Sunteți pe pagina 1din 17

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIESTI FACULTATEA DE INGINERIE MECANICA SI ELECTRICA SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL RISCULUI SI INGINERIA FIABILITATII UTILAJULUI PETROLIER

SI PETROCHIMIC

SISTEMUL DE MANAGEMENT AMERICAN

LMA , AN 3, SERIA 1, GR 1-2

STUDENTI : ARDELEANU ANCA COLEA MIHAI DAMIAN SILVIA DINU LIVIA TOADER MONICA

Cuprins

In r!"u#$r$ M!"$%u% "$ &'n'($&$n '&$ri#'n ') *) #) ") S i%u% &'n'($ri'% +!%i i#' "$ r$surs$ u&'n$ E i#' ,n '-'#$ri +un# $ 'ri .i pun# $ s%'*$

Mun#i !ru% '&$ri#'n ') *) #) Is !ri' &un#i !ri%!r ,n A&$ri#' C'r'# $ris i#i '# u'%$ R$%'/i' sin"i#' $-&'n'($&$n

C!&p'nii%$ '&$ri#'n$ ') *) C!&p'nii%$ r'nsn'/i!n'%$ S u"iu "$ #'0 1 C!&p'ni' C!#'-C!%'

M!"$%u% "$ &'n'($&$n '&$ri#'n 2s3 M!"$%u% 4'p!n$0 - An$#"! 5

I3 In r!"u#$r$ Managementul este unul dintre elementele de baz ale oricrei companii, inevitabil de adresat n orice abordare a subiectului analizei unei ntreprinderi din punct de vedere al administrrii eficiente. Deoarece, lucru cunoscut, principala preocupare a oricrui investitor, antreprenor sau simplu vistor de a pune bazele unei afaceri este reprezentat de factorii ce determin, contribuie sau influeneaz direct profitul. Si, cum profitul i eficientizarea unei ntreprinderi reprezint punctul central de interes i analiz nc de la apariia acestora, am avut destul timp pentru a nelege c unul dintre cei mai importani factori de care acestea depind este managementul. Modul de gestiune, strategiile abordate i deciziile practice implementate n aceast direcie devin astfel demne de studiat n detaliu, lsnd apoi loc crerii unei opinii proprii i adoptrii aciunilor i strategiilor de management cele mai potrivite n contextul economic respectiv, n situaia particular a fiecrei firme i lund n considerare posibilitile i puterea firmei la momentul respectiv. Dac teoriile de baz, definiiile i aspectele generale ale managementului au fost prezentate semestrul anterior, este poate acum momentul s avem n vedere diferite aspecte particulare ale acestui vast domeniu, precum i analiza comparativ a diferitelor tipuri de management ce s au impus n timp prin rezultatele, extinderea i particularitile lor. !om vorbi n acest caz de managementul american, n principal n comparaie cu modelele european i "aponez, pentru a putea s ne construim o imagine a diferenelor vizibile de abordare a unor elemente vitale n management, diferene conferite de cultura din care provin, de mentalitate i mai ales de viziunea general cu privire la ce este profitabil n contextele la care acestea se preteaz. #u toate aceste diferene considerate, nu putem totui negli"a faptul ca toate modelele de management sunt, ntr un mod sau altul relaionate. $iecare i pstreaz caracteristicile definitorii, nvnd i adaptndu se n acelai timp la celelalte tipuri importante. De ce% &spunsul nu ar putea fi mai simplu ' unui dintre obiectivele fiecrei companii este de a se extinde, iar cnd vine vorba de companiile la nivel internaional, expansiunea este unul dintre obiectivele centrale. Dar dac acest lucru se realizeaz n prima etap prin implementarea i adoptarea unei strategii de management ce i a dovedit eficiena la nivel local i central, supravieuirea pe piaa extern vizat i o dezvoltare armonioas i profitabil depinde n a doua etap i de o adaptare la piaa respectiv, lucru ce implic n mod necesar considerarea mentalitilor, a caracteristicilor culturale locale. (cest lucru se observ i n cazurile concrete ale firmelor americane ce doresc s ating succesul i pe piaa "aponez, dar i vice versa, care au nevoie de o adaptare la realitile nipone, dar i n simpla observare a practicilor de management diferite urmat de preluarea elementelor poate neobinuite pentru modelul respectiv, dar care pot produce sc)imbri, n sensul ameliorrii activitii. #eea ce este, n fapt, important a reine este * +evoia de familiarizare cu elementele teoretice ale managementului ca tiin, dar mai ales ca domeniu practic +evoia de cunoatere a caracteristicilor generale ale diferitelor modele de management pentru o mai bun conexiune i nelegere a interdependenei dintre strategiile de management i de afaceri i contextul socio ' cultural

