Fundamentele managementului organizaiei

Tema 1. Conceptul, evoluia i colile managementului

1. Conceptul i semnificaiile managementului. 2. Evoluia managementului. colile managementului. 1. Conform DEX-ului managementul este activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i te!nica organizrii i conducerii ntreprinderii. Definiii ale managementului Peter Drucker evideniaz urmtoarele caracteristici ale managementului" este instrument de atingere a scopurilor; disciplin tiinific independent; grup de persoane care activeaz individual i n ec!ip; organ pentru soluionarea celor mai importante sarcini; funcie comple# ntr$un mediu turbulent. Ce este managementul! Managementul % atingerea eficient a scopurilor organizaionale prin aplicarea funciilor de planificare, organizare, motivare i control. "emnificaii ale managementului &roces 'rup de persoane (uncie tiin )rgan de conducere *rt Factori de succes #n management )rientarea spre aciune +tilizarea unor structuri simple Contactul continuu cu consumatorii )rientarea spre activitatea de baz )rientarea fiecrui salariat spre ceea ce tie s fac mai bine ,mbinarea libertii i a controlului $. Evoluia managementului Conducerea empiric ,nceputul managementului tiinific -anagementul tiinific %coli ale managementului coala clasic universal $ managementul tiinific .(r./a0lor 1123$1412, 5.'antt 1131$1414,(ran6 1131$1427 i 8illian 'ilbret! 1191$1492: $ managementul administrativ .5.(a0ol 1171$1422, -a# ;eber 1137$142<: coala relaiilor umane .E.-a0o 111<$1474: coala sistemic coala situaional 1

&rincipiile managementului ela'orate de Frederic( Ta)lor =ezvoltarea tiinei pentru fiecare element al muncii individuale. >electarea, instruirea i dezvoltarea fiecrui muncitor n baza unor criterii tiinifice. Cooperarea cu muncitorii pentru asigurarea e#ecutrii muncii n concordan cu principiile tiinifice. =iviziunea muncii i a responsabilitilor ntre manageri i muncitori. &rincipiile managementului ela'orate de *enri Fa)ol 1. =iviziunea muncii 2. *utoritatea ?. =isciplina 7. +nitatea de comand 2. +nitatea de direcie 3. >ubordonarea intereselor personale celor generale 9. @emunerarea 1. Centralizarea 4. Aerar!ia 1<. Comanda 11. Ec!itatea 12. >tabilitatea personalului 1?. Aniiativa 17. >piritul de ec!ip &rincipalele funcii ale managementului evideniate de *enri Fa)ol $ planificare $ organizare $ coordonare $ comanda $ control Elementele 'irocraiei dup+ ,a- .e'er =iviziunea muncii. Aerar!izarea autoritii. >electarea i promovarea angaBailor conform cerinelor de calificare, determinate prin e#aminare sau conform e#perienei, instruirii. E#istena unui set de reguli i norme, care asigur uniformitatea e#ecutrii sarcinilor de ctre angaBai; garanteaz sigurana i prevederea comportamentului managerilor. Elementele comune pentru managementul tiinific i cel administrativ *ccent pe productivitate; &rivire raional asupra omului, negliBarea relaiilor sociale din cadrul organizaiei, precum i a aspectelor psi!ologice ale muncii; Cutarea unor metode, principii universale, gsirea celei mai bune ci, celor mai bune principii universale, structurii organizatorice ideale. /imitele colii clasice Amportan redus acordat factorului uman n problemele de management; E#aminarea ntreprinderii ca un sistem nc!is, izolat de mediu. 01id managerial ela'orat #n 'aza cercet+rilor de la *a2t1orne

 -uncitorii au necesiti, dorine, scopuri i motive. -anagerii trebuie s$i trateze pe muncitori individual; >oluionarea problemelor umane este dificil; &roblemele personale influeneaz puternic nivelul productivitii; Comunicarea eficient cu muncitorii este decisiv n realizarea succesului managerial. Teoria X-3 alui D.,cgregor Tezele teoriei X )mul mediu are o antipatie nnscut fa de munc, evit munca ori de cCte ori este posibil. )mul mediu nu are ambiie, evit asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus. )mul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei. &rin natura sa, omul mediu se opune sc!imbrilor din cadrul organizaiei. Ca urmare, omul mediu trebuie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent pentru a$l determina s depun eforturi necesare realizrii sarcinilor prescrise. Tezele teoriei 3 &entru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este la fel de natural ca i odi!na i distraciile. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele miBloace pentru a$l determina pe om s munceasc. ,n condiii adecvate, omul mediu nva nu numai s accepte sarcini i responsabiliti, dar le asum din proprie iniiativ. *sumarea de responsabiliti depinde de recompensele asociate lor. ,n condiiile societii contemporane potenialul intelectual al omului este utilizat doar parial. 4'ordarea sistemic+ )rganizaia este un sistem desc!is care se caracterizeaz prin" Entropie % epuizarea treptat i moartea sistemelor; Sinergism % sistemul ca un tot ntreg produce resurse la ieire ntr$o cantitate mai mare decCt fiecare element n parte; Interdependena subsistemelor % modificarea unui subsistem conduce la modificarea celorlalte subsisteme. 4ciunile managerilor #n situaii concrete *naliza situaiei pentru a stabili caracteristicile situaiei i cerinele naintate de aceast situaie fa de organizaie *legerea metodei adecvate situaiei *naliza potenialului i fle#ibilitii organizaiei necesare pentru aplicarea stilului managerial adecvat situaiei Efectuarea sc!imbrilor necesare pentru adaptare la situaie

