1.

Firma: concept, elemente constitutive Firma - grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor.

Firma ca organizaie economic reunete urmtoarele elemente: Efortul organizat al membrilor ei. Firma reprezint ansamblul persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienilor) pe segmentul de pia ales, oferindu-le produsele i/sau serviciile n schimbul unui ctig (profit). Profitul, constituie mobilul de baz n activitatea firmei. Profitul constituie criteriul eficienei i al eficacitii firmei. Profitul nu este cauza, ci scopul activitii firmei. Profitul trebuie s se repete. Acest element al definiiei firmei este foarte important deoarece repetarea profitului se leag de durata de via a ntreprinderii

2. Firma ca sistem deschis Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri (input): utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric, informaii i prin ieirile sale (output) n principal produse, servicii i informaii destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem deschis al firmelor concomitent cu amplificarea dimensiunii internaionale a acestora, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii. 3. Eficacitatea definire Eficacitatea presupune eficiena economic, care msoar raportul dintre venituri (rezultate) i cheltuieli (efort) i care este relevat n bilanul firmei prin mrimea profitului. 4. Trsturile firmei ca sistem Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii: Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente Firma constituie un sistem socio-economic n sensul c n cadrul su, colectivele de salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile. Totodat, trebuie subliniat i faptul

c firma, societate comercial sau regie autonom, este subsistemul de baz al economiei, n care lucreaz majoritatea populaiei, principala generatoare de venit naional. Firma este un sistem deschis vezi subiectul 2 Firma este un sistem organic adaptiv ea se schimb permanent sub influena factorilor endogeni (produsele fabricate, structura i destinaia produselor, fora de munc) i exogeni (mediul n care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate. Firma este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate exist legturi care se manifest prin cerine i dependene tehnologice ntre subdiviziunile sale de producie .

5. Avantajele semnificative ale IMM-urilor Ca avantaje semnificative ale IMM-urilor putem arta: gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei capacitatea mare de inovare impus de competiie i de concuren structura organizatoric simplificat (maxim 3 nivele ierarhice) existena unui sistem de informare direct eficiena crescut n gestionarea resurselor umane etc.

6. Dezavantajele IMM-urilor Elemente de vulnerabilitate: capital redus insuficiena mijloacelor comerciale imposibilitatea de a face investiii sistematice protecia social relativ redus a salariailor etc.

7. Fuziunea vertical definiie

Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului de fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil). 8. Fuziunea pe orizontal definiie

Fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele.

9. Fuziunea complementara definiie

Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau presteaz servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de automobile. 10. Formele principale sub care se produce fuziunea ntr-o firm Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele: concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit) reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur autonomia cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i pstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici comerciale comune, dar vizeaz i eliminarea concurenei dintre ele. holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului asupra acestora.

11. Factorii care fac parte din mediul extern

1. Factorii Sociali cuprind: situaia demografic i tendinele ei etica muncii i valorile personale

2. Factorii Politici influeneaz activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului legislativ. 3. Factorii Economici se refer la ansamblul elementelor care compun viaa economic a mediului n care acioneaz firma: Starea economiei Furnizorii de mrfuri Furnizorii forei de munc Concurenii Clienii (beneficiarii)

4. Factorii Tehnologici se refer la acele componente care explic n esen cum se obin produsele / serviciile de care se folosete societatea la un moment dat. 12. Factorii care fac parte din mediul intern Elementele ce alctuiesc mediul intern al firmei i care sunt disponibile pentru a fi utilizate n atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei:

13. Argumente teoretice si practice mpotriva asumrii responsabilitii sociale a firmei Principalele argumente practice folosite mpotriva responsabilitilor sociale ale firmei sunt urmtoarele: managementul firmei va cuta s foloseasc capitalul ntr-un mod ct mai eficient, cu profit ct mai mare. Drept urmare, folosirea unei pri din capital n scopuri sociale poate constitui o nclcare a scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei costul programelor sociale este o povar pentru firm, acestea avnd drept consecin mrirea preurilor bunurilor i serviciilor ctre consumatori marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie susinute de ctre stat, dar sunt i unii care doresc i implicarea firmelor n astfel de programe nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei are competena necesar atingerii scopurilor izvorte din interesele sociale. Susintorii acestei opinii consider c pentru o firm este suficient s urmreasc maximizarea profitului n limite legale. Creterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de munc, creterea salariilor i deci mbuntirea condiiilor de via a lucrtorilor. Firma particip indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor i impozitelor.