,osibilitatea de a compara aceste modele diferite i de a nelege obligaia unei flexibiliti i a unei adaptri permanente n domeniul economic

II3 M!"$%u% "$ &'n'($&$n '&$ri#'n Managementul ntreprinderilor din S-( este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul S-( au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management. a. Stilul managerial Managerii din S-( pretind a practica un management participativ, care ns este greu de explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. /n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste sc)imbri complexe specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare. Stilul de management are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe termen scurt. Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar

(cest tendin este determinat de ideologia c statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc. Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. 0radiional, managerii americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie. (ceast distincie a fost ntrit de pre"udecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii i au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face recrutri i concedieri. (cest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate total. /n acest context rezultatul este c adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate. +ivelul redus de participare a anga"ailor la procesul decizional a avut ca i rezultat formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. #a urmare se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominan a structurilor ierarhice nalte cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de organizaie. Lanul de comand este direcionat de sus n os, cu o specializare nalt a departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea anga"ailor. !omunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe sc)imbul de informaii pe suport scris, tablouri de bord formalizate. #ircularele, directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. ,resiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor. "euniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti* sunt centrate pe un obiectiv dat se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise sunt conduse de un preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierar)ic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere. !omunicarea precis, stilul simplu i clar este preferat. 1 form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n S-(, l reprezint managementul integrat al produciei. /n esen acest tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie* #ehnologia de prelucrare ' presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz un solid fundament informatic. $estiunea stocurilor n timp real ' asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor %anagementul calitii totale ' presupune perfecionarea continuu a activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.

Scopul M2, 3 eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. b. &olitica de resurse umane (mericanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot at't de rapid. /ns a fi concediat nu reprezint un stigmat, americanii avnd tendina de a sc)imba frecvent firma i locul de munc Datorit acestei flexibiliti a anga"ailor americani, firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia . (ceast politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii. /n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul scop general* mbuntirea motivrii ca premis e cre!tere a e"icienei uti#i$rii resursei umane% /n activitile specifice managementului resursei umane sunt anga"ate trei categorii de persoane* I #' $(!ri$ poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu i este reprezentat de mana&ementu# e nive# superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. 4l este a"utat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor din acest domeniu. II- ' #' $(!ri$ reprezentat de toi mana&erii or&ani$aiei, care pun n practic politica de resurse umane. III-' #' $(!ri$ reprezentat de epartamentu# e persona# care are rolul activ n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane. 2ndividualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte privind activitatea intern i circuitul documentelor. - calitile - nivelul de pregtire - vec)imea personalului. !rsta managerilor de vrf spri"in concluzia conform creia experiena oac un rol important n promovarea n funcii de conducere. &ezultatele unui studiu au demonstrat c 567 dintre managerii de vrf aveau cel puin 86 de ani cnd au fost promovai. &regtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel individual, n coal unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitar este considerat de ctre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai trziu printr o pregtire n afaceri. /ntreprinderile asigur ulterior o pregtire a personalului, att prin programe n afara ntreprinderii, n coli i universiti specializate, ct i n interiorul organizaiei. /ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce privete organizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se pstreze n cadrul &romovarea are la baz *

ntreprinderii ambiana universitar. (stfel, dac n alte firme acestea poart numele de centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt instituii, colegii campusuri universitare ale ntreprinderii. %otivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti. %etode de motivare( - acordare de prime - acordarea de participaii la profit sau de aciuni prefereniale - oportuniti de promovare pentru tinerii anga ai. 4moia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de ncura are permanent i de laude din partea superiorilor. c. )tica n afaceri 1 trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil. /n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic, av'nd ca obiective principale( pstrarea consumatorilor, prote area consumatorilor prote area colectivitii. (ceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente adecvate n folosul anga ailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. +u trebuie negli"at importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind o modalitate de control i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor. Dac n S-( accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, 9aponia promoveaz spiritul de ec)ip, iar 4uropa pune accent pe respectarea drepturilor omului. d* &uncte tari i puncte slabe ale managementului american ( +un# $ 'ri : concentrarea pe profit i eficien promovarea pe baza calitilor i a eficienei flexibilitatea accentual pus pe motivare n vederea creteii eficienei

managementul calitii experiena capitalismului structurarea i organizarea clar a ntreprinderilor.