Tema $. 5rganizaia i managerii

1. Doiuni generale despre organizaie 2. -anagerii" roluri i tipuri 1. Ce este organizaia!

Organizaia % un grup de persoane aciunile crora sunt contient coordonate n vederea atingerii unor scopuri Ce este organizaia neformal+! Organizaia neformal % grup de oameni format spontan n vederea atingerii unor scopuri. Caracteristici ale organizaiilor neformale" control social; rezisten la sc!imbrile organizaionale lider neformal. $. Cine este managerul! Conform =EE$ului managerul % specialist n management, persoan care nsoete un sportiv, o ec!ip .profesionist: i care se ocup de problemele financiare i organizatorice ale competiiilor. Managerul % membru al organizaiei care desfoar activitatea de management 6ici o organizaie nu poate e-ista f+r+ manageri, deoarece managerii asigur formularea i realizarea misiunii i a scopurilor organizaionale managerii proiecteaz i determin legturile reciproce ntre operaii i aciuni managerii elaboreaz strategia comportamentului organizaiei n relaiile cu mediul e#tern managerii reprezint veriga informaional dintre organizaie i mediul e#tern managerii poart responsabilitate pentru rezultatele activitii organizaiei managerii reprezint organizaia la diverse msuri, aciuni oficiale. 7olurile manageriale @olul % un ansamblu de norme, reguli de comportament al managerului. @olul depinde de postul concret. &ersonalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului. 7olurile manageriale dup+ *enr) ,intz'erg Interpersonale: de reprezentare, lider, verig de legtur. Informaionale" monitor, diseminator orator. Decizionale" ntreprinztor, regulator al nclcrilor, distribuitor al resurselor, negociator. 8n dependen+ de poziia ierar1ic+ manageri se divizeaz+ #n Manageri superiori % sunt responsabili pentru formularea misiunii i a scopurilor, elaborarea strategiilor de realizare a lor, adaptarea organizaiei la mediul e#tern. Manageri medii % sunt responsabili pentru activitatea subdiviziunilor organizaiei, de realizarea strategiilor, dezvoltarea lucrului n ec!ip, soluionarea conflictelor. Manageri inferiori % sunt responsabili pentru fabricarea bunurilor i serviciilor, asigurarea unei eficiene nalte, motivarea subalternilor. -anagerii trebuie s posede abiliti te!nice, interpersonale .de comunicare:, conceptuale.

Tema 9. ,ediul organizaiei

1. -ediul intern al organizaiei i variabilele lui 2. (actorii mediului e#tern i caracteristicile lor 1. Factorii mediului intern al organizaiei Scopul % indicator dorit spre realizarea cruia sunt orientate eforturile personalului. Structura % corelaie logic ntre nivelurile manageriale i domeniile funcionale. 7

 Sarcinile % lucru indicat necesar de a fi e#ecutat. Te nologia % algoritmul prelucrrii i transformrii materiei prime n produse i servicii. Oamenii % personalul organizaiei, care asigur atingerea scopurilor organizaionale. $. -ediul ambiant .e#tern: se divizeaz n mediu de influen direct i mediu de influen indirect. (actorii de influen direct includ" !urnizorii .prin preul, calitatea, cantitatea materiei prime livrate:; "onsumatorii# &.=ruc6er menioneaz c scopul businessului este de a crea consumatorul. Consumatorii stabilind ce mrfuri i servicii i la ce pre le doresc determin de fapt ntreaga activitate a organizaiei. "oncurenii# )rganizaia trebuie s satisfac necesitile consumatorilor la acelai nivel sau la un nivel superior decCt o fac concurenii. $egile i organele de stat# 8egile i actele normative reglementeaz activitatea organizaiilor" ce activiti s desfoare i care sunt interzise, algoritmul obinerii licenei, ce impozite s plteasc, principii de salarizare, norme ecologice etc. /otodat organizaiile trebuie s respecte i cerinele organelor administrrii locale. (actorii de influen indirect includ" progresul te nico%tiinific# Anovaiile te!nologice influeneaz asupra eficienei, ciclului de via a produsului, apariiei produselor i serviciilor noi. situaia economic# factorii social%culturali# factorii politici& mediul internaional. Caracteristici ale mediului am'iant Interdependena % modificarea unui factor influeneaz ali factori. "omple'itatea % varietatea i numrul mare de factori la care trebuie s reacioneze organizaia. Mobilitatea % viteza cu care se produc sc!imbrile n mediul ambiant. Incertitudinea % informaie limitat sau lipsa informaiei despre factorul concret, precum i veridicitatea informaiei.

Tema :. Cultura organizaional+

1. Conceptul i coninutul culturii organizaionale 2. /ipuri de culturi organizaionale ?. Comportamentul etic i responsabilitatea social a organizaiei 1. "ultura organizaional % ansamblul valorilor i concepiilor de baz, a modurilor de gCndire i comportament acceptate i respectate de membrii organizaiei. =e regul sunt divizate dou niveluri ale culturii organizaionale" 1. produse artificiale .procese i structuri organizatorice care pot fi vzute:; 2. valori concepii de baz. &roduse artificiale % toate fenomenele care pot fi vzute, auzite i sesizate .simboluri, mituri, eroi, sloganuri, ceremonii, mbrcminte, ar!itectura, reguli de comportament: Simbol $ obiect, aciune, eveniment cu coninut i sens pentru lucrtorii organizaiei Mituri % au la baz evenimente reale ce au avut loc n organizaie, povestite i cunoscute de toi angaBai organizaiei Eroii % persoane e#emplu pe care angaBaii tind s$i copie 2

 Slogan % fraz n care este formulat valoarea de baz a culturii organizaionale "eremonii % msuri organizate pentru angaBaii organizaiei (alori % idealuri generale, standarde ale organizaiei, care se impun membrilor organizaiei. "oncepii de baz % principii promovate de managementul superior , $. Tipuri de culturi organizaionale =up contribuia la performanele organizaiei $ forte sau pozitive" se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor, concepiile de baz sunt orientate spre decizii de grup i cooperare $ negative: sunt caracteristice, de regul, pentru marile corporaii, concepii ce promoveaz arogana, centralizarea e#cesiv, valorile sunt orientate spre interesele corporatiste, minimalizCnd interesele personalului, clienilor. =up interdependena cu mediul e#tern $ adaptive % inadaptive =up configuraie $ pian)en: un singur centru de autoritate, cu linii de influen de la centru spre e#terior, se adapteaz uor la sc!imbri, fluctuaia personalului este nalt; se aplic n organizaii mici, sindicate, organizaii politice. $ templu: se menin subculturi n departamente specializate" cercetare$dezvoltare, personal, producie, mar6eting etc., promovarea este lent; se dezvolt n organizaii mari, cu mecanisme birocratice pronunate. $ reea: sarcinile se repartizeaz potrivit potenialului intelectual i profesional al angaBailor, presupune autonomie i creativitate n alegerea modalitilor de e#ecutare a sarcinilor; este caracteristic pentru structuri organice. $ roi: individul deine rolul central, organizaia este pus n sluBba intereselor individuale; se formeaz n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti. *lte culturi Factori ce influeneaz+ cultura organizaiei (actori interni" $ fondatorul firmei; $ istoria i tradiiile organizaiei; $ procesul de recrutare i integrare a personalului; $ durabilitatea valorilor i concepiilor. (actori e#terni" $ cultura naional; $ clienii; $ factori te!nici i te!nologici; $ Buridici. 9. Etica %un ansamblu de principii i valori cu referin la comportamentul unei persoane sau unui grup de persoane. Etica managerial % un set de reguli ce definesc comportamentul corect n afaceri. Etica cuprinde" proprietarii salariaii clienii comunitatea Factorii ce influeneaz+ comportamentul etic (actori individuali" valori, e#periena, vCrsta, personalitatea. 3