14. Argumente teoretice si practice pentru asumarea responsabilitii sociale din partea firmei

Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt urmtoarele: este n avantajul firmei creterea bunstrii sociale a comunitii asupra creia i exercit influena programele sociale atenueaz contradiciile din societate, localiznd mai bine problemele sociale, ceea ce este n folosul firmei responsabilitatea social este o component a eticii, ea trebuie realizat exprimarea interesului pentru problemele sociale, de ctre firm, ine la distan intervenia statului n firm cel mai rspndit sistem de valori, tradiia cretin, susine foarte mult actele de filantropie i ocrotire social.

Argumentele practice care pledeaz n favoarea asumrii din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt: aciunile sociale pot fi n realitate profitabile pentru firm firma care particip la programe sociale i mbuntete imaginea n relaiile cu publicul, prin bunuri civile dac nu o face firma, opinia public sau statul o va cere

15. A determina misiunea firmei nseamn Determinarea misiunii firmei nseamn: a asigura consensul asupra obiectivelor firmei; a stabili standarde pentru resursele organizaionale; a stabili un climat de munc corespunztor; a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot participa eficient la activitile firmei; a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil s le realizeze; a formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametrii de performan, pentru a putea realiza un control eficient.

16. Misiunea firmei cuprinde (elemente definitorii) n cazul unei firme tipice, misiunea va cuprinde o serie de elemente definitorii: identificarea produselor / serviciilor principale identificarea clienilor i pieelor int specificarea zonei geografice identificarea tehnologiilor de baz specificarea elementelor eseniale n filosofia firmei identificarea poziiei pe pia identificarea imaginii publice a firmei

17. P. Drucker identifica urmtoarele departamente pentru stabilirea obiectivelor Peter Drucker a elaborat managementul obiectivelor, identificnd 8 departamente importante din cadrul firmei, n care s se stabileasc obiective: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. marketing inovaie resurse umane resurse financiare resurse materiale productivitate responsabilitate social profit

18. Trsturile de baz ale obiectivelor firmei Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce privete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su. Realism obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloacele disponibile.

Ierarhizare firma, de regul, i propune s realizeze concomitent mai multe obiective. Pentru a elimina confuziile n ceea ce privete ordinea de realizare a lor, obiectivele se vor ierarhiza dup anumite criterii de importan. Corelare obiectivul trebuie s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica firmei. Se va urmri de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai nivel sau unul inferior al ierarhiei manageriale. Accesibilitate i adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie s fie accesibil la diferite nivele ale ierarhiei manageriale i s asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal n realizarea lui. Flexibilitate obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei i s aib un anumit grad de flexibilitate n definirea lor pentru a rspunde schimbrilor din mediul concurenial. 19. Criterii ale performantei organizaionale Direcionarea eforturilor: se refer la aciunea de sincronizare a tuturor elementelor care concur la realizarea obiectivului propus. Delimitarea clar a obiectivelor: nseamn a formula obiectivul n aa fel nct s se neleag nu numai ce trebuie fcut, ci i ce nu trebuie fcut. Obiectivele constituie pentru firm sursa drepturilor sale: justific n acelai timp existena drepturilor lucrtorilor, acionarilor, clienilor i chiar a ntregii societi. Determinarea modelelor i formularea obiectivelor: Dup concretizarea obiectivelor, ierarhizarea i clasificarea lor, se vor determina (elabora) modele adecvate evalurii rezultatelor. Modelele folosite sunt n general de 3 tipuri: istorice, bazate pe realizrile anterioare comparative previzionale

20. Modaliti de mbuntire a performantei organizaionale Studii efectuate n Europa i SUA, au relevat faptul c firmele de succes au folosit mai multe modaliti pentru a mbunti eficiena organizaional. Cele mai importante sunt: schimbarea organizaional; programele MPO. Managementul prin obiective este folosit n mod frecvent, el presupune determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, precum i standardele de performan pentru variatele activiti; programele MPE, au la baz managementul prin excepii, care presupune un sistem informaional adecvat acestei metode, astfel nct managerii s primeasc numai informaii relevante privind activitile din subordinea lor n vederea identificrii situaiilor care reclam intervenia lor;