+un# $ s%'*$: ,referina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n ec)ipamente mai productive. Dezvoltarea activitii prin fuziuni i ac)iziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee. #oncentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca ntreg. ,regtirea preponderent financiar contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile te)nice ale produselor, specificul industriei etc. #onsumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i cu alte companii.

III3 Mun#i !ru% '&$ri#'n #a n multe alte societi, att europene, ct i orientale, ultimele secole, n special secolele :2:, :: i ::2 au fost marcate de o evoluie continu a acestei categorii sociale vitale pentru buna funcionare a lor ' muncitorii. 2n (merica, totui, contextele speciale ' dezvoltarea industrial incredibil din secolele :2: ' ::, precum i mentalitatea capitalist i democratic special, se reflect astzi n caracteristicile speciale ale muncitorului american actual. 2n analiza trsturilor acestuia, vom avea n vedere* a. 2storia muncitorilor n (merica b. #aracteristicile actuale c. &elaia sindicate management a* +storia muncitorilor in ,merica -na dintre principalele elemente ale istoriei (mericii este, surprinztor sau nu, elementul uman ' particularitile muncii n (merica, particulariti conferite de nsi poziionarea geografic, contextul cultural i descoperirile te)nice i tiinifice de excepie. /nc din perioada colonial, munca n (merica a fost recrutat din strintate, din Marea ;ritanie, 4uropa continental, (frica i, n secolele al :2: lea i al :: lea din (sia i (merica <atin deopotriv. ,erioada colonial a fost marcat de ndeletnicirile practice ' meteugrie i lucrul n agricultur. ,entru un progres economic i bunstare economic, muncitorii albi, att meteri, ct i nvcei au neles s colaboreze. &evoluia american a oferit ocazia muncitorilor, precum i a anga"atorilor de a se altura comercianilor n protestele privind masurile fiscale impuse de guvernul britanic. (liana politic a continuat pn la adoptarea #onstituiei federale, pe care muncitorii au adoptat o ca o protectoare a intereselor acestora mpotriva mnii de lucru ieftin adus de peste ocean. <a nceputurile republicii, n perioada lui 9efferson i 9ac=son i la izbucnirea &azboiului #ivil, rolul forei de munc se sc)imb treptat. /n contextul apariiei unei competiii acerbe ntre vec)ile meteuguri i noul sistem industrial de fabrici, susinut de utilizarea unei fore de munc ieftin, a aprut i impulsul crerii sindicatelor. Sistemul de munc liber a fost nsoit de exploatarea femeilor i a copiilor. /n faa acestor situaii, muncitorii au ncercat s obin salarii mai bune i ore de lucru mai scurte. -n alt aspect important este crearea micrii muncitoreti n (merica. 4ra capitalismului industrial i concentrrii de ntreprinderi a pus mari probleme organizrii muncitorilor la nivel naional. (ceste probleme au continuat c)iar i n secolul ::, dei sc)imbrile erau greu de trecut cu vederea, mai ales n contextul celui de al Doilea &zboi Mondial, cnd puterea lor a devenit incontestabil. (ceste repere istorice reprezint o imagine sc)iat a evoluiei i nevoii de adaptare a muncitorilor americani la avalana de evenimente i de contexte istorice din (merica ' de la competiia dintre meteugari i fermieri cu sistemul industrial, la ameninarea unei fore de munc de import mult mai ieftin, la adaptarea i specializarea n contextul unei dezvoltri te)nice i industriale incredibile i pn la consolidarea unei fore sindicale care s reprezinte ct mai bine interesele unui grup social din ce n ce mai important.

