre rndurile scrise aici vei gsi cteva dintre ntrebrile care m-au ajutat i pe mine s neleg mai bine ce trebuie s fac alturi de colegii mei i cteva rspunsuri bune la acestea. Cuvinte cheie: ntrebri corecte, rspunsuri posibile.

De ce acest handbook?
1

http://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4

Pentru nceput
n anticiparea faptului c vei ridica o sprncean atunci cnd vei auzi pentru prima oar urmtoarele acronime, le-am enumerat mai jos: BEE = Board Management, External Relations and Expansion (atribuiile Preedintelui) IM = Internal Management (Secretarul General) FM = Financial Management (Trezorierul) AA = Activiti Academice L@W = Lawyers at Work MCC = Moot Court Competition NMCC = National MCC EMC = ELSA MCC (tematic) OYOP = One-Year Operational Plan LRG = Legal Research Group SSO = Statutes and Standing Orders S&C = Seminare i Conferine OC = Organizing Committee IFP = International Focus Programme HOC = Head of OC (Coordonator) SS = Summer School CL = Consiliul Local SV = Study Visit ISV = International SV CD = Cartea Deciziilor CN = ntrunirea Consiliului Naional BL = Birou Local ICM = International Council Meeting STEP = Student Trainee Exchange Programme SIS = Schimbul Intern de Studeni MKT = Marketing RU = Resurse Umane BN = Birou Naional BI = Birou Internaional ROI = Regulament de Ordine Interioar SLMI = Seminarul Local de Motivare i Instruire ETD = ELSA Training Days ITP = International Trainers Pool NTP = National Trainers Pool TNAF = Training Needs Assessment Form NSS = Network Support System ELS = ELSA Lawyers Society EDF = ELSA Development Foundation SotN = State of the Network (Starea Reelei raport)

1. Cteva principii
1.1. Suntem un departament de susinere
Noi facem lucruri pentru colegii notri, nu n locul lor. Noi suntem facilitatori. Rolul nostru este de a asigura condiiile optime pentru desfurarea activitilor. Noi ajutm prin recrutarea i selectarea celor mai potrivii oameni, orientarea lor n funcie de aptitudini, potenial i nevolile asociaiei i instruirea colegilor pentru a-i pregti pentru proiecte sau rolurile de lider pe care o persoan l-ar putea lua. Noi nu coordonm proiecte ce in de Key Area (AA, S&C, STEP) i nici nu ne implicm n vreuna dintre activitile funciilor administrative (Preedinte, Sec Gen, Trezo). Facem parte din Internal Management alturi de Secretarul General, ns n timp ce eforturile acestuia sunt de obicei direcionate ctre bunul mers al asociaiei ca ntreg, noi ne concentrm pe indivizi. Cuvinte cheie: facilitatori, nevoile asociaiei, indivizi. desfurat de Key Area este c fiecare activitate este desfurat ca o reacie la o anumit situaie premiz. De exemplu, dei ETD-urile sunt periodice (o dat pe semestru), necesitatea pregtirii colegilor pentru o anumit activitate poate aprea oricnd, reclamnd nevoia unei alte sesiuni de instruire.

1.3. Suntem orientai spre aciune

Propunem celor de lng noi ca urmtorul pas s-l facem mpreun. Departamentul RU evalueaz nevoile membrilor i caut soluiile la acestea pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Suntem animai de dorina constant de a aduce o schimbare nspre bine. Cuvinte cheie: nevoile membrilor, scopuri organizaionale, dezvoltare individual.

1.2. Suntem reactivi

Status qvo-ul ne pune s gndim nainte ca VPul s ne pun la treab! n toate departamentele exist proiecte care se organizeaz semestrial i n aproape aceeai ordine. Departamentul RU nu face excepie, recrutarea, SLMI-ul i ETD-ul regsindu-se n calendarul nostru de fiecare dat. Ce difereniaz munca noastr (i a Marketing-ului) de cea 4

1.4. Suntem orientai spre individ

Pdurea i copacii Noi tratm fiecare membru ca pe un individ distinct i ncercm s adaptm soluiile pentru acesta n funcie de necesiti. Asta nu ne mpiedic s identificm probleme generale (lipsa implicrii, abandonul, lipsa de interaciune

ntre departamente) dac acestea exist i s venim cu rspunsuri. Cuvinte cheie: indivizi distinci, adaptarea soluiilor.

1.5. Suntem proactivi

Important pentru noi este i abilitatea de a anticipa i preveni problemele viitoare Parte dintre acestea sunt previzibile: nevoia de instruire a membrilor noi, demotivarea pe parcursul activitii, burnout, plafonare etc. Responsabilitatea noastr este s ne cunoatem bine mediul de lucru i s-i anticipm tendinele. n funcie de interaciunea dintre membri i experienele lor, va trebui s anticipm care dintre problemele identificate n aceste capitole pot aprea i cum le putem preveni sau remedia. Cuvinte cheie: previzibilitate, mediu de lucru.

2. Recrutarea i selecia

nceputul
Printre primele lucruri pe care le afli odat ce devii membru al acestui departament este c fiecare semestru (sau fiecare an, dac Grupul tu Local nu desfoar recrutarea de primvar) debuteaz cu aceste dou etape n succesiune rapid. La momentul redactrii acestei lucrri recrutarea i selecia sunt singurele moduri prin care un Grup Local dobndete noi membri, transferul ntre GL-uri nefiind reglementat la noi i n unele Grupuri Naionale nepermis. Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care asociaia le folosete n scopul a atragerii studenilor care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a deveni membri ELSA i pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Selecia reprezint procesul prin care interviatorii sau evaluatorii aleg, n urma unor etape, persoanele cele mai potrivite conform criteriilor stabilite i lund n considerare nevoile asociaiei i preferinele personale ale candidatului. Dup cum ai vzut, aceste etape sunt chestionarul sau formularul de aplicare, interviul i perioada de prob. Cuvinte cheie: etape, noi membri, atragerea studenilor, criterii.

2.1. Particulariti n ELSA

Suntem nevoii s acionm diferit. n asociaia noastr aceste dou procese difer n abordare fa de firme i corporaii. Acestea din urm au stabilite clar atribuiile din fia postului i au cerine riguroase cu privire la setul de competene ale persoanei ce va fi angajat pentru locul sau locurile vacante. La noi n asociaie (i n ONG-uri n general), selecia se face n funcie de motivare intrinsec i potenial, n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale. n alte cuvinte, noi NU cutm persoane care au deja minim 4 ani experien n organizarea de evenimente, un negociator nascut sau vreo 4-5 procese simulate la activ. Aa cum am spus i n introducere, asociaia ofer un prilej individului de a se dezvolta personal, de a-i cultiva talentele i a dobndi noi ndemnri. Sarcina noastr este s identificm acele persoane care au acest potenial i i doresc cu adevrat s-i dedice timpul i efortul pentru a lucra alturi de noi. La momentul redactrii acestei lucrri, conform reglementrilor naionale i internaionale, recrutarea din toamn este obligatorie, iar cea din primvar este opional. Cuvinte cheie: motivare intrinsec, potenial, orientare, dezvoltare.

2.2. Care sunt etapele recrutrii?

raiuni de necesitate, primul pas pe care a dori s insist este constituirea echipei de evaluatori. Deoarece recrutrile au loc dup o perioad de vacan i timpul nu este de partea noastr, 6

2.2.1. Primul pas: echipa

n mod normal prima etap ar trebui s in de analiza contextului organizaional, dar din

primul pas este fcut de vicepreedintele resurse umane care va contacta i aduna echipa de evaluatori (dintre colegii de pe RU) pentru etapele de selecie. Este imperios necesar ca VPul RU s tie pe cine se poate baza nc dinaintea nceperii semestrului pentru a nu ntrzia procesul de recrutare din motive administrative. Pentru a facilita reomogenizarea echipei, ar fi recomandat desfurarea unei sesiuni de teambuilding ntr-un cadru semiformal. Sfat util: adun-i colegii de pe departament ntr-un cadru informal nainte de nceperea semestrului. Vei ti pe cine te poi baza.

Minimul Sunt mai multe moduri prin care se poate calcula acest numr. n primul rnd, un Grup Local desfoar o activitate pentru publicul interior i cel exterior, adic studenii de la drept din localitatea respectiv. Asta nseamn un anumit numr de proiecte de o anumit complexitate ca reacie la condiiile exterioare. Astfel, minimul recomandat de membri este calculat la undeva ntre 10 i 20% din numrul studenilor de anul I de la facultile de drept care ne formeaz cele dou categorii de public. Cuvinte cheie: o fraciune din studeni.

2.2.2. Identificarea nevoii de membri

Ci vrem i cum s fie Acesta este un pas peste care de multe ori s-a trecut cu vederea sau s-a parcurs cu superficialitate. Este fals afirmaia c un Grup Local are nevoie de cretere continu a numrului de membri i o mentalitate cu ci mai muli, cu att mai bine este defectuoas i deseori distructiv. Echilibrul este atins atunci cnd Grupul Local are numrul necesar i suficient de membri pentru a-i desfura proiectele planificate pentru semestrul (sau anul) respectiv. Prea puini i se va ajunge la suprasolicitare (burnout), prea muli i nu va fi destul activitate nct s implice tot colectivul. Ambele situaii duc la demotivare, absenteism i abandon. Sfat util: datoria coordonatorilor este s pstreze echilibrul ntre activitate i voluntari.

Maximul O alt abordare ar fi luarea n considerare a proiectelor ce se vor desfura n semestrul (sau anul) respectiv. Proiectele de o complexitate redus (o petrecere, o discuie panel) vor necesita 2-3 persoane, cele de complexitate medie (conferin, SIS, SV, MCC) au nevoie de un comitet n jur de 5-6 persoane, iar proiectele ample (coal de var, ntrunirea Consiliului Naional) de o echip de 10-15 persoane. Dac fiecare eveniment este implementat de ali membri, numrul lor maxim ar fi rezultatul nsumrii valorilor pentru fiecare proiect. Trebuie s inem cont i de faptul c rata de retenie (procentul din studenii recrutai care rmn n asociaie pn la sfritul anului) este ntre 50 i 80%. Prin urmare, numerele obinute constituie ntre jumtate i patru cincimi din numrul de membri pe care Grupul Local ar trebui s-i aib dup recrutare. Aceasta este viziunea cantitativ. Din punct de vedere calitativ, fiecare vicepreedinte va ti situaia departamentului pe care l coordoneaz, persoanele care sunt efectiv implicate, atmosfera de lucru i potenialul de integrare i vor putea 7

identifica nevoia de noi membri, precum i detalii cu privire la persoana acestora. Cuvinte cheie: rat de retenie, oameni n funcie de proiecte.

pondere semnificativ n raport cu importana sa. Odat stabilite, acestea se aplic de ctre toi interviatorii i evaluatorii care particip la procesul de selecie. Sfat util: fii realiti i spunei exact ce v lipsete. Va fi mai uor s gseti omul cu acea calitate care i rspunde la nevoia din departament dect s caui indivizi care corespund unor sume abstracte de caliti.

2.2.3. Realizarea candidatului

profilului

Ce fel de oameni caut? Acest profil conine calitile, ndemnrile i experiena pe care un candidat ar trebui s le aib pentru a deveni membru al asociaiei i pentru a fi orientat spre un anumit departament. Aa cum am menionat, cu excepia ctorva soft skills (potenial pentru negociere, experien n managementul proiectelor i al evenimentelor, cunotine Adobe Photoshop), nu se caut mai mult dect motivare intrinsec i potenial de dezvoltare. n cazul n care un vicepreedinte cunoate cu certitudine ce fel de membri are nevoie pentru a echilibra atmosfera departamental, va face cunoscute aceste informaii n edina de BL de la nceputul semestrului.

2.2.5. Asigurarea necesare

logisticii

Pentru promovarea i desfurarea recrutrii vor fi necesare afie, flyere, evenimente online, stand la facultate, sal pentru prezentare, proiector, flipchart-uri, chestionare sau formulare de aplicare i alte asemenea materiale. Acestea trebuiesc procurate din timp pentru a asigura profesionalismul cu care ne prezentm fa de studenii de la drept, eficacitatea procesului de recrutare i faptul c nu riscm sa pierdem teren n faa asociaiilor rivale. Sfat util: unele dintre aceste obiecte necesit intervenia din partea Preedintelui Grupului Local sau/i acordul decanului. Pornii-v din timp.

2.2.4. Stabilirea criteriilor de selecie

Omul informat i exigent tie ce-i bun pentru el Acestea se fac de fiecare Grup Local n parte n funcie de cultura lor organizaional. Sunt de trei tipuri: profesionale (aptitudini, competene, atitudini, deprinderi necesare), personale (vrst, anul de studiu, calitatea de student al unei faculti de drept) i organizaionale (numrul necesar de noi recrui). Fiecare criteriu deine o 8

2.2.6. Promovarea recrutrilor i prezentarea ELSA

Cu ajutorul colegilor de pe Marketing i folosind instrumentele de mai sus, recrutarea se promoveaz n toate mediile posibile. Toate aceste eforturi au scopul de a atrage studenii facultilor de drept care sunt animai de curiozitate i dorin de colaborare. Pentru a-i convinge s treac prin etapele de selecie pentru a deveni membru ELSA regsim mai multe

abordri. Cea mai la ndemn este prezentarea ELSA inut de membrii Biroului Local i invitaii lor, prilej cu care se mpart i chestionarele sau formularele de aplicare. Des ntlnit este i practica organizrii unui eveniment social (o petrecere, o ntrecere sportiv) pentru studenii care nu fac parte din asociaie pentru a le prezenta atmosfera din Grupul Local. ELSA Polonia face un pas mai departe i organizeaza un eveniment numit Freshers Camp (echivalentul unui SLMI), o excursie pentru i cu studenii de la drept pentru a-i convinge s aplice. Cuvinte cheie: eveniment social. promovare, prezentare,

desfurrii perioadei de prob. Se recomand participarea la acest program chiar dac membrul l-a mai parcurs n trecut deoarece, pe lng faptul c informaia trebuie reactualizat, evaluatorul trebuie s se familiarizeze cu gndirea de echip ce se va folosi n selecia candidailor. Sfaturi utile: vorbii din timp cu trainerii pentru instruirea interviatorilor i evaluatorilor. De asemenea, nu toi care vor se i pricep. Vorbii cu trainerii s evalueze prestaia participanilor la simulrile de interviu. Cei care mai au nevoie vor trebui s mai exerseze i s-i asume un rol secundar pentru nceput.

2.2.7. Instruirea interviatorilor i evaluatorilor

Este un pas indispensabil pentru asigurarea unei echipe pregtite pentru evaluarea candidailor. Se realizeaz printr-un training sau un workshop care poate fi eliminatoriu pentru participani. Acetia vor fi instruii n interpretarea informaiilor din chestionar sau din formularul de aplicare, inerea interviurilor i supravegherea

2.3. Etapele de selecie

trsturi personale, limbi cunoscute etc. Trebuie s fie uor de completat i de interpretat, concis, dar suficient pentru formarea unei preri iniiale care s corespund cu realitatea. Deoarece conine o cantitate restrns de informaii, un procent ridicat de candidai promoveaz aceast etap. Cei care nu trec mai departe nu corespund unor criterii elementare (anul de studiu, calitatea de student la drept).