sisteme engineering, se aplic n activitatea de proiectare, programare i control. Multe firme doresc s-i asigure consultana i asistena unor specialiti care s le asigure succesul; managementul investiional, dezvoltarea i utilizarea unor metode performante n realizarea procesului de producie i distribuie care necesit investiii importante, iar cheltuielile trebuie recuperate rapid; utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea computerului de ctre manageri n activitile curente d posibilitatea ca acetia s dispun de timp mai mult pentru elaborarea i adaptarea deciziilor utilizarea metodelor analitice, pentru ntocmirea programelor i planificrii i pentru analiza diferitelor alternative posibile; programe de stimulare a personalului. Motivarea angajailor i a managerilor se face prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de ctiguri suplimentare, bine cunoscute. politici de personal, respectiv politici eficiente de selecionare a personalului pentru managementul de nivel mediu i superior, bazate pe metode de evaluare corect a calitii personalului.

21. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale presupune: cultur organizaional proprie; obiective comune, la realizarea crora s participe toi angajaii; angajamentul efectiv al managerilor executivi; pregtirea i educarea personalului.

Gsirea unui echilibru ntre structurile organizatorice i strategiile firmei este ngreunat de multe dificulti teoretice i practice care se refer la obinerea unor informaii de calitate n mod operativ i la viteza de prelucrare a acestora precum i la timpul afectat lurii deciziilor. O structur organizatoric adecvat trebuie s fie flexibil n raport cu schimbrile n strategiile firmei, avnd n vedere faptul c mai multe firme urmresc simultan mai multe obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiai problem dar n situaii diferite. Structura organizaional trebuie s asigure folosirea eficient a resurselor umane, care prezint grade de segmentare destul de diversificate, avnd n vedere multitudinea obiectivelor firmei, ea trebuie s fie relevant pentru mediul n care acioneaz. 22. Factorii care determina eficacitatea si eficienta unei organizaii Muli factori pot influena eficiena i eficacitatea unei organizaii, dintre acetia cei mai importani pot fi considerai urmtorii: Caracteristicile organizaionale; Structura i tehnologia reprezint componentele caracteristicilor organizaionale ale firmei. Caracteristicile mediului n care i desfoar activitatea; Eficiena i eficacitatea unei organizaii este influenat de factorii interni i externi. Calitatea personalului angajat;

Politicile i practicile manageriale.

23. Variabilele structurale care determin caracteristicile organizaionale Exemple de variabile structurale sunt: Descentralizarea Specializarea Formalizarea Controlul Mrimea organizaiei etc.

24. Rolul climatului organizaional in firma Factorii interni, sunt de obicei controlai de executivul firmei i sunt cunoscui ca i climat organizaional i apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este greu de perceput dac aceast idee de climat organizaional implic atributele organizaionale sau ale individului, ceea ce face ca definirea lui s fie foarte ambigu. Dac se refer la organizaie, atunci parametrii climatului organizaional trebuie evaluai n termeni de acuratee sau percepie, iar dac se refer la individ, atunci el va cuprinde evaluri privind: satisfacia n munc, loialitatea i atitudinea angajailor, performan, implicare n munc etc. 25. Pentru mbuntirea eficienei organizaionale managementul firmei poate aciona asupra urmtorilor factori Pentru mbuntirea eficienei organizaionale managementul firmei poate aciona asupra urmtorilor factori: rolul obiectivelor strategice; achiziionarea i utilizarea resurselor; performanele mediului; procesul de comunicaii; leadership-ul i adoptarea deciziilor; flexibilitatea organizaional i inovarea. 26. Funciunea de producie: definire, coninut Funciunea de producie, reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul firmei. Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde urmtoarele activiti: fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea materiilor prime n produse i servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii firmei;

controlul tehnic de calitate, al materiilor prime, semifabricatelor pe faze ale procesului de producie, precum i al produselor finite; ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor, n vederea meninerii acestora n stare de funcionare; producia i serviciile auxiliare, care creeaz condiiile pentru buna desfurare a proceselor de baz din cadrul firmei;

27. Managementul produciei: definire, coninut IDK 28. Atribuiile care revin controlului calitii IDK 29. Producia auxiliar i de servire: definire, coninut IDK 30. Excelena n prelucrare, pentru a obine avantaj competitiv, cuprinde IDK 31. Principiile JIT - cerine cheie ale pieei JIT Just In Time Putem afirma c o parte mai mic sau mai mare a principiilor JIT se regsete n modul de organizare al oricrei firme, indiferent de domeniul de activitate pentru c ele rspund unor cerine cheie ale oricrei piee: adaptabilitate la cerinele specifice clienilor onorare prompt a cererii grad maxim de flexibilitate

