Sunteți pe pagina 1din 30

6.

1 Organizarea ca proces de diviziune a muncii


Procesul de organizare consta n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, care are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti. Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.

6.1.1 Stabilirea ierarhiilor i a autoritii


Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei. Autoritatea, fiind liantul oricrei structuri organizatorice, permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuita unui manager. Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la directorul general pn la managerii de prim linie, cu att va fi mai clar responsabilitatea lurii deciziilor, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional.

Cele mai importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt:


Principiul delegrii autoritii ctre managerii care au

capacitatea de a realiza obiectivele. Principiul universalitii responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful executiv (director general, preedinte etc. Principiul corespondenei dintre autoritate si responsabilitate. Responsabilitatea pentru aciunile proprii i cele ale subordonailor nu poate fi mal mare, dar nici mai redusa dect autoritatea delegat. Principiul unicitii relaiilor de autoritare. Cu ct sunt mai clare raporturile ntre superior i subordonat, se reduce riscul unor instruciuni sau aciuni contradictorii, iar sentimentul responsabilitii individuale fat de rezultate este mai puternic. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinele managerilor superiori de a lua hotrri care aparin sferei de autoritate delegate nivelurilor ierarhice inferioare sau ale managerilor de la baza piramidei ierarhice de a trimite" problemele spre rezolvare ctre efii ierarhici au implicaii negative asupra desfurrii procesului de management.

6.1.2 Departamentarea
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin departamentarea/separarea activitilor i gruparea lor n posturi i departamente. La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii ntr-o organizaie se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii.

1. Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte, ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus. 2. Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post de munc are libertatea s-i planifice i s-i organizeze propria activitate. Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i a departamentelor.

Cele maii importante principii ale organizrii avute n vedere Ia departamentarea unei firme sunt:
Principiul echilibrului, conform cruia pentru a fi eficace, o structur

trebuie s asigure echilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a "vedea" misiunea firmei i responsabilitile managerilor. Principiul flexibilitatii. Cu ct structura unei firme este mai flexibil, mai adaptabila n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele muniii determinate de ndeplinirea obiectivelor si promovarea celor mai adecvate strategii. Principiul facilitailor pe care le ofer relaiile de management. Sistemul de departamentare a unei firme i modalitile de delegare a autoritii pot favoriza promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalt performana.

6.2. Coninutul structurii organizatorice


Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe verticala i pe orizontal, ceea ce duce att la stabilirea autoriti i delegarea, ei pe diferite niveluri de exercitare a managementului, ct i la departamentarea activitilor, se obine structura organizatorica a unei firme. Structura organizatoric de management poare fi privita n dou accepiuni: static i dinamic. In accepiune static, prin structur organizatoric se urmrete precizarea elementelor componente, a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului l a relaiilor dintre ele. In accepiune dinamic, la definirea structurii organizatorice se pornete de la procedurile i strategiile necesare realizrii obiectivelor organizaionale. Promovarea accepiunii dinamice presupune trecerea de la structurile organizatorice rigide pe perioade ndelungate de timp, insensibile la modificrile factorilor care au contribuit la dimensionarea lor, la structurile flexibile. Structura organizatoric poate fi caracterizat prin: posturi / locuri ce munc, sfera de autoritate a managerilor, departamente, niveluri ierarhice si relaii interumane.

6.2.1. Posturile
Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitii lor, desemnau n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munc. Postul reprezint cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Posturile se pot fi mprite n doua categorii: posturi de management, care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi; posturi de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea unor lucrri, rezolvarea unor probleme sau obinerea unor rezultate concret definite, neimplicnd coordonarea altor posturi. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fisa postului.