2.3.1. Chestionarul formularul de aplicare

sau

Este primul i cel mai des folosit instrument de evaluare a candidailor. Prin intermediul acestuia se culege un minim de informaii despre candidat i confer interviatorilor o baz pe care s i structureze conversaia. Aici vom afla datele de identificare ale studentului, experiena n voluntariat sau n desfurarea proiectelor, 9

Sfat util: reexaminai coninutul chestionarului la fiecare sesiune de recrutri i efectuai, dac este necesar, acele modificri care v-ar ajuta echipa de interviatori s comunice eficient cu aplicantul i s afle mai multe despre acesta.

2.3.2. Interviul
Acest tip de comunicare structurat este principalul mijloc de evaluare al candidailor, nsa nu i cel care confer cele mai multe informaii. Un grup de 2-3 interviatori sau chiar i Biroul Local poart o discuie structurat cu unul (interviu individual) sau cu mai muli candidai (interviu de grup) pentru a clarifica i completa informaiile obinute din chestionar sau din formular. Interviatorii se mpart n echipe de cte 2-3 persoane (din raiuni de multitudine de preri) dintre care una ghideaza conversaia, iar restul faciliteaz sau iau notie. Dei civa colegi din ar i mai muli de la nivel internaional i-au exprimat dezacordul fa de formalismul aparent al unei asemenea etape de selecie, temerile lor s-au dovedit a fi nejustificate. Majoritatea covritoare a candidailor au fost plcut impresionai de profesionalismul cu care sunt tratai nc din primele momente de interaciune cu asociaia i au fost mai dornici s rmn implicai. Satisfacia promovrii unui interviu conduce la un anumit grad de motivare intrinsec, pe cnd politica intr cine vrea nu a produs o asemenea reacie din partea participanilor. De obicei n acest stadiu vom avea cel mai mic procent de promovabilitate (circa 50%). Cuvinte cheie: comunicare, discuie structurat, profesionalism.

Constituie o serie de aplicaii practice (proiecte fictive sau efective, sarcini individuale sau de grup) prin care se evalueaz prestaia candidatului ntr-un mediu de lucru. Majoritatea persoanelor pot s-i ascund destul de uor aspecte ale caracterului lor n perioada scurt ct ine interviul, ns acest lucru devine aproape imposibil n zilele sau sptmnile ct individul este pus n situaia de a-i pune la ncercare abilitile. O practic destul de comun este cea de a mpri preliminar candidaii pe departamente i de a-i nsrcina cu desfurarea unui proiect specific ariei de lucru a departamentului unde a fost repartizat. Aceste echipe sunt supravegheate sau chiar ghidate de ctre mentori alei dintre mebrii cu experien care vor evalua att prestaia individual, ct i cea de grup. Dei procentul de promovabilitate este foarte mare, aceast etap de selecie se ncadreaz n bunele practici i a devenit obligatorie deoare ce are un profund caracter motivaional. Implicarea activ a candidatului, percepia de ndemnare pe care i-o formeaz acesta i feedback-ul de grup pe care l primete genereaz un ataament profund fa de mediul de lucru i vor facilita integrarea n asociaie i n sistemul ei de valori. Sfaturi utile: realizai o serie de training-uri pe mentorat i coaching pentru toi cei care i vor asuma acest rol. Dac se fac greeli cu recruii, ele de obicei pornesc de la aceste persoane responsabile. Vei avea nevoie de un training pentru fiecare grup de cte 10-14 mentori/coach.

2.4. Centralizarea rezultatelor

Punem la comun tot ce am aflat Se realizeaz n dou etape. Prima oar se efectueaz de ctre interviatorii care au 10

2.3.3. Perioada de prob

participat la aceast etap de selecie. Practica obinuit este ca echipa de resurse umane s se ntlneasc ntr-o edin i ca fiecare echip s prezinte ce aplicani a avut. n urma colectrii tuturor rezultatelor i clarificrii situaiilor se va face repartizarea candidailor pe departamente sau echipe n vederea desfurrii perioadei de prob. n urma acesteia se vor centraliza datele obinute de la mentorii de pe fiecare departament urmnd a se decide care este lista final a noilor recrui. Sfaturi utile: aceast activitate are un potenial ridicat de unificare a colectivului ELSA (n special echipa RU) i este recomandat ca vicepreedintele resurse umane s delege ct mai multe atribuii echipei sale pentru a nu se suprasolicita i pentru a menine colegii interesai.

Reorientarea este un eveniment rar i aproape deloc reglementat. Apare mai des ca o dezamgire a membrului fa de departamentul din care fcea parte i nu neaprat ca o greeal a echipei de evaluatori. Aceste cazuri ar trebui analizate cu atenie deoarece deseori ele relev probleme de acomodare sau nenelegeri ntre membrii unui departament. Cuvinte cheie: nevoi, decizie, acomodare.

2.6. Controlul procentelor

Aceste informaii sunt vicepreedinilor resurse umane destinate

2.5. Orientare
Cine merge unde Evaluatorii, lund n calcul nevoile asociaiei, opiniile interviatorilor i preferinele candiatului, precum i prestaia acestuia la proiectul din perioada de prob, vor proceda la repartizarea acestuia pe unul dintre departamente. Decizia luat nu este final. Membrul are oricnd posibilitatea ct este observator s se transfere la oricare alt departament. Acest lucru se ntmpl rar, ns. Aplicanii sunt foarte maleabili i rareori dovedesc o apeten deosebit fa de o anumit categorie de activiti. Dei unii declar c vor neaprat s fac parte dintr-un departament, procesul de integrare este destul de rapid, iar facilitat i de proiectul de prob duce la evitarea conflictului cu decizia evaluatorilor prin apariia unui sentiment de apartenen fa de grupul n care a intrat. 11

Numrul final de membri integrai n asociaie se obine nmulind numrul iniial de candidai care au completat chestionarul sau formularul de aplicaie cu procentele de promovare a fiecrei etape de selecie i cu rata de retenie. Nr. final = Nr. iniial x C x I x P x RR C = Procent de promovabilitate a etapei chestionarului; I = Procent de promovabilitate a etapei interviului; P = Procent de promovabilitate a etapei de prob; RR = rata de retenie. Rolul echipei de interviatori i evaluatori este s controleze C, I i P astfel nct n final s obin numrul dorit de membri noi. C nu poate fi redus prea mult deoarece n acel moment echipa de evaluatori nu are destule informaii pentru o prere educat cu privire la candidat, prin urmare cele mai flexibile valori le vor avea I i P. Dei se pot stabili nainte de nceperea procesului de selecie, aceste valori pot fi

adjustate pe parcurs pentru a obine rezultatul dorit. De exemplu: dac pe parcursul unui an avem 100 de candidai, ins avem nevoie doar de 20 i rata de retenie este de 50%, atunci putem avea C = 90%, I = 50% i P = 90% i vom avea: 100 x 90/100 x 50/100 x 90/100 x 50/100 = 20,05. Cu ct respingei mai muli candidai, cu att mai mare este presiunea asupra interviatorilor i mentorilor ca acetia s aib un grad mare de uniformitate n exigena evalurii pentru a ajunge la rezultate echitabile i pentru a nu prejudicia asociaia sau imaginea acesteia. Sfat util: capacitatea unui Grup Local de a integra noi oameni depinde de ci oameni are i ct de unii sunt (populaie i cultur organizaional). nainte de recrutare, i chiar nainte de nceperea semestrului, este deosebit de important ca vicepreedinii s fac eforturi pentru a reomogeniza echipa. Chiar i unei

echipe unite i va fi dificil s integreze un numr de oameni egal cu un procent nsemnat dintre membrii existeni (mai mult de 40%).

3. Integrarea
Cu judecata noastr se ntmpl ca i cu ceasornicele noastre: niciunul nu merge exact la fel cu al altora, cu toate acestea, fiecare se ncrede mai mult ntr-al su." (A. Pope)

Acest proces apare ca ultimul pas n asigurarea continuitii asociaiei i comunitii sale de membri. Procesul de integrare este cel care face tranziia de la statutul de nou-venit la cel de parte a echipei din departamentul X. Ca o latur a procesului managerial, scopul este de a ajuta noii membri s se acomodeze cu noile condiii i cu mediul de lucru ntr-un timp ct mai scurt. Pentru a v crea o imagine complet este necesar definirea unor termeni.

3.1. Cultura organizaional

Obinuina devenit lege n cuvinte ct mai simple, putem spune c acest termen reprezint rspunsul la ntrebarea cum se face treaba pe aici? sau ca un sistem de valori i obiceiuri ale organizaiei.

12

Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu respectivele probleme. n primul rnd, aceast cultur se formeaz ca urmare a existenei unor ateptri ale indivizilor din grup care vor gndi i aciona pe baza lor. Vom reveni la acestea n scurt timp. Cultura organizaional apare n timp, ca urmare a activitii membrilor care ncearc s gseasc metoda optim de a-i desfura activitatea n funcie de condiii (trial and error) pentru ca organizaia s existe i s aib succes. Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia respectiv lumii. Acest lucru este inevitabil deoarece fiecare Grup Local i desfoar activitatea n alt zon geografic i este supus unor alte condiii exterioare (Politice, Economice, Sociale, Tehnologice - PEST). Nu n ultimul rnd, aceast sum de valori i mentaliti este prezentat noilor membri ca fiind singurul mod viabil ca acetia s-i desfoare activitatea sau s rezolve anumite probleme. Existena unor asemenea inflexibiliti sunt dovada c mcar unele componente ale culturii organizaionale exist. Evoluia sau involuia acesteia este strns legat de calitatea resurselor de care dispune organizaia, a produsului organizaiei i a nivelului de profesionalism i de instruire.

Transmiterea culturii organizaionale se face prin: membri care repet povestiri i ntmplri prin care evideniaz istoricul activitii; practici i evenimente; simbolurile i structura ierarhic; limbajul, jargonul colegilor.

Ca avantaje putem meniona controlul comportamentului n cadrul echipei. Astfel, membrii i departamentele se vor comporta ca un tot unitar i nu ca o sum de componente. De asemenea, prin stabilitatea viziunii i scopului comun, asociaia dobndete o identitate care ntrete loialitatea membrilor prin sentimentul de apartenen la valorile bine conturate ale acesteia. n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea funcionrii sntoase ale asociaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o singur posibilitate: schimbarea. O cultur organizaional slab pune accent pe proiectele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste proiecte s fie realizate.

3.2. Climatul organizaional

Suma tuturor atitudinilor

13

Apare i se simte cu mult naintea crerii culturii organizaionale. Este atmosfera de lucru, nivelul moralului echipei i amplitudinea sentimentului de angajament. Ar putea fi caracterizat ca fiind suma tuturor atitudinilor pe care le au membrii fa de ceilali membri. Ca o convenie social ntre indivizii care lucreaz laolalt, climatul organizaional va exista ct timp exist activitate, spre deosebire de cultura organizaional care poate involua i disprea chiar dac asociaia i continu existena. Elementele care cauzeaz ambele laturi ale mediului de lucru sunt transmise prin aceleai mijloace. Din cauz c o parte nsemnat din aport o aduc membrii de Birou (Local sau Naional) care au un mandat limitat n timp, ar fi recomandat ca acetia s ncerce pe ct posibil s asigure dezvoltarea unui climat organizaional ct mai favorabil deoarece acesta beneficiaz de o inerie mai sczut.

Am vorbit despre actorii principali (asociaia i membrii care trebuiesc integrai) i despre fundalul pe care acetia vor juca (climatul i cultura organizaional), iar acum a sosit momentul s vorbim despre aciune. Interaciunea dintre membru i organizaie poate fi privit ca un contract psihologic n care ambele pri i contureaz ateptri care vor guverna relaia. Dat fiind faptul c modurile prin care se poate comunica ineficient sunt mai des i mai cu uurin folosite dect variantele eficiente, fiecare parte va considera c propriul punct de vedere este mprtit i de cealalt parte. Tocmai aceste ateptri trebuiesc clarificate constant. Ele sunt diverse, variaz n complexitate i se modific n timp n funcie de experien. Este datoria ambelor pri de a ti i nelege ateptrile celuilalt, ns este de datoria coordonatorului de a face primul pas pentru a clarifica situaia. Exemple de ateptri iniiale: pot face practic doar dac sunt pe STEP, RU face numai petreceri, voi avea de lucru imediat, se va manifesta interes fa de mine ct de curnd, m voi simi bine alturi de noii colegi, voi avea ansa s socializez, m voi confrunta cu provocri noi, voi nva imediat abiliti folositoare n mediul juridic, lucrez ntr-un mediu profesionist care este bine structurat i atent condus, pot avea ncredere n colegi i mai ales n vicepreedinte. Cele expuse mai sus sunt doar o fraciune dintre cele mai des ntlnite printre recrui. Din cte se poate observa, majoritatea sunt potenial productive, folositoare i faciliteaz buna desfurare a lucrului n echip. La baza lor stau elemente ale motivaiei intrinseci cum ar fi curiozitatea, iniiativa, dorina de dezvoltare personal i de performan. ns, aceste percepii iniiale nu sunt rezultatul unei opinii 14

Concluzie
Noul membru va trebui s fie integrat mai nti n mediul de lucru, iar mai apoi, cu timpul, n cultura organizaional. Natura climatului intern va avea un cuvnt greu de spus atunci cnd se dorete integrarea anumitor tipologii de personaliti n departamentul respectiv, prin urmare, una dintre ntrebrile pe care ar trebui s le pun evaluatorii este dac persoana respectiv s-ar putea acomoda i dezvolta acolo unde este repartizat.

3.3.Managementul ateptrilor
Eu sunt singurul om care gndete ca mine

educate i trebuiesc corectate nainte ca dezamgirea survenit s duc la demotivare, absenteism i abandon. Clarificarea ateptrilor st la baza fiecrei edine i sesiune de teambuilding i poate fi evaluat verbal, aflat din sondaje sau dedus din joculee i aplicaii practice. Responsabili cu managementul ateptrilor sunt toi cei care au experien i know-how, mai ales vicepreedinii, mentorii i coach-ii. Cuvinte cheie: contract psihologic, comunicare eficient, nelegere, educare.

instrument motivaional deoarece membrul se folosete de propriile resurse, sporindu-i motivaia intrinsec prin dezvoltarea percepiei de ndemnare, iar n tot acest timp asociaia beneficiaz de rezultatele efortului su.

Coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului. (Sir John Whitmore)

3.4. Coaching
Garantul performanei imediate Ca i n cazul mentoratului, vorbim despre o metod de a ncuraja membrii s evolueze. Este un proces interactiv prin care coordonatorii urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea membrilor cu ajutorul colaborrii pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare individual. Ajutorul tehnic poate consta n informaii despre asociaie sau despre desfurarea proiectelor sau materiale de lucru (handbook-uri, suporturi pentru training, logistic etc.). Susinerea personal este ncurajarea i sfaturile strategice pe care coach-ul le d membrului. Fie c vorbim despre ncurajarea acestuia de a-i exprima ideile de fa cu restul echipei sau chiar pregtirea acestuia pentru susinerea unei candidaturi, scopul final al ajutorului este de a garanta prestaia optim din partea beneficiarului. Provocrile individuale sunt mijlocul prin care coach-ul determin membrul s-i ias din zona de comfort pentru a-i debloca potenialul i pentru a-i descoperi talentele. Acesta este probabil cel mai puternic 15

Un coach nu este neaprat un trainer sau un profesor. El nu va preda un coninut informaional, ci va analiza care sunt abilitile i cunotinele de care dispune beneficiarul i l va ajuta pe acesta cu managementul lor. Coachul este acolo ca s te nvee s fii stpn pe talentele tale. El nu trebuie s-i fie superior n ndemnarea la a realiza sarcina respectiv. Fia postului lui cuprinde dou atribuii: afl de ce este n stare beneficiarul i transmite-i aceste date. Aa cum ne spune i Donald Kirpatrick, coaching-ul este orientat spre post. Spre deosebire de mentorat care vizeaz perspectivele profesionale ale membrului, choaching-ul pregtete persoana consultat doar pentru activitatea curent. Cele mai sigure modele de coaching sunt cele de la coordonator la persoana coordonat: membru de BN omolog din BL, vicepreedinte coordonatori, coordonatori membri de echip. Cuvinte cheie: ajutor tehnic, personal, provocare individual. susinere

3.5. Mentorat
Garantul dezvoltrii n timp Este ajutorul dat unui membru pentru a progresa ct mai repede profesional. Richard Luecke l definete ca oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui individ. Dac treaba unui coach este s se asigure c tu ai dus la bun sfrit o activitate, mentorul este acolo s te ajute s-i ndeplineti elul profesional, oricare ar fi acesta (de exemplu, s ajungi coordonator, vicepreedinte, director sau preedinte ELSA Internaional). Dei probabil este clar din definiii care sunt diferenele dintre cele dou sisteme de ajutor ale membrilor, deseori acestea au loc simultan i este dificil s le difereniezi. De exemplu, atunci cnd un senior sau o persoan cu mult experien ajut un membru un timp ndelungat ca acesta s urce pe scara ierarhic n asociaie, activitatea este clar una de mentorat. ns, linia este mai dificil de trasat n cazul sprijinului dat de ctre evaluatorii echipelor de aplicani ct acetia sunt n perioada de prob. Uneori supraveghetorii aleg s joace rolul de coach, concentrndu-se pe ajutorul dat membrilor ca acetia s ndeplineasc sarcina, alteori ei i asum un rol mai puin activ i vin cu acele sfaturi pentru a nlesni cooperarea i nu pentru a grbi atingerea rezultatului. n acest caz, dat fiind faptul c evaluatorii vor s testeze imaginaia i potenialul aplicanilor de a se descurca nainte de a fi formai de asociaie i integrai n cultura ei organizaional, cea mai bun abordare este nsuirea rolului de mentori. Pentru susinerea dezvoltrii individuale, mentoratul ndeplinete dou funcii: de carier i psihosocial. 1. Funcia de carier: faciliteaz nvarea regulilor i pregtete pentru avansarea n ierarhia organizaiei. Pentru acestea, mentorul: creeaz oportuniti pentru beneficiar; instruiete i d feedback; ncurajeaz nsuirea de noi modaliti de gndire i aciune; stimuleaz beneficiarul s se implice i s-i asume sarcini care l vor aduce n mod favorabil n atenia conducerii i a celorlai membri.

2. Funcia psihosocial: mbuntete sentimentul competenei prin ajutarea beneficiarului s-i consolideze respectul de sine att n cadrul organizaiei, ct i n afara ei. Pentru acestea, mentorul: demonstreaz tipurile de comportament, atitudini i valori care conduc la succes n organizaie (puterea exemplului); ajut membrul n dilemele profesionale; susine i respect protejatul; face dovada unei griji personale dincolo de cerinele formale ale relaiei de colaborare.

Aadar, spre deosebire de coaching, mentoratul este un proces de termen lung. Exist diferee i n legtur cu mecanismul celor dou metode. Coaching-ul apare automat i ar trebui s apar automat n orice sarcin supravegheat, pe cnd mentoratul este de obicei voluntar i de multe ori la cerere. De la aceast ultim regul exist i excepii. Deseori persoanelor n care s-a descoperit un potenial inedit de lider le lipsesc iniiativa, curajul sau motivaia. Acestea sunt cazurile cnd cei pregtii suficient au responsabilitatea de a-i asuma rolul de mentor i de a asigura continuitatea unei conduceri competente i pregtite.

16

Sfat util: s se mbine headhunting-ul cu mentoratul i s se delege aceast atribuie persoanelor capabile de acest rol (seniori, foti membri de Birou, traineri etc.).

Concluzii
Coaching-ul se concentreaz pe sarcina dat, iar mentoratul pe ndeplinirea elului profesional. Cel dinti este un proces de scurt durat cu efecte imediate, iar cel din urm se ntinde pe o

perioad mai lung de timp i este o investiie n viitorul persoanei i probabil al asociaiei. Ambele sunt realizate de persoane care sunt responsabilizate de cunotinele i experiena acumulat. Un management bun al resurselor umane reclama desfurarea n mod continuu al acestor dou procese. Este recomandat parcurgerea unui program de instruire (training, workshop) pentru asumarea acestui rol, iar identificarea persoanelor cu potenial este deseori mai uoar dect headhunting-ul.

17

4. Leadership

Cel mai bun lider este acela de care oamenii abia tiu c exist. Cnd treaba e gata, iar scopurile lui sau realizat, ei vor spune: am fcut-o noi. Lao Tzu

4.1. Sum de roluri

Deoarece acest handbook conine sfaturi pentru a asigura calitatea membrilor i a muncii lor, acest capitol va face referire la vicepreedinii de la nivel local, deoarece ei sunt cei mai apropiai de obiectul activitii RU. VPii din BL sunt actorii principali ai vieii de asociaie. Pentru efortul lor, ei sunt pasibili de dou premii: primul, pe care l primesc imediat, este cel pentru cele mai multe roluri jucate simultan. Astfel, ei sunt coordonatorii departamentului lor, membrii echipei Biroului Local i coordonai la rndul lor de la nivel naional. Ca lideri de echip, ei sunt facilitatori, mentori, coach, colegi, instructori, buni prieteni i regizori ai edinei departamentale. A doua distincie, a crei obinere i-o propune fiecare VP nc din momentul candidaturii, este premiul pentru cea mai bun prestaie. Pentru acesta, liderul trebuie s aib o anume conduit fa de cei pe care i coordoneaz, s identifice probleme i s vin cu soluii ntr-un cadru 18

propice pentru munca n echip de care este direct responsabil. n cuprinsul acestui capitol vom discuta despre rolurile liderului, despre activitile sale i vom stabili cteva standarde de performan.

4.2. Tendinele echipei

4.2.1. Fragmentare
Cel mai mic numitor comun n primul rnd, rareori putem vorbi de o echip n adevratul sens al cuvntului. Cu toii dispunem de suficient inteligen emoional nct s ne dm seama c n jurul nostru se formeaz mici grupuri (bisericue) care sunt deseori o piedic n calea omogenizrii colectivului. Acesta este de obicei rezultatul

faptului c liderul nu i asum rolul unui moderator obiectiv pe plan social, psihologic i motivaional. n absena unui punct stabil, grupul se va fragmenta n mici adunri care sunt inute laolalt de cteva asemnri ntre indivizii constitueni: identitate de eluri, motivaie comun, aceleai preferine (persoane sau activiti) i mentaliti similare. Aceast fragmentare se conserv din cauza faptului c de obicei persoanele din aceste mici grupuri interacioneaz mai mult timp (se vd mai des, vorbesc mai mult, lucreaz mai mult mpreun). Cel mai uor exemplu este cel al departamentelor care din lips de interaciune reciproc tind s se izoleze unele fa de celelalte. De aceea titlul de Grupuri Locale este cu mult mai potrivit dect cel de Echipe Locale, statut spre care tindem, ns cu greu ajungem. Soluia la aceast problem este simpl: interaciunea. Vom vorbi despre acest aspect la capitolul destinat modelelor motivaionale i la seciunea bunelor practici. Cuvinte cheie: bisericue, fragmentare.

dac mare parte din munca noastr este realizat similar pe parcursul semestrelor, liderii ar trebui s fie aceia care subliniaz importana scopului i stabilesc o mentalitate reactiv. Cuvinte cheie: mentalitate, calendar, scop.

4.2.3. Monopolizarea activitii

Aportul mare al grupurilor mici Participarea la interaciunea dintr-o echip nu este tot timpul egal pentru toi. Dinamica grupului tinde s favorizeze pe cei impulsivi, implicai, interesai, instruii sau autoritari. Astfel, devine incident principiul lui Pareto: 20% din membrii unui colectiv dein 80% din aportul adus. Fie c e vorba de conversaie, coordonarea unei activiti sau de iniiativa unui proiect, tendina este ca acestea s fie monopolizate de acelai grup restrns de indivizi. Soluia este teambuilding-ul. Aceast activitate semi-formal sau non-formal gzduit de ctre coordonator este destinat s echilibreze procentele de participare. Nu putem s cenzurm pe acei 20% i nici s form pe ceilali s-i exprime punctul de vedere deoarece am descuraja ambele categorii. Trebuie s ajutm membrii s recunoasc potenialul i valoarea ideilor fiecruia n mod egal prin echilibrarea nivelelor de cunotine i de ncredere de sine. Cuvinte cheie: echilibru. aport, dinamica grupului,

4.2.2. Group think

Pierderea gndirii de perspectiv Una din tendinele grupurilor de lucru care activeaz o perioad ndelungat de timp este de a dezvolta o gndire centrat pe grup. Membrii ncep s perceap echipa nsi ca motivul existenei sale i nu scopurile pentru care aceasta a fost constituit. Aceast mentalitate se concretizeaz n pierderea orientrii spre scopul proiectelor i concentrarea pe simplul gest de a munci. Astfel, proiectele devin repetitive i facute doar de dragul de a umple un calendar. Performana nu mai echivaleaz rezolvarea eficient a problemelor, ci o ntrecere de date numerice cu prestaiile trecute. Chiar 19

Cuvinte cheie: iniiativ.

bun

colectiv,

participare,

4.2.4. Free riding

De ce a munci eu, dac ceilali sunt aa dornici? Mancur Olson, autorul crii The Logic of Collective Action descrie ceea ce numete el The Free Rider Problem (problema profitorilor). Explicarea fenomenului ncepe cu descrierea termenului de bun colectiv (collective good). Acesta este un bun care, odat oferit unui membru al grupului, ceilali membri nu pot fi mpiedicai s-l obin la rndul lor. Ca exemplu putem lua taxele i impozitele de stat. La rndul su, statul ofer contraprestaii: securitate social, educaie, salubritate etc. Tendina indivizilor raionali este de a nu contribui voluntar la formarea bugetului de stat deoarece aceste beneficii le profit i lor, chiar dac nu-i achit aportul. Aciunea colectiv este, deci, iraional. Dac beneficiile unui bun comun nu pot fi negate celor care nu particip la realizarea lui, atunci acetia vor fi motivai s profite de efortul altora. Numrul profitorilor este de obicei proporional cu mrimea grupului i invers proporional cu numrul persoanelor direct implicate n producerea bunului comun. n cadrul asociaiei aceast tendin nu se manifest de obicei prin refuzul de a participa, ci mai degrab prin lipsa iniiativei. Acest impediment alturi de ncrederea sczut n forele proprii i lipsa de experien conduc la arhicunoscuta imagine a slii tcute atunci cnd vicepreedintele propune nceperea unei activiti sau caut coordonatori pentru aceasta. Este responsabilitatea liderului s numeasc persoane atunci cnd acestea sunt reticente n a se oferi.

4.3. Responsabiliti eseniale

4.3.1. Empatizare i relaionare

Sunt lider pentru c mi pas Un bun lider este ntotdeauna i un bun membru de echip. El este ales dintre acetia i se confrunt cu schimbarea de percepie din partea colegilor si: dintr-o dat nu mai este perceput ca unul de-al lor. Dificultile survin n momentul n care proasptul vicepreedinte ncearc s-i asume noul rol. Este o tendin natural a indivizilor mputernicii cu autoritate de a mri bariera psihologic dintre el i membrii departamentului n ncercarea de a-i impune autoritatea. Dei autoritatea conduce de obicei la conformitate, nu se contureaz un habitat potrivit de lucru. Motivul este c liderul i membrii ridic piedici n calea empatizrii i relaionrii cu problemele celuilalt. Devine dificil ca cei care execut s achieseze la valorile coordonatorului sau s-i mpart viziunea. Este recomandat s se pstreze relaia de prietenie i s se cldeasc mentalitatea de lider pe baza ei. Un bun manager mizeaz pe respect reciproc, dorina de profesionalizare a membrilor i responsabilitatea acestora, nu pe obedien i conformitate. Cuvinte cheie: bariere, conformitate, prietenie.

20

4.3.2. Facilitare
Te ajut s ajui pe alii Scopul liderului nu este s in un grup de persoane sub o percepie proprie de control, ci crearea unui cadru pentru ca membrii departamentului su s-i desfoare munca n condiii optime. Aceast viziune tempereaz oarecum percepia clasic despre un lider care l erija pe acesta n exemplarul perfect al grupului su. Astfel, acesta nu trebuie s dein cunotinele absolute despre activitate, ci s tie suficient nct s delege omul potrivit pentru sarcin. Nu este imperios necesar ca vicepreedintele s fie mai bun din toate punctele de vedere dect oricare dintre membrii si, ci s-i cunoasc pe acetia destul de bine nct s neleag potenialul real al echipei sale. Acest aspect nu duce la negarea ideii de conducere prin exemplu. Persoana care a ajuns s coordoneze un departament de oameni are de obicei experiena acumulat din contactul cu diverse proiecte desfurate n trecut pe aria sa de activitate. Obligaiile principale sunt crearea unei atmosfere favorabile pentru colegii si i facilitarea accesului la toate resursele necesare lor. Cuvinte cheie: cadru, condiii, ajutor.

(prin training-uri sau alte mijloace) la instruirea colegilor si. Este sarcina lui ca edin de edin i nainte de fiecare proiect important cei care sunt nsrcinai cu implementarea s aib acces deplin la toate informaiile necesare. Mai mult de att, vicepreedintele joac i rolul de coach pentru coordonatorii si, precum i pe cel de mentor pentru posibilii si succesori. Fa de fiecare dintre acetia din urm liderul are obligaia de a-i ajuta pe fiecare n mod egal n ciuda preferinelor personale. Cuvinte cheie: instruire direct sau indirect, formare, egalitate.

4.3.3. Instruire i formare

All the kings men Procesul decizional al unui departament eficace se bazeaz pe o sum de preri educate. Responsabil de acestea este vicepreedintele departamentului respectiv care contribuie direct (transmite chiar el know-how-ul) sau indirect

21

4.4. Modele de leadership

Autoritarism, libertinaj i democraie De-a lungul timpului s-au conturat diverse stiluri de a conduce. Acestea au aprut fie ca expresie a vanitii liderului, sau ca urmare a percepiei celor dou capete ale ierarhiei despre cum ar trebui s fie realizat acest proces.

- oamenii muncesc cu plcere;

4.4.1. X i Y
Douglas McGregor ne arat dou seturi de prezumii diametral opuse referitoare la subalterni din punctul de vedere al conducerii.

- oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai; - oamenii nu resping responsabilitile; - oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi, de autoactualizare i stim. Aceast viziune este compatibil cu ideea de motivare intrinsec ce st la baza voluntariatului. Dei simplific mult percepia membrilor despre atmosfera de lucru i poate duce la conturarea unui sistem prea permisiv, avest model las loc pentru creativitate i iniiativ.

Teoria X - oamenilor nu le place munca i trebuie sancionai pentru a o face; - trebuie utilizat constrngerea atingerea obiectivelor organizaionale; pentru

- oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti; - oamenii doresc securitate n munca lor. Acest model corespunde ideii de pedeaps i rsplat care nu mai este de actualitate conform specialitilor. Mai mult de att, n absena dependenei de un ctig pecuniar de pe urma activitii n asociaie, nu exist ali factori care s justifice suportarea unei asemenea conduite din partea coordonatorilor.

4.4.2. Z
Democraie corporatist n contrast cu cele dou prezentate mai sus este teoria managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante: - structura de baz n organizaie o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit de familie; - angajarea pe termen lung, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;

Teoria Y

22

- deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale. Trebuie neles c n mediul de lucru japonez puini angajai sunt promovai i acest lucru se ntmpl de obicei dup o perioad lung de timp. Pentru a preveni frustrarea i monotonia, angajatorii din acest stat au dezvoltat un tip de cultur organizaional care s combat dezechilibrul de autoritate. Acest model tinde spre crearea unei democraii corporatiste unde deciziile se iau cu majoritate i provin de la membri care eman opinii educate. Mai mult dect att, aceast teorie pune accent i pe comunitate i pe sentimentul de apartenen la grup. Se contureaz ideea c vital pentru productivitate este angajamentul pe care membrii l formeaz pe msur ce se implic i duce la un nivel ridicat de toleran la burnout. La noi n asociaie accesul la o poziie de autoritate nu este o problem. Dei poziiile ntrun organ de conducere sunt cu mult mai puine dect numrul de membri, aceast nevoie de a fi lider este satisfcut de ocuparea unuia dintre numeroasele posturi de coordonator de proiect care sunt disponibile pe toat durata semestrului. ns, mputernicirea colegilor prin instruire i dreptul de a fi parte la luarea deciziilor are un profund caracter motivaional aa cum vom vedea n cele ce urmeaz.

comportament similar de asociere ca echipele i familiile de oameni. Interesant este c etapele pe care le parcurg pn se ajunge la o funcionare eficient sunt n linii mari aceleai: adunarea, mprirea rolurilor, atingerea obiectivelor. n cele ce urmeaz vom descrie o serie de pai pe care toate grupurile, indiferent de mrime, scop, vechime sau resurse, le parcurg.

4.5.1. Forming
Suntem aici, acum ce facem? Primul pas este simplu. Un numr de indivizi se adun pentru a lucra mpreun. Fie c sunt forai de circumstane sau acioneaz din propria iniiativ, acetia au un lucru n comun: scopul. Acesta din urm variaz n funcie de ce echip discutm. Echipele nsrcinate cu realizarea unui proiect vor avea un scop uor de identificat, pe cnd echipele mai mari cum ar fi ntregul departament sau un Grup Local vor avea unul mai general. Important este ca fiecare membru s tie n orice moment al activitii sale care este elul i ca acesta s coincid cu cel al colegilor si.

4.5.2. Storming
Ne certm pentru a ne nelege mai bine Cel mai adesea aceast etap este parcurs incomplet. Este momentul cnd ies la iveal diferenele de opinii i de valori ale membrilor echipei. Rolurile sunt disputate, acceptate, refuzate, iar multe aspecte ale percepiei indivizilor asupra activitii sunt aduse la iveal. Acum are loc probabil cel mai important 23

4.5. Dinamic de grup

Un ciclu de via inevitabil Muli ar crede c punerea la comun a resurselor i a efortului de ctre mai muli indivizi pentru a atinge un scop este o trstur a societii umane, ns realitatea este alta. Aa cum putem observa i n natur, diverse specii prezint un

eveniment din viaa grupului care va determina dac acesta continu sau nu s existe. Este vital ca acest proces s fie parcurs n ntregime ca cei implicai s fie n cunotin de cauz cu privire la condiiile de lucru. Certurile sau edinele de frustrri sunt un indice al faptului c este ceva de mprit, c exist interes i motivaie personal de a exprima o opinie. Rolul liderului este acela de mediator care este nsrcinat cu meninerea unei atmosfere potrivite de lucru (se discut pe rnd, manierat, argumentat, se pun la ncercare idei, nu se atac persoane, se vine cu propuneri de soluii, nu doar se subliniaz probleme). Trecerea prin aceast etap nu se face doar o dat n cursul existenei echipei. Necesitatea parcurgerii ei apare de fiecare dat cnd diferenele de ateptri i percepii ale membrilor sunt prea mari pentru a permite realizarea activitii n condiii optime. Cel mai bun cadru pentru storming este teambuilding-ul care este obligatoriu facilitat de o persoan obiectiv (vicepreedintele, coordonatorul sau o persoan din exteriorul grupului). Cuvinte cheie: necesitate, parcurgere complet, disput educat, stabilire de roluri.

neaprat un set de norme scrise dei o asemenea abordare nu este exclus ci mai degrab acordul tacit dintre membri care ajung la un consens n legtura cu cine i ce are de fcut. n cazul n care aceste aspecte nu au fost stabilite clar, membrii vor continua storming-ul fie n mod deschis, fie ntr-un mod pasiv-agresiv n detrimentul performanei. Rolul liderului este de a fi clar i neles, mai degrab dect a fi autoritar.

4.5.4. Performing
Trecem la treab Odat ce lumea este mulumit i sarcinile au fost atribuite, este doar o chestiune de timp i de efort pn ce se atinge scopul grupului. Asta nu nseamn c toate vor merge de la sine i c starea grupului nu trebuie supravegheat. Liderul i va exersa spiritul de observaie i ndemnarea de ascultare activ pentru a ti dac este sau nu nevoie s se revin la unul dintre paii anteriori.

4.5.3. Norming
Acestea sunt regulile Acesta este momentul n care se stabilesc regulile i rolurile. Prin reguli nu nelegem

4.6. Planificarea unei edine

O serie de pai indispensabili oricrui vicepreedinte

4.6.1. Aspecte ale edinei

24

Pentru a-i asuma rolul de facilitator, vicepreedintele trebuie s de foloseasc n mod

optim de edina departametal care este cel mai important instrument al su. Aceast comunicare dirijat ndeplinete mai multe roluri, cteva dintre care sunt ignorate n mod constant, fapt care duce la un departament ineficient.

Departamentul nu este un public pentru monologurile vicepreedintelui sau pentru discuiile acestuia cu acele cteva persoane mai implicate. Rezultatele vin din pluralitatea de opinii, iar deseori este nevoie de un pic de efort din partea liderilor ca toate acestea s se fac auzite. De asemenea, o echip care se vede i lucreaz ndeaproape, rmne unit. Relaiile profesionale i de prietenie sunt cu att mai strnse cu ct contactul este mai ndelungat. Asta explic i de ce departamentele tind s se izoleze: n absena interaciunii interdepartamentale, membrii acestora nu vor mai simi nevoia de cooperare, ci, mai mult, vor percepe interesul din afar ca pe o intruziune.

1. Aspectul educativ Muli vicepreedini nu insist pe acest aspect al edinei departamentale. Dup cum am vzut i cnd am vorbit despre Teoria Z a managementului japonez, o condiie esenial pentru a avea un departament productiv este ca membrii s fie informai. Randamentul maxim se atinge atunci cnd toi colegii dein know-how-ul necesar pentru realizarea oricrei activiti a departamentului i neleg care este raiunea acestora. Astfel, se va face trecerea de la un grup de persoane care sunt puse s ndeplineasc o sarcin care li s-a dat la o sum de opinii educate care contribuie la gsirea multor soluii viabile pe care membrii vor s le implementeze din proprie iniiativ. Pentru a-i uura munca de manager pe termen lung, vicepreedintele are obligaia ca la fiecare edin s clarifice toate aspectele legate de proiectele care sunt sau care vor fi n desfurare. Aceast sarcin a sa este ngreunat de faptul c multe persoane nu vor s recunoasc faptul c nu sunt informate sau pur i simplu nu tiu c nu tiu. Membrii care nu pot participa la procesul decizional din lips de cunotine vor fi profund demotivai din cauza lipsei de ncredere n propriile abiliti i n persoana sau persoanele ncredinate cu formarea lor (vicepreedintele, coach-ii, mentorii).

3. Aspectul funcional Acesta este n mare parte neles de majoritatea liderilor. Aa cum am mai explicat, n cadrul edinei se pot realiza toate etapele dinamicii de grup. Se clarific roluri, se stabilesc reguli i se distribuie sarcini. Important pentru ndeplinirea rolului funcional este i cadrul n care se desfoar edina. O atmosfer formal este facil pentru realizarea acelor sarcini algoritmice, repetitive, care nu necesit prea mult conceptualizare sau creativitate (planificarea de job hunting i student hunting, asigurarea logisticii pentru un eveniment, darea de rapoarte etc.). Dac natura activitii este inovativ, creativ (gsirea unei strategii de promovare, brainstorming pe motivele demotivrii etc.), atunci se recomand un cadru semi-formal pentru a exclude fundalul academic sau presiunea timpului care ar afecta dispoziia membrilor de a coopera. 25

2. Aspectul social

Cele mai importante aspecte ale rolului funcional sunt identificarea problemelor, cutarea soluiilor i crearea bunelor practici. Prin intermediul acestor activiti se asigur atingerea scopurilor organizaiei i existena continu a acesteia. Pe lng informarea membrilor, liderul trebuie s se asigure c acetia identific toate condiiile iniiale ce afecteaz activitatea, ca ei neleg unde trebuie s se ajung i c i folosesc imaginaia pentru realizarea acesteia.

vicepreedintele trebuie s aduc la cunotina membrilor acei factori premiz relevani pentru departamentul lor. n urma stabilirii contextului, liderul va avea rspunsul la ntrebarea De ce trebuie s acionm?.

1. Contextul:

dup ce s-au identificat chestiunile importante se trece la stabilirea subiectelor de discuie pentru edin. Vicepreedintele se va documenta i i va procura toate materialele necesare pentru a-i ndeplini toate rolurile sale.

2. Subiectul:

4.6.2. Pregtirea i planificarea edinei

Dac am pretenia ca oamenii mei s nu vin cu capul n nori, atunci eu... Viepreedintele este elementul de legtur ntre departamentul su i exteriorul acestuia. Acest statut nu-i permite s se prezinte nepregtit fa de membrii si sau s trateze cu superficialitate interaciunea cu acetia. Ca o form a conversaiei dirijate, edina se realizeaz cu ajutorul mai multor persoane implicate, are unul sau mai multe subiecte de discuie, este limitat n timp i are o list de obiective. n mediul corporatist persoanele care conduc edinele se comport ca adevrai regizori ai ntlnirii de lucru i dein controlul asupra situaiei. Pentru acestea, este necesar o pregtire prealabil din partea celui care o conduce:

3.

Descrierea

publicului:

vicepreedintele ar trebui s ia n calcul nivelele de instruire i experiena membrilor si. Se va stabili ct i ce trebuie transmis i cum s se faciliteze elaborarea soluiilor. Scopul este asigurarea faptului c fieare persoan prezent se implic activ la discuie.

4. Ordinea de zi: se va trece la redactarea

planului pentru edin. Fiecrui subiect de discuie i se acord o perioad de timp suficient i se calculeaz i un buget de eec (se rezerv un anumit timp pentru greeli de calcul). n cazul n care se fac joculee sau aplicaii practice s se asigure un cadru semi -formal i c este destul timp pentru interpretarea rezultatelor.

4.6.3. Comunicare eficient

Publicul se capteaz n introducere 26

Pentru a da startul unei conversaii productive, vicepreedintele trebuie s fac o serie de pai, asemeni unui bun trainer. Este vorba despre metoda CLAR: cadrare, livrare, activare, ranforsare. n cadrarea mesajului, vicepreedintele explic motivul pentru care a convocat ntlnirea i va enumera temele principale de discuie. Livrarea este o expunere scurt a fiecrui subiect n parte pentru a capta atenia publicului i pentru a-l pregti pentru discuia problemelor. n activare se stabilete modul n care se desfoar edina (brainstorming, debate etc.) i se expun metodele n care se va transmite mesajul. Prin ranforsare se d ocazia publicului s confirme i s dezvolte ce s-a prezentat anterior. Aceasta este o structur introductiv i ca timp nu ar trebui s depeasc 3-5 minute. Pe parcursul edinei vicepreedintele deschide fiecare subiect de discuie i la epuizarea acestuia are obligaia de a repeta concluziile, moment n care va trece la stabilirea abordrii sau la delegarea de sarcini. Cuvinte cheie: ranforsare. cadrare, livrare, activare,

5. Modele motivaionale
Urmtoarele afirmaii sunt false: 1. n ELSA doar departamentul Resurse Umane motiveaz. 2. Aceast motivare se face prin petreceri. n acest capitol vom afla de ce.

Foarte important pentru nelegerea fenomenului care anim o persoan s desfoare o activitate este modul cum se pune ntrebarea. Un pas mare fcut de manageri a fost s-i schimbe mentalitatea din una centrat pe binele organizaiei ntr-una centrat pe binele angajatului. Astfel, s-a trecut de la ntrebarea 27

Cum s-l fac s lucreze mai mult? la ntrebarea Care sunt acele lucruri care determin pe acest individ s munceasc?.

5.1. Evoluia conceptelor

Un scurt istoric al acestei schimbri de mentalitate este surprins n cartea Drive, scris de Daniel Pink. El dedic volumul modelului motivaional pe care l-a descoperit pe care l descrie printr-o analogie la sistemele de operare. Astfel, conform autorului, primul a fost Motivation 1.0, un model primitiv de nevoie primar i recompens care a ghidat aciunile omului preistoric. Culturalizarea omenirii i tehnologizarea societii au fcut acest sistem caduc secole n urm, astfel nct acesta nu mai corespunde realitii. A doua versiune, Motivation 2.0, este foarte des uzitat n zilele de astzi i st la baza mentalitii de lucru i sistemelor de nvmnt din aproape toate rile de pe glob. Vorbim, bineneles, de metoda pedeaps i rsplat. Oamenii devin subiecii unor tentative de dresaj care ofer, asemeni unui animal de companie, rsplat pentru comportamentul dezirabil i pedepse pentru abateri. Acest sistem este eficace n cazul activitilor analitice (monotone, repetitive) i asta din cauz c antreneaz individul spre ndeplinirea scopului prin nlturarea factorilor care ar putea s-l distrag, concentrndu-l spre o int clar. Dezavantajele devin vizibile n cazul sarcinilor care se bazeaz pe creativitate i imaginaie. Pentru a evidenia asta, s-a realizat un experiment. S-au constituit dou echipe de oameni, A i B, care au fost pui separat s rezolve puzzle-uri n trei zile distincte. n prima zi, nicio echip nu a primit vreo rsplat. n cea de-a doua zi, pentru efortul lor, cei din echipa B au primit o recompens pecuniar. n a treia zi nu s-au acordat deloc recompense. Ce s-a observat este c n ultima zi, membrii echipei B au manifestat mult mai puin interes pentru activitate. De asemenea, acetia au avut nevoie de mai mult timp pentru rezolvarea puzzle-urilor dect cei din echipa A. Ce se ntmplase? Cercettorii au concluzionat c n momentul n care celor din echipa B li s-a oferit o recompens, acetia au nlocuit curiozitatea i pasiunea lor pentru provocri cu satisfacia primirii banilor. n acel moment, pentru ei, acea activitate s-a transformat odat cu ateptrile lor. Rezolvarea puzzle-urilor nu mai era o surs de divertisment, ci a devenit o obligaie. Astfel, s-au descoperit noi surse ale motivaiei care au fost restrnse sub acelai sistem, Motivation 3.0. Conform acestuia, recompensarea constant a indivizilor duce la dezvoltarea toleranei fa de acest mijloc i, cu timpul, valoarea recompensei va trebui sporit pentru a obine acelai efect. Acest sistem pune n prim plan motivaia intrinsec a individului pe care acesta o obine din autonomie, percepia de pricepere i scop. Dei modelul lui Pink explic foarte bine latura motivaiei intrinseci, el privete angajatul ca pe un individ izolat, fr a face prea mult referire 28

Munca este ceea ce corpul este obligat s fac, iar joaca este ceea ce mintea vrea s fac.

la interaciunea cu ceilali membri ai peisajului corporatist. O variant mult mai complet este cea dezvoltat n a doua jumtate a secolului trecut, numit de specialiti engagement (angajament). Prin acesta se nelege gradul de apropiere dintre angajai i viaa, obiceiurile, munca i atmosfera din mediul lor de lucru. Spre deosebire de modelul lui Pink care privea modul prin care persoana percepe activitatea, teoria angajamentului evalueaz modul n care persoana percepe ntreaga via de angajat.