32. Premisele care stau la baza respectrii principiului JIT de stocuri zero ntre premisele care trebuie create pentru a respecta acest principiu enumerm: Eliminarea aleatoriului i a incertitudinilor Crearea unei baze solide i stabile de furnizori Proiectarea corespunztoare a tuturor activitilor, n concordan cu procesul de producie ntreinerea preventiv a echipamentelor pentru a evita orice cdere accidental Asigurarea calitii la orice loc de munc Trecerea spre loturi de fabricaie ct de mici ideal egale cu unitatea Atenia permanent spre pia i cererea ei

33. Coninutul sistemului JIT Coninutul sistemului JIT: fiecare loc de munc din cadrul firmei trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor, la momentul n care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu fie inutil n cadrul organizaiei. 34. Realizarea de stocuri zero presupune Stocuri zero este unul dintre principiile cel mai strns legate de procesul de producie pentru c vizeaz n mod direct conductorii direci ai produciei, faa de cele de dinainte care presupuneau angajarea prioritar a managementului de vrf. 35. Avantajele sistemului JIT Avantaje: maximizarea gradului de utilizare a capacitatii nivelul stocurilor tinde spre zero lotul utilizat in productie este minim, tinde spre o unitate baza de date simpla investitii reduse dpdv financiar rezultate favorabile pe termen lung

36. Sistemul ERP caracteristici, coninut ERP Enterprise Resource Planning Caracteristici: baza de date unica a prezenta informatii in mod standardizat contine toate laturile de activitate ale unei organizatii

Continut: Planificarea produciei Managementul aprovizionrii Managementul stocurilor Managementul relaiilor cu furnizorii Managementul relaiilor cu clienii Urmrirea execuiei programelor de fabricaie Managementul resurselor umane Managementul financiar

37. Avantajele i dezavantajele sistemelor ERP

Avantaje: 1. existena bazei de date unice, bazate pe un flux informaional actualizat continuu, care este accesibil diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziia lor geografic determin un proces de comunicare eficient, transparent i n cel mai scurt timp posibil 2. standardizare i acuratee a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei 3. aplicaiile informatice au la baz cele mai bune practici ale ramurii respective 4. obiectivele specifice fiecrei funciuni sunt abordate unitar prin includerea lor n sistemul integrat de la nivelul firmei 5. optimizarea proceselor din cadrul firmei i creterea capacitii de a furniza informaii sigure, n timp real ceea ce duce la o planificare realist i obiectiv a obiectivelor viitoare 6. o mai bun capacitate de adaptare la cerinele clienilor prin dezvoltarea i actualizarea continu a modulului cu clienii precum i accesibilitatea datelor din acest modul ctre alte departamente interesate 7. posibilitatea de a interveni n orice moment i mai mult, aceast intervenie este cunoscut n acelai moment de toi utilizatorii 8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinele fiecrei firme prin oferirea unor pachete specifice diferitelor cerine 9. se creeaz premisele pentru o afacere electronic a firmei Dezavantaje: 1. baza de date unic este complex, ceea ce poate determina disconfort din partea unor salariai n gsirea diferitelor informaii necesare 2. necesitatea de a pregti personalul nainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care de regul se fac de cel care vinde ERP-ul i care sunt destul de costisitoare. n plus, situaiile concrete pot fi diferite de cele ntlnite anterior i persoana trebuie s aib anumite competene n a rezolva o anume problem 3. standardizarea poate deveni un minus atunci cnd anumite aspecte nu se pot include n acele fiiere care nu pot fi modificate i deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme care stau n spatele unor date sau informaii 4. dificulti de utilizare a diferitelor informaii atunci cnd upgradarea nu este realizat

5. costurile de implementare sunt mari i fac practic, imposibil, achiziionarea tuturor modulelor componente ceea ce determin performane mai slabe fa de alte firme care utilizeaz toate modulele componente 38. Problemele care apar n mod obinuit n timpul implementrii schimbrilor i modalitile prin care pot fi evitate Probleme care apar, n mod obinuit, n timpul implementrii schimbrilor: procesul de implementare dureaz mai mult dect se anticipase; apar o serie de probleme importante, care nu au fost anticipate; coordonarea procesului de ctre o echipa managerial, poate s nu fie suficient de eficace; apariia simultan a unor probleme care trebuie rezolvate urgent, poate minimaliza eficacitatea procesului de implementare; componentele i abilitile unor angajai, implicai n procesul de implementare a schimbrii, nu se ridica la nivelul de exigen impus de rezolvarea problemelor ce apar n cadrul acestui proces; instruirea i informarea pot fi inadecvate; apariia unor factori necontrolabili ce provin din mediul exterior (exemplu: presiunile concureniale; schimbri n politica guvernamental etc.);