b* !aracteristici actuale

- pragmatism ' mentalitatea >0ime is Mone?@ flexibilitate tendina de a sc)imba frecvent locul de munc individualism promovare pe motive de eficien dob'ndirea pregtirii profesionale n scoli i universiti, dar i prin cursuri de perfecionare ulterioar motivare financiar n cea mai mare parte spiritul de competiie - demonstrarea unor caracteristici speciale n procesul de negociere * Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri. Se comport familiar nc de la nceput. ,un toate crile pe mas c)iar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei. (nalizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de obinere a rezultatelor. /i deran"eaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor. Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie. ,rivesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri. #onsider stilul american ca fiind cel mai bun. $olosesc adesea fora ca argument, respectiv votul ma"oritii, i nu i pierd timpul s obin consens.

c* "elaia cu sindicatele /n S-( exist dou tipuri de sindicate* sindicate organizate pe criteriul profesiei sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. /n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv. /n sc)imb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. 1rganizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. &eprezentanii organizaiilor internaionale ofer spri"in i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. /n S-(, relaiile sindicate management au fost ntotdeauna tensionate. (nga"aii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate. Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii mediului de munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute i a avanta"elor te)nologice ale S-(, companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. (stfel sindicatele i au demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.

IV3 C!&p'nii%$ '&$ri#'n$ a* !ompaniile transnaionale #u o importan incontestabil nc de la nceputul secolului ::, companiile americane se menin nc n topul ierar)iei mondiale, cu nume renumite, recunoscute din cea mai cosmopolit capital, pn n cel mai ndeprtat col al lumii. 4le sunt dorite pe piaa oricrei ri, dar i temute de productorii interni, cutate pentru posibilitile de anga"are dar n acelai timp i blamate pentru lipsa relaiilor umane i pentru urmrirea excesiv a profitului. 0otui, ele sunt exemple de eficien a unui model american de management ce a depit de mult frontierele oricum extinse ale Statelor -nite3 -n rol special n economia american l "oac companiile transnaionale. #oca #ola, #olgate, Microsoft, $ord, 2;M, Aeneral 4lectric, 2ntel, 4xxon, Bal Mart, McDonaldCs, reprezint imaginea S-( n ntreaga lume. /n topul primelor zece corporaii transnaionale din lume, primele cinci sunt din S-(. (ctivitatea lor se concentreaz asupra ramurilor cu reale perspective de dezvoltare i de obinere a profitului. De altfel, companiile transnaionale sunt vrful de lance al ofensivei americane n contextul globalizrii economice. /n anii DE, societile transnaionale deineau o treime din producia industrial, peste "umtate din comerul exterior. !aloarea mrfurilor i a serviciilor asigurate de transnaionalele de provenien american se ridica n aceast perioad la F6E miliarde dolari. 4xprimat n procente, firmele americane reprezentau n GHHH, 5G,D7 din valoarea primelor 6E de societi transnaionale din lume . ,rin investiiile directe n strintate, marile companii americane obin profituri uriae dar mai ales capt posibilitatea de a controla sursele de materii prime. #ompaniile americane sunt prezente pe pieele de nalt nivel n ceea ce privete consumul dar n regiunile productoare de materii prime. 0otodat companiile americane transfer n exterior modelul american de planificare i de management a activitii economice, i n egal msur i noile te)nologii de mare randament i productivitate. Alobalizarea economiei duce la dezvoltarea companiilor transnaionale.americane. 4le sunt astzi o puternic for n economia mondial i un adevrat liant al economiei americane care se regsete i dincolo de frontierele naionale Succesului american este legat de* sumele uriae investite n cercetare i dezvoltare, att de ctre companiile private dar i de ctre autoritile federale. gradul de pregtire i numrul personalului de cercetare. +ivelul nalt al te)nologiei utilizate n industria american determin repartizarea forei de munc n domeniul serviciilor ntr un procent uria I5F,J7 . prin comparaie cu J8,G7 n industrie i J,57n agricultur. +ivelul nalt al productivitii ntlnit n economia american permite Statelor -nite s atrag uriae fluxuri de capital dar i s exporte resurse financiare americane peste tot n lume dar mai ales n 4uropa. 9ean 9acKues Servan Sc)reiber aprecia c n anii DE >' r$i' pu $r$ in"us ri'%5 &!n"i'%5 "up5 S ' $%$ Uni $ .i URRS 'r pu $' -i -!'r $ *in$ nu Eur!p' #i in"us ri' '&$ri#'n5 ,n Eur!p'63 (ceast remarc este

valabil mai ales astzi, prbuirea comunismului n 4uropa n GHDH permind firmelor americane s se extind pe o pia uria.