 (actori organizaionali" comportamentul managerilor, cultura organizaional. *li factori" $ interni" sistemele de remunerare, griBa fa de personal, sistemele de selecie, procesul de luare a deciziilor. $ e#terni" situaia economic, concurena, disponibilitatea resurselor. Ce este responsa'ilitatea social+! *esponsabilitatea social % o aciune benevol din partea managementului la problemele sociale. *esponsabilitatea social % obligaia managementului organizaiei de a lua decizii i a ntreprinde aciuni n corespundere cu interesele societii i celor ale organizaiei care conduc la creterea bunstrii. 7eacia organizaiei la dileme sociale $ obstrucie $ aprare $ adaptare la situaie $ proactivitate

Tema ;. &rocesul decizional #n management

1. Esena i importana deciziilor n management. /ipuri de decizii. 2. &rocesul de luare a deciziei. (actorii ce influeneaz procesul decizional. ?. -odele i metode de luare a deciziilor. 1. Decizia % este o alegere din mai multe variante, dup anumite criterii, a celei considerat optimal pentru atingerea scopurilor prestabilite Tipuri de decizii $ organizaionale $ personale $ strategice $ tactice $ programate $ neprogramate $ bazate pe intuiie $ bazate pe logic $. /oate deciziile trebuie s fie raionale, ceea ce presupune parcurgerea urmtorului algoritm" =efinirea problemei care trebuie rezolvat. (ormularea restriciilor i criteriilor. Adentificarea, analizarea i compararea soluiilor. *legerea soluiei optime . ntocmirea unui plan ce urmeaz s fie pus n practic:. Amplementarea deciziei. Controlul i evaluarea rezultatelor. Factori ce influeneaz+ procesul decizional &ersonalitatea managerului -ediul de luare a deciziei n condiii de certitudine n condiii de risc n condiii de incertitudine 9

 Anterdependena deciziilor adoptate Consecinele negative Fariere informaionale 9. Modelul $ o reprezentare specific a unui sistem real sau a unei idei. 6ecesitatea model+rii Comple#itatea sistemelor reale Amposibilitatea e#perimentrii Decesitatea de a prognoza Tipuri de modele Model fizic % reprezentare mrit sau micorat a sistemului real Model analogic % nu are forma sistemului real, dar posed caracteristicile acestuia Model matematic % pentru caracterizarea sistemului real sunt folosite formule, simboluri matematice 4lgoritmul model+rii (ormularea problemei Construirea modelului E#perimentul .verificarea modelului: +tilizarea modelului ,nnoirea sau perfecionarea modelului &ro'leme #n utilizarea model+rii =ificultatea obinerii informaiei iniiale /eama utilizatorilor de a folosi modelarea n luarea deciziilor -odelarea este costisitoare ,etode de luare a deciziilor *rborele decizional Frainstorming .asaltul cu idei: 'rupuri nominale =elp!i .e#perilor: ,etoda 4r'orele Decizional Este o metod grafic de reprezentare a procesului de luare a deciziei >e aplic atunci cCnd" 1. sunt relevate mai multe variante posibile 2. este cunoscut probabilitatea fiecrei variante ,etoda <rainstorming *re ca scop emiterea unui numr cCt mai mare de idei privind soluionarea problemei. @egulile principale determinarea cu precizie a problemei asigurarea unui loc corespunztor pentru edine selectarea riguroas a participanilor admiterea oricror idei programarea edinei cCnd participanii sunt odi!nii nregistrarea e#act i complet a ideilor aprecierea i selectarea ideilor dup reuniune de ctre manageri i specialiti n domeniu +vanta)e: 1

costuri reduse obinerea uoar de idei pentru rezolvarea problemei Dezavanta)e: calitatea coordonatorului

,etoda 0rupuri 6ominale Etapele: (iecare membru prezint n scris ideile sale referitor la problema discutat (iecare membru prezint ideea grupului. Adeile de baz sunt scrise pe tabl. =up ce toi membrii grupului au prezentat i au luat cunotin cu toate ideile, ncepe discuia, care poart un caracter spontan i nestructurat (iecare membru al grupului atribuie aprecieri ideilor prezentate. Este adoptat decizia care a acumulat cele mai multe voturi. ,etoda Delp1i Etape: &regtirea anc!etei Completarea anc!etei &relucrarea datelor 7egula principal+ cel puin 2<G din opiniile e#perilor trebuie s coincid +vanta)e: sunt atrai cei mai buni specialiti n domeniu se asigur o analiz detaliat a problemei Dezavanta)e: necesit c!eltuieli mari de timp i bani

Tema =. Comunicarea #n management

1. Esena, importana i etapele procesului de comunicare. (orme, direcii i reele de comunicare 2. Fariere n procesul de comunicare i metode de perfecionare ?. edina" etape i reguli de organizare 1. "omunicarea % sc!imb de informaii ntre dou sau mai multe persoane, scopul principal fiind nelegerea corect de ctre destinatar a mesaBului transmis &rincipalele elemente ale procesului de comunicare sunt" emitentul, mesaBul, canalul de transmitere a mesaBului, destinatarul. &rocesul de comunicare parcurge urmtoarele etape" 1. 'enerarea, formarea ideii. 2. Codificarea. ?. *legerea canalului de transmitere a mesaBului i transmiterea propriu$zis. 7. @ecepionarea i decodificarea. ,n cadrul organizaiei procesul de comunicare poate avea loc n urmtoarele direcii" - ascendent .de Bos n sus:; - descendent .de sus n Bos:; - pe orizontal . n cadrul aceluiai nivel ierar!ic:; - pe diagonal . ntre diferite niveluri ierar!ice, dar care nu se afl n subordonare direct:.