Modalitile prin care pot fi evitate aceste probleme sunt: alegerea i adoptarea unei strategii adecvate; realizarea unei comunicri eficiente n legtur cu strategia schimbrii; asigurarea angajrii i implicrii personalului; alocarea de resurse suficiente: financiare, umane, tehnice i de timp; pregtirea unui program detaliat pentru implementarea schimbrii.

39. Valorile culturale specifice ale unei organizaii Valorile culturale specifice ale unei organizaii trebuie s cuprind: misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie performant, calitate superioar, leader n domeniu etc.); autoritatea i vechimea n munc; politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de motivare a angajailor etc.); criterii de selecie pentru posturile manageriale (competena profesional, caliti de leader, criterii politice, etnice, influena relaiilor neoficiale etc.); organizarea muncii i disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea schimbrii rolurilor n munc, forme de organizare a muncii etc.); stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate n adaptarea stilului etc.): procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul etc.); modul n care circul informaiile i gradul de accesibilitate al acestora;

modul de organizare a fluxurilor de comunicaii (gradul de flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie, modul de organizare a edinelor); modul de abordare i rezolvare a conflictelor (preferine pentru modul de abordare oficial sau neoficial); modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora (oficial sau neoficial, confidenial sau public etc.); identificare cu obiectivele i politicile organizaiei (loialitate, spirit de echip etc.).

40. Factorii externi care determin schimbarea Factorii externi care determin schimbarea: Factori sociologici Factori tehnologici Factori economici Factori politici Factori de piata

41. Factorii interni care determin schimbarea Factorii interni favorabili schimbrii sunt: nevoia de a crete performanele organizaionale (productivitatea, calitatea); nevoia de a mbunti nivelul serviciului ctre consumator; promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului; mbuntirea poziiei pe pia.

42. Abordarea schimbrii la nivelul managementului firmei avantaje Abordarea schimbarii la nivelul managementului organizaiei Avantaje: asigur adaptarea unor soluii care s fie relevante pentru specificul organizaiei bun planificare adecvat pentru schimbri radicale pe termen scurt

43. Abordarea schimbrii la nivelul angajailor avantaje Abordarea schimbrii la nivelul angajailor Avantaje: stimuleaz implicarea angajailor n procesele de schimbare adecvat pe durat mai mare pentru schimbrile care afecteaz semnificativ viata angajailor

44. Implicarea angajailor n schimbare, factori de care depinde Introducerea schimbrilor, prin participarea tuturor angajailor, favoriznd n acest mod folosirea unor mecanisme generatoare de idei. n acest sistem de abordare, angajaii sunt investii cu autoritatea i puterea de a adopta decizii, ea se realizeaz aproape n toate cazurile n echip. Acest mod de abordare este recomandat atunci cnd mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt suficient de clare, iar cei afectai direct trebuie s participe la gsirea unor soluii poteniale, care i pot afecta uneori inegal, ceea ce determin necesitatea unor soluii poteniale diverse. 45. Dezavantajele abordrii schimbrii, la nivelul managementului organizaiei depinde de calitatea i abilitatea managerilor are un grad mai mare de subiectivitate nu are suport suficient n motivarea i stimularea personalului

46. Dezavantajele abordrii schimbrii la nivelul angajailor poate provoca activiti i aciuni subiective, neprogramabile poate fi difuz i lipsit de orientare sau de prioriti dureaz mult timp adoptarea deciziilor i implementarea ei dependent de structura i cultura organizaiei

47. Avantajele si dezavantajele apelrii la servicii de consultan n abordarea schimbrii Avantaje: folosete cele mai bune practici i metode abordare obiectiv adecvata pe termen scurt, mediu i lung pentru schimbrile radicale

Dezavantaje: lipsa nelegerii fa de problemele specifice poate oferi soluii mprumutate sau adoptate din alta parte este costisitoare creeaz probleme de implementare

48. Implementarea schimbrii potrivit lui K. Levin etape. Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbrii presupune trei etape eseniale: Dezghearea: Comunicarea programelor (planurilor) de schimbare Implicarea persoanelor afectate de schimbare Acordarea sprijinului necesar

