ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI Tomul LII/LIII tiine Economice 2005/2006

IMPORTANA IMPLEMENTRII CERCURILOR DE CALITATE N ROMNIA

NELU FLOREA*

The Importance of Implementation of the Quality Circles in Romania

Abstract

Quality Circles would represent an effective and less expensive solution in order to improve quality level in Romanian companies which manufacture products, would motivate and turn to account more the human resources potential, transforming it from cost into resource, would generate operative solutions to solve many problems which a company must confront with day by day. The effect is overall better working climate, improved employee health, safety and morale, helping to enlarge a mentality focused on a high quality level for companys products.
Key words: quality circles, mentality, quality, solutions, motivation, turn to account, ualification, wastage, cost, resource

1 Introducere

n Romnia, managementul se pred n faculti, dar se pare ca rmne la ua facultilor. Nu demult, un consultant romn specializat n training de management afirma c o mare parte a managerilor intervievai nu aveau o viziune strategic de dezvoltare pe termen lung a business-ului pe care-l administrau. Managerii sunt cei chemai s rentabilizeze societile comerciale, s antreneze i s motiveze salariaii pentru a-i transforma din cost n capital uman, s obin creteri de productivitate i salarii n termeni reali fr a fi afectat calitatea, sau creterea dividendelor pentru acionari. Problema noastr nu e unic, cu o problem asemntoare s-a confruntat i SUA n perioada interbelic.
2 Condiiile care au determinat apariia cercurilor de calitate

Unul dintre cei care au tras un semnal de alarm n SUA anilor `40, a fost Peter Drucker, cel care a dat managementului consacrarea tinific de azi. Drucker a observat, atunci, c salariaii nu erau motivai, nu erau antrenai spre atingerea obiectivelor generale i fundamentale ale companiilor. Oamenilor nu li se ddeau eluri morale, nu li se cerea prerea, iar acetia nu se implicau n activitatea companiei. El a fost cel care a sugerat aplicarea unor noi metode de management precum cercurile de calitate sau angajrile pe via, care au fost respinse la momentul respectiv de ctre americani, dar preluate cu succes de ctre japonezi.
Asistent doctorand, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, e-mail: neluflorea@yahoo.com, nflorea@uaic.ro
*

186

NELU FLOREA

Dup al doilea Rzboi Mondial, Japonia practic nu mai avea o economie funcional, produsele realizate n aceast ar avnd renumele unor produse de proast calitate, produse care n nici un caz nu puteau fi considerate competitive pe piaa mondial. Exportul, singura ans de redresare economic solid era astfel pus sub semnul ntrebrii, situaie n care necesitatea gsirii unor soluii reale era de-a dreptul apstoare. Cert este c preocuparea pentru schimbarea acestei imagini a produselor Made n Japan a fost luat n serios, astfel nct printr-un efort susinut i admirabil, calitatea a devenit preocuparea numrul unu a industriei japoneze. Soluia a venit din partea comunitii tiinifice care a propus implementarea unor concepte i proceduri solide privind calitatea i demararea unor aciuni susinute de schimbare a mentalitii oamenilor. Concret aceste idei s-au concretizat n ceea ce se numesc cercuri de calitate [UMP, 2006].
2.1 Apariia cercurilor de calitate