,ntr$o strCns legtur cu direcia comunicrii sunt reelele de comunicare. @eeaua de comunicare reprezint modalitatea de legtura dintre persoanele participante la procesul de comunicare. @eeaua de comunicare include legturi verticale, orizontale i pe diagonal i red structura real a organizaiei. @eeaua de comunicare depinde de mrimea grupului. Cu cCt numrul membrilor unui grup este mai mare, cu atCt reeaua devine mai comple# i mai variat. &rincipalele tipuri de reele sunt urmtoarele" 1: n form de cerc $ fiecare membru al grupului comunic doar cu vecinul su; 2: n form de lan; ?: n form de H $ persoana comunic doar cu persoana ce se afl cu un nivel ierar!ic mai Bos sau mai sus. Cei doi manageri din vCrful reelei se afl la acelai nivel ierar!ic, ns nu comunic ntre ei; 7: n form de roat $ subalternii comunic ntre ei prin intermediul managerului; 2: n form de stea $ este o reea descentralizat, fiecare persoan comunic cu orice alt persoan. ) astfel de reea este denumit i comunicare desc!is. Comunicarea apare sub trei forme" - oral .verbal:; - scris; - non$verbal. "omunicarea non%verbal reprezint comunicarea mesaBelor prin alte miBloace decCt cuvintele, i, la rCndul ei, apare sub mai multe forme" prin modul de utilizare a spaiului prin mbrcminte prin IlimbaBul corpuluiJ $. <ariere #n cadrul comunic+rii =eosebiri n percepie &robleme semantice Fariere non$verbale (iltrarea informaiei Comunicarea invers insuficient 8ipsa calitilor de a asculta >upra ncrcarea informaional >tructura organizatoric neeficient Te1nici de perfecionare a comunic+rii aprecierea i concretizarea ideii nainte de a o transforma n mesaB; atenie fa de eventualele probleme semantice; atenie la intonaie, gesturi, poz; atenie fa de sentimentele subalternilor; reglarea flu#urilor informaionale; formarea unui sistem eficient al legturii inverse; 9. ,edina % o metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini prin reunirea temporar a unui grup coordonat de o persoan. /ipuri de edine" =ecizionale =e informare =e armonizare =e e#plorare 1<

 Eterogene Etape i reguli #n organizarea edinei I# etapa de pregtire, care presupune desfurarea unor aciuni cu 9$17 zile anterioare edinei i anume" stabilirea scopului i a ordinii de zi alctuite din 1$7 probleme; formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu ma#imum de claritate; stabilirea listei persoanelor care vor fi invitate la edin; anunarea cu suficient timp nainte a datei, orei de ncepere, a locului i a ordinii de zi .minim o sptmCn nainte:; organizarea edinelor periodice la aceeai or i zi, pentru crearea unor obinuine participanilor; desemnarea persoanelor responsabile de ntocmirea materialelor necesare informrii i a celor responsabile de nregistrarea discuiilor la edin. >>. etapa de desc idere, n care" se desc!ide edina la ora comunicat; se formuleaz clar scopul i ordinea de zi a edinei; se stabilete durata ma#im a edinei i a unei intervenii. >>>. etapa de desfurare propriu%zis, n care rolul decisiv i revine coordonatorului, care" diriBeaz discuiile, orientCndu$le spre problemele nscrise n ordinea de zi; ncuraBeaz participarea activ a celor prezeni; calmeaz spiritele nfierbCntate, meninCnd o atmosfer de cooperare. >3. etapa de -nc eiere, n care coordonatorul edinei formuleaz concluziile principale prezentate ca idei, soluii, decizii adoptate, precizCnd n ce msur scopul edinei a fost realizat; elementele cele mai importante sunt prezentate n scris participanilor

Tema ?. Funcia de planificare

1. Esena i necesitatea planificrii. /ipuri de planuri 2. Coninutul i etapele planificrii strategice 1. .lanificarea % procesul de identificare a scopurilor, precum i a resurselor i aciunilor ntreprinse pentru realizarea acestor scopuri. 6ecesitatea ela'or+rii planurilor *rgumentarea e#istenei organizaiei Cluz n aciune Faz pentru luarea deciziilor Elaborarea standardelor de activitate >urs de motivare i antrenare /ipuri de planuri" .lanurile strategice descriu aciunile necesare pentru atingerea scopurilor strategice, precum i direciile de repartizare a resurselor. .lanurile tactice contureaz aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre realizarea scopurilor strategice. .lanuri operaionale % g!ideaz activitatea de zi cu zi a organizaiei. )rganizaia elaboreaz planuri permanente i de o singur dat. &lanurile permanente se elaboreaz pentru coordonarea sarcinilor repetitive .politica, procedura, regula:. &lanuri de o