5.2. Elemente determinante

Rspunsul la dou ntrebri simple Aceast seciune nu este menit s ofere o list exhaustiv a cauzelor ce duc la angajamentul persoanei. Multe lucrri de specialitate se rezum la a prezenta un numr de teorii motivaionale preciznd c niciuna nu deine adevrul absolut. V ncurajez s le parcurgei, s le punei n practic dac v este posibil i poate ntr-o zi, n funcie de rezultate, s completai lista din acest handbook. Dup cum am vzut n seciunea anterioar, putem analiza angajamentul unei persoane rspunznd la dou ntrebri: Ce l atrage la munca sa? i Ce l atrage la colectivul su?.

5.2.1. Motivaia intrinsec

Autonomia Cred c fac ce vreau Este tendina natural a oricrui individ s fac ce vrea. n contextul unei activiti (de echip) aceast autonomie echivaleaz cu percepia de control pe care o are persoana asupra muncii sale. Nivelul optim de dispoziie i dedicare este atins cnd membrii au convingerea c ei au libertate deplin de alegere a modului de abordare al problemei i c nu au limitri s se exprime pe ei nii prin elaborarea soluiilor. Pentru a ne feri de o eventual decdere n libertinaj, managerii notri (coordonatorii, vicepreedinii etc.) sunt obligai s

29

responsabilizeze fiecare persoan prin etic i cunotine. Da, dar asta nu ar fi o limitare a libertii lor? Nu neaprat. n viaa de zi cu zi mintea fiecrei persoane i-a produs un set de asumpii care acioneaz ca un fel de scurtturi pentru a nu ajunge s fim copleii de prea mult cuget. Astfel, noi ne-am creat un set de reguli de baz proprii prin care ne restrngem posibilitile de aciune fr s tim. De cte ori v-ai confrumtat cu situaia cnd o alt persoan v pune la ndoial modul aparent stngaci de a rezolva o situaie iar singurul vostru rspuns este Pentru c aa se face... nu tiu. Exemplele variaz de la principii de via (nu fur, nu nel, nu tolerez s fiu tratat cu indiferen etc.) pn la ordinea n care ne pregtim pentru coal/munc, ne splm rufele sau ne mncm biscuiii. Secretul este ca liderii, i ntr-o oarecare msur membrii resurse umane, s fie buni manageri ai acestor reguli interne pe care i le creeaz colegii. Dac reuim ca prin acest set de norme interioare s strecurm etica de munc, principii cluzitoare ale departamentului i cteva exemple-cadru de proiecte bine desfurate, persoana respectiv va face din proprie iniiativ ce trebuie pentru beneficiul tuturor. Trebuie, de asemenea, s ne asigurm c printre presupunerile de baz nu s-au strecurat cteva care sunt nocive pentru mediul de lucru. Cel mai simplu i mai des ntlnit exemplu este atunci cnd un grup destul de larg de persoane care de obicei au o anumit vechime n asociaie se rezum la un singur mod de a face un proiect pentru c au convingerea c dac a mers n trecut, atunci este singura soluie posibil. Deseori noi suntem cei care ne impunem limitri mult mai stricte dect persoanele din jur i devenim, n consecin, prizonieri ai propriei mentaliti.

Ce este de fcut? S fim minimaliti n crearea regulilor pentru noi i mai ales pentru persoanele pe care le ajutm sau coordonm. Sunt proiecte la care regulamentele impun o anumit ordine a operaiilor sau o anumit planificare sau desfurare, dar asta nu nseamn c n acel moment se pune capt procesului creativ. Pentru acestea i mai ales pentru cele cu un grad mare de libertate pentru atingerea scopurilor efortul constant este acela de a m asigura c iau n considerare tot ce pot face cu ce am la ndemn i c aleg soluia cea mai eficient. Deci ce este autonomia? Posibilitatea unei persoane de a-i alege paii pe care urmeaz s-i parcurg pentru a ajunge la rezultat cumulat cu responsabilitatea din partea coordonatorilor de a se asigura c abordarea este ct mai bun.

Percepia de miestrie mi place s fac aceast activitate pentru c m pricep. Nu a ncerca vreodat s fac cealalt activitate pentru c nu tiu despre ce este vorba. Aa cum am vzut nainte, este o tendin natural s rmnem la ce tim. Este doar o percepie, deoarece ne putem ela n ambele sensuri: supraestimare sau subestimare. Ceea ce este important de reinut este c aceast prere are ultimul cuvnt de spus n mintea fiecruia, pn cnd suntem convini de ctre o persoan sau chiar de situaie c am greit. Astfel, trebuie s ne asigurm de dou lucruri: 1. Pe tot parcursul desfurrii activitii persoana respectiv are ncredere n sine i consider c se pricepe la ce face.

30

i dac este doar o iluzie? Nu se ajunge la rezultate slabe? Este o posibilitate. De aceea trebuie s ne asigurm c avem colegi atent alei i bine instruii pentru a evita o asemenea discrepan. 2. S i se dea un feedback echilibrat care apreciaz efortul i discut cumptat rezultatele. Cu toii greim. Cei care lucreaz mai mult, vor grei mai mult2. Important este ca persoana s contientizeze punctele tari ale activitii sale i s neleag unde mai are de lucrat. Acesta este motivul pentru care abilitatea de a da un feedback de calitate este foarte valoroas n asociaie pentru c transform o posibil mustrare ntr-o experien educativ i motivaional pentru membri care vor fi entuziasmai c au nvat ceva nou. Asociaia contribuie la dezvoltarea individului. Rolul coordonatorilor este de a facilita acest proces prin cultivarea percepiei de miestrie, iar rolul nostru, aa cum vom vedea la eciunea dedicat analizei, este de a ne asigura c acetia cunosc aceste date despre membrii lor i c vor aciona ca atare.

majoritatea coordonatorilor din asociaie nu au experiena necesar pentru a antrena un colectiv adesea prea numeros pentru capacitatea lor de al acoperi. Chiar i cnd ne aflm n cazul unei conduceri de calitate, este inevitabil ca unii membri s-i gseasc explicaii nu chiar potrivite pentru depunerea eforturilor lor. Dintre acestea, cele mai frecvente sunt Fac pentru c aa vrea coordonatorul, Fac pentru c aa s-a fcut n trecut, Fac pentru c aa a decis colectivul. Observai vreo greeal la aceste trei exemple? Da. Ele sunt cauze, nu scopuri. Sunt declanatori ai activitii, nu rezultatul final spre care se tinde. Este o confuzie care se face des de ctre muli oameni care, dac nu li se arat eroarea de gndire, vor continua s fie animai nu de un scop (comun?), ci de o serie de circumstane pe care nu i le pot asuma. ns, nu orice scop este i productiv. Numai acelea care tind spre a face un bine att colectivului, ct i individului pot fi considerate ca valide ntr-o atmosfer de lucru. De exemplu, dac un membru dorete s contribuie la educaia juridic a participanilor la proiect, la formarea personal i profesional a colegilor de echip, ct i a sa, atunci el i cei din jur vor aprecia adevrata valoare a efortului su care va fi interpretat ca o surs de ctig. Dac motivaia este ghidat de obediena oarb fa de un coordonator sau are ca fundal frustrarea c abordarea nu coincide cu prerile personale, atunci tot efortul, indiferent de rezultat, va fi perceput de individ ca un discomfort prelungit. Obinerea claritii scopului este n egal msur un efort colectiv.

Scop Ct de bine rspundem la ntrebarea de ce? Am mai discutat la nceput despre importana rspunsului la aceast ntrebare. Este mai uor s convingi o persoan s cumpere un produs dect s o ajui s-i formeze o motivaie pentru a atinge un rezultat. Liderii de succes inspir aciune, dar cu toii trebuie s fim contieni c
2

5.2.2. Apartenena la colectiv

Sunt unul de-al lor! 31

Nu, acesta nu este un motiv s nu mai muncim vreodat.

Din cte am vzut, nu este suficient ca un individ s fie implicat n ceea ce face. Pentru a fi cu adevrat membru productiv al asociaiei, acesta trebuie s fie ataat de colectivul ei. Sentimentul de apartenen se cultiv n timp. Spre deosebire de relaia dintre individ i munca prestat care este bazat pe mentalitate i pregtire, relaionarea cu grupul este un proces de socializare. n continuare vom analiza din perspectiva membrului cteva elemente ale integrrii n echip.

Responsabilitatea noastr este s tim i s nelegem substratul educaiei i personalitii noului membru (etap de analiz), s i transmitem toate informaiile despre grup i despre specificul activitii (etap de instruire) i mai apoi s facilitm formarea unei atitudini compatibile cu mediul de lucru (etap de evaluare4). Liderii i managerii de resurse umane trebuie s fie stpni pe sistemul de formare a atitudinii pentru a ti cum s reacioneze prin mijloacele puse la dispoziia lor. Din (ne)fericire pentru ei, acest sistem nu este unul creativ, ci unul imitativ care urmeaz trei reguli simple5: 1. Cu ct mai apropiai sunt indivizii, cu att mai mult se vor imita unul pe cellalt. 2. Cei de pe o poziie de influen vor tinde s fie imitai de ctre cei de pe o poziie inferioar. 3. Comportamentele noi se suprapun peste cele vechi pe care le ntresc sau le nltur. ntr-un caz ideal, cei din poziii influente (membrii de Birou Local, coach-ii, mentorii, coordonatorii) vor trebui s fie instruii i angajai n activitate proporional cu rolul persoanei sau persoanelor pe care le supravegheaz. Astfel, prin asigurarea unor atitudini compatibile cu atmosfera de lucru se garanteaz c pe viitor noile abordri vor fi productive. Cuvinte control. cheie: percepii, reacii, imitare,

Atitudine
Un schimb de priviri Este n egal msur vorba despre atitudinea membrului fa de colegi, ct i a acestora fa de membru. Fiecare dintre noi intr n asociaie cu un set de preri i valori deja formate. Pn la vrsta studeniei majoritatea indivizilor au finalizat, n mare parte, formarea nucleului personalitii, greu susceptibil de modificri drastice. Prin urmare, atunci cnd o persoan se confrunt cu un set de probleme similare cum ar fi munca, divertismentul sau interaciunea social, va avea un set limitat de reacii similare. Important pentru noi este c de fiecare dat cnd cineva intr ntr-un mediu nou de lucru exist o perioad scurt de acomodare pn cnd vor exista destule informaii pentru conturarea unor atitudini3.

Not: aceast durat de acomodare pn la apariia unor atitudini depinde strict de personalitatea individului. Pentru a afla cum i ct de repede trebuie s intervenim n formarea noului membru, ar fi indicat s se fac teste de personalitate care pot fi parte integrant a unui teambuilding de calitate.

Implicare
4

Ca mijloace se recomand coaching-ul, mentoratul i teambuilding-ul. 5 Cele trei reguli ale imitaiei identificate n lucrarea cu acelai nume scris de criminologul Gabriel Tarde.

32

Dorina de implicare este rezultatul percepiei despre propria abilitate. Aa se formeaz un proces de feedback pozitiv: tiu s fac, deci m implic mai mult, deci voi deveni mai bun i m voi implica mai mult sau nu cred c m descurc, deci nu vreau s ncerc. Rolul liderilor i chiar i al oricrui membru este s ncurajeze colegii lor s i ias din zona de comfort pentru a evita ciclul nesfrit de reticen care este specific grupurilor mari. Avnd n vedere c unul dintre scopurile organizaiei este s contribuie la educaia i formarea indivizilor, este recomandat ca fiecare s fie antrenat ntr-o activitate ce este cu puin mai dificil sau mai complex dect ce a realizat n trecut. Aceasta, cu puin ndrumare, va fi motivat de curiozitate, oportunitatea de a se dezvolta i satisfacia ncrederii cu care a fost investit. Astfel se poate evita plafonarea i ajut managerul s distribuie roluri mai eficient. Cuvinte cheie: percepie, abilitate, ncurajare, evoluie.

ns, aceast imagine nu este complet. Prin rezultat majoritatea neleg finalitatea intereselor lor o mulime care cuprinde mult mai mult dect istoricul implicrii n proiecte sau alte activiti. Este greu s se in cont de toate dorinele membrilor, dar msura n care ele se realizeaz le va modifica ateptrile, iar demotivarea va fi mai uor de depistat. Cuvinte cheie: productivitate, finalitate, reacie.

Interaciune social
Mai mult dect petreceri Probabil lista v este cunoscut: activiti interdepartamentale (dodgeball, paintball, crri, concursuri sportive, movie night etc.), teambuilding-uri, excursii (CN, SLMI, ntlnirea Departamental) i mai ales petrecerile. Ce au toate n comun este c sunt un prilej pentru a ncuraja membrii s interacioneze unii cu alii, s se cunoasc reciproc i s dobndeasc ncredere n cei cu care lucreaz. Colegii notri se bazeaz pe noi s fim creativi i buni planificatori de evenimente. Ceea ce nu este ntotdeauna neles este c noi trebuie s venim cu o contraofert bun la ceea ce-i plnuiau posibilii participani s fac i n absena asociaiei. Ei pot petrece i cu cercul lor de prieteni, se pot duce n excursii cnd i cu cine vor, nu cnd le cerem noi bani s ni se alture i probabil parte din activitile pe care le sugerm ei le-au fcut deja. Cu ce venim noi n plus? De ce ar dori aceti oameni s se distreze dup regulile noastre? Din cauza spiritului ELSA. Dac nu-l (mai) avem, ni-l (re)facem. Atmosfera noastr social are (sau ar trebui s aib) un anumit farmec, un 33

Rezultat
Este totodat recompens i pedeaps n modelul Motivation 2.0, ct i un indice de performan. Privit n sens restrns, conceptul de rezultat este uor de nteles. Cnd activitatea cuiva s-a finalizat ntr-o manier demn de laude, persoana respectiv va fi motivat s continue s fac lucruri similare (aceleai proiecte, aceleai activiti sau s pstreze aceleai atitudini). Tot ce-ar trebui s inem minte este s ncurajm productivitatea i s ne asigurm c eecurile sunt cadrate ntr-un feedback echilibrat care nltur nevoia de a deveni defensiv sau ofensiv.

anumit specific. Ar trebui s fie acel ceva care ne difereniaz de o distracie obinuit. Fie c i provocm prin concursuri, i cunoatem la activiti de grup sau ne msurm n dans i n karaoke, sunt cteva ingrediente comune n reeta unei distracii ELSA.