6.2.2 Sfera de autoritate


Sfera de autoritate, numit in unele lucrri norm de conducere sau pondere ierarhic, reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse in mod nemijlocit de ctre un manager. Influenat de o multitudine de factori sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd o dat cu coborrea pe scara ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul departamentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n departamentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.

n cazul posturilor de management ale cror subordonai au la rndul lor persoane n subordine, acestea din urm contribuie la creterea sferei de autoritate a managerilor . Pentru a determina sfera real de autoritate, prin prisma volumului de activitate a unui manager care are n subordine att manageri ct i executani, care la rndul lor pot avea subordonai, se impune transformarea tuturor posturilor subordonate lui n posturi echivalente de execuie (E). Un alt factor care influeneaz sfera de autoritate este complexitatea activitii managerilor. In procesul de management, sfera real de autoritate mai este influenat i de gradul de delegare a responsabilitilor. Dac sfera da autoritate efectiv, este mai mic dect cea normal, aceasta reflect o acoperire incomplet a postului cu sarcini de management. Dac sfera de autoritate efectiv este mai mare dect cea normal, deciziile necesare a fi adoptate ntrzie fa de termenele normale de soluionare a problemelor.

n acest caz, sfera de autoritate (n N ) a managerilor situai la nivelul ierarhie N poate fi determinat conform relaiei:

E N 1 nN CN
Un alt factor care influeneaz sfera de autoritate este complexitatea activitii managerilor. Dac se accept faptul c exist o relaie direct ntre complexitatea activitii manageriale i mrimea salariilor acestora, s-ar putea determina posturile de management echivalate (C), corespunztoare managerilor situai pe un nivel ierarhic mediu:
C ' Ci * ir1/ m Ci * ri rm

Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleai linii ierarhice.

6.2.3 Nivelurile ierarhice

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare Ia organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite organisme, plasate pe niveluri ierarhice, formeaz o piramid ierarhic.

Principalele elemente ale piramidelor ierarhice sunt: inaltimea (H), care reflect numrul de niveluri ierarhice, si baza piramidei (B), a crei mrime este direct proporional cu numrul total de executani din unitatea respectiv i sfera de autoritate.

Natura efectelor Pozitive Piramidele alungite

Negative
Alungirea circuitelor informaionale i ntrzierea adoptrii deciziilor.

Exisienta unor posturi specializate. Cunostine profunde pe zone mai restrnse.

Posibilitatea aprofundrii problemelor.

Distorsionatei informaiilor n vehicularea lor spre i dinspre virful piramidei ierarhice. Apariia fenomenelor de scurtcircuitare" a informaiilor.

Piramidele aplatizate

Comunicaii directe i adoptarea deciziilor cat mai aproape de locul de implementare.

Informaii corecte, obinute direct de la surs. Operativitate decizionali prin reducerea timpilor de transmitere a informaiilor i deciziilor.

Cuprinderea cu dificultate de ctre manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluionate.

ncrcarea" excesiva a managerilor i insuficienta fundamentare a deciziilor.

Creterea motivaional a salariailor.

Lund n considerare mrimea firmei, exprimat prin numrul salariailor (P) i sfera de autoritate (n), numrul de niveluri ierarhice (N) poate fi determinat conform relaiei:
N log P log n

Adoptarea deciziilor ct mai aproape de locurite de aplicare. Creterea rapiditii in soluionarea problemelor. Diminuarea riscului. Managerii de la nivelurile ierarhice superioare nu mai sunt sub presiunea cotidian a problemelor pe care subordonaii le aduceau la cunotin din obligaie, din team sau din ignoran. Permite antrenamentul managerilor tineri in procesul decizional. Amelioreaz climatul de munc. Simplific procesul administrativ si elimin formalitile inutile. Duce la obinerea unor efecte indirecte prin prisma eliminrii dezavantajelor centralizrii (inerie; ntrzieri si amnri prelungite; rutina administrativa; diminuarea competenei profesionale a subordonailor; ntrzierea procesului de formare a liderilor; adoptarea unor decizii de compromis).