11

singur dat sunt elaborate pentru atingerea scopurilor, probabilitatea apariiei crora pe viitor este mic .programe, proiecte:. .olitica $ g!id general pentru aciuni. >e bazeaz pe scopurile strategice i determin limitele n cadrul crora sunt adoptate deciziile. E#emple" politica perfecionrii permanente, politica refuzului de la buturi alcoolice la locul de munc. .rocedura $ descrie succesiunea e#ecutrii sarcinilor, algoritmul sarcinii. E#emple" procedura de e#aminrii plCngerilor angaBailor; procedura angaBrii sau concedierii. *egul $ limiteaz comportamentul n procesul muncii. E#. (umatul este strict interzis la locul de munc, reguli de disciplin. .rogram % este un plan de o singur dat elaborat pentru realizarea anumitor scopuri. &rogramul include formularea scopurile, aciunile necesare pentru realizarea acestor scopuri, personalul antrenat, costurile. .roiect % plan de aciuni ndreptate spre atingerea unui anumit scop. >e deosebete de program prin comple#itate i proporii mai mici; de multe ori proiectul este parte component a programului. $. .lanificarea strategic % proces comple# de stabilire a misiunii, scopurilor i elaborare a strategiei &rocesul planificrii strategice parcurge urmtoarele etape" 1. *precierea mediului ambiant al organizaiei .identificarea oportunitilor i ameninrilor:. 2. Cercetarea managerial .diagnosticarea punctelor forte i punctelor slabe ale organizaiei:. ?. =efinirea misiunii organizaiei. 7. (ormularea scopurilor organizaiei. 2. (ormularea i aprecierea alternativelor strategice. 3. *legerea strategiei. *precierea mediului ambiant stabilete oportunitile i pericolele de care trebuie s in cont managementul organizaiei n formularea scopurilor i realizarea lor. Cercetarea managerial+ @analiza mediului intern: are ca scop determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei n vederea utilizrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Cercetarea managerial presupune analiza urmtoarelor domenii funcionale" Mar/eting 0strategia de produs; strategia de pre; cota de pia; sortimentul propus; eficiena reclamei; etc.:; !inane0disponibilitatea creditelor; rata profitului; etc.:; .roducie 0te!nologia de fabricaie a produsului; gradul uzurii utilaBului; sistemul de aprovizionare i depozitare; lucrrile de cercetare$dezvoltare etc.:; *esurse umane 0metode de selectare, angaBare, perfecionare a personalului; metode de stimulare a personalului; comunicarea etc.:; Imaginea i cultura organizaional 0obiceiurile i tradiiile firmei; impresia pe care o produce firma mpreun cu lucrtorii si n opinia social:. &unctele forte .forele: % caracteristici interne pozitive ale organizaiei care sunt utilizate pentru realizarea strategiei. *nume pe ele organizaia pune accentul n lupta concurenial, anume ele trebuie dezvoltate i amplificate. &unctele slabe .slbiciunile: % caracteristici interne ale organizaiei care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea organizaiei. -anagementul i orienteaz eforturile spre lic!idarea lor. &entru analiza mediului pe larg este utilizat metoda >;)/ .> $ strengt!, ; $ Kea6ness, ) $ opportunites, / $ t!reats:, metodologia creia este de a determina forele i slbiciunile organizaiei, oportunitile i pericolele, de a determina raporturile dintre ele utilizate apoi n elaborarea strategiei. 12

-isiunea este filozofia, sensul e#istenei organizaiei. -isiunea determin valorile, convingerile i principiile n corespundere cu care organizaia i desfoar activitatea. -isiunea indic pentru ce sau din ce cauz e#ist organizaia; misiunea dezvluie sensul e#istenei organizaiei, prin ce organizaia se deosebete de alte organizaii. Consumatorul este cel ce beneficiaz de produsele i serviciile organizaiei, de aceea misiunea organizaiei trebuie s fie orientat spre satisfacerea necesitilor consumatorilor. Scopurile se formuleaz n baza misiunii organizaiei. >copul reprezint o finalitate spre atingerea creia este orientat ntreaga activitate a organizaiei. Caracteristici ale scopurilor" - concrete i msurabile; - ambiioase, dar reale; - determinate n timp; - aranBate n ordinea importanei lor; - legtur cu remunerarea; - coordonate; - acceptate.

=e regul, scopurile sunt elaborate pentru urmtoarele domenii" 1: profit; 2: pia .cota de pia, volumul realizrilor:; ?: productivitate % eficien .c!eltuieli pe unitate de produs:; 7: producie; 2: resurse financiare .micorarea datoriilor, creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant:; 3: capacitile de producie; 9: cercetri i realizarea inovaiilor; 1: organizarea .sc!imbri n structur:; 4: resursele umane; 1<: responsabilitatea social. 4legerea strategiei se face inCnd cont de urmtorii factori" 1: >ituaia ramurii i poziia firmei n cadrul ramurii .dac ramura este n descretere se folosesc strategii de diversificare, dac ramura se afl n cretere se elaboreaz strategii de concentrare sau integrare:. 2: >copurile firmei. ?: Anteresele managementului de vCrf .poziia fa de risc, simpatiile i antipatiile:. 7: @esursele financiare ale firmei. 2: Calificarea personalului. 3: 'radul de dependen de mediul ambiant . ndeosebi dependena de furnizori i consumatori:. 9: (actorul timp. Criteriul de baz n evaluarea strategiei este urmtorul" va conduce strategia aleas la atingerea scopurilor firmeiL i dac rspunsul este afirmativ, se apreciaz corelarea strategiei cu cerinele mediului, cu potenialul i posibilitile firmei i riscul.

Tema A. Funcia de organizare

1. >tructura organizatoric" noiune i tipuri. 1?

2. @elaii de autoritate n organizaie. &rincipiile delegrii. 1. Organizarea $ procesul de repartizare a muncii ntre persoane i grupuri, precum i coordonarea aciunilor lor. Structura organizatoric % un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii ntre ele, astfel concepute i dimensionate, ncCt s asigure atingerea scopurilor organizaiei. @eprezentarea grafic a structurii organizatorice se numete organigram >tructurile organizatorice se divizeaz n" - mecaniciste .birocratice:; - organice .adaptive:. Structurile mecaniciste (birocratice) % se caracterizeaz prin aplicarea procedurilor i regulilor formale, centralizarea adoptrii deciziilor, ierar!ie rigid. Tipuri de structuri mecaniciste: liniare funcionale liniar$funcionale divizionale "tructura liniar+. Este caracteristic firmelor mici. *ici nu e#ist specializare i e#prim divizarea n dou niveluri % manager i e#ecutant. +vanta)e i dezavanta)e ale structurii liniare: *vantaBe =ezavantaBe Este simpl i receptiv la sc!imbrile din mediul ambiant =eciziile sunt luate ntr$un timp relativ scurt -otivare i control neformal al activitii personalului -anagerul trebuie s posede cunotine numeroase i variate, e#perien bogat -anagerul este concentrat asupra activitii curente, nu privete n perspectiv

"tructura funcional+ presupune divizarea organizaiei pe compartimente specializate ntr$un anumit domeniu, fiecare din ele avCnd sarcinile sale. +vanta)e i dezavanta)e ale structurii funcionale *vantaBe =ezavantaBe >timuleaz specializarea profesional +tilizarea eficient a resurselor -anagementul superior se concentreaz asupra strategiei Coordonare superioar n cadrul funciei *biliti nalte n soluionarea problemelor te!nice Creterea carierei n cadrul subdiviziunilor funcionale Fariere n coordonarea compartimentelor funcionale 8egturi reciproce slabe ntre subdiviziunile funcionale @eacie ntCrziat la sc!imbrile din mediul e#tern @eceptivitate limitat a subalternelor fa de problemele organizaiei

"tructura liniar-funcional+ reprezint mbinarea primelor dou tipuri. >e menin compartimentele funcionale i, totodat, e#ecutanii primesc indicaii i rspund fa de conductorul nemiBlocit 17