Printele cercurilor de calitate este Kaoru Ishikawa (1915 -1989) care n 1962 a nfiinat primul cerc la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Aprute n industria japonez, acestea s-au rspndit i la bnci i comerciani i au fost exportate n ntreaga lume. Succesul lor n vest nu a fost att de mare ca n Japonia, dei chiar i aici au existat limitri. Natura i rolul acestor cercuri ale calitii difer de la o organizaie la alta. n Japonia, un cerc al calitii este format din 5-10 voluntari din acelai atelier, care se ntrunesc n mod regulat, fiind coordonai de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori [ISO, 2006]. Obiectivele iniiale ale cercurilor de calitate au fost: s contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, s respecte relaiile umane i s dezvolte un mediu de lucru care s ofere satisfacii ale slujbei, s instaleze capabilitile umane din plin i s foloseasc potenialul lor infinit. n prezent n Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care n medie au cte 8 10 persoane, ceea ce nseamn c unul din ase angajai n Japonia face parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma Lockheed, n 1973 a introdus cercurile de calitate i a economisit n 2 ani peste 3 milioane $, la firma Hobart datorit cercurilor de calitate a sczut de la 8% la 0% rata defectelor. Dup cum declara Ishikawa [Ishikawa, 1985, 15-55] raiunea cercurilor de calitate const n ameliorarea strii de spirit a muncitorilor care va favoriza contientizarea acestora de ceea ce reprezint ei pentru calitatea produciei. Iniial cercul de calitate nu era altceva dect un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment major al lanului productiv, oameni care se ntlneau n mod regulat pentru a discuta problemele curente i reale ntlnite n activitatea curent. Membrii acestori grupuri erau alei dintre cei care se confruntau direct cu producia, neavnd nici o legtur cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur i simplu. In afara orelor de program, dar n sesiuni pltite i funcionnd practic ca i consultani, membrii desemnai i propuneau s rezolve orice problem, chiar i de mic importan, inclusiv probleme care nu ineau direct de producie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secii, etc. Odat acceptat o soluie, aceasta era imediat aplicat n practic, beneficiind de sprijinul managementului. Aceast politic de calitate a devenit n scurt timp un mod de lucru i o filozofie de via, cucerind practic ntreaga economie japonez. Noutatea adus de aceste cercuri de calitate era aceea c problemele erau discutate de ctre cei care se confruntau direct cu ele i care erau implicit investii cu autoritatea moral de a le rezolva. Rezultatele au fost de-a

Importana implementrii cercurilor de calitate n Romnia

187

dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit c strategia participativ, de implicare a muncitorilor n organizarea i gestionarea propriei activiti de munc a fost soluia corect. Practic s-a dat voie celor care muncesc n relaie direct cu mainile s i spun opinia, s rezolve probleme, acelor oameni crora n general nu li se acorda atenie i pe care nimeni nu i ia n seama ca specialiti n munc. Prin preocuparea privind calitatea, n propriul spaiu de munc, n zona imediat a activitii fiecruia, practic fiecare muncitor a fost responsabilizat n relaie cu produsul final, astfel nct fiecare muncitor a devenit i un controlor de calitate al propriei secvene productive.
2.2 Obiectivele actuale i avantajele cercurilor de calitate

Dintre obiectivele urmrite prin cercurile de calitate trebuie s menionm: 1. fiind un program direcionat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relaiilor umane i a comunicrii ntre indivizi. 2. contientizeaz muncitorilor responsabilitile care le revin fa de calitatea produciei i a produselor realizate. 3. creeaz un cadru prin care ideile viznd ameliorrile pot fi enunate i apoi materializate. 4. dezvolt la muncitori aptitudinile de comandament interior i i responsabilizeaz fa de ntreprindere. 5. dezvolt aptitudini de instructor care pot fi valorificate n colectivele de lucru, msurnd productivitatea muncii. n prezent grupurile sunt formate din 5-10 persoane asigurndu-se astfel o funcionare elastic, dinamic i familiar iar timpul reuniunilor nu depete 30 60 de minute cu o frecven sptmnal sau bilunar. Membrii cercurilor de calitate caut s rezolve probleme care se raporteaz la mediul lor de munc, pe care vor s-l corecteze prin soluii pe care le propun direciunii. Dac soluia este acceptat, de cele mai multe ori membrii cercului sunt n msur s o materializeze n practic. Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple: se realizeaz un climat de comunicare ntre muncitori, sau ntre muncitori i direciune, baza unei nelegeri mutuale i a unei bune colaborri. se creeaz o stare de spirit propice implicrii n activitile decizionale, se realizeaz un cadru n care toate prerile sunt ascultate dnd importan muncii depuse, remarcndu-se pozitivismul aciunilor. operatorii au posibilitatea de a cunoate problemele legate de calitatea produselor, consecinele i costurile pe care le implic. se creeaz un cadru de cooperare i ntrajutorare. creeaz un climat de ncredere ntre operatori i maitri care reprezint o baz stabil pentru programe de perfecionare de lung durat. cercurile de calitate evit generarea unor conflicte care prin natura lor consum resurse, nervi, deregleaz programele de lucru etc. cercurile de calitate au o influen pozitiv asupra dinamicii productivitii muncii, operatorii fiind cei mai n msur s optimizeze tehnologia de lucru i metodele de munc. cercurile de calitate reprezint o metod de combatere a absenteismului, implicnd i responsabiliznd operatorii n perfecionarea calitii produselor. Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple i nu se suprapun peste organigrama ntreprinderii, ele adaptndu-se permanent problemelor analizate. Cele mai mari probleme n implementarea unor cercuri de calitate apar desigur din partea nivelurilor