Ca tineri studeni, noi nu ne ducem la distracie ca s fim lsai n pace. Dac atunci cnd dm de lucru membrilor, noi le artm c avem ncredere n abilitile lor, cnd i implicm n activitile de divertisment, le dovedim c i acceptm ca prieteni i ca parte a echipei. De aici, toate curg de la sine. Tot ce trebuie s facem este s ne asigurm c fiecare are oportuniti egale de a participa i de a se distra (anse egale la ctigarea unui premiu, un rol garantat n activiti etc.).

1. Avem control asupra locaiei

Ne nelegem cu patronii, batem palma cu DJ-ul, aranjm pe ct posibil locaia (ornamente, decoraii tematice etc.), pe scurt, ne asigurm c noi suntem managerii evenimentului, iar publicul tie asta. Sunt acei pai organizatorici pe care trebuie s-i facem pentru a arta c acolo se desfoar un eveniment social marca ELSA, iar participanii nu l vor percepe ca pe o banal ieire n ora cu care sunt obinuii.

Aceti trei pai simpli se aplic la orice evenimente, de la cele formale cum ar fi Balul Juritilor sau Seara Seniorilor pn la cele mai puin formale, cum ar fi de exemplu un teambuilding acas la vicepreedinte. Nu v temei s rscolii arhiva pentru idei interesante de activiti (concurs de aruncare a puiului ngheat, Adam&Eve Party, sear de film indian) sau s discutai cu membrii din alte departamente sau din alte Grupuri Locale sau Naionale. Cnd vine vorba de imaginaie, orice om este o resurs. Reinei: coordonm evenimentul, ne asumm rolul de manager al locaiei, implicm participanii.

2. Avem control asupra programului

Oamenii nu vor interaciona doar pentru c au ocazia. Aa cum am vzut i la tendinele echipei, membrii vor alege s rmn n preajma oamenilor cu care se cunosc cel mai mult, excepie fcnd cei extrovertii. Noi trebuie s creem ocazii pentru toi. Dansuri de grup, treasure hunt, beer pong, concurs de costumaii, jocuri de rol, orice care ncurajeaz comunicarea este binevenit. Toate ideile trebuiesc puse la punct ntr-o edin de brainstorming unde se va face un program pentru toat latura social a evenimentului. Echipa de resurse umane trebuie s vin cu tema fcut: un rspuns bun la ntrebarea De ce a petrece mai degrab cu ELSAcii?.

5.3. Rolul departamentului Resurse Umane

Dac vei cuta n cri i manuale informaii despre cum motiveaza departamentul de resurse umane, sunt mari anse s gsii rspunsuri 34

3. Implicarea tuturor participanilor

similare. n mediul corporatist departamentul RU i exercit atributul de motivare a personalului prin: salarizare; asigurarea posibilitilor de promovare; sigurana muncii; igiena muncii.

Voluntarii nu sunt pltii, accederea ntr-o poziie de autoritate se face prin vot sau prin numire de ctre un lider, membrii sunt exclui doar pentru abateri grave, iar activitatea noastr nu prezint riscuri pentru integritatea corporal i sntatea individului. La toate acestea adugm i faptul c, n condiiile curente, interaciunea cu celelalte departamente este limitat. Ce facem? Am discutat la nceput c noi suntem facilitatori. Nu trebuie neaprat s fim cei care schimb direct ceva, ci putem s ne asumm rolul de a releva problema celor abilitai s o rezolve. Folosindu-ne de interviul de grup, de sondaj, chestionare de feedback, observaii personale i alte mijloace, putem vedea care este situaia implicrii, motivrii i instruirii. Dup ce vedem situaia resursei umane putem adapta sistemele de coaching i mentorat, s planificm training-uri, s atenionm coordonatorii despre necesitatea unui teambuilding sau s realizm un nou eveniment social. Toate acestea mpreun cu formarea continu a liderilor sunt parte din atributul departamentului nostru de a asigura mentenana colectivului de care suntem responsabil. Colegii notri ar trebui s ne ajute s ne exercitm acest rol. Cuvinte cheie: facilitare, analiz, folosirea instrumentelor de motivare i instruire.

35

6. Instruirea
Spune-mi i eu voi uita, nva-m i s-ar putea s rein, implic-m i voi nva. Benjamin Franklin

Instruirea nu se rezum doar la o sum de informaii pe care o persoan le-a acumulat. Pe lng cunotine, fac parte din acest concept atitudinile i aptitudinile individului. Scopul acestui proces sistematic este de a asigura faptul c aceste trei caracteristici ale membrului sunt n echilibru cu cerinele activitii sau activitilor la care ia parte pentru a se obine performane ct mai nalte. Am discutat la capitolul destinat recrutrii c asociaia noastr nu selecteaz i nu poate selecta persoane care au deja un nivel de expertiz ntr-o anumit activitate specific. Date fiind natura i scopul asociaiei, formarea continu a membrilor ar trebui s fie o activitate nentrerupt. Resursa uman are un grad mare de dinamism la noi n asociaie: conducerea i mare parte din membri se schimb anual, iar echipele se constituie pentru fiecare proiect n parte. La o asemenea metod de lucru, funcia informativ a edinelor departamentale sptmnale nu este ntotdeauna suficient pentru a asigura pregtirea necesar. Pe lnga hard knowledge/skills (cunotine despre asociaie i proiectele ei) care se transmit de ctre 36

coordonatori mai sunt uneori necesare cultivarea unor soft skills (abiliti sau deprinderi ce in de formarea personal cum ar fi negocierea, leadership, management-ul proiectelor etc.) ceea ce reclam nevoia de training-uri sau/i workshop-uri.

Sesiunea de training
Este o metod de educaie non-formal prin care una sau mai multe persoane specializate (traineri) faciliteaz formarea unui grup de indivizi (10-14 persoane/trainer) ntr-un cadru amenajat pe o durat de timp prestabilit (de la 4 ore la 21 de zile sau mai mult). Comunicarea are loc n principal de la trainer/i ctre public, existnd un dezechilibru de cunotine n favoarea formatorilor.

Workshop-ul (atelierul de lucru)

Ia forma unei discuii de grup care pune accentul pe schimbul de idei, demonstrarea i aplicarea de tehnici. Spre deosebire de training, atelierul de lucru este moderat de ctre o persoan care nu necesit o pregtire att de riguroas. Condiiile referitoare la cadru sunt similare, iar durata este mai redus n ceea ce privete limita ei maxim. Comunicarea are loc n mod egal ntre participani care au un nivel asemntor de cunotine.

n acest moment persoana s-a implicat deja ntrunul sau mai multe proiecte, a avut probabil i un rol de coordonator, cunoate toate proiectele din departamentul su i probabil cteva din celelalte departamente. tie situaia de la nivel local i este eligibil pentru o poziie de conducere n Biroul Local.

Nivelul 3 membru de Birou Local / membru cu experien Fiindc a participat deja la unul sau mai multe evenimente naionale, membrul cunoate aproape toate proiectele de pe fiecare departament, situaia de la nivel naional i are cu siguran experien de leadership. Este eligibil pentru o poziie n Biroul Naional sau pentru participarea n cadrul programului de formare de traineri TTTW (Train The Trainers Week).

Pentru a le diferenia mai simplu, putem privi sesiunea de training ca un antrenament, iar atelierul de lucru ca un meci n care echipa i demonstreaz abilitile.

6.1. Niveluri de instruire

Nivelul 4 membru de Birou Naional / trainer naional Membrul evolueaz n atitudini, cunotine i aptitudini pe parcursul experienei sale n asociaie. n ordine cronologic, indivizii parcurg urmtoarele: Acesta cunoate ntr-o oarecare msur situaia asociaiei la nivel internaional. Beneficiaz de un grad nalt de calificare n ceea ce privete propria activitate i posed cunotine despre soft skills suficiente pentru a-l face apt s instruiasc pe alii la rndul su. Este dedicat asociaiei, iar experiena sa l face eligibil pentru un post n Biroul Internaional sau apt pentru a parcurge programul internaional de formare de traineri.

Nivelul 1 recrut Cu toii ne-am aflat n aceast postur. Abia intrai n asociaie, tot ce tim (sau ar trebui s tim ca veritabili viitori juriti) sunt drepturile i obligaiile de membru, structura asociaiei (departamentele i funciile), scopul i viziunea acesteia.

Nivelul 5 membru de Birou Internaional / trainer internaional Reprezint gradul cel mai nalt de cunotine i aptitudini. Persoana respectiv are o imagine de 37

Nivelul 2 membru implicat/activ

ansamblu asupra unei asociaii ce-i desfoar activitatea pe 3 continente, este un lider format i un instructor de calitate. De obicei membrii din aceast categorie i-au terminat studiile n drept i au rmas activi n aceast postur animai doar de un nivel foarte ridicat de angajament i dedicare. n principiu, aproape toi din aceast categorie merit distincia Suflet pentru ELSA.

ntr-un caz ideal, membrii unui Grup Local ar trebui s se afle cel puin la nivelul 2 la cel mult o lun dup recrutri.

6.2. Sistem ciclic de instruire

Pentru a nelege instruirea, trebuie s stii dou reguli: 1. Ct timp avem activitate, va exista nevoia de instruire. 2. Ct timp membrii i asum roluri noi sau desfoar activiti diferite, instruirea trebuie adaptat. Acest sistem de cauz-efect se va desfura ntrun mod similar cu cel al recrutrii, urmnd o succesiune logic de pai: identificarea nevoii de instruire: este responsabilitatea departamentului de resurse umane s afle dac exist sau nu concordan ntre atitudinile, aptitudinile i cunotinele membrilor i activitile pe care acetia le desfoar. Dac aceast concordan nu exist, atunci 38

membrii trebuiesc nlocuii (n caz de supracalificare) sau formai (n caz de subcalificare); stabilirea obiectivelor de instruire: activitatea de formare este ndreptat nspre remedierea problemelor identificate n punctul anterior; planificarea sesiunilor de instruire: n principiu, este vorba despre operaiuni manageriale i logistice. Se asigur trainerul6, se stabilesc perioada i locaia, se procur materialele necesare, se adun publicul; realizarea instruirii: formarea participanilor are loc pe o durat i cu un coninut adecvat necesitilor; evaluarea sesiunii de instruire: observarea efectelor pe termen scurt; analiza i revizuire: observarea efectelor pe termen lung i adaptarea abordrii pentru sesiunile urmtoare.

Pentru o parcurgere eficient a acestor pai se recomand ca echipa de resurse umane s colaboreze i s fie asistat pe ct posibil de trainerul cu care se va lucra.

Numai vicepreedintele resurse umane are atribuia de a contacta i negocia cu trainerii.

6.3. Modelul lui Donald Kirpatrick de evaluare a instruirii

Donald Kirpatrick a realizat un model foarte popular de evaluare a sesiunilor de training care a fost folosit de ctre comunitatea de formatori nca din anii 1950. Acest sistem se bazeaz pe msurarea a patru schimbri importante ce rezult dintr-un proces eficient de instruire: reacia, nvarea, comportamentul i rezultatele.

cu puin timp nainte de activitile care i-au reclamat necesitatea deoarece i uitarea este un factor.

Comportamentul Este mai greu de analizat deoarece necesit o perioad ndelungat de timp pentru a ne da seama dac respectivul program de formare a avut un impact asupra participantului i l-a determinat pe acesta s-i schimbe modul n care i duce la capt activitatea. Dac metoda defectuoas de lucru a membrului nu s-a schimbat, atunci sesiunea de instruire a fost ineficace, fie din cauza perioadei scurte, a calitii formrii sau a reticenei persoanei datoare s presteze.

Reacia n acest stadiu, scopul principal este msurarea reaciei participanilor la programul de instruire n ansamblu, ct i cu privire la componentele constituente ale acestuia (trainer-ul, subiectul de discuie, stilul de prezentare, durata, recuzita etc.). Este improbabil ca urmtoarele dou rezultate ale programului de instruire s aib loc dac participanii sunt nemulumii cu desfurarea acestuia. Se recomand culegerea de feedback de la acetia n timpul programului ct i imediat dup.

Rezultate Scopul final al nvrii este performana. De obicei msurarea efectelor instruirii n acest stadiu este dificil. Kirpatrick ncurajeaz firmele s aib un grup de control care nu a parcurs programul de formare i care desfoar o activitate similar sau identic pentru a avea un termen de comparaie. Dei o identitate perfect de activitate nu exist n proiectele din asociaia noastr, se poate vedea dac sunt diferene ntre ediii succesive ale aceluiai proiect.

nvarea Aici vorbim de modificarea atitudinilor, dobndirea de abiliti i de cunotine. Aceste schimbri apar imediat dup eveniment i se recomand evaluarea lor atunci. De asemenea, ar fi util ca sesiunea de instruire s fie desfurat 39

6.4. Accesul la instruire

La nivel internaional
Nu conteaz ct de pregtii sunt formatorii dac accesul la ei este dificil sau imposibil. n acest scop, Biroul Internaional a format o echip de traineri care se organizeaz n ITP (International Trainers Pool) a crei componen se remprospteaz periodic cu ocazia organizrii ediiei internaionale a evenimentului TTTW (Train The Trainers Week). Evidena acestor traineri este inut de Secretarul General ELSA Internaional, de Directorul pentru Training i de responsabilul cu aria resurselor umane (dac exist). Accesul la ITP se face prin intermediul Vicepreedintelui Resurse Umane ELSA Romnia care completeaz un formular TNAF (Training Needs Assessment Form) pentru a transmite informaii cu privire la evenimentul n cadrul cruia se va desfura sesiunea de instruire, precum i date adiionale despre aceasta. Chestionarul este verificat de ctre membrul de Birou Internaional i pus pe lista de discuii a trainerilor ITP. Dac unul sau mai muli dintre acetia rspund solicitrii, iar participarea acestuia/acestora este acceptat, Grupul Local gazd este responsabil cu acoperirea cheltuielilor de transport i cazare. Pentru a uura povara pecuniar, se poate apela la un Grant EDF care dac este acordat, va rambursa cheltuielile pricinuite de organizarea evenimentului sau mcar parte din acestea.

organizeaz n NTP (National Trainers Pool; civa dintre acetia fac parte i din ITP). Componena acestei echipe este suplimentat periodic cu noi traineri care parcurg ediia naional a evenimentului TTTW. Evidena acestui grup este inut de ctre Vicepreedintele Resurse Umane ELSA Romnia care este responsabil de reactualizarea listei NTP i transmiterea acesteia ctre omologii si de la nivel local. Accesul la traineri se face prin intermediul vicepreedinilor RU, iar n cazul CN de ctre VP RU ELSA Romnia. La fel ca n cazul solicitrii unui trainer ITP, Grupul Local gazd va acoperi cheltuielile de transport i cazare. Pentru chemarea unui trainer NTP nu se ofer suport financiar de la nivel naional sau internaional.

n caz de urgen
Dup cum putem observa, accesul la trainerii din aceste dou echipe poate fi prea costisitor pentru Grupul Local organizator. Cnd exist nevoia unei sesiuni de instruire, ns organizatorii nu dispun de fondurile necesare pentru a apela la trainerii ELSA, se poate cere ajutorul altor persoane calificate: traineri din afara asociaiei; profesioniti n domeniul n care se dorete realizarea instruirii; membri ELSA cu experien.