"tructura divizional+. >e formeaz structuri separate dup un rezultat final" produs, consumatori, pia. -anagementul superior centralizeaz planificarea i repartizarea principalelor resurse, adopt decizii strategice, iar managerii subdiviziunilor adopt decizii operative i sunt responsabili de obinerea profiturilor +vanta)e i dezavanta)e ale structurii divizionale *vantaBe =ezavantaBe (le#ibilitate nalt, reacie rapid la sc!imbrile mediului *tenie maBor fa de necesitile consumatorilor @epartizarea clar a responsabilitilor n cadrul subdiviziunii *ccent pe produsul concret Condiii pentru crearea managerilor generaliti Cresc c!eltuielile ca rezultat al dublrii acelorai activiti Concuren pentru resursele corporative Control redus asupra activitii subdiviziunilor din partea managementului superior

Structurile organice (adaptive) % se caracterizeaz prin aplicarea moderat a regulilor i procedurilor formale, descentralizare i participarea angaBailor n procesul decizional, fle#ibilitatea puterii. "tructur+ matriceal+ este o structur organic i presupune utilizarea concomitent a structurilor funcional i divizional. >e formeaz grupuri n vederea atingerii unui anumit scop sau soluionrii unei anumite probleme, dup care grupul se dizolv. -embrii ec!ipei de proiect se subordoneaz atCt managerului$coordonator de proiect, cCt i managerului funcional. &artea de proiect stabilete scopurile, formuleaz planurile i bugetele, iar partea funcional asigur aceste elemente ale proiectului cu resursele necesare +vanta)e i dezavanta)e ale structurii matriceale *vantaBe =ezavantaBe (le#ibilitate, adaptabilitate nalt la Confuzie i frustrare generate de sc!imbrile mediului ambiant subordonarea dubl Creativitate n activitate &osibilitatea apariiei contradiciilor ntre managerii funcionali i managerii de *ccent pe problema, proiectul concret proiecte Decesitatea instruirii membrilor n domeniul relaiilor umane *supra alegerii structurii organizatorice influeneaz un set de factori" /e!nologia >trategia organizaiei -rimea organizaiei *mplasarea geografic a organizaiei =inamismul mediului e#tern *titudinea managerilor i colaboratorilor fa de organizaie $. Delegarea este procesul de transmitere de ctre manageri a autoritii i responsabilitii angaBailor ce se afl la niveluri ierar!ice inferioare. +utoritatea % drept limitat al managerului de a lua decizii, repartiza resurse n vederea atingerii scopurilor organizaiei. /rei caracteristici ale autoritii" 1. este determinat de post i nu de caracteristicile individuale ale angaBatului; 2. este transmis de sus n Bos conform ierar!iei verticale; 12

?. este acceptat de subaltern *esponsabilitatea % obligaia subalternului de a e#ecuta sarcina. E#ist 2 tipuri de relaii de autoritate" 1: ierar!ice .liniare: % managerul are dreptul formal de a diriBa i controla aciunile subalternilor si; prin ele se asigur unitatea de aciune n organizaie, se stabilesc raporturi ntre nivelurile ierar!ice; 2: au#iliare % sunt mai nguste i presupun dreptul de a consulta i formula recomandri ,n procesul delegrii trebuie respectate anumite principii" - =elegarea integral a sarcinii; - Ec!ilibru ntre autoriti i responsabiliti - *legerea corect a subalternului - *sigurarea cu instruciuni necesare - 8egtura invers - *precierea i remunerarea.

Tema B. Funcia de motivare

1. /eorii conceptuale ale motivrii 2. /eorii procesuale ale motivrii 1. Motivarea % un ansamblu de fore interne i e#terne care i determin pe oameni spre anumite aciuni Motivarea % proces de influen asupra omului prin acionarea anumitor motive Stimularea % pCrg!ii care genereaz aciunea anumitor motive !orme ale motivaiei Antern % satisfacie n procesul e#ecutrii sarcinii E#tern % recompense .salariul, prime, avansare: &ozitiv % relaie direct ntre rezultatele obinute cu satisfaciile personale Degativ % aplicarea ameninrii, pedepsei, etc Teoriile conceptuale $ se bazeaz pe identificarea necesitilor care$i determin pe oameni s acioneze ntr$un anumit mod, s aplice un anumit comportament pentru a$i satisface necesitile .teoria ierar!izrii necesitilor a lui *.-asloK, teoria E@' a lui C.*lderfer, teoria necesitilor a lui -cClelland, teoria bifactorial a lui 5erzberg: Teoria ierar1iz+rii necesit+ilor a lui 4.,aslo2 *.-asloK consider c oamenii sunt motivai de cinci necesiti aranBate ntr$o strict ierar!ie" 1: fiziologice $ necesiti n !ran, ap, aer, adpost etc. 2: de securitate i siguran $ oamenii sunt preocupai de asigurarea unei e#istene sigure n viitor, evit riscurile, opun rezisten sc!imbrilor. ?: sociale1 contacte umane i afiliere la grup $ omul tinde s$i formeze relaii de prietenie, dragoste, s devin membru al unui colectiv. 13