 Acordarea unui rgaz, necesar adaptrii schimbrii Schimbarea: Implementarea schimbrii Asigurarea sprijinului i instruirii Monitorizarea i controlul schimbrii Renghearea: Atragerea oamenilor pentru a se implica i sprijini noua situaie 49. Etapa Dezghearea n implementarea schimbrilor potrivit lui K. Levin n prima etap, Dezghearea, este important ca toi cei implicai n procesul schimbrii sau afectai de aceasta s fie adui la o stare de spirit favorabil care s nfrng interesul personal ngust, nelegerea greit, lipsa de ncredere, tolerana sczuta la schimbare etc. 50. Etapa Schimbarea n implementarea schimbrilor potrivit lui K. Levin La o extrem sunt schimbrile rapide, riguros planificate care necesit prea puin implicare din partea altora i n care opoziia este uor eliminat. Cealalt extremitate, plaseaz schimbrile mai puin riguros planificate, care necesit mai mult implicare i n care opoziia nu poate fi eliminat, eventual poate fi diminuat. Pozitia schimbrii pe aceast ax, este determinat de urmtorii factori: intensitatea i natura rezistenei anticipate (de exemplu: o opoziie puternic plaseaz schimbarea n zona lent a axei); puterea pe care o dein cei ce doresc s impun schimbarea (exemplu: puterea mare plaseaz schimbarea ctre extremitatea rapid a axei, dac puterea este redus, schimbrile vor fi lente); necesitatea de a deine informaii i de a asigura implicarea celorlali (cu ct nevoia de informaii i gradul de participare este mai mare, cu att schimbrile vor fi mai lente); riscurile renunrii la schimbare (dac ritmul schimbrilor poate influena decisiv performana organizaiei, schimbarea se va face ct mai rapid). 51. Schimbarea organizaional Schimbarea organizaional se poate referi la: schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de proprietate, fuzionri, asocieri sau aliane; schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori; pieele etc.; schimbri n tehnologiile utilizate; schimbri ale structurilor organizaionale i n cultura organizaional (roluri, tradiii, relaii neoficiale, stil de management); schimbri n modul de implicare i n atitudinile angajailor; schimbri ale performanei organizaionale (economice, sociale) i ale imaginii organizaiei n mediul de afaceri.

52. Schimbarea oamenilor are loc la urmtoarele niveluri Schimbarea n rndul oamenilor are loc la mai multe nivele: la nivelul cunotinelor (informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei); la nivelul atitudinilor (acceptarea necesitii de schimbare att din punct de vedere raional ct i din punct de vedere al sentimentelor); la nivel de comportament (acionnd n sprijinul schimbrii efective). Relaia dintre schimbarea n rndul oamenilor i schimbarea organizaional se realizeaz la patru nivele: schimbri de cunotine; schimbri de atitudine; schimbri de comportament individual; schimbri de comportament organizaional sau de grup.

53. Garvin definete calitatea (abordri) David Garwin a definit calitatea n diferite abordri: transcendent - determin dificulti n operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. bazat pe produs - vd calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. bazat pe utilizator sau consumator - pornesc de la ideea c, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cel mai bine preferinelor unui individ (calitatea perceput) sunt de cea mai bun calitate. bazat pe producie i bazat pe valoare - se bazeaz n primul rnd pe inginerie i pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele.

54. Tendinele majore n acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale, are la baz o serie de tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi: creterea competiiei pe plan naional i internaional; orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major; creterea exigenei consumatorilor la bunurile i serviciile cumprate.

55. Aspecte care stau la baza adoptrii teoriei Managementului calitii totale Aspecte: calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia;

calitatea reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei realizarea unor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele consumatorilor (factor extern) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factor intern); metodele i instrumentele de mbuntire a calitii trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou, ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; mbuntirea semnificativ a calitii trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti.

56. Aplicarea teoriei managementului calitii totale se bazeaz pe Aplicarea teoriei managementului calitii totale, se bazeaz pe: Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii, ca obiectiv strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Managementul calitii totale consider c orice produs, serviciu sau proces poate fi mbuntit, iar firma poate avea succes numai dac caut i exploateaz n mod contient toate posibilitile de mbuntire a calitii la toate nivelele n vederea satisfacerii consumatorilor. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei, este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea, aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe specialiti. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Orientarea ctre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie pentru satisfacerea exigenelor consumatorilor.