188

NELU FLOREA

de decizie intermediare care se tem c astfel nu i mai justific poziia i autoritatea. Dar problemele trebuie rezolvate acolo unde apar. Cercurile de calitate nu submineaz ierarhia decizional ntr-o firm, din contra, deoarece ele sunt nite grupuri de munc, creative i orientate spre rezolvarea de probleme i gsirea de soluii pentru creterea calitii. S-a ajus mai trziu, la un concept de calitate mult evoluat care a primit numele de Total Quality Management(TQM), concept care ntruchipeaz o viziune superioara asupra calitii deoarece redefinete ntreaga structura organizatoric i decizional dintr-o firm, preocupndu-se de mbogirea i umanizarea muncii, de calitatea muncii n echip, de nevoile umane, acordnd o anumit putere decizional nivelurilor ierarhice inferioare. Practic se recunoate faptul c un muncitor, cu ct se simte mai valorizat, cu att mai mult devine mai responsabil, mai atent i mai implicat n ceea ce face astfel nct i productivitatea muncii crete, dei efortul i stresul n munc scad [CREATIVEMINDS, 2006].
3 Calitatea de membru i problematica actual a cercurilor de calitate Ce revine unui membru al cercului de calitate? n primul rnd satisfacia de a lucra n echip i faptul c se recunoate capabilitatea sa de a participa la adoptarea unor importante decizii pentru colectivul de munc. Muncitorii voluntari i care nu gsesc o satisfacie n munca lor sunt expui unor atitudini pasive, absenteism sau prsesc organizaia. Apoi, mulumirea de a fi recunoscut pentru c ntreaga echip a cercului de calitate este motivat i susinut prin aprecierile pozitive ale directorilor i a celorlali conductori. Nu pot fi neglijate nici recompensele financiare sub form de premii sau susinerea material a unor simpozioane i ntlniri de lucru, dar trebui remarcat faptul cu nu recompensele financiare reprezint motivaia existenei cercurilor de calitate. Elementele eseniale ale programului cercului de calitate sunt: 1. programul rezid ca o dorin a indivizilor de a participa la o colaborare mutual, ei doresc s fie recunoscui ca angajai ce pot lua decizii inteligente. Cercurile de calitate amelioreaz starea de spirit i genereaz un mediu de lucru mult mai favorabil performanei. 2. programul trebuie susinut de direciunea executiv, fr susinere cercurile de calitate vor eua n demersurile lor. Direciunea va asista la discuii, va analiza propunerile i oportunitile, va susine financiar anumite seminarii etc. 3. n cadru edinelor trebuie creat un climat de colaborare la care s participe toi membrii. Trebuie excluse situaiile n care doar 2 3 membrii iau toate deciziile astfel nct ceilali pierd interesul de a mai participa. 4. creativitatea trebuie motivat i autorizat. A fi creativ nseamn a fi original i productiv, iar dac membrii sunt frustrai n gndirea creativ vor deveni refractari i vor participa cu reinere la edine. 5. n toate aciunile - analize, dezbateri, formulri de opinii, propuneri de soluii, implementri - trebuie promovat lucrul n echip. 6. de multe ori opiniile i soluiile propuse de cercurile de calitate se pot materializa n proiecte care necesit investiii, retehnologizri, perfecionri de personal. Preluarea ideilor n proiecte ample trebuie menionat n toate operaiile conducerii, iar o serie de activiti i etape de lucru din proiectele respective pot fi transferate ca execuie i responsabilitate membrilor cercului care a iniiat proiectul. 7. sindicatele trebui implicate n promovarea formrii i susinerii cercurilor de calitate, altfel se va crede c cercul de calitate reprezint o manipulare rafinat a muncitorilor de ctre conducerea executiv.