La nivel naional
La fel ca la nivel internaional, ELSA Romnia a constituit o echip de traineri proprii care se 40

Primei categorii i lipsete doar familiaritatea cu specificul asociaiei, cea de-a doua categorie sar putea s nu aib pregtire n educarea nonformal, dar s compenseze cu experiena de

lucru, iar ultima categorie este inferioar primelor dou la ambele capitole, compensnd doar cu relevana informaiilor deinute (cu specific ELSA). Not: vezi seciunea cu bune practici pentru posibile soluii la problema financiar.

7. Activiti conexe
41

Pentru a se afla n cunotin de cauz cu privire la situaia resursei umane din asociaie, membrii acestei echipe trebuie s obin periodic un feedback n legtur cu nivelul de angajament i formarea personal i profesional a colectivului. Mai jos vom vorbi despre cteva instrumente.

situaie, se pot pune cteva ntrebri de clarificare. Este de recomandat a se folosi acest instrument pentru membrii activi i recrui, deoarece pentru cei din conducere, datorit rolului lor foarte important i cantitii sporite de informaie ce se vrea a se obine, se va folosi interviul.

Chestionarul de feedback
Este un chestionar anonim prin care se cer preri despre proiecte, evenimente, membrii din conducere, colegii de echip i orice alt aspect relevant pentru echipa RU. ntrebrile din coninutul acestui document pot fi formulate nct s se obin direct sau indirect date cu privire la componentele motivaiei, nivelul de instruire sau stadiul i tendinele echipei (cnd sunt analizate n grup). Procedura standard este ca aceste chestionare s fie mprite ntr-un cadru favorabil (edin departamental sau de teambuilding), iar membrul care l completeaz o face neasistat.

Interviul
La fel ca i n cazul etapei de selecie de care am discutat, aceast form de comunicare dirijat ofer un grad destul de ridicat de flexibilitate i claritate a informaiilor. Interviatorul i stabilete cteva puncte de discuie pe care vrea s le ating i coordoneaz conversaia dup modelul unui interviu semistructurat. Dezavantajul perioadei mai ndelungate de timp necesare poate fi contracarat de instruirea mai multor interviatori pentru a acoperi publicul vizat. Ca i n cazul recrutrii, se vor stabili criterii de analiz a informaiilor i, dac se consider necesar, se va proceda la formarea de echipe.

Sondajul
Ca i chestionarul, acesta este privit ca un mijloc cantitativ de obinere a informaiilor relevante. Dei coninutul lor s-ar putea s nu difere mult, procedura de prelevare a informaiilor este alta. Persoana responsabil de efectuarea sondajului este cea care pune ntrebrile pe care le-a stabilit n prealabil. Avantajul este c o persoan, dac i se asigur acelai grad de anonimitate ca i n cazul chestionarului, va comunica mai mult cu cel ce realizeaz sondajul. De asemenea, n funcie de

n toate cele trei abordri va fi necesar o centralizare a informaiilor obinute i formularea de concluzii. Se recomand ca publicul intern s fie mprit n categorii dup vechimea n asociaie, sau anii de studiu (sau ambele) pentru a putea formula ntrebri mai bine adaptate membrilor astfel distribuii. Conform legilor statisticii, 11% din prerile dintr-o categorie sunt suficiente pentru conturarea unei concluzii de o acuratee de peste 90%.

42

8. Bune practici

43

8.1. Concept i implementare

Bunele practici sunt soluii eficiente date de-a lungul timpului problemelor cu care ne confruntm i necesitilor colectivului. Ce au ele n comun este c ncearc s rezolve ntr-un mod inventiv i complet situaia premiz. Pentru crearea de bune practici trebuie s avem n vedere: crearea unei echipe bine instruite: orice echip eficient funcioneaz pe baza unei sume de preri educate; context: coordonatorul i toi cei n cunotin de cauz descriu n lux de amnunt situaia premiz; identificarea tuturor problemelor posibile: se vor analiza factorii externi, interni, resurse disponibile, soluii anterioare etc.; brainstorming: fiecare membru al echipei contribuie cu cte o idee pentru crearea unei soluii. Fr excepii! analiz: soluiile date sunt analizate pentru compatibilitate. Se recomand folosirea diagramei SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) pentru a vedea dac o abordare este viabil; implementare i distribuire: metoda de abordare este ncercat, iar mai apoi adus la cunotina ntregii reele odat cu rezultatele obinute.

8.2. Exemple

8.2.1. FedEx Days

Este o practic ce dateaz nc din prima jumtate a secolului XX. A fost n mare parte ignorat pn la sfritul secolului trecut cnd a fost reintrodus n mediile de lucru ce implic o activitate bazat pe creativitate i imaginaie. Se bazeaz pe conceptul de drive (motivaie intrinsec) identificat n lucrarea cu acelai nume scris de Daniel Pink. Situaia premiz: metoda pedeaps-rsplat nu funcioneaz la fel de bine n cazul unor sarcini a cror rezolvare se bazeaz pe creativitate. n aceste situaii, recompensa nlocuiete dorina intrinsec de a manifesta originalitatea i conduce la un randament sczut. Abordare: n fiecare sptmn toi angajaii au o zi numit FedEx Day n care ei se pot implica n orice activitate vor. Ei au libertatea de a participa creativ la orice proiect i astfel se asigur manifestarea tuturor celor trei elemente ale motivaiei intrinseci (autonomie, percepia de miestrie, scop). S-a observat c n acele zile libere productivitatea crescuse drastic, iar personalul a dobndit un ataament sporit fa de munca lor. Pentru a adapta aceast idee la asociaia noastr, trebuie s ne asigurm ca persoanele care profit de aceast zi liber dein un minim de cunotine despre activitatea nou. S: practic motivaional testat timp de decenii cu efecte garantate. Funcioneaz indiferent de mrimea grupului. W: 44

Colaborarea pentru crearea de bune practici ar trebui s fie ocupaia principal a edinelor departamentului i al celor de teambuilding.

O: deoarece contribuie la interaciunea interdepartamental, poate revitaliza cultura organizaional a asociaiei. T: poate genera haos, iar n cazul unui vicepreedinte nepotrivit pentru post poate duce la transferul membrilor de pe departament.

8.2.3. Freshers Camp (SLMI)

Situaia premiz: viaa de ELSAc e scurt, prin urmare integrarea n asociaie i n cultura ei trebuie s se desfoare rapid. Recrutul are nevoie s se aclimatizeze rapid la atmosfera nou i s interacioneze cu ct mai muli membri posibil. Abordare: o excursie de un week-end (vineriduminic) cu scopul motivrii i instruirii recruilor. Evenimentul este organizat de ctre o echip (HOC, responsabil program academic, responsabil program social, responsabil cazare, responsabil transport, helperi), conine cel puin un training pe regulamentele interioare i unul sau mai multe pe soft skills. Programul social este variabil, ns const n principal din petreceri tematice n cele 2 nopi, treasure hunt, competiii sau diverse jocuri de echip. Dispunerea pe zile a programului poate fi fcut dup posibiliti, ns este de recomandat a nu se pune nimic n ultima zi alocat plecrii participanilor. Rolul principal al evenimentului este integrarea recruilor, iar cel secundar este motivarea celor existeni i eventual omogenizarea echipei. S: eveniment social de mare amploare care a ajuns s constituie tradiie la noi n asociaie. Cazarea se negociaz la un pre sub cel artat n oferte, iar diferena este cerut de la participani pentru a se acoperi cheltuielile de organizare (logistic, coffee break, costul trainerilor etc.). Ca i n cazul oricrui training, acest eveniment se autofinaneaz. W: necesit o planificare atent i edine n plus, eventual inute separat numai cu OC-ul de la SLMI. O: prin amploarea sa i dat fiind faptul c se pot combate probleme ce-ar privi motivarea i 45

8.2.2. Perioada de prob

Situaia premiz: nu se obineau destule informaii despre aplicani, lucru care putea duce la acceptarea unor persoane n necunotin de cauz; integrare dificil a noilor recrui datorat slabei caliti a mecanismului motivaional; dorina de a scdea absenteismul i de a crete rata de retenie. Abordare: s-a mprumutat din mediul corporatist ideea perioadei de prob. Aplicantului i se d o perioad de timp pentru a rezolva o sarcin sau pentru a realiza un proiect fictiv/efectiv. Ei lucreaz singuri sau n echip i activitatea lor este de obicei specific departamentului spre care vor fi orientai. Supravegherea se face de ctre coach, mentori sau coordonatori, iar evaluarea se face de ctre Biroul Local sau alte persoane instruite n acest sens. S: are dublul rol de criteriu bun de selecie i mijloc motivaional eficient. W: necesit mai multe resurse umane i materiale plus pregtirea necesar. O: ideile, proiectele i activitile aplicanilor pot fi puse n practic. T: s-ar putea ca dup implicarea iniial recrutul s nu mai fie antrenat n activiti din cauza atmosferei departamentului i a calitii liderilor.

instruirea colegilor, este o ocazie de care departamentul RU trebuie s profite din plin. T: eficacitatea evenimentului n ceea ce privete instruirea i integrarea recruilor depinde strict de msura n care ei particip. Pe lng o organizare atent, este nevoie de o promovare ampl i din timp pntru a asigura prezena. Calitatea SLM(I)-ului depinde i de ali factor externi cum ar fi starea locaiei alese, vremea (avei grij cum v planificai programul social), costul transportului etc.

S: aduce un plus fondurilor Grupului Local care poate dispune de acestea pentru alte proiecte. Imaginea asociaiei are de ctigat pe tot parcursul acestei activiti. Trainerii locali i naionali se vor folosi mai des, iar n cazul n care se apeleaz direct la profesioniti (recomandat), se dobndesc contacte noi i posibili sponsori. W: necesit planificare i munc suplimentar, mai ales pentru evaluarea rezultatelor. Evaluarea publicului exterior este mult mai dificil i necesit mai mult timp i efort. O: se pot atrage mai uor studeni n asociaie pe viitor. T: n absena unei promovri de calitate, nu se poate asigura un numr suficient de participani. Pe de alt parte, dac ei sunt prea muli, numrul sesiunilor de training sau al locurilor va trebui suplimentat. n caz contrar, se poate genera feedback negativ.

8.2.4. Training-uri publicul exterior

pentru

Situaia premiz: unul dintre mijloacele prin care asociaia noastr i ndeplinete scopul este s contribuie la educaia juridic a studenilor la drept. Pe parcursul educaiei formale primite n cadrul studiilor la facultate posibilitatea de a dobndi informaii i experien privind aspecte ale profesiilor juridice este de obicei redus. De asemenea, problema obinerii fondurilor este o chestiune cu care se confrunt oricine. Abordare: se pot face sesiuni de training pentru publicul exterior acei studeni la drept care nu sunt n asociaie. Pentru acetia (dar i pentru noi) putem planifica sesiuni de instruire a cror tem cuprinde cunotine pe care un stagiar lear dobndi n primele luni de experien sau orice alte informaii utile (ex.: unde se depune un dosar, cum s pregteti o aprare, cum realizezi un contract, cum nregistrezi o PFA, unde i achii taxele etc.). Taxa de participare care se percepe este puin mai ridicat pentru cei din afara asociaiei (ex.: 15 lei pentru nonELSA, 5 lei pentru membrii ELSA). Ca orice training, el se pregtete conform acelorai pai indicai la seciunea 6.2.

8.2.5. Teambuilding
Situaia premiz: pe scurt, tot ce am vzut la seciunea 4.2. dedicat tendinelor grupului. Abordare: coordonatorul adun echipa ntr-un cadru favorabil (non-formal, fr zgomot, cu spaiu suficient, provizii de gustri i butur). Acesta, sau o alt persoan obiectiv, i va asuma rolul de moderator al ntlnirii. Scopul este de a asigura cunoaterea ateptrilor, atitudinilior, dorinelor i nevoilor fiecruia. Urmarea ar trebui s fie echilibrarea nivelului de participare a fiecrui coleg i rezolvarea sau prevenirea de situaii conflictuale (storming periodic i preventiv). Informaiile de mai sus pot fi culese fie direct, prin ntrebri sau Feedback 360, fie indirect prin deducerea lor din prestaia la joculee i aplicaii de grup. 46

S: este un instrument puternic de reglare a dinamicii echipei. W: costul resurselor se acoper de obicei din banii participanilor. O: se pot afla lucruri noi despre membri, se elimin reticena unora de a participa i este un cadru ideal pentru nceperea procesului de identificare a viitorilor lideri. T: eficacitatea i atmosfera depind foarte mult de persoana care l coordoneaz. Dei este recomandat a se media direct de ctre liderul n discuie, se poate apela i la un ter cnd se consider necesar.

9. Anexe

9.1. Handbook pentru efectuarea sondajelor

Scopul: Unul simplu: de a v conferi o imagine ct mai precis a publicului vostru int, fie el intern sau extern, pentru a ti mai bine cum i n ce mod v putei organiza proiectele de instruire i motivare. Concluziile ce s-ar putea trage sunt: nivelul de instruire al persoanelor de unde putem deduce temele de training, workshop sau discuie la edin, atitudinea general, nivelul de implicare, feedback cu privire la rezultatele muncii i indirect nevoia de motivare (teambuilding, petreceri, motivare individual). Publicul: Poate fi mprit dup mai multe criterii, ns doar cteva vor fi relevante pentru acest sondaj.

