Project Management

De la management pur la management de proiect

de Bogdan Marchidanu

heodor Pandrea este unul din cei doi manageri ai sucursalei General Fluid din Piteti. Pornit de la distribuia de contoare termice, sucursala s-a dezvoltat pn la nivelul de execuie a proiectelor mari, n special de termoficare. Evoluia a nsemnat i trecerea actului de conducere de la un management clasic la un management riguros de proiect. tribuie bine pus la punct; n Piteti am avut peste 65% din piaa contoarelor de ap individuale. Atunci practicam un management clasic. EWEEK: Cnd a intervenit contientizarea nevoii de a gestiona proiecte? T.P.: Acum doi ani i jumtate am nceput s abordm i lucrri mai mari de cazane, nu numai centrale termice de apartament sau de vile. Ne plictisiserm i vroiam s ncepem ceva mai spectaculos. Am avut avantajul c fcnd parte dintr-o firm puternic cu o cifr de afaceri destul de mare la nivel naional am putut s avem acces la proiectele mari. Am ncheiat primul contract mare, o central termic de aproape 60 de megawai, un proiect care din punct de vedere al termenelor, costurilor i calitii execuiei, a ieit ca la carte. Cred c a fost vorba de dou componente ale succesului odat c noi (executivul) i-am acordat importan i prioritate maxim, pentru c tiam c acest proiect va fi o ramp de lansare i n al doilea rnd am alocat acestui proiect cel mai bun manager de proiect pe care l-am avut. Cealalt component foarte important a fost aceea c i clientul a avut profesioniti care s se ocupe de proiect. EWEEK: Suntei implicai n sectorul de clieni publici. Ce se ntmpl cu sectorul privat unde modul de lucru este totui diferit? T.P.: Ne intereseaz sectorul privat i lucrm cu firme private. Cred c vreo 20-25% din cifra de afaceri o facem din proiecte cu beneficiari din sectorul privat. Interesant este c n cazul clienilor mari din sectorul privat, acetia au pus deja la punct un sistem eficient de management de proiect. Probabil c s-au lovit mai devreme de problemele de care ne lovim noi i au fost obligai s ia msuri n acest sens.

EWEEK: Cum aplicai managementul de proiect n cadrul firmei? E o reet proprie, e o reet nvat? Theodor Pandrea: ncercm s lum reetele din cri i s le aplicm la noi, att ct putem, bine cu pai mruni. Orientarea spre conducere aplicnd managementul de proiect a venit ca o cerere a dezvoltrii firmei, nici mcar nu ne-am propus c aa trebuie s facem, c de acum ne apucm s lucrm orientai pe proiecte. Am devenit o firm care ncet-ncet a ajuns s lucreze numai pe proiecte i atunci a trebuit s ne schimbm organigrama i modul de lucru din mers. EWEEK: Ideea a fost s preluai, s internalizai experienele i teoria? T.P.: Da. Am fcut i cteva cursuri, cu intenia de a cunoate cum trebuie fcut managementul de proiect i ce trebuie s nvee managerii notri de proiect. Trebuie s-i dai seama cam care sunt limitele umane. EWEEK: Dar nu ai fcut o evaluare a resursei umane n clipa cnd ai angajat-o? T.P.: Aproximativ 70-80% din angajaii notri au fost iniial angajai pentru altceva. Noi am fost o firm extraordinar de dinamic, ne-am completat obiectul de activitate i activitile conexe, cam o dat pe an. n 2000, cnd am venit eu i colegul meu Cristi aici, vindeam contoare de energie termic, care se adresau n general administraiilor de proprietari, blocurilor. Dup aceea, la un an distan, am nceput s vindem contoare individuale de ap cald i ap rece, cci deja nu mai mergeau cele mari. Fcusem un lan de dis-

Theodor Pandrea, manager General Fluid

EWEEK: Fiind manager, dar tiind ce e managementul de proiect, cum v recompensai i motivai managerii de proiect? T.P.: n primul rnd, din pcate, nu tiu foarte bine managementul de proiect. Cred c mi-ar fi fost mult mai uor dac a fi lucrat nainte ntr-o organizaie n care s se lucreze pe proiecte n mod profesionist. Aa, practic ncerci s aplici ceva din cri, vezi apoi rezultatul n realitate, aplici coreciile necesare, totul fiind mult mai greu. Conta mult dac am fi avut ceva experien. Ideea de recompens i de motivare urmeaz tehnicile motivrii care se aplic n orice fel de conjunctur. Sunt cteva tehnici de baz, piramida necesitilor a lui Maslow, teoria binomului motivatori-factori de igien i teo-

ria ateptrilor. E ru c ne-am dat seama doar de puin timp ct de important este managerul de proiect n derularea unui proiect. Iniial managerii notri aveau puteri foarte limitate. Cnd am nceput s lucrm pe proiecte, managerul de proiect era practic doar un emitor, ne transmitea ce se ntmpl la faa locului ca s nu mai fie nevoie s fim prezeni acolo, el ne povestea, iar decizia o luam eu i colegul meu. Din cauz c nu am mai putut face acest lucru, s lum decizii referitor la tot ce se ntmpl, a trebuit s delegm i s mputernicim managerul de proiect. ncet-ncet am ajuns la faza n care acum, eu i colegul meu vrem s dezvoltm un sistem n care managerul de proiect s fie motivat n funcie de rezultatele proiectului. EWEEK: Ai trimis oameni s urmeze cursuri, v-ai fcut o proiecie cam ce vrei s se i realizeze fizic n urma absolvirii acestor cursuri? T.P.: A vrea s vd nite edine de urmrire a evoluiei proiectului pe care s le convoace ei, nu eu. S fie convini c este util s le fac, nu pentru c aa spun eu. Nu a vrea s treac nici n partea cealalt, s facem edine de dragul de a face edine, ci exact ceea ce simt ei c trebuie s se fac. A vrea s vd nite dosare de proiect, matrice de responsabiliti, comparaii ntre planificat i realizat, registre de monitorizare a schimbrilor configuraiei proiectului - din care s pot vedea un istoric al proiectului. Dac trebuie s fac o ofert la un proiect asemntor cu altul deja realizat, vreau s am unde s m uit la ce s-a ntmplat n cellalt n trecut, ce preuri s-au ofertat, ce riscuri au aprut pe parcurs, ce a fost bine i ce a fost ru. Acum nu am nimic. De aceea suntem i n plin proces de implementare a unei soluii informatice integrate care sper s ne ajute n acest sens.

13 Iunie 2007

EWEEK

ROMNIA

17