Importana implementrii cercurilor de calitate n Romnia

189

O statistic realizat n Japonia [Courtois, 2001, 18-32] evideniaz principalele categorii de probleme care sunt dezbtute n cercurile de calitate: probleme legate de calitatea produselor 42% probleme legate de preul produselor 22% probleme legate de eficacitatea ntreprinderii 9% probleme legate de infrastructur 7% probleme legate de controlul operaional 7% probleme legate de studiul muncii 5% probleme legate de securitatea muncii 5% probleme legate de starea de spirit n echip 4% probleme legate de conductori 4% altele 4% Exist multe instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente care se regsesc prezentate pe larg n literatura de specialitate [Courtois, 2001, 45-90] ca proceduri ale managementului calitii. Astfel: a) Pentru identificarea celei mai urgente probleme n momentul respectiv se utilizeaz metode creative de tipul brainstormingului, care inventariaz caracteristica sesizat, o ierarhizeaz n funcie de anumite criterii (urgene, consecine, tematic etc.), iar pentru problema aleas spre rezolvare propune soluii iniiale.n sprijinul alegerii problemei de studiat se mai face apel la diagrama cauz-efect, la foile de verificare sau la analiza Pareto. b) Pentru analiza problemei n cercul de calitate se utilizeaz date sistematizate prin: metoda de investigare mnemotehnic; diagrama cauz efect; analiza Pareto; foi de analiz; histograme; diagrame de dispersii; fie de control; experimentarea; eantionarea. c) Pentru verificarea soluiei problemei se utilizeaz: diagrama Pareto; fie de control; eantionarea; d) Pentru prezentarea raportului la direciune: histograma; diagrama Pareto; diagrama de dispersii; grafice; diagrama cauz-efect. Cercurile de calitate pot cunoate i eecuri mai ales n condiiile n care: aciunile demarate nu sunt susinute de executiv; responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinile i formarea necesar unui conductor de grup; obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obinute nu se ncadreaz n tipul optim; se abordeaz probleme nelegate de munca membrilor cercului de calitate; nu sunt gestionate corespunztor ideile i soluiile propuse;