47

Primul, ns nu cel mai important poate fi anul de studiu. Cu ct persoana sondat este ntr -un an mai mare, cu att mai multe pretenii ar putea avea de la asociaie i un timp mai redus s i le satisfac, rezultnd ntr-o rabdare mai mic i o maturitate emoional mai mare. Al doilea criteriu i totodat cel mai important este experiena n ELSA. Ar fi indicat s adaptai diferite seturi de ntrebri dup diferite categorii de experien a membrilor. Putei avea un set de ntrebri de baz pentru membri proaspt intrai unde vei sonda: cunotinele de baz cu privire la drepturile i obligaiile lor ca membri, gradul de implicare in proiecte, preri despre proiectele n curs de desfurare, ct de multe informaii cu privire la asociaie i proiecte li s -a transmis i cum a evoluat percepia lor la mediul de lucru. A doua categorie de membri din punct de vedere a experienei este cea cu circa 6 18 luni vechime n asociaie. n acest interval de timp membrul respectiv s -a implicat n minim 2-3 proiecte i a avut o participare ndestultoare nct s-i confere o imagine de ansamblu a nivelelor local i naional ale asociaiei. ntrebrile ar trebui s vizeze: experiena sa ca membru de echip, relaia cu VP -ul i Biroul Local, preri despre ROI local i CD (dac exist), desfurarea proiectelor, impactul proiectelor din a cror echip n-a fcut parte (rezultate, percepie, opinii, feedback), eficiena lor, materialele din handbook-uri, calitatea muncii celor din jur i aseriuni personale cu privire la ce poate i trebuie s fie mbuntit. A treia categorie este cea a coordonatorilor de proiect. Ei vd proiectul de aproape, iau decizii cu privire la adaptarea versiunii din handbook la situaia din momentul desfurrii i cunosc cel mai bine aportul fiecrui membru. ntrebrile relevante pentru ei ar fi: ce prere are despre resursele pe care le -a avut la proiect, ce informaii a transmis, ce informaii a cerut, ce training-uri l-au ajutat, ce anume l-a ajutat din acel training, exemple relevante de caliti i impactul lor, exemple relevante de puncte care trebuiesc mbuntite i impactul lor, probleme cu privire la echip, riscurile proiectului i altele. A patra categorie va fi cea de Officer: membrii BL i BN. Ei au (sau ar trebui s aib) cel mai ridicat nivel de instruire i o viziune ampl cu privire la asociaie. ntrebrile adresate lor ar trebui s vizeze: percepia lor cu privire la calitatea proiectelor n funcie de scopul urmrit, nivelul de implicare al departamentului coordonat, calitatea activitii coordonate, relaiile cu nivelul naional/internaional, cu celelalte Grupuri Locale, dinamica mulimii n departament i n GL, aportul de activitate (% din oameni care fac % din proiecte), temeri i vulnerabiliti din OYOP. Putei avea i alte criterii dup care s mprii publicurile (pe departamente, pe arii de activitate, nivele de participare la evenimente, faculti de provenien etc.), ns v-a recomanda s nu complicai matricea de criterii (linia reprezentnd anul de studiu, iar coloana nivelul de experien). Abordare: Cum deja majoritatea membrilor cu experien sunt instruii cu privire la luarea unui interviu, vei face o edin de informare, un workshop sau un training (cel mai puin complex raportat la situaie) n care vei mprti informaiile despre procesul de intervievare. Totodat, cu acest prilej vei cdea de acord i asupra sistemului de preluare a informaiilor de la public (modul de sondare) i cu privire la fiele de ntrebri. V mprii publicul cum am discutat anterior, decidei cte preri ai dori s strngei de la 48

fiecare categorie, realizai lista de ntrebri pentru acestea i v mprii echipele (preferabil din 1, maxim 2 persoane) pentru fiecare segment de public. Recomand ca desfurarea sondajului s fie pe modelul unui interviu semistructurat. Se va asigura un cadru prielnic unei conversaii amicale i se vor adresa pe rnd ntrebrile de pe foaia de sondaj, notnd rspunsuri i completnd cu ntrebri suplimentare pentru clarificarea punctelor de discuie urmrite. Zmbii, meninei contactul vizual i urmrii o ordine logic a ntrebrilor pe care v -ai fixat-o n prealabil pentru a nu v ncurca pe voi sau pe cel sondat. Concluziile se vor centraliza printr-un procedeu identic ca cel de la recrutri, ntr-un cadru semiformal, n sediu sau acas la un coleg, urmnd apoi o discuie cu privire la informaiile culese i con cluziile care sar materializa n idei de teme de training, unde ar trebui s ne concentrm cu motivarea i alte probleme ce reies.

Sugestii de ntrebri:

Membri noi intrai (observatori): - Ce prere ai despre drepturile i obligaiile tale ca membru? - Spune-ne 3 exemple de proiecte care s-au desfurat i i-au plcut n mod deosebit. - Ce prere ai despre fiecare? - Ce crezi despre implicarea colegilor din departament n proiecte? - Ce informaii despre proiecte i s-au dat pn acum? - Ce handbook-uri ai citit? Ce parere ai avut despre ele? - Evalueaz instruirea echipei tale. Indirect deducem: dac a citit actele interne, dac a aflat de proiecte sau dac a participat la ele, care e gradul su de implicare in asociaie i proiectele ei, atitudinea fa de colegi, atitudinea colegilor fa de el, ct de bine a fost instruit, ct de mult s-a instruit singur etc.

Membri implicai (activi): 49

- Cum te nelegi cu departamentul? - Cum te ntelegi cu VP-ul? - Care este proiectul tu preferat din departament? De ce? - Care proiect te-a atras cel mai puin? De ce? - Ce handbook-uri ai citit? Ce parere ai avut despre ele? - Evalueaz instruirea echipei tale. - n ce proiecte te-ai implicat pn acum? Care crezi a fost impactul lor? - Ce proiecte se desfoar acum? Care crezi c este/va fi impactul lor? - Care sunt caracteristicile unei echipe? Pe care le-ai identificat n departament? Ce lipsete? Care sunt riscurile echipei tale? (ntrebri strns legate ntre ele, se vor pune pe rnd). Indirect deducem: atitudinea departamentului fa de munca sa, atidudinea membrului fa de VP, ct de interesat i de implicat a fost n proiecte pn acum, feedback cu privire la instruire, feedback cu privire la proiecte (am putea genera o imagine de ansamblu a percepiei colegilor despre munca altuia), percepie cu privire la atmosfera de lucru, succesul proiectelor, poziia membrului n mecanismul asociaiei, riscul de plafonare etc.

Coordonatori de proiecte: - Care sunt resursele necesare unui proiect? - Ce proiect(e) ai coordonat? - Cum te-ai organizat? - Ce resurse ai avut pentru proiectul tau? Ce i-a lipsit? - Ce informaii ai necesitat? - Ce informaii ai transmis? - Cum i-ai instruit echipa? - Ce training-uri i-au fost de ajutor? - Ce caliti ale membrilor echipei au fost de ajutor? Cum le-ai exploatat? - Care aspecte de mbuntit ale membrilor te-au ncurcat? Cum ai rezolvat situaia? 50

- Ce probleme ai avut cu ocazia realizrii proiectului? - Ce ai schimbat fa de ediiile trecute? Indirect deducem: nivelul de cunotine al coordonatorilor, distribuirea task -urilor, traficul de informaii (legal), feedback asupra echipei, feedback asupra efortului depus, motivrile/demotivrile aprute, evoluia proiectelor, calitatea i cantitatea resurselor necesare Grupului Local.

Officers: - Cum evaluezi nivelul calitativ al activitii coordonate? - Care este aportul de munc n departamentul coordonat? - Realizeaz un scurt istoric al training-urilor parcurse. - Cum transmii informaiile necesare departamentului coordonat? - Ce strategii de motivare a echipei ai adoptat? Ce efecte au avut? Care sunt punctele slabe ale strategiei adoptate? - Cum evaluezi handbook-urile ce stau la baza activitii tale? Ce ai schimba la ele? - Ce ai dorit s schimbi n mandatul tu fa de cel trecut? Indirect deducem: o imagine de ansamblu a Grupului Local, relaia cu alte Grupuri Locale, nivelul de instruire al membrilor de Birou, transmiterea de informaii, d elegarea de sarcini, calitatea liderilor, percepia lor asupra mediului de lucru i schimbrile vizate n acest mandat. Reamintesc c echipele formate din membrii departamentelor de suport (Resurse Umane i Marketing) dedicate acestor tipuri de studii vor fi cele care decid cu privire la coninutul sondajului, modul de desfurare, logica ideilor urmrite i sistemul de gndire n obinerea informaiilor. Asemeni interviurilor pentru selecia viitorilor recrui, modul de evaluare a informaiei obinute trebuie s fie unitar, adic fiecare membru al echipei s aib n linii mari aceeai logic n obinerea indirect a informaiei i a interpretrii acesteia. Cunotinele ce vor reiei din acest studiu vor ajuta enorm departamentele n adaptarea strategiei l or de lucru la membrii din Grupul Local i la nevoile, opiniile, cunotinele i motivarea acestora. Avantajul pentru departamentele de susinere este c se va depune un efort minim pentru instruirea echipei, se poate implica un numr mare de membri n acest proiect, iar rezultatele vor fi pozitive i multiple: implicarea colectivului (membri activi sau recrui), motivarea prin activitate, informaii

51

preioase culese, instruirea colegilor, capabilitatea lurii unor decizii calculate i eficiente pe baza rezultatelor sondajului i o mai bun imagine despre Grupul Local ca ansamblu. Este un proiect adaptat dupa aciuni similare facute de ctre angajaii departamentelor Marketing, Public Relations i Human Resources de la companiile mari care se bazeaz pe eficiena i rezultatele acestor studii pentru a adapta produsele firmei la cererea consumatorului. Dac piaa este locul unde cererea i oferta se ntlnesc, obligaia unui bun negustor va fi s afle unde se ntlnesc nevoile sale cu cele ale consumatorului pentru a transforma acest contact n profit.

9.2. Model de chestionar

CHESTIONAR
I. Date personale:
Nume Data i locul naterii Universitatea i anul de studiu Adres E-mail Nr. de telefon mobil: Prenume

II. Informare:
1) De unde ai auzit prima oar de ELSA?

3) Din ce ai vzut la prezentare (iar dac nu ai fost, din ce ai auzit), puncteaz n 3 cuvinte prerea pe care i-ai format-o despre ELSA:

52

III. Motivaie:
1) Enumer 3 motive pentru care ai vrea s fii membru ELSA:

2) Imagineaz-i c ar fi un singur loc rmas n urma recrutrilor i 10 candidai, printre care i tu, care vor s-l ocupe. De ce te-am alege pe tine?

IV. Competene:
1) Menioneaz limbile strine cunoscute (nceptor, mediu, avansat).

2) Ce programe pe calculator tii s utilizezi? Ce site-uri frecventezi?

3) Ai mai fcut vreodat parte dintr-o organizaie non-profit de voluntariat? Dac da, detaliaz ce activiti ai avut. 53

4) Ai organizat vreodat un eveniment? Detaliaza.

V. Despre tine:
1) Enumer 3 caliti i 3 defecte de-ale tale:

2) Care sunt principiile/regulile jocului n viaa ta?

3) Cum reacionezi la stresul unui program ncrcat?

54

4) Pune-te n urmtoarea situaie: Eti liderul unui grup/echipe care are un proiect de executat. n faa ta ai 4 membri cu preri contrare prerii tale i tu ai sigurana c ei/ele greesc. Primul membru i se opune cu argumente, al doilea deoarece are ceva personal cu tine, al treilea pentru c a fcut o simpl greeal de judecat pe care insist, iar ultimul s-a luat dup ceilali 3 (instinctul de turm). Cum rezolvi aceast situaie n cazul n care tu, obiectiv, ai dreptate?

5) La urmtoarele afirmaii ncercuiete cifra corespunztoare rspunsului cel mai potrivit: Eti punctual/ 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori

5 - ntotdeauna

Eti mai interesat/ de ideea general dect de detalii 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori i asumi responsabilitatea 1 Niciodat 2 Rar

5 - ntotdeauna

3 Uneori

4 Deseori

5 - ntotdeauna

Critica obiectiv este productiv 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 55

4 Deseori

5 - ntotdeauna

Acionezi pe baza raiunii i nu a sentimentelor 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori Preferi s planifici dect s fii spontan/ 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori

5 - ntotdeauna

4 Deseori

5 - ntotdeauna

i petreci timpul liber socializnd/mergnd la petreceri, 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori i foloseti n mod eficient fiecare minut 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori Ca relaxare, preferi s fii singur/ 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori i vine uor s vorbeti n faa publicului 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori

5 - ntotdeauna

4 Deseori

5 - ntotdeauna

4 Deseori

5 - ntotdeauna

4 Deseori

5 - ntotdeauna

Faci tot ce poi ca s termini un proiect la timp 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori

5 - ntotdeauna

Cnd rezolvi o problem, alegi soluia familiar, iar nu cea experimental 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori 5 - ntotdeauna Zi de zi pui mult accent pe academic, iar nu pe social 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori i-ai minit cel mai bun prieten (sau cea mai bun prieten): 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori Nu te implici dect dac tii despre ce este vorba: 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori Te deranjeaz dac cineva i atrage atenia cnd greeti: 1 Niciodat 2 Rar 3 Uneori 4 Deseori

5 - ntotdeauna

5 ntotdeauna

5 ntotdeauna

5 - ntotdeauna

VI. Participare
1) Ct timp ai fi dispus/ s aloci pe sptmn activitilor din cadrul organizaiei?

56

2) n perioada 23-25 martie ELSA organizeaz o ieire n afara oraului Iai pentru motivarea i instruirea membrilor. n eventualitatea n care vei fi acceptat/, poi s ni te alturi? Acest rspuns nu condiioneaz n niciun fel intrarea n asociaie. DA NU

Cuprins

Cteva cuvinte voluntariat......................................................................................................1

57

despre

De ce RU?........................................................................................................................................2 De ce HB?................................................................................................................................2 acest

Pentru nceput (acronime)................................................................................................................3 1. Cteva principii...........................................................................................................................4 1.1. Departament de susinere 1.2. Suntem Reactivi 1.3. Suntem orientai spre aciune 1.4. Suntem orientai spre individ 1.5. Suntem orientai spre viitor 2. Recrutarea i selecia....................................................................................................................6 2.1. Particulariti n ELSA 2.2. Etape: formarea echipei, nevoia de membri, profilul candidatului, criterii de selecie, logistic, promovare, instruirea interviatorilor 2.3. Selecie: chestionar, interviu, perioad de prob 2.4. Centralizarea rezultatelor 2.5. Orientarea 2.6. Controlul procentelor 3. Integrarea..................................................................................................................................1 3 3.1. Cultura organizaional 3.2. Climatul organizaional 3.3. Management-ul ateptrilor 3.4. Coaching 3.5. Mentorat 4. Leadership.................................................................................................................................1 8 4.1. Sum de roluri 4.2. Tendinele echipei 4.2.1. Fragmentare 4.2.2. Group Think 4.2.3. Monopolizarea activitii 4.2.4. Free riders 4.3. Responsabilitile eseniale 4.3.1. Empatizare i relaionare 4.3.2. Facilitare 4.3.3. Instruire i formare 4.4. Modele de leadership 4.4.1. X i Y 4.4.2. Z 4.5. Dinamic de grup 4.6. Planificarea unei edine
58

5. Modele motivaionale................................................................................................................28 5.1. Evoluia conceptelor 5.2. Elemente determinante 5.2.1. Motivaia intrinsec 5.2.2. Apartenena la colectiv 5.3. Rolul departamentului Resurse Umane 6. Instruirea...................................................................................................................................3 7 6.1. Niveluri de instruire 6.2. Sistem ciclic de instruire 6.3. Modelul lui Donald Kirpatrick de evaluare al instruirii 6.4. Accesul la instruire 7. Activiti conexe.......................................................................................................................43 8. Bune practici............................................................................................................................45 8.1. Concept i implementare 8.2. Exemple 8.2.1. FedEx Days 8.2.2. Perioada de prob 8.2.3. Freshers Camp (SLMI) 8.2.4. Training-uri pentru publicul exterior 8.2.5. Teambuilding 9. Anexe........................................................................................................................................4 9 9.1. Handbook pentru efectuarea sondajelor 9.2. Model de chestionar 10. Cuprins.....................................................................................................................................60

59