b* Studiu de caz - !-%&,.+, !-!,-!-L, Scurt istoric

-na dintre cele mai importante firme corporatiste din S-(, compania #oca #ola I0)e #oca #ola #ompan?. produce i distribuie cel mai mare volum de buturi rcoritoare din lume. (ceasta poart numele principalului su produs #oca #ola care a fost inventat de 9o)n Stit) ,emberton, un farmacist din (tlanta, Aeorgia, pe D Mai GDDL. 2niial, acest produs a fost vndut sub form de medicament. ,artenerul lui ,emberton, $ran= M. &obinson i a sugerat numele viitoarei mari companii deoarece a considerat alturarea celor dou cuvinte M#oca@ i M#ola@ atractiv pentru potenialii clieni. Din pcate, ,emberton nu a realizat niciodat potenialul produsului inventat i cu timpul a vndut pri din afacerea sa mai multor investitori, printre care se numra i (sa A. #andler. (cesta reuit s cumpere toate aciunile companiei i s a axat pe producia de buturi rcoritoare, renunnd la afacerile farmaceutice. /n anul GDHJ, mpreun cu fratele su, 9o)n S. #andler, i ali trei asociai, #andler a pus bazele corporaiei 0)e #oca #ola #ompan?, cu sediul n Aeorgia. #apitalul iniial a fost n valoare de NGEEEEE. +oii acionari au )otr demararea procesului de mbuteliere al produsului, siropul iniial fiind amestecat cu apa mineral. <a nceputul anilor GHEE, cea mai mare provocarea a fost adoptarea msurilor care s mpiedice imitarea produsului, att a coninutului ct i a ambala"ului. $orma valurit a sticlei de #oca #ola a fost nregistrat la 1ficiul de 2nvenii i Mrci S-( n GH55. O#oca #olaO este o marc nregistrat nc din GDHF, iar sigla O#o=ePO din GH86. /n prezent, compania #oca #ola administreaz n "ur de 8EE de branduri Idintre care putem aminti #oca #ola Qero, #oca #ola <ig)t, $anta, Sprite, ,oRerade, #oca #ola !anilla, +estea. n mai mult de JEE de ri din ntreaga lume. #orporaia lucreaz ntr un sistem franciz nc din GDDH. #ompania se ocup de producia siropului concentrat, acesta fiind vndut mbuteliatorilor care prepar produsul final. (vndu l ca preedinte pe Mu)tar Sent, compania este listat la ;ursa din +eR Tor=. /n JEED, aceasta avea un venit net de 6.DE5 milioane de dolari i peste HEEEE de anga"ai. %+S+/.), reprezint scopul companiei i servete drept standard pentru a cntri deciziile i

aciunile ec)ipei de management. Misiunea companiei #oca #ola este* /mprosptarea lumii 2nspiraie pentru momente de optimism i fericire #rearea valorii i diferenierea n mod pozitiv fa de competitori

0+1+/.), este baza fiecrui aspect al companiei i descrie tot ceea ce trebuie s ndeplineasc

aceasta pentru a genera calitate. !iziunea companiei #oca #ola 1amenii* <oc de munc care permite proactivitatea anga"ailor ,ortofoliul* (nticiparea i satisfacerea nevoilor clienilor ,arteneri* #rearea unei reele optime de clieni i furnizori ,laneta* 2mplicare n responsabilitatea social ,rofit* Maximizarea profitului pe termen lung lund n considerare responsabilitatea social ,roductivitatea* 1rganizaie eficient i dinamic

0,L-"+L) #ompaniei #1#( #1<(* <eaders)ip #olaborare 2ntegritate ,asiune Diversitate 0ransparen #alitate