190

NELU FLOREA

absena recunoaterii meritelor cercului; existena unor organisme care neag eficiena cercurilor de calitate. Revenind la legtura dintre performana managerilor romni i noiunea de calitate vom trece n revist viziunea produs ca urmare a evenimentelor din decembrie 1989. Pn la revoluie a face management nsemna s realizezi planul, dar mai ales s stabileti planuri impresionante, nsemna s dai de lucru la mii sau sute de oameni i a fi n graiile PCR. Foarte muli dintre managerii romni din acea vreme aveau caliti reale de lucru cu oamenii, ns nu erau concentrai ctre vnzri, ci ctre producie, erau preocupai de diverse aranjamente care le puteau crea venituri excepionale. Moralitatea relaiilor de munc a avut mult de suferit n acea perioad pentru c una se spunea i alta se fcea, iar toat lumea ncerca s duc acas cte ceva din ntreprindere [UMP, 2006]. ncepnd cu 1990, lucrurile s-au mai schimbat. In primul rnd au aprut firmele private i ntreprinztorii. Intreprinderile de stat au fost transformate n societi comerciale i regii autonome. Piaa i vnzrile au nceput s dicteze modul de desfurare a activitii productive. Cu toate acestea, n societile comerciale, foste ntreprinderi de stat, unii manageri s-au reorientat n vederea externalizrii de venituri prin crearea de fluxuri financiare parale, ce adesea treceau prin firme cpu. Moralitatea a avut de suferit n continuare. In foarte multe societi comerciale romneti oamenii nu sunt considerai un capital, ci un cost. Este suficient s ntreprindem o cercetare social, sau s urmrim declaraiile unor manageri i vom vedea c foarte rar se va vorbi despre cercuri de calitate, despre sisteme de antrenare, motivare a personalului, despre cum sunt ncurajai oamenii si comunice ideile inovatoare, sau despre coduri de conduit etic n afaceri.
4 Concluzii

A produce bine i de calitate este astzi o cerin la fel de important i n Romnia. Cine ns nu contientizeaz cu adevrat c a te face c munceti este nc o problem i c produsele de proast calitate ne afecteaz pe toi? Preocuparea pentru calitate este desigur n cretere. Implementarea unor standarde ISO este chiar o necesitate pentru c doar produsele certificate pot fi exportate i i gsesc cumprtori pe piaa european. Este nc o problem de mentalitate, cci nu doar muncitorii nu se preocup prea mult de calitatea muncii lor, ci nici managerii nu neleg exact c dei certificrile ISO sunt scumpe, nu att ca procedur, ci ca i efort de reconsiderare a viziunii asupra muncii, totui investiia de timp i bani merit din plin. Demonstraia vine din partea celor care au neles la timp acest lucru, i care au n prezent rezultate economice pe msur, inclusiv din industria autohton. Pot fi gsite destule exemple de firme romneti care au pe piaa mondial renumele unor productori serioi pe care nu mai trebuie s i verifici. Oricine tie astzi c un produs pe care sunt nscrise cuvintele Made n Japan este un produs din principiu de maxim calitate. De ce nu s-ar putea spune n totalitate la fel, mine, despre produsele Made n Romnia ? Motivarea i recompensarea salariailor pentru atingerea obiectivelor fundamentale ale firmei prin antrenarea i implicarea lor cu adevrat n rezolvarea disfuncionalitilor din activitile curente ale firmei reprezint transpunerea n practic a cercurilor de calitate i n Romnia, fiind o soluie uor de implementat ce ine de viziunea managementului, cu rezultate spectaculoase obinute asupra performanei economice.

Importana implementrii cercurilor de calitate n Romnia

Bibliografie

191

Cnnu, N., .a., Sisteme de asigurare a calitii, Editura Junimea, Iai, 1998. Clausing, D., Total Quality Development, ASME Press, N.Y., 1994. Courtois, A., .a., Gestion de production, les Editions DOrganisation, Paris, 2001. Deming, W.E., Out of Crises, Cambridge Mass, U.K. London, 1986. Ishikawa, K., - What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall Inc., N.Y. 1985. Maxim, E., Managementul calitii, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iai, 2003. Oancea, M., .a., Managementul calitii, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 1999. Stevenson, W., Production / Operation Management Irwin, Chicago, 1996. Taguchi, G., Introduction On Quality Engineering, ASA Publ., Tokyo, 1986. Wild, R., Production and Operation Management, 4th Ed., Cassell Ed. Ldt, London, 1991. *** www.ea.upm.ro/cip/elearning/018/cuprins, accesat pe 15 martie 2006. *** www.creativeminds.ro/articole/art_tqm, accesat pe 10 februarie 2006. *** www.iso-9000.ro/rom/9001/iso9000-guru, accesat pe 10 februarie 2006.