Avantajele structurilor descentralizate

Dezavantajele structurilor descentralizate :


Frmiarea organizatoric i diminuarea responsabilitii managerilor. Independena exagerat a personalului si lipsa de coordonare. Dubla folosire a serviciilor i a personalului. Deciziile eronate pot fi mai frecvente si de importan vital.

6.2.4 Departamentala
Departamentele reprezint acele componente organizationale formate dintr-un numr ce salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care executa n mod permanent acelai tip de activiti. In funcie de modul de individualizare a atribuiilor dintr-un anumit domeniu de activitate, departamentele pot fi simple sau complete. Departament simplu Departamente complexe

Sef departament

Sef departament Sef departament Adj. sef departament

Adj. sef departament

Personal de executie

Personal de executie

Personal de executie

Dei sunt mai puin folosite, departamentele complexe permit o folosire mai eficient a timpului managerilor i evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare n cadrul organigramelor. In acelai timp, acest timp de departament permite elaborarea unor structuri organizatorice echilibrate, n care numrul de legturi formale sa fie cit mai redus. Departamentele unei firme se pot grupa dup diferite criterii astfel: - dup activitile specifice pot exista departamente de aprovizionare, pregtirea, programarea si urmrirea resurselor. - dup domeniul funcionaI, pot fi departamente de cercetare-dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal. - dup volumul de activitate si numrul de persoane pot exista: servicii, birouri, grupe, pentru departamentele funcionale; fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru.

6.2.5. Relaiile
Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, intre posturile i departamentele unei organizaii. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de management se pot mpri n: relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane sau departamente. V.A. Graicunas consider ca, n orice organizaie, exist trei categorii de relaii: relaii individuale directe, ntre manager i fiecare subordonat; relaii directe de grup, ntre manager i doi sau mai muli subordonai; relaii ntre subalterni.

6.3. Elaborarea structurilor organizatorice


Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur economica, politic, tehnologic si social. Structura organizatorica avnd un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, ci i tipice. Adaptarea structurii se face n funcie de necesitile interne i de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatoric trebuie sa fie orientata pe acliviti-cheie pentru obinerea rezultatelorcheie. Abordnd problematica organizrii structurale, James Stoner consider c variabilele care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea organizaiei. Primul obiectiv al echipei de management este deci s stabileasc o legtur ntre structura organizatoric i aceste variabile.

6.3.1. Strategia
James Stoner considera ca impactul strategiei generale a unei firme asupra structurii organizatorice se concretizeaz n urmtoarele: strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice; strategia influeneaz alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini. Pe rnd, toate acestea influeneaz structura; strategia determina caracterul specific de manifestare a factorilor de mediu.

Corelarea structurii organizatorice cu strategia general a firmei se poate realiza prin urmtoarele proceduri: * identificarea posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei; * nelegerea modului n care posturile strategice critice, departamentele i personalul contribuie la realizarea strategiei; * constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri / funcionale n configuraia blocului structural; * determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice i a costurilor de descentralizare a deciziilor, * determinarea modului de coordonare a diferitelor subuniti structurale.

In elaborarea structurilor organizatorice, cele mai multe dintre activiti au un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de timp. Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie sa le rezolve sunt, n principal, urmtoarele: * nelegerea relaiilor dintre activiti; * gruparea activitilor in subuniti organizaionale distincte; * determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordat fiecrei subuniti; * asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor.