%anagement Managerii companiei #oca #ola adopt stilul Mlaissez faire@. Dac anga"aii ating nivelele stabilite n prealabil ale indicatorilor economici privind performana activitilor, atunci managerii sunt multumii de rezultate. /n cadrul companiei, s a format un M#omitet pentru consiliere privind diversitatea@. Membrii si sunt reprezentani ai grupurilor de anga"ai din toate funciile i diviziile. #onsiliul a"ut managementul executiv n misiunea sa de a i atinge scopurile privind diversitatea n cadrul corporaiei. Mai mult, exist forumuri ale anga"ailor prin intermediul crora se ncura"eaz comunicarea, dezvoltarea de idei noi, cu finalitatea de a crea avanta"e competitive. ,entru aceast companiei, cele mai importante bunuri sunt brandul i anga"aii. De aceea, #oca #ola pune mare accent pe atmosfera de lucru constructiv, care respect valorile companiei. (ceast organizaie are mai multe divizii, dintre care amintim (merica <atin, Arupul din ,acific, Arupul 4urasia i (frica, Arupul -niunii 4uropene. (re de asemenea departamente ce se ocup de managementul resurselor umane, inovaie i cercetare, activiti "uridice, responsabilitate social, reeaua de furnizori, activiti financiare. %anagementul schimbrii #ompania #oca #ola este o corporaie cu tradiie, care de a lungul istoriei sale a reuit s fac fa sc)imbrilor cauzate att de factorii externi i interni ct i de reacia n faa dificultilor. G. $actorii externi

/n timpul celui de al doilea rzboi mondial, compania a reuit s i menin poziia i c)iar s ptrund pe piee noi, n ciuda momentului istoric dificil. /n loc s adopte o atitudine pasiv din pricina instabilitii economice, aceasta a pus i mai mare accent pe campaniile sale publicitare, oferind c)iar i produse gratuite soldailor. (stfel, erau atinse dou scopuri. /n primul rand, produsul reprezenta un simbol al (mericii, care va a"uta la ctigarea clienilor loiali. /n al doilea rnd, compania reuea s ptrund pe noile teritorii cucerite de aliai ntr un mod foarte facil. ,rincipalul competitor al companiei #oca #ola este corporaia ,epsi, care in GHD6 a nceput o campanie agresiv de atragere a consumatorilor de buturi rcoritoare. De aceea, #oca #ola a ncercat s lanseze o nou variant a buturii consacrate, denumit +eR #o=e, care ns nu a avut succesul ateptat, iar producatorii au revenit la formula clasic. (cetia i au sc)imbat din nou modul de administrare a companiei fr a fi descumpnii i doar au redenumit vec)iul produs M#oca #ola #lassic@. /n prezent, compania trebuie s se adapteze noilor trenduri privind ncura"area unei viei sntoase i a practicrii sportului. De aceea, compania a introdus un produs nou 4nviga, care are un coninut redus de calorii. J. Sc)imbri interne /n timpul crizei financiare din (sia din anul GHH5, compania a investit substanial pe piaa #)inei, 9aponiei, #oreei de Sud i Malaeziei, realiznd potenialul acestora. /n cazul trendului ce ncura"eaz viaa sntoas, #oca #ola a rspuns prompt prin introducerea de produse noi inovatoare* 4nviga, Diet #o=e, #oca #ola Qero. /n anul JEEE, n -S(, compania a fcut sc)imbri n ceea ce privete ec)ipa de management executiv i structura organizaional pentru a face fa ntr un mod mai competitiv oportunitilor i provocrilor. Mai mult, compania a adoptat o structur descentralizat. (u fost delegai manageri executivi n sectorul de mbutelire, ceea ce a a"utat compania s i optimizeze producia. De asemenea, n anul JEE5, managementul companiei a )otrt sc)imbarea structurii organizaionale ceea ce a implicat producia si mbutelierea produselor Isticla i cutia. n aceeai locaie. (ceast sc)imbare a creat posibilitatea alegerii unei comenzi mai variate de crte clieni i formarea unei reele de furnizori, aprovizionare i distribuie mai eficient. /n dorina de a se adapta mai bine cerinelor clienilor, compania recurge la managementul sc)imbrii, att la nivel individual ct i la nivel organizaional. $iecare anga"at trebuie s neleag acest proces i s contientizeze faptul c succesul sc)imbrii depinde de aciunile sale. #ompania i asigur anga"atului cursuri de specializare pentru a l a"uta s neleag i s perceap sc)imbarea. !oncluzie

Managementul companiei #oca #ola este orientat ctre performan, reflectat n gradul ridicat de satisfaciei al clienilor, cu adnc implicare n responsabilitatea social i a comunitilor locale. (cesta asigur un cadru organizaional pentru anga"aii si, ce respect valorile companiei.