7: stim1 statut social $ dorina de a fi competeni, ncrezui, recunoscui, necesitatea de creaie. 2: autorealizare $ utilizarea ma#imal a cunotinelor, capacitilor, calitilor i aptitudinilor. &entru ca necesitatea nivelului urmtor .superior: s acioneze, este necesar s fie satisfcut necesitatea nivelului anterior .inferior:, cel puin parial. *tunci cCnd o necesitate este satisfcut, aceasta trece pe planul doi i ncepe aciona o alt necesitate nesatisfcut. ,n realitate, ns, o astfel de ierar!ie a necesitilor nu e#ist. >atisfacerea unei anumite necesiti nu conduce la aciunea automat a necesitii nivelului urmtor, iar satisfacerea necesitilor nivelurilor superioare nu conduce la slbirea aciunii lor asupra motivrii. /eoria lui -asloK nu ia n consideraie deosebirile individuale ale oamenilor. Teoria E7C a lui C. 4lderfer C.*lderfer a ncercat s modifice teoria lui *. -asloK supus criticii considerCnd c necesitile pot fi grupate n ? categorii . E@' $ e#istense, relation, groKt!:" de e#isten; de stabilire a relaiilor; de cretere. Teoria necesit+ilor a lui ,cClelland -cClelland, la rCndul lui, consider c comportamentul oamenilor este direcionat de urmtoarele necesiti" realizare $ e#ecutarea sarcinilor mai eficient; putere $ tinde s in sub control resurse i procese, aciunile oamenilor, s influeneze comportamentul lor; afiliere $ stabilirea unor relaii de prietenie, aButor, dragoste etc. Teoria 'ifactorial+ a lui Frederic( *erz'erg -otivarea lucrtorilor este influenat de dou grupe de factori" factori igienici % condiiile, mediul n care se e#ecut munca; factori motivatori $ se refer la coninutul muncii. 5erzberg trateaz aceast teorie n felul urmtor. ,n lipsa factorilor igienici omul simte insatisfacie de munc. ,ns simpla prezen a acestor factori nu produce satisfacie i nu$i motiveaz pe lucrtori la o munc mai productiv. 8ipsa factorilor motivatori nu produce insatisfacie. Aar prezena lor produce satisfacie i$i motiveaz pe oameni la rezultate superioare. ,ns, la fel ca i celelalte teorii conceptuale, aceast teorie nu ine cont de deosebirile individuale ale oamenilor. $. /eoriile procesuale descriu cum se comport oamenii n dependen de perceperea lor .teoria ateptrilor, teoria ec!itii, modelul &orter$8aKler:. Teoria atept+rilor presupune c omul i ndreapt eforturile spre realizarea unui anumit scop numai atunci, cCnd este ncrezut c n rezultat i va satisface anumite necesiti. /eoria ateptrilor e#plic cum are loc procesul de motivare reieind din unitatea eforturilor, e#ecutrii i rezultatelor obinute. &resupune ? tipuri de ateptri" 1: eforturi$e#ecutare .obinerea rezultatelor nivelului A:; 2: e#ecutare$rezultate .obinerea rezultatelor nivelului AA:; ?: valena rezultatelor. Teoria ec1it+ii se bazeaz pe faptul cum angaBaii apreciaz obiectivitatea evalurii de ctre manageri a muncii lor n comparaie cu ali lucrtori 3 reacii posibile ale individului n cazul nclcrii ec!itii" 1. &ersoana ia decizia de a micora eforturile 19

2. )mul face o ncercare de a mri remunerarea % cere mrirea salariului, promovare, mbuntirea condiiilor de munc. &entru a$i compensa ceea ce nu i se pltete va ncepe a fura ?. Ma face o reapreciere a posibilitilor sale 7. &ersoana va ncerca s influeneze asupra organizaiei i peroanelor cu care se face comparaia pentru a$i face s mreasc eforturile sau s li se micoreze remunerarea 2. Andividul poate sc!imba obiectul comparaiei 3. &oate ncerca s fie transferat n alt subdiviziune sau s plece din organizaie ,odelul motiv+rii &orter-/a2ler include elemente ale teoriei ateptrilor i teoriei ec!itii i presupune e#istena a 2 variabile" 1. eforturi depuse 2. percepie ?. remunerare 7. rezultate 2. gradul de satisfacie Conform acestei teorii rezultatele obinute depind de eforturile depuse, capacitile lucrtorului i aprecierea rolului su n procesul muncii. Eforturile depuse depind, la rCndul lor, de valoarea stimulrii i de faptul cum persoana dat apreciaz legtura dintre eforturi i stimulare. )binerea rezultatelor dorite genereaz stimulri interne i e#terne. >timularea apreciat ca fiind ec!itabil .conform teorie ec!itii: produce satisfacie. >atisfacia este criteriul ce indic valoarea stimulrii. *nume aceast apreciere l va influena pe om n situaiile viitoare.

Tema 1C. Funcia de control

Controlul reprezint ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subdiviziunilor ei, sunt msurate i comparate su scopurile prestabilite, n vederea eliminrii deficienelor produse. Controlul este procesul de monitorizare a activitilor organizaiei pentru asigurarea realizrii indicatorilor planificai sau corectarea devierilor produse. *nume prin procesul de control se asigur realizarea scopurilor organizaiei. Decesitatea controlului rezid n urmtoarele" meninerea performanei; incertitudinea mediului ambiant .potrivirea performanelor cu configuraia real a mediului:; deficitul resurselor organizaiei; evitarea situaiilor de criz, conflict i stress; furnizarea de feed$bac6; efectuarea msurilor de corectare" reformularea standardelor; lic!idarea abaterilor produse. /ipuri de control" preventiv; curent; final. *cestea au unul i acelai scop % ca rezultatele obinute s fie cCt se poate de aproape de cele stabilite iniial. >e deosebesc doar prin momentul efecturii. &rocesul de control include ? etape" 1. >tabilirea standardelor. 11

2. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite. ?. *ciuni. Efectuarea corecturilor care se impun asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Cerinele fa de control" comple#; continuu; simplu; fle#ibil; economicos.

Tema 11. /eaders1ipul

1. Anfluena i puterea n management. (orme ale puterii i influenei 2. -anagerul i liderul. /eorii ale leaders!ipului 1. >nfluena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz sc!imbri n comportementul, relaiile, opiniile, senzaiile altor persoane. -iBloacele de influen sunt foarte variate $ de la rugminte pCn la ameninri. ,ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea. &uterea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora. &uterea cunoate mai multe forme" puterea bazat pe forare 0team2 $ e#ecutantul consider c cel ce influeneaz .managerul: poate mpiedica satisfacerea anumitor necesiti; puterea bazat pe stimulare $ una dintre cele mai vec!i i eficiente metode, acioneaz prin acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine de la e#ecutant comportamentul dorit; puterea bazat pe cunotine 0e'pertului2 $ e#ecutantul consider c cel ce influeneaz posed cunotine speciale pentru soluionarea anumitei problemei; puterea etalonului 0e'emplului2 $ se bazeaz pe c!arism. >e bazeaz nu pe logic, pe tradiii, dar pe puterea calitilor i capacitilor personale ale liderului .energie, e#terior impuntor, capaciti retorice, inut ncrezut, opinie etc.:; puterea legitim 0prin tradiii2 $ e#ecutantul consider c cel ce influeneaz are dreptul s dea indicaii, e#ecutantul se subordoneaz managerului din simplul motiv c acesta se afl pe o scar ierar!ic superioar. /radiional, istoric, managerul are putere i subordonatul reacioneaz nu la persoana concret, ci la post. (iecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind influenat de diveri factori situaionali. Anfluena, la rCndul ei, poate mbrca dou forme" 1. "onvingerea $ transmiterea punctului su de vedere. >e bazeaz pe puterea e#pertului i puterea e#emplului. =eosebirea const n acea c subalternul nelege ce face i de ce. *supra convingerii influeneaz urmtorii factori" managerul trebuie s se bucure de ncredere; argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor; scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al personalului; comportamentul managerului trebuie s fie e#emplu pentru ceilali. Convingerea are i unele neaBunsuri i anume" este aciune de o singur dat; acioneaz ncet .este nevoie de anumit timp pentru a$l convinge pe cineva:; rezultatul final este incert. 2. ) alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea subalternilor n procesul de diriBare. 14