57. Relaia calitate-cot de pia, profitabilitate, performan Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii Concluzii: Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia;

O calitate superioar nseamn o cot de pia mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate; Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar; Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate, i alte atribute ale calitii; Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i cretere economic.

Pe msur ce calitatea se mbuntete, se obine reducerea costurilor, o cretere a cotei de pia i a profitabilitii, ceea ce ofer surse pentru investiii viitoare n mbuntirea calitii.

58. Efectele calitii superioare O calitate superioar are ca efect: creterea loialitii consumatorului fa de produs; creterea cotei de pia; reducerea reclamaiilor i a cererilor de service n garanie; obinerea de preuri mai mari pe pia; productivitate i profitabilitate mai mare.

59. Caracteristicile unei conduceri excelente; leadership-ului ca i component a managementului calitii Caracteristicile unei conduceri excelente: vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelelor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii i furnizorii; caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei; obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi; impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii; mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite; organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii interni i externi. Echipe de realizare a mbuntirilor interdepartamentale.

60. Elementele sistemului managementului calitii totale Elementele esentiale ale sistemului de management al calitatii, respectiv factorii necesari construirii unui sistem de management al calitatii certificabil, sunt: angajarea totala (hotarrea ferma) si coordonarea nemijlocita din partea conducerii organizatiei; buna comunicare n organizatie; alocarea corecta a resurselor;

instruirea corespunzatoare a personalului organizatiei; implicarea constienta si continua a ntregului personal; aportul calificat al unor specialisti n probleme de managementul calitatii; stabilitate manageriala si organizationala a organizatiei; monitorizarea programului de implementare a sistemului calitatii.

61. Conceptul de strategie Strategia firmei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele i capacitile actuale ale firmei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut. Considerm c strategia poate fi definit ca fiind ansamblul deciziilor care vizeaz determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al resurselor, care afecteaz n mod semnificativ poziia firmei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite. Strategia trebuie s stabileasc motivele pentru care clienii cumpr produsele sau serviciile firmei: produse de nalt calitate, produs unic, asocierea unei game largi de servicii produselor fabricate, standarde de performan nalte privind nivelul serviciului ctre clieni, preuri sczute, imagine bun a firmei etc. Strategia va urmri pstrarea clienilor actuali i atragerea n viitor ntr-o anumit msur a clienilor poteniali. 62. Strategii organizaionale, strategii de afaceri, strategii funcionale, strategii de redresare, strategii de consolidare, strategii de dezvoltare, strategii de restructurare Strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt al organizaiei. n aceast categorie se cuprind: strategii de cretere, strategii de stabilitate, strategii de descretere, strategii de fuzionare. Strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte. Strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse, ele deriv din strategiile organizaionale. De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de cooperare, strategia de acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s susin strategiile organizaionale. Strategii de redresare: se adreseaz firmelor care sunt n situaie economic dificil, unele chiar n prag de faliment. Aceasta vizeaz mbuntirea performanelor economico-financiare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. Strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economico-financiare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea competitivitii pe pia. Strategii de dezvoltare: se bazeaz pe realizarea unor performane economico-financiare superioare prin creterea volumului de activitate i mbuntirea gradului de acoperire a pieei. Aceast strategie presupune un program de investiii important.

Strategii de restructurare: vizeaz reorientarea sau redimensionarea activitii firmei n vederea rentabilizrii sale. Aceasta implic schimbri att n ceea ce privete structurile organizaionale i a metodelor de management, ct i schimbri n activitatea de producie, cum ar fi: renunarea la anumite produse, reprofilarea pe alte produse, modernizri ale echipamentelor de producie, retehnologizri. 63. Opiuni strategice in cadrul firmelor productoare de bunuri si servicii: integrare verticala, cooperare, specializare, concentrare, diversificare, inovare, fuziuni si achiziii, descretere, retehnologizare Strategia de integrare vertical: se refer la extinderea activitilor unei firme n domeniul de activitate al furnizorilor (n amonte) sau al clienilor (n aval), rezultnd astfel mrirea fluxului prelucrrilor tehnologice i asigurarea unui control eficient asupra mai multor secvene din fluxul prelucrrii produselor i chiar al distribuiei. Strategia de cooperare: const n stabilirea unor legturi cu furnizorii n domeniul produciei pentru obinerea unor piese i subansamble de calitate superioare. Strategia de specializare: se refer la restrngerea activitilor firmei, prin restrngerea gamei de produse fabricate, sau procese tehnologice, astfel nct s se asigure creterea productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor i reducerea costurilor, cu efecte importante n creterea competitivitii i profitabilitii firmei. Strategia concentrrii: se refer la extinderea semnificativ a volumului de activitate al firmei, n condiiile pstrrii domeniului de afaceri curente. Strategia diversificrii: se refer la promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz de afacerile curente ale firmei, prin lrgirea gamei de produse fabricate sau de servicii. Este inversul opiunii strategice de specializare i presupune competene tehnologice i manageriale ridicate i un potenial uman adecvat. Diversificarea poate fi: concentric prin conglomerare