V3 M!"$%u% "$ &'n'($&$n '&$ri#'n 2s3 M!"$%u% 4'p!n$0 -rmtoarea comparaie dorete s ilusteze diferenele de de practici manageriale n ce privete planificarea i organizarea, diferene ce ilusteaz mai mult dect o diferen de abordare a managementului, ci i diferene de mentalitate i culturale ntre cele dou societi. M!"$%u% 4'p!n$0 1rientare pe termen scurt <uarea deciziilor n colectiv, be baza consensului -n nr mare de oameni implicai in pregtirea i ,uini oameni implicai n n luarea si luarea deciziilor ,,vindereaO deciziei catre persoane cu sisteme diferite de valori Scopul individual este ambiguuU (mbiguitate n responsabilitatea deciziei Deciziile operaionale sunt strategice &esponsabilitatea colectiva Structura organizaionala, informaionala, egalitarista Stil de lucru generalistU promovare pe baz de vrst* orientare asupra oamenilor #omunicare informal, direct Spaii de lucru desc)ise, fara separare Management axat pe coordonare, motivare Stil de lucru specialistU promovare pe baz de performanU orientare pe obiective #omunicare formal, n scris Spaii de lucru delimitate , structurate Management axat pe subordonare Scopul individual este clar #laritate si specificitate n responsabilitatea deciziei Deciziile operaionale sunt tactice &esponsabilitate individuala Structura organizaionala formala, birocratica M!"$%u% '&$ri#'n 1rientare pe termen lung <uarea deciziilor individual

,necdot #o2ota i 3ord au decis s fac un concurs de canoe pe r'ul %issouri. ,mbele echipe s4au antrenat din greu pentru a a unge la peformana maxim nainte de concurs. La final, echipa aponez a ctigat la o distan de 5 mil. )chipa american a fost foarte descura at i suprat. )i au decis s afle motivul nfr'ngerii. /n grup de manageri a fost instituit pentru a afla rspunsul i a oferi soluii. !oncluzia a fost( echipa aponez a avut 6 oameni care v'sleau i unul care ghida, n timp ce echipa american a avut 6 oameni care ghidau i una care v'slea.

Simind nevoia unei analize mai profunde, echipa de manageri americani a chemat o companie de consultan pentru o a doua opinie, pltind pentru aceasta o sum mare de bani. !ompania de consultan a sftuit echipa american c, normal, erau prea muli oameni care ghidau i prea puini la v'sl. 7orind s evite o a doua nfr'ngere n faa aponezilor, structura de management a echipelor s-a schimbat( 8 supraveghetori de ghida 9 responsabilin domeniul ghida ului 5 asistent al managerului de ghida :n plus, echipa de management a implementat un nou sistem care s-i ofere persoanei care v'slete impulsul de a v'sli mai tare. ,u numit acest impuls ;&rimul &rogram de calitate al )chipei de v'slit<, cu nt'lniri, dineuri i pixuri gratuite pentru cel ce v'slea. )i au achiziionat noi v'sle, canoe, echipament, au oferit zile libere i bonusuri. :n urmtoarea ntrecere, =aponezii au c'tigat la diferen de > mile. /milii, managementul american a concediat persoana care v'slea pentru performane sczute, a v'ndut v'slele i a anulat ntreaga investiie n echipament. Sumele de bani economisite au fost distribuite la managerii de v'rf ca bonusuri. :n plus, urmtoarea echip a fost exportat n +ndia. 7eci, ce nseamn acest anecdot? 3ord i-a petrecut ultimii 9@ de ani mut'ndu-i numeroase fabrici n afara S/,, pretinz'nd c nu pot face bani pltind salarii americane. !onductorii sindicatelor sin industria auto s-au ncp'nat s distrug o parte din lanul de companii furnizoare, ceea ce a dus la ruinarea unor comuniti i orae. #o2ota i-a petrecut ultimii 9@ de ani construind mai mult de 5> fabrici n S/,, avand 8 miliarde de dolari profit, n timp ce 3ord a avut pierderi de A %ld de dolari, drum care se pare ca este urmat i de $% i !hr2sler.

B+BL+-$",3+)( RRR.leanexpertise.com )ttp*VVRRR.coca cola.comVindex."sp )ttp*VVRRR.t)eofficialboard.comVorg c)artVcoca cola )ttp*VViv?t)esis.t?pepad.comVtermWpaperWtopicsVJEEHVEHVc)ange management in coca cola corporation.)tml X00,*VVbusiness.ni==eibp.co."p )ttp*VVfindarticles.com )ttp*VVcob."mu.edu