nelegerea relaiilor dintre activiti. nainte de gruparea diferitelor activiti de rutin critice este necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clieni ce vor fi servii, canalele de distribuie, tehnicile de know-how necesare pentru ca rezultatele sa fie performante, nevoia de autoritate centralizat, determinat de asigurarea coordonrii. Gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte. Pentru a realiza o ct mai eficient grupare, se va analiza msura n care activitile strategice, de importan major pentru succesul firmei, vor fi individualizate prin departamente distincte, vizibile n cadrul organigramei. Determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordate fiecrei subuniti. Determinarea gradului de autoritate n luarea deciziilor i a independenei fiecrei componente structurale, n special a celor pe linie de afaceri, este o problem de prim importan in procesul de organizare structural a unei firme. Determinarea gradului de autoritate n luarea deciziilor i a independenei fiecrei subuniti trebuie s fie corelat cu un proces riguros i eficient de selectare a managerilor. Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor. Modalitatea de coordonare a activitii subunitilor organizatorice se stabilete n corelare cu poziia lor n ierarhia organizaiei. Intregul proces de negociere i de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare subunitate organizaional se realizeaz printr-un ansamblu de operaii coordonate, care vizeaz toate subunitile organizatorice.

6.3.2 Mediul extern


Mediul extern al firmei are un rol important n elaborarea structurii organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia. In funcie de gradul de stabilitate a factorilor de influen pot exista dou tipuri de mediu: mediu stabil i mediu dinamic, care, la rindul su poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexitii sale, mediul poate fi simplu sau complex.

Intr-un mediu stabil, firma reacioneaz cu mare dificultate la schimbrile neateptate ale pieei. Nevoile clienilor rmn constatate lungi perioade de timp, iar legile care vizeaz activitatea unei firme sau dezvoltarea unei producii specifice nu sufer schimbri eseniale. Apariia noilor tehnologii este rara, iar cheltuielile destinate cercetrii au un nivel redus. Intr-un mediu dinamic, firma trebuie s fie pregtit pentru a face fa noilor condiii ale pieei i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor. Intr-un mediu fluctuant, apariia noilor tehnologii este mai frecvent, impunnd eforturi suplimentare de cercetare. Cnd mediul capt un caracter turbulent, firma trebuie s fie pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Aceste modificri pot fi determinate de noile dezvoltri tehnologice sau de lansarea unor noi produse de ctre competitori.

Influenta mediului extern asupra organizarii structurale


Static Dinamic
Centralizare birocratica (standardizarea proceselor de munca) Simplu Centralizare organica (supervizarea directa)

Complex

Descentralizare birocratica (standardizarea cunostintelor si a calificarii muncitorilor)

Descentralizare organica (adaptare in functie de necesitati)

6.3.3 Natura activitilor i tehnologiilor


Structura organizatoric este influenai, n egal msur, de natura activitilor firmei i de tehnologiile de fabricaie. Activitile care se desfoar n cadrul unei organizaii pot avea caracter productiv sau neproductiv.
Autoritatea manageriala Productie de serie mica sau de unitate Productie de serie mare sau de masa Procesele de productie sau productie automatizata Organizare centralizata (unitati org. mici) Birocratie stratificata (unitati org. mari) Descentralizare organica (unitati org. mari) Manageri/salariati Mai putini manageri si mai multi muncitori Mai multi manageri si muncitori Mai putini manageri si muncitori Calificarea muncitorilor Multi muncitori calificati, putini necalificati Mai putini muncitori calificati si mai multi necalificati Multi muncitori calificati

6.3.4 Dimensiunea organizaiei


ndemnrile, experiena i atitudinea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale ale unei firme. Structura organizaiei este influenat de dimensiune, apreciat prin prisma numrului de salariai. Pe msur ce dimensiunea unei organizaii crete, evolueaz i structurile organizatorice, att n dimensiune, ct i n complexitate. O dat cu creterea complexitii structurilor organizatorice, firmele sunt confruntate cu o serie de crize, pe care daca le depesc prin schimbri de esen n structurile i procedurile manageriale.

Latry E. Greiner a elaborat un model de evoluie a acestora n timp. Dup opinia sa, orice cretere a firmei cunoate cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp: - creativitatea; - direcionarea; - descentralizarea; - coordonarea; - colaborarea. Fiecare faz conine dou stadii numite evoluie i revoluie. Dac evoluia presupune o perioad de dezvoltare constant, timp n care nu se produc schimbri semnificative, revoluia presupune schimbri majore.