Strategia de inovare: se bazeaz pe introducerea rapid a progresului tehnico-tiinific, att n domeniul asimilrii i lansrii pe pia a produselor / serviciilor noi ct i n domeniul tehnologic i organizatoric al firmei. Strategia de fuziuni i achiziii: n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm, ca urmare a tendinei de asociere a firmelor, cu scopul da a-i mbunti performanele tehnico-organizatorice i financiare sau pentru ameliorarea concurenei, sau chiar pentru a evita falimentul. Dac inem seama de obiectul de activitate al firmelor care particip la fuziune distingem: fuziune pe orizontal fuziune pe vertical

fuziune complementar

Strategia de descretere: se refer la reducerea volumului de activitate al firmei pentru a asigura supravieuirea sigur pe pia. Aceast tendin este caracteristic perioadelor de recesiune economic. Strategia de retehnologizare: nseamn nlocuirea utilajelor i echipamentelor de producie uzate moral, necompetitive, cu echipamente i utilaje performante din punct de vedere tehnico-constructiv i economic. 64. Rolul logisticii in cadrul firmei Rolul logisticii n cadrul firmei poate fi sintetizat astfel: Logistica adaug utilitate de timp i spaiu - Produsele fabricate au o anumit utilitate sau valoare, deoarece un produs asamblat este mai valoros dect componentele sale neasamblate sau dect materiile prime. Logistica urmrete realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor ctre clieni - Grosvener Plowman s-a referit la cele 5 potriviri ale unui sistem logistic: produsul potrivit, n locul i la timpul potrivit, n cantiti i cost potrivit. Activitatea logistic are scopul de a oferi consumatorilor produsele la termene ct mai scurte i la costuri sczute, mbuntind nivelul serviciului ctre consumator. 65. Activitile managementului logistic Potrivit definiiilor date domeniul logisticii cuprinde urmtoarele activiti: serviciul ctre clieni; procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare; distribuia comunicaiilor; gestiunea stocurilor; prognoza cererii; transferul; depozitarea i stocarea; selecia amplasrii fabricilor i depozitelor; manipularea; achiziionarea; executarea serviciilor post-vnzare; ambalarea; valorificarea i eliminarea rebuturilor; returnarea bunurilor.

66. Lanul valoric (M. Porter), concept Lanul valoric se compune din totalitatea activitilor ntreprinse de firm pentru proiectarea, producerea, vnzarea, livrarea i susinerea produselor i serviciilor realizate.

Fiecare activitate utilizeaz i creeaz informaii i adaug valoare, fapt ce constituie baza avantajului competitiv. Lanul valoric se compune din activiti primare i activiti de sprijin - Activitile primare sunt acele activiti care nseamn crearea fizic a produselor / serviciilor, vnzarea i transferul fizic la cumprtori, precum i asistena post-vnzare. Activitile de sprijin ajut activitile primare i se ajut reciproc, prin furnizarea materiilor prime, a tehnologiei, a resurselor umane i asigurarea a diverse funcii la nivel de firm (managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei, aprovizionarea). 67. Activitile primare in lanul valoric Activitile primare sunt: Logistica intrrilor. Operaiuni de exploatare. Logistica ieirilor. Marketing i vnzri. Service.

68. Activitile de sprijin in lanul valoric Activitatile de sprijin: managementul resurselor umane dezvoltarea tehnologiei aprovizionarea

69. Logistica intrrilor, logistica ieirilor Logistica intrrilor. Activiti asociate cu recepionarea, depozitarea i distribuirea elementelor care intr n crearea produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, gestiunea inventarului, programarea n timp a vehiculelor i returnrile ctre furnizori.

Logistica ieirilor. Activiti asociate cu preluarea, depozitarea i distribuirea fizic a produsului ctre cumprtori, cum ar fi depozitarea produselor finite, manipularea materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor i programarea operaiunilor.