$. $eaders ipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a$i determina s$i orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizaionale $eaders ip formal % procesul de influen de pe poziia postului ocupat .manager:. $eaders ip neformal % procesul de influen prin capaciti i aptitudini Doiunile de NliderN i NmanagerN nu sunt identice, sinonime. Deosebirile dintre manager i leader ,anager /eader *dministrator Anovator Andic Anspir, ncuraBaz *ctiveaz conform scopurilor stabilite de alii *ctiveaz conform scopurilor sale >e bazeaz pe sistem >e bazeaz pe oameni +tilizeaz argumente +tilizeaz emoiile Control ,ncredere &rofesional Entuziast (ace lucrurile corect (ace lucruri corecte Este stimat Este adorat, admirat /eoria leaders!ipului cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii determinani ai leaders!ipului eficient" - teoriile de pe poziia calitilor personale; - teorii be!avioriste; - teorii situaionale. 8eaders!ipul ncepe s fie studiat abia n aa.O?< ai sec.EE. &rimele cercetri aveau ca scop stabilirea calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei calitilor personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori posed un set de caliti comune. ,ns, n diferite situaii conductorii ddeau dovad de caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter situaional. *ceast concepie se bazeaz pe faptul c lideri se nasc, nu se formeaz. Teoriile be avioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu atCt de calitile conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. *nume n cadrul acestor teorii a aprut noiunea de NstilN. >til managerial $ manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subalternii, efii i colegii. >til $ manier de a$i influena pe membrii grupului pentru a$i determina spre realizarea scopurilor prestabilite. ,n cadrul teoriilor be!avioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii" 1. 'ruparea clasic a stilurilor .trei stiluri de conducere:; 2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la +nivesitatea din )!io. ?. N>istemele de conducereN elaborate de @ensis 8i6ert. 7. @eeaua stilurilor Fla6e$-outon. 3ruparea clasic evideniaz trei stiluri" - autoritar; - participativ; - liberal. 8iderul autoritar concentreaz puterea n mCinile sale, bazCndu$se pe autoritatea formal, puterea bazat pe stimulare i forare. 8iderul democratic deleag autoritatea subalternilor, contribuie la participarea acestora n procesul decizional. -anagementul liberal presupune participarea minimal a managerului n procesul decizional, subalternii dispunCnd de libertate total n luarea deciziei. *tCt teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, cCt i teoriile be!avioriste nu au determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi 2<

cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi. /eoriile situaionale ncearc s determine ce comportament i caliti personale corespund anumitor situaii. *ltfel spus comportamentul liderului este diferit n diferite situaii. (ondator al teoriei situaionale ale leaders!ipului este (red (eadler care n aa.O3< a elaborat un model incluzCnd trei variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret" - relaiile manager$subalterni"$ atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager; - structurarea problemei" claritatea i e#actitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor; - puterea postului" volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului.

Tema 1$. Conflictul organizaional

1. Conflictul" esena, cauzele apariiei i consecinele 2. -etode de soluionare a conflictului 1. Conflictul reprezint o ne nelegere ntre dou sau mai multe pri. Circa 2<G din timpul su managerul l utilizeaz pentru soluionarea diferitor conflicte. ,ns, pentru a diriBa eficient conflictele, este necesar de a cunoate principalele tipuri ale conflictului, cauzele ce$l genereaz i metodele posibile de soluionare. Conflictele constructive care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei sunt denumite conflicte funcionale. Conflictele care mpiedic atingerea scopurilor organizaionale, au form distructiv, sunt considerate drept o stare anormal n activitatea organizaiei i sunt denumite conflicte disfuncionale. =e cele mai multe ori cauzele care genereaz situaii conflictuale sunt urmtoarele" volumul limitat al resurselor ce urmeaz a fi repartizate; interdependena sarcinilor; deosebiri individuale . n scopuri; preri i valori; comportament i e#perien:; comunicri ineficiente. /ipuri de conflicte" 1: conflict intern; 2: conflict e#tern" conflict interpersonal; conflict ntre persoan i grup; conflict ntre grupuri. Consecinele conflictului pot fi funcionale i disfuncionale. Cele funcionale sunt" problema este soluionat printr$o cale acceptat de toate prile implicate n conflict; ca rezultat lucrtorii sunt mulumii de participarea lor n soluionarea problemei; sunt nlturate dificultile n realizarea deciziilor; prile sunt predispuse s coopereze; ca rezultat are loc mbuntirea calitii procesului decizional. Consecine disfuncionale ale conflictului" insatisfacia, scderea productivitii muncii, creterea fluctuaiei cadrelor; grad redus de colaborare; deplasarea accentului de pe soluionarea problemei pe lupta prilor implicate n conflict.

21

$. &entru soluionarea conflictului sunt folosite dou grupe de metode" metode structurale i metode interpersonale. -etodele structurale includ" 1. e#plicarea cerinelor fa de e#ecutarea sarcinii; 2. stabilirea mecanismelor de coordonare; ?. stabilirea unor scopuri comune; 7. utilizarea sistemului de stimulare. &rintre metodele interpersonale sunt menionate" 1. evitarea % n cazul unor conflicte triviale; 2. atenuarea .acomodarea: %apelarea la solidaritate, la alte necesiti; ?. forarea % utilizarea autoritii formale; 7. compromisul; 2. colaborarea % recunoaterea divergenelor n opinii pentru a nelege cauzele conflictului i cutarea unor aciuni acceptate de prile aflate n conflict pentru soluionarea problemei.

22